rudenko

На правах рукописи
РУДЕНКО Игорь Владимирович
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНСАЛТИНГОВОЙ
ФИРМОЙ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА
ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ
(организационные и мотивационные аспекты)
Специальность: 08.00.05 «Экономика и
управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами –
сфера услуг)»
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Москва
2007
Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента Академии
труда и социальных отношений.
Научный руководитель:
Кандидат экономических наук, профессор Анатолий Павлович ШУЛУС
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор Надежда Юрьевна ПСАРЕВА;
кандидат экономических наук Николай Александрович СОКОЛОВ.
Ведущая организация:
Государственный университет управления.
Защита состоится «14» ноября 2007 г. в 16 часов на заседании Диссертационного совета Д 602.001.02 в Академии труда и социальных отношений
по адресу: 119454, Москва, ул. Лобачевского, д. 90, аудитория 222.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и
социальных отношений.
Автореферат разослан «12» октября 2007 г.
Ученый секретарь
Диссертационного совета
Д 602.001.02,
кандидат экономических наук, доцент
Т.А. ТХОРЖЕВСКАЯ
2
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность исследования определена, во-первых, значимостью
консалтинговых услуг в структуре современного рыночного хозяйства1. В
большинстве западных стран потребность в деловом консультировании растет очень быстрыми темпами, сопоставимыми с масштабами развития интернет-технологий и телекоммуникаций. Соответствующие показатели начала
XXI века в США составили $14 млрд., в Европе - $8 млрд., в Японии - $2,5
млрд., в остальных странах в целом - $2 млрд.2 Во-вторых, – обостряющейся конкуренцией консалтинговых фирм (КФ) как основных субъектов
рассматриваемого рынка. Приток в Россию иностранного капитала повлек за
собой приход и зарубежных консультационных фирм, на долю которых сегодня приходится 60-70% объема соответствующих услуг. Таким образом, становление отечественных предпринимательских структур данного типа происходит в условиях жесткого экономического соревнования, что предполагает мобилизацию участниками рынка всех ресурсов, в том числе
управленческих. В-третьих, – ключевой ролью (в контексте вышесказанного) системы менеджмента в сфере делового консультирования. Состояние
управления консалтинговыми организациями напрямую определяет качество
предоставляемых услуг, а стало быть, – и конкурентоспособность соответствующих предпринимательских структур. Все это обусловливает необходимость постоянного совершенствования системы управления исследуемыми
компаниями в различных аспектах: организационном, мотивационном, информационном, методическом и др.
Степень разработанности темы исследования. При разработке темы
исследования диссертант опирался, во-первых, на зарубежные труды по основам консалтинга как особого рода предпринимательской деятельности.
Консалтинг (от лат. consultatio – совещание) – консультирование производителей, продавцов, покупателей
в сфере технологической, технической, экспертной деятельности. Услуги по исследованию и прогнозированию рынка, разработке маркетинговых программ и т.п. предоставляются, как правило, специализированными консалтинговыми фирмами (компаниями).
2
А.П. Посадский. Основы консалтинга. – М.: ГУВШЭ, 1999. – С.17.
1
3
Существенный вклад в разработку названной тематики внесли С. Бриалт, Ф.
Кросман, М. Кубр, М. Кэмпбелл, Я. Лейманн, С. Макконелли, К. Макхем, М.
Мескон, М. Хабакук и др. Во-вторых, автор обращался к трудам отечественных ученых, разрабатывавших общие проблемы управленческого консультирования. Диссертант особенно выделяет работы: Ю.И. Аболенцева, В.И.
Алешниковой, А.Д. Белявского, А.В. Березного, В. Большакова, М. Вынимко,
А.А. Говорина, В.А. Гончарук, А.В. Громова, Н.В. Духана, М.Р. Душака, О.Е.
Елмашева, В.С. Ефремова, Г.М. Казиахмедова, С. Каменицера, В.Я Кикотя,
В.И. Козлова, А.Э. Котляра, М.И. Кныша, Ю.Д. Красовского, А.Д. Кузьмичева, X. Линде, Ф. Липтак, А.Е, Лузина, Б.А. Перекатова, В.Г. Полякова, Г.В.
Пономаренко, Г.Х. Попова, А.П. Посадского, А.И. Пригожина, И. Прокопенко, Ю. Раджнжинаса, З.П. Румянцевой, Н.А. Старова, Е,В. Табалы, В. Томилова, К. Тыниссоо, М.Л. Тюнякина, Ю.П. Тютикова, Э.А. Уткина, Ю. Ушакова, С.В. Хайниша, Г.В. Хомерики, Н.В. Цхададзе, К. Чакырова, Н.Д. Эриашвили, Г.Б. Шишкова, Б.М. Штульберга, Е.Г. Яковенко и др. В-третьих,
большое влияние на формирование методологических основ данного диссертационного исследования оказали труды В.Е. Адамова, И.Т. Балабанова, Л.С.
Бляхмана, Е.А. Горбашко, А.П. Жевтяка, А.Е. Карлика, В.С. Кабакова, А.Б.
Крутика, С.Э. Пивоварова, А.Б. Титова, А.Д. Шеремета и др. В этих работах
были подробно рассмотрены теоретические и практические вопросы консалтинга в конкретных отраслях и сферах деятельности.
Вместе с тем соискатель отмечает: быстрый рост данного вида наукоемкого предпринимательства в России порождает новые проблемы, требующие систематизации и комплексного изучения. Особенно актуальны, по мнению автора, исследования вопросов менеджмента и качества на фоне современного состояния рынка консалтинговых услуг.
В свете вышеизложенного целью исследования является разработка
рекомендаций по совершенствованию организационных и мотивационных
механизмов управления исследуемыми компаниями в контексте повышения
4
качества консультационных услуг. Данная цель логически обусловила следующие задачи:
- изучить сущность консалтинга как сегмента сферы услуг в современной рыночной экономике России, выявить и рассмотреть условия его развития;
- исследовать объективные факторы, определяющие внутренние структуры и рычаги повышения эффективности субъектов предпринимательства в
сфере консалтинга;
- акцентировать разнообразные взаимосвязи между рыночной устойчивостью КФ, системой менеджмента и качеством предоставляемых услуг;
- разработать рекомендации по совершенствованию организационных форм функционирования консалтинговых организаций в плане усиления их конкурентоспособности;
- сформулировать предложения по развитию мотивации персонала
консалтинговых фирм.
Объектом исследования избраны КФ как субъекты высококонкурентного рынка консалтинговых услуг. Предметом исследования стала система управления консалтинговыми компаниями как фактор обеспечения качества предоставляемых услуг.
Методической и теоретической основой диссертации послужили:
а) системный подход к исследуемому объекту и предмету; б) ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам консалтинга; в) концептуальные подходы, реализованные в законодательных и нормативных актах РФ. В исследовании использованы методы
сравнительного анализа, а также программно-целевой подход, методы классификаций, группировок и экспертных оценок.
Информационно-эмпирическая база исследования. В процессе проведения исследования были использованы: данные официальной статистики;
материалы СМИ; результаты экономических и социологических исследований, отраженные в специальной литературе.
5
Научная новизна исследования в принципиальном плане заключается, во-первых, в обосновании прямых и обратных взаимосвязей между совершенствованием менеджмента, повышением качества консалтинговых
услуг и укреплением конкурентных позиций консалтинговой фирмы; вовторых, – в разработке рекомендаций по развитию системы управления компанией вышеназванного типа в единстве организационных и мотивационных
аспектов.
В плане конкретизации заявленной научной новизны на защиту выносятся следующие основные результаты, отражающие конкретный личный вклад соискателя в разработку вышеназванных проблем:
1. Дано авторское определение консалтинга в единстве его характеристик как: а) формы рыночной связи субъектов хозяйствования; б) вида предпринимательской деятельности. В свете вышеизложенного под консалтингом
понимается организационно-экономическая связь между клиентом (физическим лицом, организацией) и консультантом (профессионально подготовленным специалистом, их группой) по поводу предоставления первому бизнесуслуг в форме рекомендаций (предложений) по совершенствованию деятельности субъекта хозяйствования в определенной сфере (форме) в целях укрепления рыночных позиций клиента. При этом сам консалтинг является специфическим видом предпринимательской деятельности на основе принципов
профессионализма, конфиденциальности и возмездности, реализуемой независимыми субъектами соответствующего рынка.
