НАБОР И ОТБОР СЕСТРИНСКОГО ПЕРСОНАЛА В МЕДИЦИНСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ М.В. Л

НАБОР И ОТБОР СЕСТРИНСКОГО ПЕРСОНАЛА
В МЕДИЦИНСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
М.В. Логинова, Н.Г. Косцова
Первый МГМУ им. И.М. Сеченова
Москва, Россия
ENROLMENT AND SELECTION OF NURSING STAFF
IN THE MEDICAL ORGANIZATIONS
M. V. Loginova, N. G. Kostsova
I.M. Sechenov First Moscow State Medical University
Moscow, Russia
Реферат
В нашей стране на протяжении долгих лет при наборе на должность
профессионализм и компетентность были на втором плане, дефицит среднего
медицинского персонала позволял проводить набор без особых соответствующих квалификационных требований.
В настоящее время важнейшую роль в эффективном развитии системы
здравоохранения играет профессиональный уровень подготовки среднего медицинского персонала. Между тем отмечается тенденции к текучести кадров
и уходу опытных специалистов из сферы здравоохранения в другие отрасли.
Проблема дефицита медицинских кадров все более становится проблемой государственной. И причина не только в неблагополучной демографической ситуации, виной тому низкий социальный статус медицинских профессий в обществе, неадекватная система оплаты труда, отсутствие мотивации к профессиональному совершенствованию, самообразованию, качественному и высококвалифицированному труду. Тяжелые условия труда и множество факторов
профессионального стресса приводят к динамическому развитию синдрома
эмоционального выгорания, что самым неблагополучным образом сказывается
на качестве медицинской помощи, здоровье медработников, способствует
оттоку квалифицированных кадров.
Введение
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики
большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.
При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных
развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных
критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в персонале, вы-
2
движение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности
кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет
важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление
трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Методы
Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких
этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто
нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;
3) определение основных источников поступления кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом
рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность,
т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
При наборе и отборе кадров принято руководствоваться следующими
принципами:
3
 ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не
идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не
удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;
 обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в
ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
 ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Нужно начать с определения критериев выбора и разработки комплекса
требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, организационно - управленческие и др. требования, которые формируются исходя из
должностных обязанностей и описания рабочего места. Процесс отбора кандидатов включает несколько последовательных ступеней:
1.
Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографиче-
ских данных.
2.
Анализ рекомендаций и должностного списка.
3.
Собеседование.
4.
Освидетельствование профессиональной пригодности, включая де-
ловые и личностные качества, оценка результатов тестов профессиональных
знаний и умений, психологическое тестирование.
5.
Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профес-
сиональной пригодности.
6.
Медицинское заключение о состоянии здоровья кандидата.
7.
Принятие решения о найме на работу.
На каждой ступени отбора отсеивается часть кандидатов вследствие
несоответствия определенным требованиям. Использование всех ступеней
обеспечивает минимум ошибок в отборе кандидата на должность.
4
Критерии ограничения (например, для кандидата на получение
должности руководителя сестринских служб):
1.
Высшее сестринское образование.
2.
Стаж работы руководителем сестринских служб не менее 3 лет.
3.
Возраст до 45 лет.
4.
Тип личности, его потенциальные возможности.
5.
Деловые качества.
6.
Профессионализм.
7.
Наличие сертификата, категории, рекомендаций.
Критерии оптимизации.
1.
Мотивация.
2.
Межличностные отношения.
3.
Управленческие способности.
4.
Ответственность.
5.
Знания в области управления и организации сестринской деятель-
ностью.
6.
Местожительство — работа должна находиться недалеко от дома
(т.к. рабочий день ненормированный);
В табл. 1 и 2 представлены планы внешнего и внутреннего набора медицинского персонала.
Таблица 1. План внешнего набора среднего медицинского персонала
№
Мероприятия
п/п
1.
Поиск через средства массовой информации: публикация
объявлений о наборе медицинского персонала в газетах,
журналах, интернете.
2.
Реклама медицинской организации с указанием вакансий
по телевидению.
3.
Участие в ярмарках вакансий.
Объяснение
Выбор из большого числа кандидатов. Требуется
вложение денежных средств, менее затратный по
времени.
Предоставление информации об организации и предложениях работы. Широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Охват
большой аудитории. Требуются большие денежные
затраты.
Привлечение специалистов в медицинскую организацию.
5
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Набор персонала в учебных
заведениях:
а) агитация выпускников колледжей, ВУЗов;
б) заключение договора с колледжами на прохождение
практики в данной медицинской организации;
в) заявки в медицинские
учебные заведения на вакантные должности.
Самопроявившиеся кандидаты.
Привлечение молодых специалистов.
Привлечение медицинских учебных заведений к содействию при трудоустройстве выпускников.
Практически любая организация получает письма,
телефонные звонки и другие обращения от людей,
занятых поиском работы. Не имея потребности в их
труде в настоящий момент, организация не должна
просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их
знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится
недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов
Проводится для приглашения специалистов, имеющих профессиональные навыки и квалификацию.
Проводится для приглашения специалистов, имеющих профессиональные навыки и квалификацию.
Предоставление информации о вакансиях работникам
медицинской организации, привлечение внутренних
кадров.
Сокращение затрат на наем, возможность не привлекать кадры со стороны.
Набор через государственные
и частные службы занятости.
