"Обучающаяся организация'' - будущее лучших компаний Автор: Источник: Дата публикации: 29.03.2001

"Обучающаяся организация'' - будущее лучших компаний
Автор: А. Павлуцкий, О. Алехина, Е. Павлуцкая.
Источник: ''Управление персоналом'' #3, 2001
Дата публикации: 29.03.2001
В последнее время термин «обучающаяся организация» привлекает все
большее внимание со стороны менеджеров компаний, консультантов,
преподавателей и исследователей. Прошли времена, когда было
достаточно, чтобы один человек в компании продолжал осваивать новое,
как это делали Форд, Якокка или Слоун. Времена, когда кто-то наверху все
продумывал и рассчитывал, а остальные должны были выполнять и
проводить в жизнь его решения, уходят в прошлое. В будущем станут
преуспевать компании, которые на всех уровнях управления научатся
использовать преданность людей и их способность обучаться*.
Что такое «обучающаяся организация»?
Несмотря на то, что термин «обучающаяся организация» довольно молод, сама
идея существует уже достаточно длительное время. Еще в конце 70-х годов
Т.Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что
лучшие компании – это обучающиеся компании. Вслед за ними Э.Деминг, Рег
Реванс, К.Аргурис и другие исследователи стали обращаться к этой теме. В
настоящее время известны как минимум три концепции «обучающейся
организации»**.
Ориентируясь на точку зрения зарубежных исследователей, «обучающейся»
можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития
всех работников, и находясь в процессе постоянного самосовершенствования,
изменяет таким образом окружающий ее мир (1).
Таким образом, «обучающаяся организация» - это место, где люди
постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой
живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту
реальность. Обучаясь, они воспроизводят, заново «творят» самих себя.
Обучаясь, они получают способность делать нечто такое, чего никогда не
умели. Обучаясь, они заново воспринимают мир и их связь с ним. Обучаясь, они
расширяют свою способность творить, быть частью плодотворного мира
(3).
Понимая суть основных характеристик «обучающейся организации», мы
переходим к следующему вопросу: каким образом мы можем сделать нашу
организацию более «обучающейся».
Как стать «обучающейся организацией»?
На наш взгляд, существуют как минимум три важнейших условия, успешное
выполнение которых способствует становлению «обучающейся организации» в
лучшем понимании этого слова.
1. Заинтересованность руководства организации в успехе работы.
«Обучающаяся организация» начинается с первого руководителя компании, а
вернее, с осознания первым руководителем необходимости коренных изменений
в деятельности компании. По большому счету речь идет об изменении его модели
мышления*. Очень часто, будучи заинтересованным в получении немедленных,
положительных результатов в деятельности компании, руководитель не готов
работать с более длительной и соответственно менее предсказуемой
перспективой. И прежде чем начать осознанное построение «обучающейся
организации», необходимо переосмыслить собственные стереотипы мышления и
штампы. Это непростое и очень существенное условие успеха, поскольку проект
такой сложности и длительности будет сопровождаться периодами эйфории от
успехов и разочарований от несовпадения ожиданий и результатов на текущий
момент. Единственный способ справиться с этим – вера и твердая решимость
руководства реализовать задуманное, вместе с гибкостью в решении
возникающих затруднений.
2. Использование специальных методов, технологий.
Любая организация в той или иной мере использует известные или не очень
известные технологии совершенствования существующей практики. Среди
известных технологий – управление проектами (project management) и все
возможные разновидности такого подхода. Среди малоизвестных – «обучение
действием» (action learning).
Управление проектом – это целенаправленное управление изменением.
Принято считать, что управление проектами успешно тогда, когда по завершении
проекта его цель оказывается достигнутой. Причем, чаще всего, цели проектов
устанавливаются в технических или профессиональных сферах, но не в сфере
самообучения. Конечно же важно достичь поставленную цель, но гораздо важнее
извлечь опыт из процесса достижения цели, который можно будет применить в
других проектах. То есть, превращая каждый проект в «обучающийся», можно
заложить основы создания «обучающейся организации».
«Обучение действием» - это технология создания культуры «обучающейся
организации». Используя эту технологию, организация учится преодолевать
разрыв между теорией предполагаемых действий (знаниями) и практикой
(деятельностью).
Основное отличие «обучения действием» от управления проектами состоит в том,
что каждый участник Программы «обучения действием» работает над
собственным проектом, планируя необходимые действия и осуществляя их. В то
же время индивидуальное выполнение проектов не означает полностью
индивидуальной работы каждого участника. Поскольку планирование шагов по
решению стоящей перед участником задачи, а также анализ и осмысление того,
что и как сделано, осуществляется на заседаниях рабочей группы. Группа, как
правило, состоит из 5-6 работников организации и консультанта. Встречи
проходят один раз в 2 недели или один раз в месяц. Цель каждой из встреч
группы - изучить собственный опыт решения реальной задачи (проекта) и опыт
коллег через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей
группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник
группы также знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг
будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы
поучиться на этом и помочь спланировать следующий конкретный шаг.
Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки
в работе каждого участника.
Кроме того, с самого начала работы по Программе «обучения действием»
участники знают о том, что результат их работы будет обсуждаться на итоговой
конференции. Конференция проходит с участием всех работников организации,
представителей клиентов и других связанных групп, и цель ее состоит в том,
чтобы обсудить все те изменения, которые произошли в организации за период
работы по этапу Программы «обучения действием».
Таким образом, успех каждого проекта оценивается не руководством участников,
а всеми работниками организации. Это, с одной стороны, предопределяет
практическую направленность работы каждого участника Программы и его
высокую мотивацию, и, с другой стороны, позволяет вовлечь в процесс
совершенствования организации всех ее работников.
«Обучение действием» является одним из самых эффективных* способов
формирования культуры «обучающейся организации» через развитие ее
работников. При этом непередаваемым “ноу-хау” организации становятся
не конкретные работники с их опытом и знаниями, а сама культура
организационного обучения и развития.
3.Привлечение процессных консультантов по управлению и
организационному развитию.
Важность выполнения данного условия обусловлена несколькими факторами.
Во-первых, работа с консультантом по проекту формирования «обучающейся
организации» значительно ускоряет и облегчает этот процесс. Поскольку
консультант по управлению и организационному развитию – это не только эксперт
по осуществлению изменений в организации, но и, самое главное, носитель и
пример обучающегося подхода к работе. Тем более если речь идет о глубоком
переосмыслении и изменении подхода организации к собственному развитию.
Во-вторых, консультант располагает специфическими методами, в том числе
методами формирования «обучающейся организации».
В-третьих, для того чтобы увидеть ограничения, препятствующие развитию
способности организации к обучению, требуется взгляд «со стороны».
Собственно, на первом этапе работы с организацией задача консультанта состоит
в том, чтобы помочь руководству организации осмыслить целостную картину того,
как работает организация, каковы шансы и возможности организации и что
препятствует ее более эффективному развитию. Именно верное определение
приоритетных сфер, требующих изменения во многом, определяет успех и сроки
всего проекта.
Экспресс-диагностика способности организации к обучению.
Прекрасно понимая некоторую упрощенность предлагаемого подхода к
диагностике организации на предмет ее способности к самообучению, мы все же
рискнем предложить вниманию читателей небольшой вопросник. Его цель –
оценить насколько организация в ее сегодняшнем состоянии обладает
способностью к самообучению и каковы ее перспективы на этом пути.
Каждое из утверждений вопросника нужно будет оценить по 5-ти балльной шкале
с точки зрения:
1 балл – совершенно не похоже на нашу организацию;
5 баллов - очень похоже на нашу организацию.
Оценки в виде 2,3,4 баллов показывают степень приближения организации к
минимальной или максимальной оценке.
ВОПРОСНИК
по определению способности организации стать «обучающейся организацией»
По каждому утверждению оцените свою компанию от 1 (не похоже на нас) до 5
(очень похоже на нас).
В нашей организации:
12345






