ТИТУЛ 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3 1. ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ …………………………………………………………………………………….5 1.1 СОСТАВ РУКОВОДСТВА ПРОЕКТА ......................................................... 5 1.2 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ РУКОВОДСТВА ПРОЕКТА................... 9 1.3 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ХОДЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ............... 12 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА ................................................ 16 2.1 ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА ............................................................................. 16 2.2 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА ....................................................................... 17 2.3 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА .............................................................................. 20 2.4 ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА ............................................................................. 23 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ...................................................................... 27 ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................................................... 29 3 ВВЕДЕНИЕ Среди предпосылок, способствующих росту национальной экономики, важную роль играет формирование у новой генерации руководителей знаний и умений использования современного проектного подхода к решению задач развития процессов управления на разных уровнях, ориентации этих процессов на достижение конечных результатов с минимальными затратами времени и средств и усвоение методологии управления проектами как нового прогрессивного инструментария сферы управления. Поскольку конкуренция на мировом рынке возросла за последние десятилетия, новые проекты закладывают основу для успеха организации. Эффективный выбор проекта становится все более сложным в реализации; новые показатели эффективности должны быть рассмотрены и интегрированы в проекты, чтобы обеспечить их успешное завершение. Уникальность каждого проекта проектно-ориентированной организации порождает неопределенности при планировании его реализации, потому что сложно осуществить прогноз, каких на самом деле будет достигнуто результатов.[35] В данной исследований работе рассматривается стратегического применение планирования, от управления предыдущих проектами и планирования проекта на примере ООО " Агрокомплекс ". Опираясь на предыдущие исследования в области стратегического планирования, планирования стратегических информационных систем и стратегического планирования производства, это стратегического планирования, исследование сочетает характеристики полученные из моей предыдущей квалификационной работы бакалавра, с повышением проектной деятельности ООО "Агрокомплекс" и успеха проекта. Характеристики стратегического планирования эффективно включены в обобщенную структуру проектного 4 менеджмента, что дает потенциально полезные идеи с конечным успехом проекта. Актуальность исследования процессов планирования реализации проектов и разработка их системы и алгоритма внедрения обусловлены зависимостью их качества от полноты и достаточности процессов планирования в проектно-ориентированной организации при управлении ее развития.[24] Эффективное управление проектом в организации требует планирования его реализации, составления календарных планов, применения методов и инструментов контроля. 5 1. ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ 1.1 Состав руководства проекта Сейчас важнейшую основу успеха любого проекта закономерно составляют человеческие ресурсы, т. е. люди, которые его реализуют: их квалификация, система ценностных ориентаций, знания, навыки, умения и стремление к реализации поставленных целей. Итак, человеческому фактору в управлении проектом уделяется значительное внимание, и прежде всего это касается руководителя проекта. Прежде всего, необходимо отметить, что для каждого проекта состав руководства проекта может быть и должен быть уникальным. Руководитель проекта — это физическое лицо, которое заказчик или спонсор проекта наделяет полномочиями по руководству работами проекта на всех фазах его жизненного цикла и правом управлять всеми процессами, возникающими при реализации проекта. С