Набор
через
кадровые
агентства.
Объявления о найме на работу
во внутренних средствах информации
Планирование
совмещения
должностей в пределах организации
Ротация кадров
Ротация представляет собой перемещение специалистов из одного отделения в другое в пределах одной
организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и
круга должностных обязанностей; повышение уровня
квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без
повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в
должности и заработной плате.
Объявления о ваканси- Предоставление информации.
ях на сайте МЕДИЦИНСКУЮ
ОРГАНИЗАЦИЮ
Резерв кадров на вы- Появляются шансы для служебного роста, повышаетдвижение
ся степень привязанности к организации. Улучшается
социально психологический климат в коллективе,
способствует укреплению авторитета руководства в
глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции
в другую организацию. Не требует значительных фи-
6
13.
14.
нансовых затрат.
Способом замещения вакант- Преимущество сверхурочной работы состоит в том,
ных мест может являться так- что не возникают затраты на подбор и поиск нового
персонала. Однако сверхурочная работа ограничиваже сверхурочная работа
ется требованиями Трудового кодекса Российской
Федерации.
Выпускники учебных заведе- Появляются шансы для служебного роста, повышаетний и центров, прошедших ся степень привязанности к организации.
подготовку и переподготовку
по направлению предприятия
Таблица 2. Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
Источники
Внутренние
Внешние
Преимущества
Недостатки
Ускорение карьерного роста Ограниченные возможности в подборе
собственных сотрудников
персонала
Возможность
возникновения
конПовышение причастности к фликтных ситуаций между сотрудниорганизации
ками медицинской организации в процессе конкурсного отбора
Возможность возникновения нефорУлучшение
социальномальных отношений - "семейственнопсихологического климата в
сти" при решении деловых вопросов
коллективе
между бывшими коллегами
Снижение производительности труда
Сохранение уровня заработной
работников, не занявших вакантную
платы
должность
Снижение затрат на подбор,
Увеличение затрат на переподготовку
наем, адаптацию и обучение
или повышение квалификации персонаперсонала, а также в связи с
ла при переходе на новую должность
уменьшением текучести кадров
Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работПовышение мотивации труда и
ников при занятии вакантной должноудовлетворенности трудом
сти из-за большого стажа работы в данном учреждении
Более широкие возможности Увеличение затрат на привлечение канвыбора кандидатов
дидатов
Появление с приходом новых
Удлинение процесса адаптации новых
людей новых идей, способсотрудников в связи с недостаточными
ствующих развитию учреждезнаниями о специфике работы учрения, наличие свежего взгляда
ждения у новых сотрудников
на проблемы
Удовлетворение абсолютной
Ухудшение
социальнопотребности в кадрах, как в
психологического климата в организаплане качества, так и в плане
ции
количества
Снижение риска возникнове- Снижение возможностей для профессиния интриг в коллективе, так онального и должностного роста собкак с приходом новых сотруд- ственных сотрудников учреждения
7
ников он становится менее
сплоченным
Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что
новых сотрудников плохо знают в
учреждении
Данные, представленные в таблицах, показывают, что использование
внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных
должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не
способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы
для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.
Результаты
Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой
карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его
переподготовкой и повышением квалификации.
При проведении анализа учитывается соответствие специалиста и предлагаемого места, рассматриваются навыки выполнения не только определенной
деятельности, но и общий потенциал сотрудника. Одного только диплома о медицинском образовании и опыта недостаточно – необходимо оценить, насколько человек соответствует месту, его корпоративную культуру, готовность работы в коллективе, карьерному росту ответственности.
Выводы
Внедрение предложенных методов набора персонала позволит:
1.
более тщательно подбирать квалифицированный персонал;
2.
освоить новые, современные методы отбора и оценки персонала;
3.
глубже выявлять личные и профессиональные качества претенден-
8
тов, их психологические характеристики, что, в конечном итоге, окажет влияние на качественное оказание квалифицированной медицинской помощи.
Сформирует более сплоченный коллектив, что обеспечит более стабильную работу не только отделения, в который подбирается работник, но и учреждения в
целом.
В конце хотелось бы добавить, что ценность медицинских кадров возрастает по мере накопления работниками профессионализма и опыта. Если мы хотим обеспечить качественную медицинскую помощь, необходимо обеспечить
уважительное отношение к сестринскому персоналу и создать для него безопасные условия работы.
Повышенная загруженность, пристальное внимание к акушерской службе
со стороны общественности негативно отражается на повседневной деятельности среднего персонала и еще более обостряет проблему профессионального
выгорания.
К тому же, с учетом возросшей конкуренции со стороны частного сектора
в здравоохранении, медицинские сестры и акушерки зачастую уходят из государственных служб.
Правильный набор, распределение и сохранение кадровых ресурсов имеют решающее значение в достижении целей всей системы здравоохранения.
Список используемых источников
1.
Атаев А.А. Управленческая деятельность: Практика и резервы ор-
ганизации. – М.: Экономика, 1988.
2.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное посо-
бие. – М.: Экономика, 1998.
3.
Борисова Е.М., Логинова П.П., Мдивани М.О. Диагностика управ-
ленческих способностей // Вопр. психологии. – 2002. – №2.
4.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: 2000.
5.
Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2003.
6.
Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.
9
7.
Лебедев Д.И. Психология и управление. – М.: Экономика, 2003.
8.
Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2001.
9.
Дело, 2001.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: