Правовые основы управления персоналом

Оглавление
1.
Сущность классических теорий управления персоналом. ................................................................... 2
2.
Управление персоналом: понятие, концепции, цели, составные части. ....................................... 2
3.
Система управления персоналом: понятие, подсистемы, закономерности ................................ 3
4.
Принципы управления персоналом. ................................................................................................................ 4
5.
Методы управления персоналом. ...................................................................................................................... 5
6.
Организационная структура системы управления персоналом. ...................................................... 6
7.
Стратегия управления персоналом. ................................................................................................................. 6
8.
Кадровая политика государства. ....................................................................................................................... 7
9.
Кадровая политика организации. ..................................................................................................................... 7
10.
Кадровое планирование, примерная схема кадрового планирования. ......................................... 8
11.
Стратегическое, тактическое и оперативное кадровое планирование. ........................................ 9
12.
Оперативный план работы с персоналом. ................................................................................................. 10
13.
Набор, наем, отбор персонала. .......................................................................................................................... 10
14.
Замещение вакантной должности руководителя, специалиста..................................................... 11
15.
Тестирование для отбора работников-профессионалов. .................................................................. 12
16.
Подбор и расстановка кадров. .......................................................................................................................... 13
17.
Аттестация персонала: цели, этапы. ............................................................................................................. 13
18.
Деловая карьера. ...................................................................................................................................................... 14
19.
Профессиональная ориентация: цели, задачи. ........................................................................................ 15
20.
Трудовая адаптация персонала. ...................................................................................................................... 15
21.
Обучение персонала: методы, виды. ............................................................................................................. 16
22.
Планирование и контроль деловой карьеры. .......................................................................................... 16
23.
Структура и содержание личного плана карьеры руководителя.................................................. 17
24.
Кадровый резерв. .................................................................................................................................................... 17
25.
Мотивация и стимулирование труда. ........................................................................................................... 18
26.
Показатели, снижающие и стимулирующие трудовой вклад работника. ................................ 18
27. Эффективность управления персоналом. Факторы, оказывающие влияние на
эффективность управления персоналом. ................................................................................................................ 19
28.
Оценка экономической эффективности управления персоналом. ............................................... 20
29.
Конфликты в организации: причины, конфликтная ситуация. ..................................................... 20
30.
Способы регулирования конфликтов........................................................................................................... 21
31.
Конфликты между руководителем и подчиненными. ........................................................................ 22
32.
Основные методы управления конфликтной ситуацией. ................................................................. 23
33.
Тактика разрешения межличностных конфликтов.............................................................................. 23
1
1.
Сущность классических теорий управления персоналом.
Основные теории:
1 Теория управления Тейлора - основано на уровне реализации таких подходов, как:
производство; процессы на каждом этапе; рабочие места для квалифицированных кадров.
2 Классическая теория - известна под названием «Административная школа», которая
основана А. Файолем. Ее основной задачей было исследование каждого отдельного элемента
фирмы и общая эффективность предприятия в целом: поиски основных параметров
рационального управления фирмой; функции управления компанией и каждым ее элементом;
создание четкой структуры системы управления.
3 Неоклассическая школа - С 1924 года начала развиваться система управления, в основе
которой лежала психология человеческих отношений. Данную школу открыл Элтон Мэйо,
который установил «хоторнский эффект». Он был открыт в ходе экспериментов в одной
компании, где изучались различные способы влияния на совершенствование
производительности с помощью заботы о работниках цеха и других кадрах. Таким образом, с
помощью внимания и понимания сотрудников был получен прирост производительности, что
позитивно отразилось на всей фирме. Также в ходе эксперимента работникам объясняли
общий смысл и цели проводимых мероприятий, налаживали дружное общение и командное
взаимодействие, учитывались теоретические аспекты системы работы с персоналом и
исполнялись на практике.
4 Количественный подход в системе управления - Начиная с 50-х годов этого столетия
управление персоналом превратилось в отдельную науку, которая в своих исследованиях
использовала процессы управления фирмами и людьми, основываясь на математических
исчислениях прибыли и затрат производства. Экономический аспект стал решающим для
определения продуктивности компании. На основе главных теорий математического
подсчета были выведены формулы для определения оптимальной нагрузки на каждую
единицу кадров, что позволило понимать, какие объемы прибыли получатся. Экономикоматематическое моделирование стало основой для работы фирмы, однако оно не давало
возможности получать сверхприбыль.
5 Поиски подходящей системы управления - современные теории управления
персоналом основаны на поиске новых методов воздействия на сотрудников с целью
повысить производительность труда в интересах фирмы.
6 Теория человеческого капитала - Данная теория основана на принципе развития
капитализма по М. Фридмену, где основным результатом является получение прибыли и
управление капиталом. Рабочая сила фирмы в данном случае приравнивается к доходам. Хотя
такой подход несколько неожиданный для бизнеса, теоретические основы управления
персоналом достаточно логичны, поскольку ведут к увеличению прибыли и выгоде.
Человеческий капитал – социально-экономический вариант для того, чтобы выразить
качества, способности, силы для работы в системе социально ориентированной экономики по
смешанному типу.
2.
Управление персоналом: понятие, концепции, цели, составные части.
Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) —
область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации
качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и
оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью
качественных систем управления организации.
В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми
ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый
менеджмент, менеджмент персонала.
Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на
человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие
возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление
персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала,
оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную
2
оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и
оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.
Структура концепции управления персоналом включает:
1) основополагающие взгляды человека в обществе, организации и мотивационный
механизм, действующий в организации;
2) уровень профессионализации субъектов управления персоналом;
3) кадровые технологии, применяемые в организации;
4) воздействие основополагающих взглядов на человека в обществе осуществляется
посредством двух элементов: правовых основ управления персоналом и институциональных
форм субъектов управления персоналом и их статуса.
Задачи (цели):
Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-,
средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая
конкретные финансовые показатели.
Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности
руководства и снижение риска кадровых потерь.
Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.
Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных
результатов.
Профессиональное
развитие
персонала
систематическое
подкрепление,
усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых
для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения
обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника
3.
Система управления персоналом: понятие, подсистемы, закономерности
Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий
организации работы с персоналом.
Система управления персоналом современной организации должна решать следующие
три основные задачи:
1. Подбор персонала и формирование соответствующей требованиям специфики
деятельности и развития организации квалификационной структуры и численности
персонала.
3
2. Стимулирование работников организации на эффективную деятельность, решение
стратегических и тактических задач, стоящих перед организацией.
3. Развитие персонала и организация его деятельности в соответствии со стратегией
развития организации.
Система управления персоналом современной организации включает следующий
комплекс взаимосвязанных видов деятельности (подсистем) и их основные функции:
Подсистема разработки стратегии и политики управления персоналом организации
Основные функции: - определение общих принципов работы с персоналом в организации; разработка стратегии и политики управления персоналом в соответствии с общей стратегией
организации; - построение организационной структуры системы управления персоналом
организации; - определение и оценка затрат на персонал.
Подсистема планирования персонала Основные функции: - анализ рынка труда; анализ кадрового потенциала организации; - планирование и определение (расчет)
потребности в персонале; - работа с внешними источниками привлечения персонала
(кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения и др.).
Подсистема найма и учета персонала Основные функции: - привлечение и отбор
персонала; - оформление и учет приема, перемещений и увольнений персонала; профориентация персонала; - ведение кадрового делопроизводства.
Подсистема стимулирования и оплаты труда персонала Основные функции: нормирование (тарификация) трудового процесса; - разработка систем оплаты труда; разработка системы материального стимулирования; - разработка системы морального
поощрения.
Подсистема условий и охраны труда Основные функции: - организация рабочих мест; охрана труда и техника безопасности.
Подсистема трудовых отношений Основные функции: - социально-психологическая
диагностика персонала; - управление конфликтами в организации; - взаимодействие с
профсоюзами.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом Основные
функции: - решение трудовых споров; - проведение консультаций по юридическим вопросам
трудовых отношений.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом
Основные функции: - разработка и ведение баз данных по учету персонала; - статистика
персонала.
Закономерности управления персоналом отражают объективно существующие,
систематически повторяющиеся, существенные взаимосвязи между различными элементами
и явлениями в процессе управления.
К важнейшим закономерностям управления персоналом относятся закономерности
синергии, информированности и упорядоченности, развития, композиции.
4.
Принципы управления персоналом.
Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения
руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования,
которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая
руководителей организации. Управление персоналом в организации осуществляется на
основе следующих принципов:
1.
Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в
управлении.
Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения
на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных
решений.
Единоначалие — единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий.
2. Принцип научной обоснованности (объективности) управления — принцип, при
котором все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных
4
методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки. Это
исходный принцип.
3. Принцип плановости — принцип установления основных направлений, задач, планов
развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему
деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.
4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности — принцип, при котором
каждый субъект в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за
выполнение возложенных на нее задач.
5. Принцип мотивации — принцип, при котором чем тщательнее менеджеры
осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа
мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и
личности.
Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают
человека к осуществлению определенных действий, задают границы и формы деятельности и
придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных
целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом
индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности
человека.
6.
Принцип стимулирования — процесс использования различных стимулов для
мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться
мотивирование.
7.
Принцип демократизации управления — принцип участия в управлении
организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при
котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников
коллектива.
8.
Принцип системности — принцип, который предполагает тесную увязку решений
экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе
управления. Это принцип определенного порядка принятий решении, взаимодействия и связи
действий, представляющий собой закономерно расположенное единство.
9.
Принцип эффективности — принцип достижения поставленных целей в короткий
срок и с наименьшими потерями человеческой энергии.
10. Принцип основного звена — принцип нахождения и решения среди множества задач
важнейшей.
11. Принцип оптимальности — принцип соотношения между централизацией и
демократизацией, соединения творческой активности рядовых работников и руководства
сверху (демократический централизм).
12. Контроль и ответственность за исполнением решений — принцип проверки, а также
постоянного наблюдения в целях проверки или надзора; необходимость, обязанность
отдавать кому-либо отчет о своих действиях и поступках.
5.
Методы управления персоналом.
К основным методам управления персоналом относят:
экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью
конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции,
финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие
директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности,
власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное
планирование).
Специалист по работе с персоналом — HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия
иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным
кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные
с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по
5
оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические
вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.
6.
Организационная структура системы управления персоналом.
Структура управления персоналом, как сложное и многогранное явления, может быть
представлена в различных аспектах. Это объясняется множественностью определений его
сущности. Анализируя имеющиеся точки зрения, можно выделить следующие аспекты
рассмотрения системы управления персоналом: содержательный, организационноинституциональный и технологически-процессуальный, каждый их которых может служить
критериальной основой при определении ее структуры.
1. Содержательный аспект основывается на выделении функций управления персоналом,
его целей и задач функционирования в рамках организации. «В функциональном отношении
под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в
области кадров (например, отбор кадров, их использование, повышение квалификации,
оплата труда, высвобождение и др.)». Управление персоналом с этой точки зрения
показывает, какие действия, процессы должны быть осуществлены. Это позволяет говорить
об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе,
имеющей свое специфическое содержание.
2. К организационно-институциональному подходу можно отнести определения, в
которых управление персоналом рассматривается как разнообразная деятельность
различных субъектов, направленная на реализацию целей стратегического развития
организации и выполнение задач по наиболее эффективному использованию занятых на
предприятии работников. Достоинством является то, что он показывает многосубъектность
управления персоналом, указывает на необходимость разделения функций управления
персоналом между различными участниками этого процесса и согласования их действий.
Кроме того, в рамках институционального подхода ставятся вопросы соподчиненности
различных субъектов управления, наделения их правами и ответственностью, делегирования
полномочий в области управления персоналом. На основе этого подхода система может быть
представлена как совокупность субъектов, устойчивых связей и отношений между ними, в
которые они вступают в процессе реализации функций управления персоналом.
3. В определениях, раскрывающих технологически-процессуальные аспекты управления
персоналом, акцент смещается на методы и цели управления. Под управлением персоналом в
них понимается «совокупность методов, процедур и программ воздействия организации на
своих сотрудников с целью максимального использования их трудового и/или
интеллектуального потенциала». В отличие от других подходов здесь речь идет о
взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты
и процедуры реализации функций управления персоналом. Структура системы управления
персоналом, представленная с позиции технологически-процессуального аспекта, должна
включать в себя описание субъектов, механизмов, инструментов и объектов, а также
основные отношения, возникающие в рамках данного процесса взаимодействия.
7.
Стратегия управления персоналом.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и
предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации
выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цели стратегического управления персоналом:

Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и
мотивации персонала на всех организационных уровнях.

Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения
квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
6

Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и
другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия
перемен.
8.
Кадровая политика государства.
Среди множества задач российского государства первостепенное значение имеет
разработка эффективной системы кадровой работы. Ее актуальность и сложность определяют
следующие обстоятельства:
- кадры, персонал являются творцами и производителями материальных и духовных
ценностей, субъектами управления общественными процессами;
- многоаспектность кадровой проблемы, необходимость учета и использования для ее
решения
организационно-управленческих,
социально-экономических,
правовых,
нравственных и психологических знаний и умений;
- необходимость применения новых подходов в соответствии с обновлением всей
политики Российской Федерации, учета отечественного и зарубежного опыта.
Государственная кадровая политика (ГКП) заключается в определении стратегии работы
с кадрами на общегосударственном уровне, целью которой является формирование, развитие
и рациональное использование трудовых ресурсов страны.
Российская государственная кадровая политика находится в стадии разработки,
формирования ее концепции, т.е. системы взглядов на цели и принципы работы с кадрами.
Понятием "кадры" принято обозначать основной (штатный) и квалифицированный состав
работников. В последние годы в научной литературе и практике часто используется более
емкое понятие "персонал", которое включает весь личный состав работающих. Наряду с
кадровыми работниками к персоналу относятся временные, совместители, стажеры,
проходящие испытательный срок и другие категории. На основе кадровой политики строится
кадровая работа, теория и практика управления персоналом.
Кадровая политика разрабатывается и реализуется на разных уровнях управления. На
федеральном (общегосударственном) и региональном (субъектов Федерации) уровне
осуществляется государственная кадровая политика. Через законодательство, систему
подготовки кадров, государственный контроль она оказывает воздействие также на кадровую
политику муниципалитетов и трудовых организаций. Таким образом, государственной
кадровой политике отводится ведущая роль в системе управления трудовыми ресурсами
России.
9.
Кадровая политика организации.
Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы,
совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и
задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на
создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива,
способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом
стратегии развития организации.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики
организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления
персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества
к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На
основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в
организации.
Основными направлениями кадровой политики организации являются:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

планирование потребности организации в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых
технологий;
7

организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и
трудовая адаптация персонала;

подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и
мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом,
оплаты труда;

рационализация затрат на персонал организации;

разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних,
но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного
продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

организация труда и рабочего места;

разработка программ занятости и социальных программ;

эффективное распределение и использование занятых в организации работников,
рационализация их численности;

управление нововведениями в кадровой работе;

обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его
вариантов;

обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и
оценка социальной и экономической эффективности.
10.
Кадровое планирование, примерная схема кадрового планирования.
Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность
организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в
необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и
предъявляемыми требованиями.
Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число
независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление
изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная
конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если
план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач
компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
По срокам кадровое планирование подразделяется на:

долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

краткосрочное (не более 1 года)
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование
потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных
рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном
расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется
участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

Действующий персонал;

Новички;

Потенциальные сотрудники;