руководителем проекта составляется контракт на весь срок проекта, где кроме основных функций, обязанностей и ответственности представлены вознаграждения и средства мотивации его труда [5, c. 148]. Для достижения целей проекта руководитель проекта, осуществляя управление средой проекта, обеспечивает эффективную организацию и координацию всех участников и процессов управления проектом, а также рациональное использование выделенных ресурсов. Руководитель проекта формирует группу управления проектом, менеджерам которой делегируются права и ответственность в соответствии с профессиональной направленностью деятельности этих менеджеров в проекте. При организации системы управления проектом с учетом стратегии предприятия руководителю проекта необходимо решить две главные задачи: 6 Сформировать команду проекта; Организовать эффективную работу команды проекта. По мнению группы исследователей М. Ф. Тяпкина, Ю. Д. Монгуш, Е. А. Ильина, Д. И. Иляшевич, как правило, проекты инициируются внутри организации для достижения определенных стратегических целей. Реализация небольших проектов может осуществляться внутри организации посредством привлечения собственных ресурсов. Для реализации более крупных проектов может потребоваться привлечение ресурсов и компетенций внешних организаций. В реализации крупных проектов могут принимать участие десятки и даже сотни организаций и физических лиц. Важно понимать, кто какие роли играет при реализации проекта, какую ответственность несут и какие интересы преследуют те или иные участники проекта […..]. Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом. Организационная структура проекта — это временная структура, включающая в себя проектные роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые должны быть четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных лиц проекта1. 1 Управление проектами в АПК : учебное пособие / М. Ф. Тяпкина, Ю. Д. Монгуш, Е. А. Ильина, Д. И. Иляшевич. — Иркутск : Иркутский ГАУ, 2018. — 178 с. — Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/156825 (дата обращения: 14.01.2024). — Режим доступа: для авториз. пользователей. — С. 40. 7 Рисунок 1 - Состав основных заинтересованных лиц проекта […..] В состав организационной структуры проекта могут входить: - руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечает за получение результатов проекта; - команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получениерезультатов проекта; - проектная команда, которая выполняет работы проекта. Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены: - куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку. Куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта; - руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания [….]. Структура управления проектом обеспечивает основу для понимания управления проектами и включает в себя следующие большие разделы: 1) содержание управления проектами - описание среды, в которой функционирует проект, а также его жизненный цикл; 8 2) процесс управления проектами - описывает общий взгляд на то, как взаимодействуют различные процессы управления проектами, как осуществляется управление различными институциональными подсистемами проекта: управление замыслом проекта - инициирование и планирование замысла. Разработка стратегии проекта, его уточнение и контроль; - управление интеграцией (содержанием) проекта - его планирование, разработка его целевой структуры; - управление временем — планирование работ, их последовательности и продолжительности, составление расписания и графика; - управление финансами (стоимостью) проекта — разработка сметы и бюджета проекта и контроль стоимости; - управление качеством — планирование и контроль качества проектных работ и продуктов проекта; - управление командой — описывает процессы эффективного использования человеческих ресурсов; - управление коммуникациями проекта — планирование коммуникаций, распределение информации, представление отчетности; - управление рисками — идентификация и менеджмент рисков проекта; - управление обеспечением проекта — описывает процессы, требуемые для получения товаров и услуг для реализации проекта извне. Это планирование требований: обращений, выбор источников, разработка и закрытие контрактов [………]. Оба раздела структуры взаимосвязаны. Все процессы заявляются на прединвестиционной фазе проекта, в его обосновании (бизнес-плане) и реализуются на различных этапах жизненного цикла проекта. В целом необходимо отметить, что типового состава руководства проекта не существует, проект – это прежде всего команда. Выбор участников проекта и распределение функций между ними (также как и состав команды) – это 9 уникальный для каждого проекта процесс, значительная роль в котором отводится Руководству проекта и от которого зависит и успех/ не успех проекта. Команда проекта – это особая группа, обладающая рядом существенных черт, таких как общая цель, взаимодействие, разделение ролей. В своём формировании команда проходит ряд этапов. Управление командой на каждом этапе требует применения специальных практик, направленных на повышение эффективности функционирования. Есть ряд важных инструментов и форм организации деятельности команды, которые в совокупности способствуют достижению высокой производительности. Трудно переоценить влияние менеджера команды, его роль как лидера, организатора, ответственного за результаты проекта. 1.2 Распределение функций руководства проекта Независимо от выбранных параметров в проекте только руководителю проекта доступны быстрые и директивные методы преодоления кризиса. Более того, часть кризисных явлений даже в ориентированной на демократическую атмосферу и коллегиальность решений проектной команде требует такого директивного вмешательства. Обратная ситуация, связанная с нерешительностью руководителя проекта, может привести к угасанию процессов преодоления кризиса в проекте, даже если формально декларируется их видоизменение, а не сворачивание. Следующая ключевая точка — это подведение итогов, в которых руководитель проекта может играть ведущую роль, ведь именно его решение определило все потраченные ресурсы: время, деньги, усилия специалистов проектной команды. Однако гораздо чаще оценка осуществляется на качественном и понятийном уровне и в терминах поставленных задач. Резюмируя перечисленные ключевые моменты роли руководителя проекта, отметим, что преодоление кризиса, как и выбор решения, при 10 планировании изменений являются самыми сложными моментами, которые могут быть разрешены только руководителем проекта. Следует указать, что рассмотренные факторы и границы влияния руководителя проекта на проект являются важными при планировании, аудировании и внедрении его реализации. Типичные реакции руководителя на разных этапах проекта могут как существенно помочь внедрению, так и полностью остановить этот проект независимо от затраченных ресурсов. При этом членам проектной команды нужно правильно оценивать момент привлечения руководителя проекта к решению оперативных проблем. Этот ресурс не является бесконечным и лучше использовать его своевременно. При управлении крупными проектами определенные обязанности, как правило, всегда остаются за генеральным менеджером (кроме случаев их делегирования директору по управлению проектами). Обычно эти обязанности заключаются в следующем: Разрешение конфликтов по проекту с участием менеджеров высшего звена; Оценка деятельности руководителей функциональных подразделений и менеджеров проекта; Периодическая оценка хода выполнения работ (прохождение контрольных точек, прогнозирование стоимости и прибыли по завершении тех или иных этапов и т. д.). На каждом уровне необходимо придерживаться установленного порядка действий и процедур при утверждении финансовых и бюджетных решений, а также решений, влияющих на подачу заявок на участие в тендере и на рассмотрение и утверждение контрактов. Обязанности спонсора проекта Директор по управлению проектами, как правило, отвечает за: Профессиональное руководство менеджерами проектов и мультипроектов, обучение этих лиц; Разработку и усовершенствование процесса, процедур и методов управления проектами в организации; 11 Оказание содействия менеджерам проектов и мультипроектов по вопросам общего планирования, разработки календарного плана проекта, оценки, мониторинга и отчетности; Разрешение конфликтов между проектами в соответствии с полномочиями, делегированными директору по управлению проектами и спонсору проекта генеральным менеджером. Обязанности менеджера проекта Генеральный менеджер (или другой руководитель высшего звена, несущий полную ответственность за проект) может делегировать конкретному лицу, участвующему в проекте, либо очень ограниченный, либо очень широкий круг обязанностей. Если генеральный менеджер делегирует очень ограниченный набор обязанностей, то он