стратегическая карта корпорации – наш главный

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
КАРТА
КОРПОРАЦИИ –
НАШ ГЛАВНЫЙ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
НАВИГАТОР
Геннадий Озеров – Исполнительный директор,
Руководитель «Офиса стратегического менеджмента»
В преддверии нового года каждый из нас задает себе вопрос, насколько успешным был год уходящий и каким будет
наступающий. Нам важно знать, какие стратегические намерения, приоритеты и целевые ориентиры есть у нашей Корпорации и какой вклад мы должны внести в их достижение.
В 2007 году топ-менеджмент Корпорации затратил массу
усилий на разработку, обсуждение и трансляцию корпоративной стратегии на все организационные уровни. В этой работе были задействованы почти триста менеджеров и
ключевых специалистов, которые на разных этапах подключались к обсуждению, доработке, дальнейшему развертыванию и операционализации стратегии. В итоге мы сформулировали ясные цели, стратегии и систему стратегических индикаторов для пяти
стратегических направлений, восьми видов бизнеса и четырнадцати ключевых функциональных подразделений. В итоге впервые в нашей истории мы входим в новый год с полным пониманием нашей стратегии, взаимно настроенными и согласованными целями и
планами. Мы сделали это сами, всей командой, и каждый из нас стал «совладельцем» стратегии, ответственным за ее трансляцию и реализацию. В этой статье я коротко представлю
наши корпоративные стратегические намерения, приоритеты и темы, стратегическую карту
и ее составляющие – результаты нашей работы в 2007 году. На фотографиях вы увидите,
как проходил процесс работы над корпоративной стратегией.
Ясная и развернутая на всех уровнях корпоративная стратегия –
неоспоримое конкурентное преимущество такой масштабной
организации, как наша Корпорация. Мы одними из первых в России пошли по пути создания стратегически сфокусированной организации. Главным отличительным признаком такой организации является вовлечение всех сотрудников в реализацию стратегии,
их ценностное и духовное единство, основанное на общей миссии,
видении, ценностях и целевых ориентирах.
Сделать стратегию понятной не только менеджменту, но и всем
сотрудникам, нам позволила технология стратегического планирования с использованием принятой в Корпорации модели планирования и развертывания (7М), стратегических карт и сба-
лансированной системы показателей, с которыми вы ознакомились в предыдущих выпусках журнала. Мы постарались вовлечь
в работу над стратегией и ее операционализацией весь ключевой
менеджмент. Для этого мы использовали различные формы работы: стратегические семинары и мастер-классы, совещания
рабочих групп (свыше 30 групп), видеоконференции, индивидуальные встречи, обсуждения на заседаниях Президентского совета
и Правления. В рамках принятой методологии мы дали свободу
творчеству и позволили всем открыто выражать свои идеи. Вместе мы определили корпоративную миссию и видение, установили главные целевые ориентиры. Сопоставив мнения всех участников процесса о том, что нам уже удалось, а над чем еще пред-
стоит работать, мы получили целостное представление о наиболее важных для нас ценностях.
Сегодня все стратегические направления, виды бизнеса и ключевые функциональные подразделения имеют сонастроенные со
стратегическим планом Корпорации стратегические карты, приоритеты, цели и стратегические инициативы. Безусловно, это
один из важных факторов успеха. Важно и то, что посредством стратегических карт и сбалансированной системы показателей мы установили персональную ответственность за реализацию стратегии
и достижение целевых показателей. Именно это придает уверенность в том, что каждый из нас в своей повседневной деятельности будет руководствоваться принятой корпоративной
стратегией и тесно связанными с ней стратегическими планами
своих подразделений. Для того чтобы каждому участнику, вовлеченному в разработку и развертывание стратегии, был ясен процесс, сначала мы представили им сценарии работы и типовые форматы, разработанные в соответствии с моделью духовно-сбалансированного управления. Это позволило нам быстро создать
необходимые стратегические компетенции у широкого круга менеджеров и специалистов и вовлечь их в активную работу. Основным результатом этой работы стали ясные корпоративные
намерения, миссия, видение, ценности, стратегические
приоритеты и ориентиры, корпоративная стратегическая
карта, портфель стратегических инициатив и сбалансированная система стратегических показателей, «оцифровывающих» нашу стратегию.