2. Выделены основные этапы становления консалтингового рынка в
России после 1998 года. Отмечено, что дефолт оказал стимулирующее влияние на его развитие, и период с 1999 г. по 2001 г. характеризовался ростом
объема комплексных консалтинговых услуг при ведущей роли стратегического, организационного, информационного, налогового и юридического
консультирования. В 2002 г. наблюдался постепенный переход к пошаговым
технологиям и индивидуальному проектированию бизнеса клиента. Начиная
с 2003 г. обнаруживается тренд к росту значения кадрового консалтинга, в
6
том числе по вопросам командообразования. В качестве главной современной тенденции развития консалтингового рынка выделено обострение конкурентной борьбы. В связи с этим консалтинговые фирмы (основная организационная форма предпринимательства на рассматриваемом рынке) должны
обеспечивать высокое качество соответствующих услуг, что является на сегодня главным средством повышения их конкурентоспособности.
3. Обоснована авторская трактовка категории качества консалтинговых услуг. Под ним понимается определенный уровень предоставляемой
заказчику информации (рекомендаций), обеспечивающий решение стоящих
перед ним задач и удовлетворяющий потребности клиента по параметрам
«затраты – результаты». Предложена авторская классификация факторов
обеспечения качества консалтинга, в числе которых: а) содержание консалтинга (его актуальность и адекватность объективным реалиям); б) профессионализм консультантов; в) подготовленность клиентов к восприятию и реализации соответствующих рекомендаций; г) материально-информационное
обеспечение деятельности экспертов; д) состояние управления консалтинговой фирмой. Подчеркнута ключевая роль последнего фактора и выделены
два основных направления развития системы менеджмента в КФ: а) совершенствование внутрифирменных организационных структур; б) развитие механизмов мотивации персонала.
4. На основе обобщения зарубежного и отечественного опыта функционирования консалтинговых компаний предложено, во-первых, использовать комплексный подход к внутриорганизационному строению консультационных фирм на основе выделения трех блоков: а) основной деятельности
(внутри которого, в свою очередь, формируются подразделения как по видам
консалтинга, так и по отраслям народного хозяйства, представляющим основных потребителей консультационных услуг); б) обеспечения основной деятельности (маркетинговые, финансовые, материально-технические, информационные и другие службы); в) регионального развития (дочерние фирмы, филиалы, представительства). Второе предложение организационного
7
плана автор сопрягает с целесообразностью создания специальных проектных команд из представителей вышеперечисленных подразделений в случаях
обслуживания крупных клиентов (вертикально-интегрированных компаний,
структур холдингового типа), либо при получении заказа на проведение комплексного консалтинга.
5. Рекомендован принципиальный подход к развитию механизмов мотивации персонала консалтинговых компаний в единстве совершенствования: а) содержания труда; б) отношений собственности; в) материальных
форм; г) технико-эргономических условий; д) моральных факторов; е) социальных стимулов; ж) управленческих связей; з) корпоративной культуры.
Теоретическая и практическая значимость работы состоит в возможности использования ее выводов и рекомендаций: во-первых, при совершенствовании организации деятельности консалтинговых компаний. Разработанный в диссертации подход к структурно-функциональному строению
консалтинговой компании позволит соответствующим предпринимательским
структурам укрепить свои позиции на рынке и успешно конкурировать с зарубежными фирмами; во-вторых, – при развитии системы мотивации персонала КФ, что позволит повысить эффективность деятельности сотрудников и
качество оказываемых услуг; в-третьих, – в высшей школе в рамках чтения
курсов «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Основы
предпринимательства».
Апробация результатов диссертационного исследования. Результаты данной работы были использованы в деятельности Некоммерческой организации «Фонд поддержки законодательных инициатив».
Основные положения диссертации докладывались на общероссийских
и региональных научно-практических конференциях. В их числе: конференция «Персональные решения: обучение, рекрутинг, консалтинг» (Москва,
2003), конференция «Практический маркетинг для малого и среднего бизнеса» (Москва, 2005), конференция «Консалтинг: новые грани бизнеса» (Новосибирск,2006).
8
Выводы и рекомендации диссертации изложены в 4 печатных работах
общим объемом более 1,0 п.л., в том числе в одной публикации в издании,
содержащемся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.
Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. Оглавление диссертации
выглядит следующим образом:
Введение.
Глава 1. Консалтинговые компании как субъекты рынка услуг: вопросы теории и практики.
1.1.
Консалтинг как сегмент сферы услуг.
1.2.
Предпринимательские структуры на рынке консультационных услуг:
проблемы повышения конкурентоспособности.
1.3.
Качество консалтинга: понятие и факторы.
Глава 2. Система управления консалтинговыми компаниями как фак-
тор обеспечения качества предоставляемых услуг: проблемы совершенствования.
2.1. Основы управления консалтинговой структурой.
2.2. Развитие внутрифирменных организационных структур.
2.3. Становление новых механизмов мотивации персонала.
Заключение.
Список литературы.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обосновывается актуальность темы, анализируется степень ее изученности, формулируются цели и задачи, указываются объект,
предмет, теоретико-методологическая основа диссертации, характеризуется
его эмпирическая база, определяются новизна, практическая значимость и
апробированность результатов исследования.
9
В первой главе «Консалтинговые компании как субъекты рынка
услуг: вопросы теории и практики» рассмотрены вопросы консалтинга как
сегмента современной российской сферы услуг и предпринимательские
структуры на рынке консультационных услуг.
Автор рассматривает консалтинг в единстве его характеристик как: а)
формы рыночной связи субъектов хозяйствования; б) вида предпринимательской деятельности. В свете вышеизложенного под консалтингом понимается
организационно-экономическая связь между клиентом (физическим лицом,
организацией) и консультантом (профессионально подготовленным специалистом, их группой) по поводу предоставления первым бизнес-услуг в форме
рекомендаций (предложений) по совершенствованию деятельности субъекта хозяйствования в определенной сфере (форме) в целях укрепления его рыночных позиций. При этом сам консалтинг является специфическим видом
предпринимательской деятельности на основе принципов профессионализма, конфиденциальности и возмездности, реализуемой независимыми субъектами соответствующего рынка.
Далее соискатель рассматривает основные принципы, которыми необходимо руководствоваться на всех стадиях осуществления консалтинговой
деятельности. Эти принципы, как показывает анализ специальной литературы, обычно подразделяются на две группы: 1) общие (научность, конкретность, компетентность, гласность, целенаправленность, правомерность, оперативность, неотвратимость ответственности, результативность, объективность, эффективность); 2) специальные (сохранение системы, принципы взаимодействия, независимость, гибкость, креативность, постановка интересов
клиента выше интересов консалтинговой компании, тесное сотрудничество с
персоналом клиентской организации).
При анализе видов консалтинга соискатель исходит из того, что диапазон услуг консультирования очень широк и охватывает все аспекты организации и ведения бизнеса любых размеров и сложности, а также менеджмента
в государственных и общественных организациях. Его основной задачей ста10
новится своевременное освоение передовых достижений менеджмента,
предугадывание появления возможных проблем управленцев и их разрешение, что способствует расширению областей консалтинга, изменению его
структуры, совершенствованию качества предоставляемых услуг. Стимулом
для возникновения новых направлений явилось усложнение инфраструктуры
общества, специализация в производственной сфере, необходимость автоматизации бизнес-процессов, привлечения и размещения инвестиций, укрупнение бизнеса и другие причины. Современные виды консалтинга, дополняющие традиционные, представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Современные направления консалтинга.
№
1
Виды
Кадровый консалтинг
1.1. хедхантинг
1.2. аутстаффинг
2
1.3. коучинг
Фандрайзинг
3
Консалтинг в сфере
государственного
управления
4
Консалтинг в ИТ бизнесе
Консультирование оп
вопросам антикризисного управления
5
5.1. даунсайзинг
Специализация
- поиск и трудоустройство различных специалистов для
различных сфер деятельности; оценка отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы; подготовка кадрового резерва;
- способ прямого поиска топ-менджеров и редких специалистов путем их переманивания из других компаний;
- технология, позволяющая снижать административные
расходы и риски, связанные с персоналом компании;
- персональное консультирование руководителей
- целенаправленный поиск спонсорских (или иных) ресурсов для обеспечения социально значимых проектов или
институтов, осуществляемых различными способами
- сбор средств (для проведения избирательных компаний);
- прямая почтовая рассылка (корреспонденция);
- проведение исследований (по заказу партий или государственных учреждений);
- обеспечение связей с прессой;
- электоральный менеджмент;
- лоббирование;
- спичрайтинг (подготовка речей для политиков)
- управленческий консалтинг;
- разработка и системная интеграция
- стратегический менеджмент;
- антикризисная маркетинговая политика;
- реинжиниринг;
- менеджмент неплатежеспособных предприятий (реорганизация и банкротство);
- контроль и контроллинг;
- управление рисками;
- обеспечение безопасности компании;
- реформирование организации;
- изменение организационной структуры и производствен11
6
Процессное консультирование
ного процесса;
- сокращение персонала
- в стадии формирования (последовательность спланированных процессов, посредством которых человеческие ресурсы организации идентифицируются, используются и
развиваются таким образом, чтобы повысить эффективность организации в целом)
- консультирование оп инвестициям
Консультирование
инвестиционных проектов
Источник: обобщено автором на основе изучения специальной литературы.
7
Далее автор обращается к анализу современного состояния отечественного рынка консалтинговых услуг и выявлению тенденций его развития. При этом диссертант акцентирует внимание на следующих обстоятельствах: 1. Финансовый кризис в августе 1998 г. оказал стимулирующее
влияние на динамичное развитие консалтингового рынка, что объясняется
возникшей тогда на подавляющем большинстве предприятий необходимостью поиска антикризисных решений во всех сферах деятельности, удержания рыночных позиций, сохранения кадрового потенциала. В исследовании
выделены основные этапы постдефолтного развития консалтингового рынка.
Так, 1999 - 2001 гг. характеризуются ростом объема комплексных консалтинговых услуг при ведущей роли стратегического, организационного, информационного, налогового и юридического консультирования; 2002 г. – постепенным переходом к пошаговым технологиям и индивидуальному проектированию бизнеса клиента; 2003 г. – повышенным вниманием к кадровому
менеджменту, в т.ч. командообразованию, а также увеличением спроса на
особо сложные виды консалтинга.
2. В современных российских условиях спрос на консалтинговые услуги
предъявляют, в первую очередь, крупные общенациональные промышленные
компании и банки. На взгляд диссертанта, это обусловлено тем, что именно
они аккумулировали значительные финансовые средства, недоступные малому и среднему бизнесу. Кроме этого, катализатором соответствующего
12
спроса стали процессы диверсификации, слияний, поглощений, выстраивания корпоративных интегрированных структур.
3. Две трети российского консалтингового рынка контролируют
крупнейшие международные КФ. В настоящее время сектор отечественных
консультантов занимает примерно треть от общего объема услуг и имеет
тенденцию к довольно динамичному развитию. Большой приток иностранных консультантов при полном отсутствии российских консультационных
фирм в условиях переходной экономики привел к росту спроса на консультационные услуги и росту цен на них. Этому же способствовало выполнение
многочисленных программ технической помощи (на двусторонней правительственной основе и по линии ряда международных организаций), что
привело к доминированию крупнейших международных консалтинговых
фирм.
4. На сегодняшний день нет единого федерального законодательного
акта, определяющего сущность, принципы, ответственность сторон и другие общие положения консультационной деятельности в России. Однако в
некоторой части консалтинг регламентируется как нормами международного
права, так и российского законодательства. Например, Генеральным соглашением о торговле услугами (ГАТС), Классификатором (Временным классификатором) основного продукта, Общероссийским классификатором видов
экономической деятельности, продукции и услуг, Конституцией Российской
Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Трудовым законодательством Российской Федерации, Уголовным кодексом Российской
Федерации, Налоговым кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О лицензировании отдельных видов деятельности» и другими.
5. Наличие большого числа правонарушений в сфере консалтинга. Автор объясняет это, в частности, неразвитостью практики привлечения консультантов к ответственности правоохранительными органами. Для предотвращения неправомерных действий со стороны консультантов предлагается
сосредоточить внимание правоохранительных органов на выявлении фик13
тивных сделок и других нарушений, а также доказывании сговора консультантов со своими клиентами.
6. Позитивные перспективы развития бизнес-консультирования в России. Диссертант сопрягает это с объективными противоречиями модернизации отечественной экономики. С одной стороны, набирают ход процессы
структурной перестройки, диверсификации производства, конверсии, продолжаются приватизация и акционирование, устойчиво развиваются финансовые и фондовые рынки. С другой стороны, в обозримом будущем, по мнению соискателя, сохранятся существующие проблемы с кадровым обеспечением менеджмента на российских предприятиях. Вышесказанное обусловливает необходимость расширения масштабов внешнего консультирования для
решения объективно возникающих вопросов развития бизнеса, что превращает консалтинг в важный фактор поступательного развития национальной
экономики.
В данном контексте диссертант обосновывает необходимость государственной поддержки развития бизнес-консультирования в России, для чего
он обращается к анализу опыта западных стран по подготовке и повышению
квалификации соответствующих кадров, стандартизации консалтинговых
услуг, их законодательному обеспечению. Принципиальный подход автора
таков: государственное содействие консалтинговому бизнесу оказывается в
тех случаях, когда необходимо поддержать приоритетные отрасли российской экономики, определяющие социально-экономическое развитие регионов.