фактически оставляет за собой роль менеджера проекта. В соответствии с общепринятой практикой менеджеру, ответственному за реализацию крупного проекта, делегируется обязанность общего руководства им и координации работ на всех стадиях жизненного цикла с целью получения желаемых результатов в пределах утвержденного бюджета и сроков. Эту основную обязанность руководителя проекта можно определить подробнее, с описанием конкретных задач по планированию, составлению календарного плана проекта, ведению переговоров, коммуникациям, оценке, контролю, принятию решений и составлению отчетности. Функциональные обязанности по проекту В каждом функциональном подразделении, участвующем в проекте, есть три уровня ответственности. Руководитель функционального подразделения несет общую ответственность за планирование и решение конкретных задач, выполняемых данным подразделением по каждому проекту. Основные спецификации на каждый вид работ (ожидаемый результат, календарный план, бюджет) устанавливаются в ходе переговоров менеджера проекта с руководителем функционального подразделения или с его представителем (см. ниже). В рамках утвержденных спецификаций руководитель функционального подразделения 12 отвечает за детальное планирование, общее направление технологической политики и процедур подразделения, качество, а также за обеспечение проекта квалифицированным персоналом. Функциональный представитель (лидер) проекта. В каждом конкретном проекте это лицо действует от имени руководителя функционального подразделения и в то же время является представителем менеджера проекта в функциональном подразделении. Такой сотрудник служит связующим звеном между проектом и подразделением, являясь ключевым лицом, ответственным за выполнение проектных работ в подразделении. Менеджер или руководитель по пакету работ несет прямую ответственность за выполнение одной или нескольких задач по проекту. Если менеджер проекта не является генеральным менеджером, он не будет иметь полномочий, соответствующих его обязанностям и ответственности по проекту в целом. В отличие от полномочий других управленческих должностей, полномочия менеджера проекта в значительной степени зависят от его личных способностей приобрести полномочия и влияние (в дополнение к полномочиям, обусловленным его должностью, или к официальным). 1.3 Роль руководителя в ходе реализации проекта По мнению Т.И. Сапожниковой, роль в проекте – это определённый набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между участниками. Выделение ролей позволяет определить набор функций, которые должны выполняться в проекте безотносительно к конкретным персонам участников. В соответствии с ролями можно подбирать людей в команду или распределять 13 ответственность и полномочия между участниками уже сформированного коллектива2. Руководитель проекта (или менеджер проекта) - лицо, ответственное за реализацию проекта, т.е. достижение цели проекта в обозначенные сроки и в рамках определенного бюджета. Единственный, бессменный руководитель на протяжении подготовки и реализации проекта - один из ключевых залогов успеха! Он формирует команду проекта, он руководит разработкой плана задач и его реализацией. Менеджер проекта – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности. Велика роль проект-менеджера в целесообразном формировании команды. 1. Организация команды проекта Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности. Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются: - нечеткость целей; - нехватка открытости и конфронтация в команде; 2 Сапожникова, Т. И. Основы проектной деятельности : учебное пособие / Т. И. Сапожникова. — Чита : ЗабГУ, 2022. — ISBN 978-5-9293-3053-7. — Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/363431 (дата обращения: 14.01.2024). — Режим доступа: для авториз. пользователей. — С. 26. 14 - неконструктивные взаимоотношения с руководством организации; техническое оснащение. 2. Планирование деятельности команды проекта. В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения. Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта. Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные проектные менеджеры должны: - знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы; - быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат; строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. 15 Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. 