НАША КОРПОРАТИВНАЯ МИССИЯ
Формулируя нашу миссию, мы внимательно проанализировали и
постарались учесть интересы и ожидания наших главных стейкхолдеров: клиентов, акционеров, стратегических партнеров и инвесторов, бизнес-партнеров, сотрудников, общества
и государства. Корпоративная миссия раскрывает суть нашего
Рис. 1 Корпоративная миссия
бизнеса и вдохновляет нас на ее воплощение. Она является основой для принятия управленческих решений, поскольку дает ответы на главные вопросы о целях и направлении движения, помогает нам расставить приоритеты в работе. Мы пришли к общему
мнению, что должны стать примером эффективности бизнеса на
рынке финансовых услуг. Это обязывает нас пересмотреть свое
отношение к организации и эффективности наших процессов и технологий, обеспечить их высокую инновационность и надежность,
добиться качества продуктов, услуг и всей нашей работы, опережающего ожидания наших клиентов.
Миссии всех видов бизнеса и ключевых подразделений созвучны и сонастроены с корпоративной миссией. Это гарантирует нам,
что при реализации стратегий возникнет синергетический эффект.
НАШЕ КОРПОРАТИВНОЕ ВИДЕНИЕ
Главная стратегическая цель ФК сформулирована в корпоративном видении. Видение – это тот вектор развития, которого мы будем придерживаться ближайшие годы. С каждым годом мы все активнее участвуем в социальных программах федерального уровня. Это справедливо возводит нас в ранг социальноответственной компании. Мы понимаем, что для того, чтобы
сделать наше видение реальностью, мы должны провести реинжиниринг ключевых корпоративных процессов, обеспечить их соответствие лучшим мировым практикам, ясно сформулировать обещания нашего бренда и настроить на него наши ключевые компетенции, технологии и отношение к работе. Для того
чтобы соответствовать статусу «Корпорация федерального
масштаба», нам необходимо сделать свою региональную сеть одной из самых развитых и эффективных в России. Реализация стратегий наших видов бизнеса, прежде всего в регионах, позволит нам
заслуженно называться лидером финансового рынка. Мы уверены, что наша главная цель достижима. Используя концепцию
BSC, мы разработали модель реализации нашего видения, которая ясно показывает нам путь к его достижению и выделяет четыре стратегических приоритета: достижение операционного
совершенства, распространение бизнес-возможностей,
обеспечение устойчивости и высокой репутации, конкурентоспособность и финансовая результативность.
Рис. 2 Корпоративное видение и модель ее реализации
Каждое слово в формулировках миссии и видения несет больтуры, ориентир для каждого сотрудника. Работая над корпорашую смысловую нагрузку, и важно, чтобы каждый менеджер и
тивной стратегией и ее развертыванием, мы постоянно сверяли
рядовой сотрудник осмыслили их и приня ли как главные орис ним наши решени я. Нашими корпоративными ценностями
ентиры в своей работе. Поскольку мисс ия и видение разявляются: результативность, деловая репутация, доработаны при непосредственном участии наших сотрудверие рынка, социальная ответственность и партников, мы не сомневаемся в том, что кажд ый из них вненерство, инновационность, единая корпоративная
сет свой вклад в их воплощение. Президент
культура, персонал, корпоративное единство.
Корпорат ивные ценности наряду с четко сформулиКорпорации Николай Александрович Цветков на
стратегическом семинаре сказал: «Нашимиссия
рованны ми морально-этическими нормами, можно
и видение – это то, для чего мы существусравн ить с фундаментом, на котором строятся
наш и внутренние и деловые принципы. Наши
ем и куда стремимся. В них очень мко
е
сформулированы наша судьба и наш пу ть.
этические нормы не только соответствуют
И это не просто высокие слова. За
бщечеловеческим
ценностям, но и созо
ними – глубокое понимание бизнеса,
дают привлекательный нравственный обнашего настоящего и будущего, пролик сотрудника Корпорации. Наши внуРис. 3 Модель корпоративного кредо
фессиональной и социальной ответтрикорпоративные и деловые принциственности перед клиентами, общепы – это командность, качество,
ством, государством и нашими сотрудниками. Наша стра- результативность, эффективность, сфокусированность
тегия построена на их основе, и мы должны будем сверять на стратегию, организационая зрелость, ответственс ними все, что мы планируем делать ежедневно».
ность и пунктуальность, клиентоориентированность и соответствие обещаниям бренда, соблюдение законов и треНАШЕ КОРПОРАТИВНОЕ КРЕДО
бований регуляторов, партнерство. Их безусловное соблюдение обязательно для каждого сотрудника.
Корпоративное кредо – это система ценностей, морально-этических норм, внутренних и деловых принципов, которыми мы руСТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА КОРПОРАЦИИ
ководствуемся в своей повседневной деятельности. Наше корпоративное кредо родилось в процессе продолжительных творСоздавая стратегическую карту, мы много спорили. В итоге были
ческих дискуссий, оно выполняет функцию внутреннего
определены наиболее значимые стратегические приоритеты,
организующего начала, которое мы создали и приняли сами. Кретемы и факторы. Посредством причинно-следственных связей
до – это основа нашей философии, деловой и внутренней кульмы показали на карте основную логику нашей стратегии. На
Рис. 4 Стратегическая карта Корпорации
стратегическом семинаре в марте 2007 года мы поняли, насколько важно вовлекать в работу над стратегией весь ключевой менеджмент и иметь для этого понятные всем подходы и алгоритмы работы. Корпоративная стратегическая карта стала нашим главным стратегическим навигатором,
наглядно
разъясняющим, как мы планируем достигать корпоративного видения и главных целей в рамках принятых стратегических
приоритетов. Карта дает нам полное представление о том, какие факторы обеспечат удовлетворение интересов акционеров
и достижение корпоративных намерений. В перспективе «Финансы» мы определили для себя три стратегические темы:
Рост акционерной стоимости, Рост финансовых и бизнесрезультатов, Рост эффективности и снижение издержек.
В перспективах «Клиенты» и «Процессы» расположили факторы, направленные на достижение поставленных целей в
рамках четырех стратегических приоритетов: операционное совершенство, распространение бизнес-возможностей,
устойчивость и репутация, конкурентоспособность и
финансовая результативность. В перспективе «Потенциал» – факторы, которые обеспечат стратегическую готовность
и соответствие информационного, человеческого и организационного капиталов.
Мы разработали такую стратегическую карту, которая понятна
не только менеджменту, но и рядовому сотруднику. Корпоративная карта стала основой для разработки карт СН, видов бизнеса
и ключевых подразделений.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТЕМА: РОСТ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ
Мы осознаем, что рост капитализации видов бизнеса и стоимости Корпорации – конечная цель нашей стратегии. Мы планируем развивать те виды
бизнеса, которые обеспечивают синергетический эффект и в перспективе способны максимизировать создаваемую стоимость для
акционеров. Для этого мы разумно и взвешенно распределяем экономический капитал (капитал под риском) между всеми видами бизнеса для достижения целевых значений доходности и риска. Наша деловая стратегия заключается в достижении синер-
гии при взаимодействии разных видов бизнеса Корпорации, в захвате заданных долей в рыночных сегментах, в
которых ожидается существенный рост и где Корпорация
обладает долгосрочными и сложно копируемыми конкурентными преимуществами. Нам важно добиться рентабельности видов бизнеса с учетом
риска и построения модели управления
бизнесами на основе экономической добавленной стоимости (EVA). Работая над созданием условий инвестиционной
привлекательности Корпорации, мы планируем решить не только проблему достаточности капитала для роста объемов бизнеса, но и получить доступ к самым современным финансовым технологиям, которыми может обладать потенциальный инвестор.
В целях максимизации стоимости для акционеров нужно обеспечить бизнесы необходимым объемом капитала. Работая над
поиском новых источников акционерного капитала, мы реализуем проектный пул «Инвестор», цель которого – создание инвестиционной привлекательности Корпорации.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТЕМА: РОСТ ДОХОДОВ И МАСШТАБОВ БИЗНЕСА
Наши финансовые и бизнес-результаты зависят от устойчивого роста доходности и объемов операций. Мы планируем достигать целевых показателей по рыночной доле на основе стратегии управления активами, обеспечивая целевой уровень доходности и снижение принимаемых рисков. Мы намерены активно
развивать банковский бизнес, в том числе усиливать позиции розничного банка и лизингового бизнеса. По страховому бизнесу основным приоритетом является повышение эффективности и получение преимущества партнерства в бизнесе страхования жизни. Для достижения устойчивости роста доходной базы нам
также важна диверсификация источников прибыли и рисков, поэтому мы планируем увеличить доли прибыли, формируемые
проектами ГЧП. Наша стратегия управления активами предусматривает развитие опережающими темпами таких направлений
деятельности, как прямые инвестиции, непрофильная недвижимость, ипотека, потребительское кредитование. Стратегия управления активами поддерживается инвестиционной стратегией и
стратегией бизнес-партнерства. Инвестиционная стратегия
предусматривает правильную расстановку инвестиционных приоритетов между видами бизнеса в соответствии с потенциалом ро-
ста их стоимости. Мы планируем инвестировать в развитие бизнесов с высоким потенциалом. Стратегия бизнес-партнерства
направлена на формирование стратегических альянсов в ведущих
мировых финансовых центрах с целью активного привлечения ресурсов с международных финансовых рынков. Мы понимаем, что
клиент является источником стоимости нашего бизнеса,
поэтому удовлетворенность клиента – это залог его лояльности и гарантия стабильности и роста наших доходов
в будущем.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТЕМА: РОСТ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СНИЖЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК
Для достижения нашего видения и соответствия требованиям международных инвесторов мы должны существенно повысить эффективность. Мы понимаем, что на российском
рынке финансовых услуг выиграет тот, кто будет иметь лучшие показатели по эффективности и издержкам. Поэтому мы сконцентрируем свое внимание на внедрении процессного управления и стратегического управления издержками. Принятая экономическая стратегия
предусматривает повышение технологичности, наращивание
эффективности процессов путем снижения их ресурсоемкости; повышение уровня профессионализма, знаний и умений;
стандартизацию и регламентацию процессов, сокращение
удельных издержек. Нашим главным приоритетом в
2008 году будет реализация экономической стратегии, а основным критерием успеха – эффективность ведения биз-
неса и управления издержками при соблюдении баланса заданного уровня качества и операционных рисков.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРИОРИТЕТ: ОПЕРАЦИОННОЕ СОВЕРШЕНСТВО
Мы стремимся привести свою практику управления и ведения бизнеса в соответстви е с лучшими мировыми практиками и требованиями инвесторов. Это подразумева ет наличие стройной системы менеджмента, отлаженного процессного управления и управления инновациями, зрелой системы менеджмента качества. При этом мы делаем упор на качественные факторы повышения
стоимост и Корпорации, такие как управление рисками, понятная и эффективная
с тратегия, прозрачная юридическая структура, эффективное корпоративное управление, процессы и бизнес-системы, информационная открытость и взаимоотношения с инвесторами, квалифицированный менеджмент, а также наличие бизнес-партнерств.
На развитие этих ключевых факторов успеха направлены наши экономическа я и функциональная стратегии. В рамках этих стратегий будут внедрены
инновац ии: продуктовые, процессные и информационно-технологические.
Страте гия корпоративного управления заключается в создании эффективной
системы менеджмента с четким разделением ответственности и полномочий между центр ами принятия решений. Внедрение системы менеджмента качества,
процесс ного управления и создание бизнес-партнерств – вот шаги, которые
помогут нам добиться операционного совершенства.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРИОРИТЕТ: ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ
БИЗНЕС-ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Говоря о распространении бизнес-возможностей, мы имеем в виду оптимальный
масштаб и распределенность региональной сети, основанной на единых форматах офисов продаж, постоянно совершенствующиеся процессы взаимодействия бизнесов в сети, развитие партнерских, агентских и электронных каналов прод аж, а главное – быстроту приобретения и доступность продуктов
во всех точка х продаж. Расширение масштаба бизнеса и укрепление региональной
сети являетс я одним из стратегических приоритетов Корпорации на ближайшие
годы. Перед СН «Региональный бизнес» поставлена амбициозная задача
вдвое увелич ить число офисов продаж на территории России. У нас три базовых формата офисов продаж, которые позволят предложить клиентам индивидуальный на бор продуктов с учетом их потребностей: центр финансовых решений, фин ансовый супермаркет, финансовый магазин. Четыре маркетинговых ф ормата офисов продаж ориентированы на продвижение
продуктов-л окомотивов. Это центр ипотечного кредитования, центр
развития малого бизнеса, мини-офис, офис самообслуживания.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРИОРИТЕТ: УСТОЙЧИВОСТЬ И РЕПУТАЦИЯ
Мы позиционируем себя на рынке как клиентоориентированная, социально-ответственная и надежная организация, предоставляющая
выгодные и качественные услуги клиентам. Социальная ответственность Корпорации является одним из основных условий долгосрочной стабильности наших высоких результатов. Мы стремимся
стать надежным партнером государства в решении задач оздоровления российской экономики и повышения благосостояния общества. Мы создаем репутацию надежного финансового партнера, ведя
честный бизнес и выстраивая партнерские (неагрессивные) отношения с клиентами и контрагентами. Н аши
усилия направлены на построение дружелюбного и сил ьного бренда. На нашу устойчивость прямое влияние оказыва ет то, как мы
управляем финансами и рисками. Поэтому мы работ аем над формированием системы стратегического и оператив ного финансово-экономического планирования, управленчес кого учета,
отчетности и анализа в соответствии с лучшими практиками
(МСФО). Чтобы наиболее продуктивно использовать по являющиеся
на рынке возможности и точнее оценивать возможн ые риски, мы
внедряем самые современные методы финансово- экономического анализа и прогнозирования, включая техноло гии имитационного моделирования и сценарного планирова ния. Укрепление репутации Корпорации – одна из наших осн овных задач.