Консалтинговая фирма представлена соискателем как основная организационная форма субъекта предпринимательства на рассматриваемом
рынке. В начале XXI века в США действовали около 3000 КФ с общей численностью консультантов примерно в 10000 человек. В Англии насчитывалось 3000 консультантов, в Швеции – около 300, в Норвегии – 200, в Дании –
400, в Финляндии – 2501. Приток в Россию иностранного капитала повлек за
1
См.: Кросман Ф.М. Как зарабатывать на консалтинге. – СПб., 2000. – С. 78.
14
собой приход и зарубежных консультационных фирм, на долю которых сегодня приходится 60-70% объема соответствующих услуг. Наряду с этим
наблюдается неуклонный рост доли консалтинга в совокупной выручке российских аудиторов. Таким образом, становление отечественных консалтинговых фирм происходит в условиях обостряющейся конкуренции, что предполагает мобилизацию участниками рынка всех ресурсов, в том числе управленческих.
В этой связи диссертантом акцентирована важность обеспечения высокого качества соответствующих услуг как главного средства повышения
конкурентоспособности консалтинговых фирм. Обоснована авторская трактовка категории качества консалтинговых услуг. Под ним понимается определенный уровень предоставляемой заказчику информации (рекомендаций),
обеспечивающий решение стоящих перед ним задач и, следовательно, удовлетворяющий потребности клиента по параметрам «затраты – результаты».
Предложена авторская классификация факторов обеспечения качества консалтинга, в числе которых: а) содержание консалтинга (его актуальность и
адекватность объективным реалиям); б) профессионализм консультантов; в)
подготовленность клиентов к восприятию и реализации соответствующих
рекомендаций; г) материально-информационное обеспечение деятельности
экспертов; д) состояние управления консалтинговой фирмой (рис. 1).
Содержание консалтинга –
адекватность, актуальность,
своевременность
Профессионализм
консультантов
Подготовленность
клиентов
Качество консалтинговых услуг
Материальноинформационное
обеспечение
Управление консалтинговой фирмой
Рис. 1. Факторы обеспечения качества консалтинга.
15
Далее автор подчеркивает ключевую роль последнего фактора и выделяет два основных направления развития системы менеджмента в КФ: а) совершенствование внутрифирменных организационных структур; б) развитие
механизмов мотивации персонала.
Во второй главе «Система управления консалтинговыми компаниями как фактор обеспечения качества предоставляемых услуг: проблемы совершенствования» автором рассмотрены система управления консалтинговой компанией и совершенствование менеджмента как фактор повышения качества консультационных услуг в организационном и мотивационном
аспектах.
Успешность деятельности консалтинговой компании определяется степенью развития системы управления самой организацией. Система управления представляет собой совокупность целей, функций управления, принципов и методов управления, структуры управления. К бизнес-процессам,
определяющим ключевые факторы успеха консалтинговой организации, помимо непосредственно оказания консалтинговых услуг, относятся процессы
организации внутренней деятельности, управления персоналом и информационного обеспечения консультационной деятельности.
В России молодым отечественным компаниям (средний стаж пока
не превышает 10 лет) приходится конкурировать с транснациональными
консалтинговыми фирмами со 100-летней историей. Далее в работе проведена сравнительная характеристика структурно-функционального строения
международных и отечественных КФ, в результате чего выявлены их специфические особенности (см. рис. 2 и 3).
На основе проведенного анализа сделан ряд выводов: а) численность
консультантов в международных компаниях превышают соответствующие
показатели отечественных фирм; б) международные КФ имеют хорошо развитую филиальную сеть, которую отечественные компании лишь начинают создавать; в) международные компании имеют дивизиональную организацион-
16
ную структуру, а отечественные – простое организационное строение, которое
претерпевает изменения в связи с развитием филиальных сетей и ростом КФ;
Совет директоров
Директор - распорядитель
Комитет по управлению
Географическое подразделение
Функциональное
подразделение
Подразделения
по видам услуг
Отраслевые подразделения
Внутренние
службы, администрация
Зарубежные
операции
НИОКР
Корпоративные
финансы
Потребительские
товары и услуги
Информация и
библиотека
РегиональМаркетинг
ные конторы
Операционный
консалтинг
Топливноэнергетический
комплекс
Финансы и
бухгалтерский
учет
Филиалы
Финансы
Маркетинг
Автомобилестроение
Общее управление
Персонал
Развитие и
построение
бизнеса
Телекоммуникации
Обработка данных исследования
Организационный
консалтинг
Здравоохранение
Фармацевтика
Медицина
Стратегический
консалтинг
Металлургия
Рис. 2. Обобщенная организационная структура ведущих международных
КФ.