Персонал, покинувший организацию.
8
11.
Стратегическое, тактическое и оперативное кадровое планирование.
Различают оперативное, тактическое и стратегическое планирование.
Стратегическое планирование — это определение целей и процедур орг-ции в
долгосрочной перспективе. Система стратегического планирования дает возможность
руководителям понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти
в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, какие инструменты необходимы для
успешного развития.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
● Определение миссии и целей организации.
● Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон
фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и
внутренней информации.
● Выбор стратегии.
● Реализация стратегии.
● Оценка и контроль выполнения.
Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть
распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое
планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления
стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования,
инвестиций, средних сроков сбыта.
Планирование осуществляется в следующем порядке:
● Разрабатывается миссия организации.
●Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления
деятельности.
● Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды орг-ции.
● Определяются стратегические альтернативы.
9
● Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
Оперативное — это система управления организацией на текущий период времени.
12.
Оперативный план работы с персоналом.
Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых
мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей предприятия и каждого
работника в отдельности, охватывающий планирование всех видов работ с персоналом.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью
специально разработанных анкет собрать следующую информацию:
• сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства,
возраст, время поступления на работу и др.);
• данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная структура, удельный вес
инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, управленцев);
• текучесть кадров;
• потери времени из-за простоев, болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые,
работающие в одну, несколько изменений, в ночную смену, продолжительность отпуска);
• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата,
надбавки, оплата по тарифам и выше тарифов) Анкеты составляют так, чтобы получить
основные данные для кадрового планирования.
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
• простота: означает, что информация должна иметь столько данных, только тех и в том
объеме, сколько необходимо в конкретном случае;
• наглядность: данные должны быть представлены так, чтобы можно было быстро
определить основные данные, для этого нужно использовать таблицы, графики;
• однозначность: данные должны быть понятными и иметь однозначное толкование;
• сопоставление: данные приводятся в сопоставлена ??единицах и применяются к тем
объектам, где это возможно;
• актуальность: данные должны быть оперативными, своевременными;
• преемственность: данные о персонале, которые приводятся за разный период, должны
рассчитываться по одной методике
В рамках срочных планов по персоналу выделяют следующие их виды:
План по вопросам комплектования и использования персонала, в который включается
план движения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:
• ориентация привлеченных работников на занятие тех или иных должностей или
рабочих мест;
• овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют
способности;
• укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;
• создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст,
состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности
13.
Набор, наем, отбор персонала.
Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых
работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов,
обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также
оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области
управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в
должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный
трудовой коллектив и организацию в целом.
Наем осуществляется:
- при создании фирмы;
10
- при расширении фирмы;
- при замене работников, уволившихся из фирмы.
Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов,
осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен
организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой
работы, а также определение сроков и условия набора;
3) определение основных источников поступления кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или
нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих
на данную должность. На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство
отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В
большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для
выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который
представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о
выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата,
уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются
технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо,
будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих
должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания
межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими
начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из
форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
14.
Замещение вакантной должности руководителя, специалиста.
В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором,
определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В
настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь
привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям,
совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал
работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на
рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника
и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только
неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей
силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и
надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с
последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата,
основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.
Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили
явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по
возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом
необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная
многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что
распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм): 2/3 фирм наводили справки и
1/3 – пользовались услугами специализированных оценочных центров.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или
руководителя:
• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается
претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
11
• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как
можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева
худших, которая проводится кадровой службой;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется
руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и
испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти
службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные
методы отбора.
Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует
в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при
установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа
отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет
исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации.
Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на
конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается
большое значение.
15.
Тестирование для отбора работников-профессионалов.
Профессиональный отбор — процедура вероятностной оценки профессиональной
пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью,
достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных
обязанностей. В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский,
физиологический, педагогический и психологический. По своей сути и критериям профотбор
является социально-экономическим мероприятием, а по методам — медико-биологическим и
психологическим.
Основная цель отбора — привлечение работников с нужной квалификацией и
необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними
задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком смысле под
эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только
производственных целей, но и социально-личностных, включая сохранение здоровья
работника и его развития как личности.
При профессиональном отборе определяется соответствие возможностей и взглядов
кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где
нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает
менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к
принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по
персоналу и линейный менеджер.
Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного
работника (т.е. не самого наилучшего, а наиболее профессионально соответствующего данной
деятельности). При нормальном (без специальных протекций) отборе предпочтение отдается
соискателю, который более других кандидатов соответствует предъявляемым требованиям.
Понятия «профессиональный отбор» и «психологический отбор» часто отождествляются,
т.к. сущностью последнего является диагностика и прогнозирование способностей. Основные
этапы психологического профессионального отбора:
1) Извлечение и первичная обработка необходимой исходной диагностической
информации;
2) Формулирование прогнозов способности к данному виду профессиональной
деятельности и оценка предполагаемого уровня пригодности обследуемого;
3) Верификация прогнозов на основе данных о фактической эффективности
профессиональной деятельности отобранных лиц.
12
Система психологического профессионального отбора включает комплекс специальных
диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур. Также
используются приемы обобщения, интерпретации полученной диагностической информации
и составление прогнозов успешности деятельности.
Условием, определяющим практическую целесообразность психологического профотбора,
является доказанность его социально-экономической оправданности, наличие обоснованной
и апробированной системы отбора, опытных специалистов-диагностов.
16.
Подбор и расстановка кадров.
Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления
кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных
подсистем кадровая политика;

подбор персонала;

оценка персонала;

расстановка персонала;

адаптации персонала;

обучение персонала.
Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются:

Всеобщая декларация прав человека;

Конституция (Основной Закон) страны;

Гражданский кодекс страны;

Кодекс законов о труде;

система управления предприятием;

планы экономического и социального развития.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных
рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в
персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований
к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы
формирования резерва кадров •на вакантные должности. Таким образом, главной задачей
подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей
перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из
внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в
значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме
кадровой политики, и моделями рабочих мест.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров ис¬ходя из
результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста,
сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании
предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров преду¬сматривает планирование
служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения,
конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров;
планомерное движение работников аппара¬та (повышение, перемещение, понижение и
выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и
возраста кадров управления; на¬учную организацию рабочего места; определение условий и
оплаты труда.
17.
Аттестация персонала: цели, этапы.
Аттестация — специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон сотрудника
(знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их
соответствия требовани­ям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о
них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и
производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты
подразделения и организации в целом).
13
Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.
Выделяют следующие виды аттестации:

итоговую,

промежуточную и

специальную (по особым обстоятельствам).
Цели аттестации могут быть

явными и

неявными (латентными).
Явная цель, как уже говорилось, состоит в установлении в официальном порядке
пригодности данного лица к выполнению той иной работы. Целями аттестации могут быть
также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов
повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме путях и формах обучения,
переподготовки и т.п.
Латентные цели могут состоять в следующем: выполнении требования вышестоящей
организации или руководства; придании большего веса принятым прежде кадровым
решениям; знакомстве руководителя с сотрудниками; придании ему большего веса в их
глазах; разрушении круговой поруки, существующей в коллективе-активизации работы;
возложении формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную
комиссию и проч.
Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности
поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его
служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных
систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного
работника.
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение
аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование
трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по
персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель
подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог
(член).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям
предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная
обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных
решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении
сотрудников, не прошедших аттестацию.
18.
Деловая карьера.
Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере
деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и
размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды
выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например,
получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего
количества денег. Деловая карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить
о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная
карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся.
Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является
частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных
собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути
самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально
осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на
протяжении рабочей жизни человека.
14
Виды
деловой
карьеры:
внутриорганизационная,
межорганизационная,
профессиональная — специализированная, профессиональная — неспециализированная,
вертикальная, горизонтальная, центростремительная (скрытая), ступенчатая. В процессе
реализации
карьеры
важно
обеспечить
взаимодействие
профессиональной
и
внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач:
достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение
направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его
специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой;
устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития
сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных
и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных
решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки
карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную
потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
19.
Профессиональная ориентация: цели, задачи.
Профессиональная ориентация, профориентация, выбор профессии или ориентация на
профессию (лат. professio — род занятий и фр. orientation — установка) — система мер,
направленных на оказание помощи молодежи в выборе профессии.
Для выявления склонности человека к определённому роду деятельности, профессии
нашли широкое применение специальные тесты, которые зачастую проводятся в старших
классах системы среднего образования. Свои тесты проводят центры трудоустройства.
Профессиональная ориентация включает в себя:

Профессиональное просвещение — обеспечение молодежи информацией о мире
профессий, учебных заведениях, возможностях профессиональной карьеры;

Профессиональное воспитание — формирование у молодежи трудолюбия,
работоспособности, профессиональной ответственности, способностей и склонностей;

Профессиональное
консультирование
по
вопросам
выбора
профессии,
трудоустройства, возможностей получения профессиональной подготовки;

Профессиональное развитие личности и поддержку профессиональной карьеры,
включая смену профессии и профессиональную переподготовку.
Для проведения профессиональной ориентации нужно располагать социальноэкономическими характеристиками профессий, знать перспективы развития профессии,
районы распространения профессий, уровень доходов профессионалов, пути получения
квалификации и перспективы профессиональной карьеры, а также особенности рынка труда.
Кроме этого, следует пользоваться технологическими характеристиками, включающими
описание
производственных
процессов
и
профессиональных
задач;
медикофизиологическими и санитарными характеристиками условий труда с перечнем показаний и
противопоказаний; требованиями профессий к индивидуальным особенностям людей.
Сводный документ такого рода называется профессиограммой.
20.
Трудовая адаптация персонала.
Адаптация социально-организационная — приспособление к среде, включающее
административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационнотворческие аспекты.
В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на
снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого
опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как
«пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет
собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск способов
налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация
15
темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств
освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения, проч.
Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы,
которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений
достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве
организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную
организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший
наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе.
Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает
невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие
социального признания и проч.
В качестве субъекта психологической адаптации в организации может выступать не
только отдельная личность, но и группа работников, подразделение, бригада, любое целевое
объединение или общность.
Адаптация персонала в организации – означает включение работника в новую для него
предметно-вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное
приспособление работника и среды. Поступая на предприятие, работник имеет определенные
цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные
требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда).
Предприятие в свою очередь имеет свои цели и задачи, и предъявляет определенные
требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине работника. Оно
ожидает выполнения этим работником правил, социальных норм и соблюдения сложившихся
традиций на предприятии. Требования к работнику обычно отражается в соответствующих
ролевых предписаниях (должностных инструкциях). Кроме профессиональной роли работник
на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становится коллегой, подчиненным
или руководителем, членом профсоюзной организации).
21.
Обучение персонала: методы, виды.
Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и
систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и
способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и
руководителей.
При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную
функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:
Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост
коммуникационных возможностей;
Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны,
имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования,
лидируют в условиях этой конкуренции;
Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного
обучения персонала;
Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих
сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно
отличаются.
22.
Планирование и контроль деловой карьеры.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия
работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо
организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по
системе должностей или рабочих мест.
16
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный
период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение
по службе.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации,
ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей,
способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее
развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного
роста.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника
(образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и
объективными, в частности:

высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной
рассматриваемой организации;

длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой
индивидуумом в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем
иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится
индивидуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный
период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых
на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам
сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
23.
Структура и содержание личного плана карьеры руководителя.
Личный план карьеры руководителя состоит из трех основных разделов:
•
оценка жизненной ситуации;
•
постановка личных конечных целей карьеры;
•
частные цели и планы деятельности.
В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы
управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют дирекция,
отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией,
профсоюзные комитеты, консультативные центры.
24.
Кадровый резерв.
Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе
части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального,
реже — для горизонтальных ротаций). В постсоветской России продолжается практика
формирования кадрового резерва в ведомствах, а также формируется Президентский
кадровый резерв.
Выделяется несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости
замещения должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей
кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
По виду деятельности

резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в
рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и
технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную
либо руководящую;

резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые
должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти
сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения
17

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности
в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три
года.
25.
Мотивация и стимулирование труда.
Средства, которыми располагает руководитель для смещения мотивации вверенного ему
персонала в направлении деятельности, направленной на достижение целей хозяйствования
достаточно разнообразны и по своему характеру могут быть представлены следующим
образом:
Информирование (повышение компетентности работника, смещение его взгляда на
проблему через передачу ему информации; влияет главным образом на представления
индивида о том, каково наиболее вероятное направление развития ожидаемых событий и
каковы последствия избранной им альтернативы поведения).
Инструктирование (предписывает индивиду наиболее эффективные способы достижения
поставленных перед ним целей)
Стимулирование как процессс направленного усиления необходимого руководителю
мотива работника.
Интердикция как процесс создания препятствий осуществлению субъектом его
намерений путем запрета, ограничений правилами и т.п.
Исходя из набора инструментом, через которые проводится процедура стимулирования
можно выделить несколько ее видов:
Экономическое(основано на применении в качетсве стимулов материального
вознаграждения в качестве компенсации за трудовые усилия работника и достигнутые им
результаты)
Административное (основано на принятии решений руководителями в сфере
нематериальных пощрений и наказаний, например благорадностей или выговоров, а также
связанных с процессами организации работы, распределения полномочий и ответствености,
определением графика работы и пр. Последние элементы иногда относят к так называемому
организационному стимулированию.)
Социально-психологическое (основано на применении к работнику сциальных стимулов,
таких как отношение коллектива, статус и пр.).
Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с
точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух
взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности:
•
Материальное;
•
Нематериальное.
Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме
и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных
материальных благ в натуральной или денежной форме.
Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде,
объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ
в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.
26.
Показатели, снижающие и стимулирующие трудовой вклад работника.
Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения, обладающую
физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для
осуществления полезной трудовой деятельности в народном хозяйстве. Трудовые ресурсы
являются наиболее важной частью всей совокупности ресурсов экономического
воспроизводства. Как известно, кадры всегда решали, и будут решать все. Следовательно, для
успешного развития экономики необходимо обеспечить соответствующее развитие трудовых
ресурсов.
18
Коэффициент трудового вклада - обобщенная количественная оценка вклада
конкретного трудового коллектива или производственного подразделения в общие
результаты работы предприятия. Коэффициент трудового вклада может использоваться для
долевого распределения фонда оплаты труда между трудовыми коллективами
производственных подразделений.
КТВ рассчитывается как сумма коэффициентов упущений и достижений в работе по
формуле: Кj = 1+ Сумма(Wj) J=1
1.ПЕРЕЧЕНЬ УПУЩЕНИЙ В РАБОТЕ
1.1.
Невыполнение квартальных и месячных заданий,
-0,25
оперативных поручений руководителя
1.2.
Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогулы и
-0,25
др.)
1.3.
Низкое качество работы, грубые ошибки и неточности в
-0,25
работе
1.4.
Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным
-0,10
ценностям и имуществу предприятия
1.5.
Действия или поведение, снижающие имидж предприятия
-0,10
1.6.
Нахождение служащего на больничном (временная
-0,10
за
нетрудоспособность), в административном или творческом каждую
отпуске.
неделю
2.ПЕРЕЧЕНЬ ДОСТИЖЕНИЙ
2.1.
Перевыполнение квартального и месячного плана,
От 0 до +
оперативных заданий руководителя
0,25
2.2.
Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа
От 0 до +
0,25
2.3.
Высокое качество труда, отличные отзывы руководителя
От 0 до +
0,25
2.4.
Бережное отношение к материальным ценностям, экономия
От 0 до +
ресурсов
0,10
2.5.
Действия, повышающие имидж предприятия
От 0 до +
0,10
2.6.
Работа
сотрудника
без
больничных
листов,
От 0 до + 0,25
административных отпусков
27. Эффективность управления персоналом. Факторы, оказывающие влияние на
эффективность управления персоналом.
Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом
правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом
Однако в настоящее время нет единого подхода ду к оценке такой эффективности Сложность
заключается в том, что процесс трудовой деятельности работников тесно связан и с
производственным процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием
предприятия Соответственно, методика оценки основана на выборе критериев
эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем
комплексной системы В качестве таких критериев могут висту пати цели этих подсистестем.
Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении:
1) экономической эффективности (характеризует достижения целей деятельности
предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала);
Критерии оценки эффективности управления персоналом должны отражать
результативность живого труда или трудовой деятельности работников
2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворения
потребностей и интересов работников предприятия);
19
Социальная эффективность управления персоналом в значительной степени
определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического
климата в трудовом коллективе, то есть больше зависимость жить от форм и методов работы
с каждым работником.
3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную
оформленность предприятия)
Все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций
может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:
1.
ограниченность ресурсов;
2.
взаимозависимость задач;
3.
несовершенство должностных (функциональных) инструкций;
4.
статусы;
5.
плохая коммуникация;
6.
черты характера индивидов.
Следует отметить, однако, что в реальности формирование негативных реакций
происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть,
причины, принадлежащие к разным группам, не являются взаимоисключающими).
28.
Оценка экономической эффективности управления персоналом.
Понятие "эффективность" предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить
эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.
При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить па вопросы,
что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.
Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой
мере способствует осуществлению миссии предприятия (организации). Общеизвестно, что
эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется
уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом,
предприятием, отраслью, экономикой в целом.
Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут
быть систематизированы по различным признакам.
По содержанию:
o организационные факторы - рациональная структура аппарата управления, четкое
функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров,
рациональный документооборот, трудовая дисциплина;
o экономические факторы - прежде всего, система материального поощрения и
материальной ответственности;
o технические факторы - технический уровень, механовооруженность труда, степень
использования техники, техническая культура менеджеров;
o физиологические факторы - главным образом, санитарно-гигиенические условия труда;
o социально-психологические факторы - межличностные отношения, авторитет
руководителей, система моральных мотиваций.
Общий критерий эффективности - экономические результаты деятельности
управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией)
своей миссии при наименьших затратах.
29.
Конфликты в организации: причины, конфликтная ситуация.
Конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами
социального взаимодействия внутри организации.
На практике широко распространены следующие три основных типа конфликтогенов:

стремление к превосходству;

проявления агрессивности;

проявления эгоизма.
По источникам возникновения различают следующие виды конфликтов:
20
а) структурные конфликты;
б) инновационные конфликты;
в) позиционные конфликты (конфликты значимости);
г) динамические конфликты (групповая динамика).
По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три
категории:
а) личность—личность (межличностные);
б) группа—личность;
в) группа—группа (межгрупповые);
г) внутриличностные.
Выявление причин возникновения конфликтной ситуации в практическом
функционировании организации имеет важное значе­ние. Без знания причин возникновения
конфликтов их невозможно Успешно устранить. Причинно-следственные связи
организацион­но конфликта прослеживаются в его динамике, острота протекая которой
определяется правильностью определения причины проблемной ситуации.
Традиционно возникновение конфликта обусловлено следующими видами причин:

субъективно-объективные;

правленческие;

психологические;

личностные
Схема динамики конфликта складывается:
1) из предконфликтной ситуации (латентный период);
2) открытого конфликта (собственно конфликт):
а) инцидента (начало конфликта);
б) эскалации (развитие) конфликта;
в) завершения конфликта;
3) послеконфликтного периода.
30.
Способы регулирования конфликтов.
Способы регулирования и конструктивного завершения конфликтов. В современной
конфликтологии есть много разных способов регулирования и конструктивного завершения
процессов конфликтов. Основным способом, приводящим не только к надежному устранению
противоборства, но и установлению сотрудничества в послеконфликтной стадии, является
совместная деятельность людей, имеющая направленность на достижение общей цели. Там,
где есть общие интересы, цели и задачи деятельности, различия и противоречия отходят на
задний план. Здесь устанавливаются дружеские отношения и благоприятный
психологический климат.
Существуют различия по времени протекания конфликтов. Это зависит от того, какие
стороны в нем участвуют. Если условия экстремальны, то конфликты развиваются ускоренно.
Результаты того или иного конфликта находятся в зависимости от его длительности. Если
конфликт длителен, то уменьшается его деловая и увеличивается эмоционально-личностная
основа. В случае криминального конфликта имеет место быстрая эскалация, которая
завершается применением насилия. Частота конфликтов находится в зависимости от
циклических изменений характера совместной деятельности в течение года.
По сути, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими
в жизнедеятельности любой организации, а также с конфликтными напряжениями, которые
лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из
определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой,
конфликтные ситуации являются постоянным присутствующим элементом организационной
деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности
организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой
конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в
21
некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно,
что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во
благо организации.
31.
Конфликты между руководителем и подчиненными.
Конфликты между менеджером (руководителем) и подчиненным (и) - в их основе чаще
всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В
малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива
установились отношения взаимопонимания
- это способствует гармоничному
функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые
личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей.
В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие
авторитарным типом личности, с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким,
несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом
личности могут быть источником конфликта.
Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль
играет взаимоотношение менеджера (руководителя) и подчиненных. С наибольшей силой оно
проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности,
решаются основные проблемы производства.
Менеджер (руководитель), обличенный своим должностным положением, ставит перед
членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определенного
напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой
ситуации не все работники способны сразу понять ситуацию и быстро перестроиться.
Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для
нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция менеджера
(руководителя) не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре
группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему
члены коллектива. Большое значение здесь имеет грамотная постановка контроля
исполнения. Так, каждый должен знать те требования, которые предъявляются к объему и
качеству его работы, сроки и виды контроля. И лучший контроль - систематическое внимание
к работе подчиненного. Добросовестная и качественно выполняемая работа должна быть
отмечена руководителем. Важно помнить - ничего не стоит так дешево и не ценится так
дорого, как доброе слово. Критические замечания и форма их высказывания должны
выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного работника. Менеджер
(руководитель) должен при этом учитывать следующие общие правила:

первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые
могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;

необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и
резко;

ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно;
Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные поразному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи. Так, суть возникшего
конфликта между руководителем и работниками конструкторского бюро состояла в
следующем: перед внедрением в производство важно провести стендовые испытания всех
агрегатов, но сроки определены весьма сжатые. Менеджер (руководитель) принял решение
провести испытание только самых важных узлов, а работники конструкторского бюро
выразили недовольство. Если бы сотрудники конструкторского бюро были знакомы со всеми
условиями, требованиями, то и не было конфликтной ситуации.
Менеджер (руководитель) призван регулировать взаимоотношения в коллективе. В
условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью
развития его деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать
межличностных конфликтов. От этических норм менеджера (руководителя), его умения
общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и
22
его личные успехи. Менеджер (руководитель) должен обладать и развивать такие качества,
как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и
обладать искусством, добиваться компромисса.
Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между
руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

взаимная неприязнь сторон;

нарушение единства общественных и личных интересов;

игнорирование норм законодательства;

несоблюдение моральных принципов;

игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины;
Руководителю (менеджеру) крайне важно, чтобы социально-психологический климат в
коллективе хорошо влиял на качество совместной деятельности людей. Для этого ему не
обходимы хорошие знания в области социологии, психологии и конечно конфликтологии.
32.
Основные методы управления конфликтной ситуацией.
1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления
2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»
3. Метод уступок и приспособления - Администрация идет на уступки за счет уменьшения
собственных притязаний.
4. Метод сглаживания - Данный метод разрешения конфликта, используется в
организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах
традиционного коллективизма.
5. Метод скрытых действий - Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда,
когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах
его урегулирования.
6. Метод «быстрого решения» - Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в
самые короткие сроки, почти мгновенно.
7. Метод компромисса. Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают
средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.
8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего
варианта решения конфликтной ситуации
9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение
33.
Тактика разрешения межличностных конфликтов.
1. Поддержание статуса КВО. Жесткость доказательства, пассивное взаимодействие.
Избегание или откладывание действий, направленных на доказательство своей точки зрения.
Тактика применяется для выигрыша времени, подготовки союзников, накапливания
резервов. Такая тактика уместна также во имя достижения более важных или высоких целей.
Применяется также, когда требуется время на личную подготовку или на случай выжидания
более благоприятного стечения обстоятельств.
2.
Пренебрежение
противоречиями.
Жесткость
доказательства,
активность
взаимодействия средней степени. Улаживание проблем, которые могут осложнить
обстановку. Акцентирование внимания на своей точке зрения. Тактика применяется в том
случае, когда нужно утвердить свою позицию, но когда нет полномочий по управлению
другими лицами. Уместна она также тогда, когда нет времени для всесторонней дискуссии
или когда оппонент не готов к осознанию всех событий.
3. Доминирование. Жесткость доказательства, высокая активность взаимодействия.
Используются методы убеждения, внушения, поощрения и наказания. Тактика применяется в
условиях, когда нет времени для дискуссии, когда руководитель уверен, что лица,
вовлеченные в конфликтную ситуацию, ничего дельного предложить не смогут или когда
свою точку зрения руководитель считает единственно правильной.
4. Апелляция к установленным «правилам игры». Средняя степень гибкости
доказательства, пассивное взаимодействие. Соглашение с оппонентами по поводу того, что
нужно руководствоваться общепринятыми нормами или инструкциями. Широко
23
используются документы по правовому регулированию отношений. Тактика применяется в
том случае, когда любые действия оцениваются значительно выше, чем бездействие. Тактика
уместна, когда требуется показать свою приверженность узаконенным ритуалам.
5. Компромисс. Средняя степень гибкости доказательства, средняя степень
взаимодействия. Соглашение по поводу осуществления, несмотря на то что точки зрения
остаются различными. Тактика применяется в тех случаях, когда стороны убеждены, что
сближение не произойдет. При этом стороны считают, что принятие какой-то иной линии
поведения может оказаться пагубным. В результате обе стороны действуют под своими
лозунгами, но оглядываются на договоренность.
6. Взаимные уступки. Средняя степень гибкости доказательства, высокая степень
взаимодействия. Уступка оппоненту по какой-то проблеме и получение уступки в ответ.
Тактика действий заключается в неоднократном предложении разумной уступки. Тактика
может применяться в тех случаях, когда оппоненты ощущают явную выгоду от взаимных
уступок или когда отказ от уступок им обойдется значительно дороже.
7. Уступка оппоненту. Высокая степень гибкости в доказательстве и пассивность во
взаимодействии. Несмотря на расхождение во взглядах, один оппонент воздерживается от
противоборства: он рассматривает эти взгляды как несущественные. Другая сторона считает
свои взгляды важными. Такая тактика уместна также в том случае, когда за счет уступки по
тактическим вопросам можно обеспечить выигрыш по стратегическим.
8. Воодушевление оппонента. Высокая степень гибкости доказательства, средняя степень
взаимодействия. Содержание действий: воодушевление, призыв индивидов к разрешению
проблемы, выражение готовности оказать всемерную помощь. Тактика применяется в тех
случаях, когда другая сторона способна, но не уверена в разрешении проблемы.
9. Сотрудничество. Высокая степень гибкости доказательства, высокая степень
взаимодействия. Тактика заключается в совместном деловом обсуждении точек зрения.
Отыскиваются решения, которые соответствуют потребностям и интересам обеих сторон.
Тактика применяется при разрешении сложных проблем, а также в том случае, когда
участники конфликта желают мирного исхода.
24