Мы стремимся сделать репутацию реальным активом, п риносящим
дополнительную стоимость и более устойчивым, чем им ущество. Репутацию надежного финансового партнера нам создает честное ведение бизнеса и партнерские отношения с клиента ми и контрагентами.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРИОРИТЕТ: КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
И ФИНАНСОВАЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Мы заботимся о своих клиентах и предоставляем им дифференцированные и качественные
услуги с учетом их индивидуальных потребностей и возможностей. На ши клиенты получают комплексные финансовые решения на базе продуктов-локом отивов. Наши отношения с клиентами базируются на открытом и честном обмене инфо рмацией и стремлении к обеспечению взаимной выгоды. Мы делаем то, что обещаем, и н икогда не обещаем
того, чего не можем сделать, обеспечивая лояльность клиентов бре нду «УРАЛСИБ».
В массовом обслуживании клиентов мы реализуем стратегию адекватного качества при минимальных издержках. В отношении процессов индивидуального обслужи вания – стратегию
максимально высокого качества при адекватных издержках. Наша фин ансовая результативность зависит от точности прогнозов развития рынков и правильно в ыбранной инвестиционной стратегии. Инвестиционная стратегия Корпорации напр авлена на формирование сбалансированного портфеля стратегических инициатив и под держание высокого уровня доходности портфеля. Для обеспечения наиболее качественно го и эффективного
процесса инвестиционного управления мы внедряем современные инф ормационные технологии инвестиционного планирования, контроля и проектного менеджмента.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТЕМА: СООТВЕТСТВИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛА
ФК «УРАЛСИБ» работает на всей территории Российской Федерации. В таких условиях наличие единого информационного пространства имеет особое значение. Интеграция существующих информационных систем, внедрение единой IT-платформы банков Корпорации и интегрированной системы страхового
учета – приоритетные задачи ГИД информационных технологий. Наш информационный капитал – это единая IT-среда, единая корпоративная система управления и обмена знаниями, отлаженная система трансляции и эффективная система обучения и развития сотрудников. Ключевые
внутренние процессы в УРАЛСИБе – от документооборота до
оценки деятельности сотрудников – должны быть автоматизированы. Интернет-портал должен позволять сотрудникам получать актуальную корпоративную информацию в режиме реаль-
ного вре мени. Мы стремимся использовать самые передовые технологии, максимально адаптировав их к потребностям
Корпорации и сделав их внедрение максимально комфортным для сотрудников. С развитием IT ключевое
значение приобретает информационная безопасность.
Что бы соответствовать заявленным требованиям, мы работаем н ад обеспечением необходимых качеств информации в
Корпора ции (конфиденциальности, целостности, доступности) на всех стадиях ее обработки и независимо от типа носителей информации.
Мы постоянно совершенствуем систему коммуникационного
управления. Созданию единого информационного пространства Корпорации способствует система трансляции внутрикорпоративной информации – совокупность внутренних информационных ресурсов и мероприятий. Стратегия развития корпоративных знаний предусматривает своевременное
прогнозирование потребности Корпорации в знаниях и навыках,
укрепляющих и развивающих наши конкурентные позиции на рынке. Решение этой стратегической задачи возложено на Корпоративный университет, который развивает разнообразные формы
обучения – тренинги, мастер-классы, семинары – на базе шести
региональных учебных центров и обеспечивает эффективную работу учебного портала, позволяющего всем сотрудникам проходить курсы дистанционного обучения и аттестацию непосредственно
на рабочем месте или дома.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТЕМА: СООТВЕТСТВИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
Человеческим капиталом мы называем
профессиональную, лояльную, мотивированную и укомплектованную команду, объединенную общей корпоративной культурой и
разделяющую корпоративные ценности.