г) международные компании развили отраслевую специализацию и имеют
крупные доли в определенных отраслях по сравнению с отечественными компаниями, которые находятся в стадии становления и поиска своей отраслевой
ниши; д) международные компании имеют более сложную структуру услуг,
17
активно развивая управленческий консалтинг на стыке маркетинга и финансов, в то время как отечественные компании предлагают, как правило, классический управленческий консалтинг.
Совет директоров
Директор - распорядитель
Комитет по управлению
Отдел по
развитию
сети филиалов
Функциональное
подразделение
Подразделения
по видам услуг
Отдел по развитию Внутренние
специальных отслужбы, адмираслевых направнистрация
лений
Корпоративные
финансы
Информация и
библиотека
Операционный
консалтинг
Финансы и
бухгалтерский
учет
Организационный
консалтинг
Общее управление
Стратегический
консалтинг
Обработка данных исследования
Рис. 3. Обобщенная организационная структура отечественных КФ.
На основе обобщения зарубежного и отечественного опыта функционирования консалтинговых компаний предложено использовать комплексный подход к внутриорганизационному строению консультационных фирм
на основе выделения трех блоков: а) основной деятельности (внутри которого, в свою очередь, формируются подразделения, как по видам консалтинга,
так и по отраслям народного хозяйства, представляющим основных потребителей консультационных услуг); б) обеспечения основной деятельности;
18
(маркетинговые, финансовые, материально-технические, информационные и
другие службы); в) регионального развития (дочерние фирмы, филиалы,
представительства).
Далее диссертант отмечает: одним из серьезных недостатков организационных структур отечественных компаний является недостаточное использование потенциала проектных команд. Вот почему в работе развернуто
обосновывается необходимость их создания из представителей вышеперечисленных подразделений в случаях обслуживания крупных клиентов (вертикально-интегрированных компаний, структур холдингового типа), либо
при получении заказа на проведение комплексного консалтинга.
Исходя из предлагаемого подхода участниками команды консалтингового проекта могут быть представители:
1.
самой консалтинговой организации (менеджер проекта, консуль-
танты разной специализации, эксперты);
2.
клиентской организации (ответственное за данный проект лицо
(чаще всего генеральный директор или собственник), куратор проекта, ключевые менеджеры и специалисты, выбор которых осуществляется исходя из
предмета консультирования;
3.
стратегического партнера консалтинговой организации, специали-
зирующегося на оказании услуг в определенной области.
Все эти участники составляют команду проекта консалтинговой деятельности, взаимодействие между которыми осуществляется на следующих
этапах: преддоговорной этап, согласование и подписание договора, осуществление консалтингового проекта, сопровождение проекта. В составе команды всегда есть менеджер проекта, консультант, эксперт. В функции менеджера входит: практическое управление проектом; контроль за соблюдением
сроков и бюджета; распределение ресурсов между участниками; осуществление взаимосвязи между проектной командой, находящейся в организации
клиента, и офисом консалтинговой компании. Задачами консультанта являются контроль над консультационной частью проекта, формулирование ре19
шения проекта и взаимодействие с клиентом. Эксперт отвечает за решение
специальных задач.
Важным элементом управления персоналом консалтинговой организации, фактически определяющим специфику этой сферы деятельности, является мотивация труда консультантов. Построение системы мотивации процесс сугубо индивидуальный для каждой консалтинговой организации,
однако возможно использовать основные средства воздействия на персонал,
ориентировав его поведение на достижение стратегических задач консалтинговой организации.
В целях развития механизмов мотивации персонала подчеркнута необходимость комплексного подхода в единстве: а) содержания труда; б) отношений собственности; в) материальных форм; г) технико-эргономических
условий; д) моральных факторов; е) социальных стимулов; ж) управленческих связей; з) корпоративной культуры.
Социальные
стимулы
Управленческие связи
Моральные
факторы
Корпоративная культура
Мотивация
труда персонала КФ
Содержание
труда
Технико-эргономические условия
Отношения
собственности
Материальные формы
Рис. 4. Система мотивации труда персонала консалтинговых компаний.