3. Управление проектом Менеджер проекта должен: - быстро и эффективно организовать начало работ по проекту; - организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту; - целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта; - осуществлять взаимодействие с внешними участниками проектадля эффективной и своевременной его реализации; - контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту; - осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий3. Таким образом, при старте любого проекта, роль руководителя заключается в формировании команды. Каждый проект уникален, от его масштабов, целей, сроков и т.д. зависит и распределение ролей в команде проекта. 3 Троицкая, Н. Н. Управление проектами : учебное пособие / Н. Н. Троицкая. — Москва : РУТ (МИИТ), 2020. — 82 с. — Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/175956 (дата обращения: 14.01.2024). — Режим доступа: для авториз. пользователей. — С. 49. 16 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА 2.1 Подготовка проекта В ходе практической реализации проекта была выбрана сельскохозяйственная сфера Деятельность хозяйства специализируется и нацелена на выращивание и реализацию прежде всего зерновых и масличных культур, таких как: пшеница, ячмень, гречка, подсолнечник, соя, кукуруза, горох и др. Повышение эффективности работы предприятия в значительной степени определяется организованностью системы управления, которая зависит от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении избранной цели. Одним из важнейших факторов успешной коммерческой работы предприятия является ее основные результаты На данный момент планируемая организационная структура соответствует целям компании, дает способность быстро реагировать на изменения в окружающей среде и позволяет быстро принимать управленческие решения. Структура достаточно гибкая и способна адаптироваться к изменениям, как внешним, так и внутренним. Проект и его реализация является сложной системой, где непосредственно сам проект предстает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой будет управление проектом. Исходя из этого можно сделать вывод, что без четкой организационной структуры в управлении проектами не обойтись. Для эффективного управления проектами вся система должна быть хорошо структурирована Таблица 1 - Карточка проекта Название Аграрная компания "Агрокомплекс" Стратегическая цель Повышение эффективности производства на основе новейших достижений / показатель аграрной науки 17 Главной целью организации является получение прибыли, посредством Цель проекта обеспечения потребностей населения сельскохозяйственной продукцией. Результат Повышение эффективности деятельности предприятия / продукт Описание проекта Внедрение в хозяйство средств и способов для повышения урожайности культур Потребители результат / Фермерские хозяйства, комбикормовые заводы, пищевые предприятия "продукт" Проблемы: (экономический кризис, старение производственных фондов, машин и оборудования Актуальность: Органическая продукция ценится дороже, то она Актуальность, обоснование проекта может служить хорошим вариантом для повышения дохода предприятия Возможности: Создание ресурсосберегающих или безотходных технологий сельского хозяйственного производства, новых технологий, сорта растений стоимость Восстановление здания Закупка оборудования, в т.ч. мельницы для кормоцеха, шт. Закупка посевного материала Покупка сельхоз техники в лизинг 3 .500.000 рублей окупаемость Менее 3 лет Социальный эффект Сохранение занятости работников Сроки 14.03.24 - 05.05.25 2.2 Планирование проекта Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось, и включает сравнительно много процессов, которые охватывают все этапы проектного цикла: Создание концепции проекта; 18 Выбор стратегического решения по выполнению проекта и разработка деталей проекта, в частности упорядочение контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, завершение проекта. Основные этапы следующие: Этап 1: Планирование проекта Этап 2: Подготовка почвы и посев культур Этап 3: Уход и обслуживание культур Этап 4: Сбор и уборка урожая Этап 5: Оценка и анализ результатов Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Мы отразим эти связи в таблице 2: Таблица 2 - Задачи и вехи проекта Задачи (работ ы) проекта / этапы проекта Этап 1 Этап 2 Этап 3 Меропри ятия по задачам / этапам проекта Провести анализ почвы Выбрать виды культур для выращив