Мы понимаем, что в условиях высокой конкуренции
на финансовом рынке ключевым фактором нашей конкурентоспособности является профессиональный, мотивированный и результативный персонал. Именно нацеленность на достижение
стратегических и оперативных целей подразделений и Корпорации в конечном итоге приводит к успеху. Этот нематериальный
актив, который формируется годами, влияет на капитализацию Корпорации, повышая ее стоимость. Наша стратегия управления человеческими ресурсами направлена на поиск талантов и удержание ключевых специалистов через их мотивацию и развитие клю-
чевых компетенций, а также на обеспечение
готовност и и способности персонала достигать ст
ратегических целей Корпорации. е
Приоритетны направления нашей кадровой
полити ки: привлечение высококлассных
профессионалов на работу в
Корпорацию; развитие и обучение сотрудников в регионах; удержание специалистов,
снижение текучести персонала; разработка программ долгосрочной мотивации ключевых специалистов;
развитие системы внутренней коммуникации и укрепление
корпоративной культуры. Мы осознаем, что люди – самый
важный ресурс Корпорации. Мы создаем благоприятные условия для развития корпоративного духа и формирования
управленческих команд, понимающих и разделяющих общие
ценности и стратегические ориентиры. УРАЛСИБ дорожит
своими сотрудниками, развивает и мотивирует их. Мы – социально ответственный работодатель.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТЕМА: СООТВЕТСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КАПИТАЛА
Соответствие стратегии нашего организационного
капитала предполагает организационно зрелость и сфокусированность на стратегию. Мы планируем строить Корпорацию на основе
лучших организационных моделей и систем управления с обязательным у четом их влияния на максимальную эффективность в реализации
нашей стратегии. Мы планируем внедр ить систему регулярной настройки организационной структуры на реализацию стратегии и систему постоянного мониторинга ее соответствия стратегии.
Наша стратегия организационного развития направлена на поддержку стратегического соответствия
ор ганизационной структуры Корпораци и, основных процессов и систем, прави льный выбор комбинации видов
управления и схем взаимодействия подра зделений. Стратегия предусматривает создание механизмов управления изменениями внутри организации, призванных максимально быстро
адаптировать организацию к изменению стратегии.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ И ЕДИНСТВО
Мы понимаем, что для того, чтобы принятая нами стратегия
работала, важно, чтобы в Корпорации произошла взаимная
настройка, приведение в готовность и стратегическое
соответствие всех ее составляющих: функциональной модели
и организационной структуры, процессов и систем,
продуктов и сервисов, каналов и сетей,
персонала и т.п.
Для этого мы поставили для себя в качестве первоочередной задачу развития стратегических
компетенций и обеспечение вовлечен ности в процессы реализации стратегии
сотрудников всех уровней.
Это возможно при условии соответствия информационного, человечес кого и
организационного капиталов прин ятой стратегии. Для того чтобы сотрудники были активными участниками процессов, происходящих в организации, они должны их
понимать и уметь использовать. Ясно, что для каждого управленческого уровня необходим свой уровень знаний и навыков,
а также сценарии и процедуры, соответствующие их ролям и степени вовлеченности. При этом процессы и технологии управления
должны пронизывать всю организацию и иметь понятные всем
алгоритмы и интерфейсы. Стратегическая карта позволила нам четко закрепить ответственность за всеми стратегическими факторами.
Зная стратегию, место и роль своего подразделения в ее реализации, менеджмент среднего
звена отвечает за приведение в соответствие бизнес-процессов,
системы регламентов, системы принятия решений и контроля их
исполнения, системы управления корпоративными и локальными проектами.
Без взаимной настройки и синхронизации людей и систем все
будет идти прежним путем – каждый будет выполнять свою рутинную раб оту, не понимая общекорпоративных целей и не
видя своей роли в их достижении.
Наша цель – стать Корпорацией, в которой
каждый день каждого сотрудника будет проходить в векторе выбранной нами стратегии.
С тратегическое единство – вот наше главное
конку рентное преимущество и секрет успеха. Разработка стратегии объединила и сплотила команду УРАЛСИ БА, стала делом каждого. Мы понимаем,
что вместе н ам под силу решение любых задач. Мы знаем,
куда идем, и ясно видим общий вектор стратегического развития Корпорации – вектор нашей судьбы мы формируем день
за днем нашей совместной работой.
Мы строим организацию, ориентированную на стратегию.
Для того чтобы претворить в жизнь корпоративное видение, УРАЛСИБ должен быть сильной организацией, обладающей настроенной на реализацию стратегии организационной структурой, отлаженными корпоративными процессами и системой менеджмента.