Стимул «содержание труда» определяется творческим характером деятельности консультантов и экспертов и предполагает наличие определенной
степени свободы принятия решений. Отношения собственности определяются наличием акций консалтинговой компании и участием работников в
20
распределении прибыли. В диссертации рассмотрен зарубежный опыт Германии, Швеции, Франции участия работников в капитале предприятий (премирование акциями, персональные конвертибли1), который в целом оказывает стимулирующее воздействие и усиливает заинтересованность персонала в
достижении максимальных результатов, потому его необходимо учитывать
при построении систем мотивации и участия работников в капитале российских предприятий. В диссертационном исследовании предлагается методика
материальной мотивации сотрудников консалтинговой организации, позволяющая увязать результаты работы консультанта с результатами работы своего подразделения и компании в целом. Первое, что необходимо определить
при формировании премиальной системы - это категории премирования;
группы персонала, которые предполагается премировать. Предлагаются следующие категории сотрудников: категория А - руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнесрезультат; категория В - консультанты-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат; категория С - сотрудники, которые помогают консультантам категории В добиваться результатов; категория D - сотрудники,
не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).
Им премия не выплачивается, а используется сдельная оплата.
Методика включает определение двух источников вознаграждения: 1)
сумма, включаемая в состав бюджета фонда оплаты труда; 2) часть прибыли,
направляемая на поощрение сотрудников. Сумма, включенная в бюджеты
фонда оплаты труда, определяется по каждому работнику подразделения в
зависимости от выполнения показателей в соответствии с принятым основанием для начисления переменной части ФОТ, которыми могут быть: а) выполнение планов, утвержденных для подразделений и отдельных работников;
б) наличие претензий подразделений, отвечающих за выполнение стратегических показателей.
В соответствии с этим вариантом работник предоставляет фирме, на которой он работает, заем, и по истечении заранее установленного срока он взамен получает на льготных основаниях акции
1
21
В структуре технико-эргономических стимулов выделены следующие
основные рычаги: а) оснащение рабочего места современной оргтехникой,
мебелью и т.д.; б) обустройство служебных помещений; в) режим работы
(стимулирование индивидуальным гибким графиком работы, творческими
отпусками и т.д.); г) охрана и условия труда. В плане развития управленческих связей автором предложены следующие основные механизмы: а) повышение степени информированности коллектива о состоянии дел в КФ, обеспечение доступности руководства; б) развитие коллективных методов принятия решений внутри проектных консультационных команд. Для развития моральной составляющей системы мотивации автором рекомендовано использовать: а) разнообразные формы общественного признания профессиональных достижений работника (команды проекта).
Обоснована следующая
структура социальных стимулов высокоэффективного труда: а) механизмы
обеспечения социальной защищенности сотрудников консалтинговой компании; б) инструменты развития творческого потенциала персонала; в) методы
долгосрочного планирования карьеры. Среди корпоративных механизмов
мотивации автор обращает особое внимание на: а) наличие четко сформулированной и общепризнанной миссии консалтинговой компании, стратегии ее
развития; б) позитивный имидж компании, отлаженную система внешних и
внутренних коммуникаций; в) закрепление норм корпоративной культуры и
деловой этики в соответствующих документах (кодексах); г) корпоративные
традиции (праздники, ритуалы), знаки корпоративной принадлежности,
дресс-код. Задействование всех этих рычагов способствует воспитанию чувства сопричастности работника с компанией как корпорацией единомышленников и профессионалов, разделяющих общую систему норм и ценностей.
В заключение к диссертации изложены основные результаты исследования, вытекающие из его логики и структуры.
22
ПУБЛИКАЦИИ
По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы:
Публикация в издании, содержащемся в Перечне ведущих рецензируемых
научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ:
1. И.Руденко. Развитие системы управления консалтинговой компанией как
фактор повышения качества предоставляемых услуг. «Предпринимательство». №7 – М., 2007г.
Прочие публикации:
2. И. Руденко. Технология управленческого консультирования. В сб.: Реформирование российской экономики: современные подходы. – М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2007. (0,4 п.л.)
3. И. Руденко. Предпринимательские структуры на рынке консультационных услуг: проблемы повышения конкурентоспособности В сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. – М.:
Издательство «Перспектива», 2007. (0,3 п.л.)
4. И. Руденко. Становление новых механизмов мотивации персонала В
сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и
практики. – М.: Издательство «Перспектива», 2007. (0,3 п.л.)
23