ания Разработ ать бизнесплан Перекопа ть почву и удобрить - Посеять семена культур - Полив и удобрени е Результ аты по меропр иятиям, контрол ьные вехи Анализ почвы заверше н - Виды культур выбран ы Бизнесплан утверж ден Период реализац ии, контроль ная веха 15.03.2415.04.24 Ответ ственн ый Финансир ование, ресурсы Ивано в Услуги агрономо в Использо вание сертифиц ированног о ПО 3500$ - Почва подгото влена Семена посеян ы 01.05.2428.06.24 Петро в выполн ено 01.07.2401.09.24 Сидор ов Работа сельхоз техники на посевной период 10000$ Применен ие спецтехни Источник финансир ования Собствен ные и заемные средства (субсидир уемые кредиты банков) Собствен ные и заемные средства (субсидир уемые кредиты банков) Собствен ные и заемные Риски Меры реагирован ия на риски Огранич енные ресурсы перераспре деление бюджета климати ческие условия в период вегетаци и вредител ии болезни Мониторин г погоды, дополнител ьное удобрение дополнител ьная обработка 19 растений - Борьба с вредител ями Этап 4 - Уборка культур и их хранение Провести анализ урожая ки 5000$ выполн ено выполн ено Этап 5 05.09.2405.10.24 20.10.2405.05.25 средства (субсидир уемые кредиты банков) Собствен ные и заемные средства (субсидир уемые кредиты банков) Собствен ные и заемные средства (субсидир уемые кредиты банков) Лизинг новой техники 13500$ Григо ренко Плотн иков $4,000 растений почвы средства защиты растений климати ческие условия в период сбора урожая доп. складские помещения низкая урожайн ость Определен ие причин и корректиро вка процесса Действие системы начинается с планирования проекта, в которое входит календарно-ресурсное планирование, а также разработка бюджета проекта. В рамках первого этапа из новых проектов в организации, находящихся на фазе инициации. В выбранном и утвержденном проекте в рамках второго этапа обязательно будет применяться предложенная система планирования реализации[6]. Ход работы и реализации проекта будет проводиться по диаграмме Ганта рисунок 1. Диаграмма Ганта Этап 5: Оценка и анализ результатов Этап 4: Сбор и уборка урожая Этап 3: Уход и обслуживание культур Этап 2: Подготовка почвы и посев культур Этап 1: Планирование проекта 0 100 200 300 400 500 600 дни 20 Рисунок 1 - Диаграмма Ганта (продолжительность проекта в днях) 2.3 Реализация проекта Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его структурной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы. И поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его реализации и выявленные ошибки должны быть исправлены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и влияние на сроки, затраты и другие характеристики проекта. Кроме декомпозиции проекта нужно определить работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результатов проекта и установить их последовательность. Методы управления проектами предусматривают создание для этих целей специальной организационной структуры - Project-Driven Organization, что переводится как "организация ведения проекта". Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят уполномоченные представители всех участников проекта для реализации функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах). Детализацию показателей и общей характеристики проекта провели в таблице 3,4 ниже: Таблица 3 - Основные и дополнительные показатели проекта Наименование Ед. изм. Значения показателей по контрольным точкам 21 План выращивания зерна План затрат на аренду оборудования План найма и обучения персонала План внедрения новых станков План закупки семян (в связи с увеличением посевной площади и с целью увеличения урожая, план закупки семян увеличен) План обработки почвы * * 10 < 20 < 60 тонны тысячи долларов человек штуки 50 25 10 центнеры гектары 1000 50 < 95 < 20 1500 90 Таблица 4 - Характеристики проекта Назначение проекта Применение новых сортов зерновых культур Сотрудничество с различными компаниями Применение химических средств защиты растений на основе научно-обоснованного плана интегрированной защиты растений Стоимость проекта (в тысячах долларов) Приблизительная стоимость проекта составляет 38 тысяч Объем работы проекта включает техническую организацию труда, Объем работы проекта настройку и запуск оборудования и проведение подготовительных этапов посева на 100 гектаров. Проект должен соответствовать стандартам качества, включая требования к выращиванию культур. Качество проекта ЕЭК ООН Общий торговый стандарт (GMS) Необходимы ресурсы в виде оборудования, семян, удобрений и рабочей силы. Для реализации проекта по выращиванию овощей потребуется купить семена разных сортов, специализированное сельскохозяйственное оборудование, а также закупить органические удобрения и материалы для ухода Ресурсы за растениями. Исполнителями проекта будут специалисты по сельскому хозяйству и рабочие. В команду проекта войдут агрономы, техники и рабочие, имеющие Исполнители опыт в сельском хозяйстве и овощеводстве. Стейкхолдерами проекта являются фермеры, поставщики и потребители. Фермеры могут быть участниками проекта, а поставщики предоставляют Стейкхолдеры проекта семена и удобрения, а потребители - покупают готовую продукцию. 22 Границы проекта определены внутри организации и включают в себя все этапы выращивания культур. Проект включает в себя все этапы, начиная от подготовки почвы и заканчивая сбором урожая, и внутри организации следят за Границы проекта Основные всеми процессами. риски Основными рисками проекта являются погодные условия (засуха, проекта и меры наводнения) и болезни растений. Меры реагирования включают постоянный реагирования мониторинг погоды и страхование урожая. Все расходы по проекту делятся на инвестиционные и текущие. К инвестиционным относятся расходы на инвестиции в основной капитал (приобретение земли, строительство помещений и сооружений, покупка или аренда технологии и оборудования), предпроизводственные расходы на потребности в оборотном капитале. Текущие затраты - затраты на выпуск продукции, содержащие расходы на приобретение сырья, основных и вспомогательных материалов, оплату труда, общезаводские и накладные расходы, приходящиеся на отчетный период; По месту выполнения работ расходы делятся на: расходы отдела, сектора, лаборатории, временного творческого коллектива, экспедиции, партии, участка, службы или другого административно-обособленного структурного подразделения и т.д. Данные расходы и привлеченные средства от инвесторов описаны в таблице 5 ниже: Таблица 5 - Финансирование проекта Сумма, руб. Статьи расходов Приобретение Планируемая финансирования дата оплаты Покупка 100 гектаров земли - 400 тысяч Ипотека сельскохозяйственного рублей. участка Источники на 15.03.23 сельскохозяйственную Регистрация права собственности - 100 землю тысяч рублей. Покупка оборудования Покупка сельскохозяйственных машин Аренда оборудования и машин и техники - 600 тысяч рублей. и машин 20.04.23 на Покупка компьютеров и программного лизинговых условиях обеспечения - 200 тысяч рублей. Покупка семян и Покупка семян различных культур - 200 Субсидии и гранты от 10.05.23 23 удобрений тысяч рублей. государственных Закупка удобрений и средств защиты органов растений - 200 тысяч рублей. Затраты на персонал Заработная плата Собственные средства 20.03.23 сельскохозяйственным специалистам 500 тысяч рублей. (в том числе: Агроном – оклад + премия 70 тыс. руб. в месяц в период сезонных работ, то есть 70 * 6 мес. = 420 тыс. руб., Тракторист-машинист – 80 тыс. руб.) Обучение персонала - 100 тысяч рублей. Затраты на наем временных рабочих 100 тысяч рублей. Другие расходы Эксплуатационные расходы (топливо, Вступление в 05.05.23 электроэнергия и др.) - 300 тысяч сельскохозяйственные рублей. кооперативы может Реклама и маркетинг - 100 тысяч предоставить доступ к рублей. финансовой Расходы на транспорт и доставку - 100 поддержке и ресурсам тысяч рублей. Резервный фонд Необходимость в резервном фонде для Собственные средства Собственные непредвиденных расходов (100 тысяч средства рублей) ИТОГО: 3,2 миллиона Итоговая сумма сметы составляет 3.2 миллиона рублей, что оставляет запас в размере 300 тысяч рублей для неотложных нужд и неожиданных расходов в процессе реализации проекта. 2.4 Завершение проекта 24 Процессы могут быть разбиты на пять основных групп, реализующих различные функции управления. Сейчас мы рассмотрим последний процесс процессы завершения (Closing Processes) - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. Его характеристики отображены в таблице 6 ниже: Таблица 6 - Организационная структура проекта Участник 1 Руководитель ФИО Ильин Г.В. Подразделение, Основные функции должность проекта генеральный директор Разрабатывает запуска в план проекта, занимается его управлением. 2 бухгалтер Еропов П.В. финансист Ведет финансовую деятельность. 3 Менеджер по кадрам Иванов Е.Д. Регуляторный орган Отвечает за квалификацию работников 4 Подрядчик Совков Р.