...сотрудники поощряются за хорошие вопросы
...сотрудники часто предлагают новые идеи
...руководитель и подчиненный строят свои отношения на равных
...конфликт «всплывает на поверхность» и разрешается, а не скрывается
...сотрудники стремятся к приобретению новых знаний и умений
...сотрудники организации имеют возможность делать «передышки», чтобы
поразмышлять над приобретенным опытом




...существует хорошая база для обучения сотрудников - обширная
библиотека книг, фильмов и других пособий
...работники эффективно взаимодействуют, конструктивно критикуя и
помогая друг другу
...сотрудники организации подвижны и способны выполнять сразу несколько
работ
...всем всегда разрешается высказывать свое мнение
Теперь сосчитайте свои очки.
Если вы набрали:
от 10 до 35 Организация нацелена скорее на «выживание» и борьбу с
окружающей средой, нежели на «самообучение» и долгосрочное развитие.
Полезной может оказаться работа по осмыслению происходящего в организации,
определению стратегии развития, философии и приоритетов в деятельности.
от 36 до 45 «Самообучение» уже стало одним из приоритетов деятельности
организации. Руководству вашей организации стоит поделиться опытом,
поскольку ваша организация имеет высокую способность к самообучению и
долгосрочному развитию.
Если ваш результат по опроснику больше 45…
Концепция «обучающейся организации» достаточно хорошо изучена на Западе,
но продолжает развиваться и совершенствоваться. Наиболее ярким и часто
приводимым в специальной литературе примером «обучающейся организации»
является нефтяная компания Royal Dutch/ Shell (3). Конечно, не все западные
компании в равной мере являются «обучающимися», но, что бесспорно, все
преуспевающие компании стали таковыми благодаря использованию концепции
«обучающейся организации».
Думающий в категориях будущего читатель задастся вопросом: «А что же
дальше». Вероятно, такой же вопрос задали себе и «лидеры среди лидеров», для
которых не существует предела для совершенствования и для которых развитие
стало внутренним конкурентным преимуществом – «уникальностью» компании.
С начала 90-х годов передовые исследователи, консультанты и ведущие
менеджеры изучают и развивают феномен «LEAN - организации»*. Примером
«LEAN - организации» называют заводы фирмы «NISSAN» в Англии, «TOYOTA» в
Японии, «HEWLETT PACKARD» в США. Ваша компания может быть
«обучающейся организацией», но не быть «LEAN - организацией». Стать же
«LEAN - организацией» не будучи «обучающейся организацией» нельзя. В «LEAN
- организации» культура самообучения соединяется и является базовым
условием «совершенной эффективности» деятельности.
Так, может быть, «LEAN - организация» - это следующий шаг вашей компании?