В. Закупка и установка оборудования. 5 Менеджер проекта Стельков Проектный Выполнение в сроки и О.В. менеджер вкладывание в определенный бюджет Ответственность участника проекта предполагает его право принять и обязанность выполнить задание проекта, используя необходимые компетенции и не ссылаясь ни на какие препятствия. под "компетенцией" понимается право обладателя должности участвовать в процессе работы в определенной форме. необходимо провести необходимое количество совещаний, чтобы согласовать и обеспечить баланс интересов заинтересованных сторон в успешности реализации проекта и корректно распределить ответственность в проекте. В данном разделе подготовим описание ролей участников проекта их функции, пример в таблице 7. 25 Таблица 7 - Матрица ответственности Должность, ФИО/Название Роль в проекте Функции/ Характеристика роли в проекте организации-партнера [Шаповал Генеральный Инициатор проекта Е.В.], - Инициирование проекта. - Определение директор целей и задач проекта. - Выделение ООО "АгроПрогресс" бюджета и ресурсов. - Планирование проекта. - Организация [Иванов Проектный менеджер И.П.], ООО "АгроПрогресс" работы команды. - Управление бюджетом и сроками. - Выбор семян и удобрений. - Контроль [Григоренко агроном Н.В.], ООО "АгроПрогресс" качества посева и ухода за культурами. Мониторинг состояния почвы. - [Анисимов технический специалист И.М.], ООО "АгроПрогресс" Обслуживание сельскохозяйственной Финансовое бюджетирование финансовый аналитик О.В.], "АгроПрогресс" ООО техники. планирование проекта. - и Контроль эффективности. Выполнение непосредственных сельскохозяйственных урожая. ООО "АгроПрогресс" - затрат и доходов. - Оценка экономической - Работники на поле ремонт Внедрение новых станков и технологий. - [Портников и - работ. Следование - Сбор инструкциям агронома и технического специалиста. - Поставка семян, удобрений и средств Поставщики семян и удобрений защиты "GreenSeeds" растений. качественными материалами. - Взаимодействие регуляторами. Партнеры регуляторные органы и Обеспечение с партнерами - и Соблюдение законодательства и стандартов. - Участие ООО "ЮрКонтроль" в программных инициативах. Планирование управления коммуникациями являет собой процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и 26 определения подхода к коммуникациям. Планирование взаимодействия включает определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: Кому и какая информация нужна; Когда эта информация необходима; Каким образом информация будет предоставляться. Планирование взаимодействия организации, поскольку существенно влияет тесно организационная на требования связано структура к с планированием проекта потокам особенно информационного взаимодействия Таблица 8 - План коммуникаций № 1 2 3 4 5 Роль в проекте/должность Результат Бух гал тер Ку Ра Тор Руководи тель Админист ратор Руков. Этапов Формирование проблемы и идеи ее решения Анализ бизнес-идеи И Подбор и оценка И стейкхолдеров Создание диаграммы Ганта Финансовое и ресурсное У, С, В планирование И У С И И С У У В В В В С У В С У С С Где: У-утверждает С-согласует И-информирует В-выполняет Когда сотрудники непосредственно вовлечены в планирование проекта, принимают участие в процессе постановки целей и в разработке их достижения, то есть, когда сотрудники вовлечены в проект с самого начала то 27 они более заинтересованы в успехе проекта, и будут полноценно отдаваться работе. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1) философия Безверхнюк Т.М. Проектно-ориентированный подход как новая организации управления государственными программами и проектами; Научный вестник Академии муниципального управления: Сб. наук. пр. Киев, 2011 г. 2) Безверхенюк Т. М., Котова Н. А., Попов С. А. Управление проектами в публичной сфере: учебное пособие. Одесса: ОРИДУ НАДУ, 2011. 295 с. 3) Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система -шаг за шагом.-М.:Манн, Иванов и Фербер, 2012. 4) Божко Л. М. Современные подходы к управлению организационными изменениями // Экономика и управление предприятиями, отраслями и комплексами в условиях инновационного развития: сб. матер. матер. Межнар. научно -практ. конф. (Тверь, 21 октября 2013 г.) / под общ. ред. А. М. Дюжиловой, Г. Г. Скворцовой. -Тверь: Документ-Сервис, 2013. -С. 16-21. 5) Бушуев С.Д. Креативные технологии управления проектами. -2009 6) Бушуев С. Д. Практика проектного менеджмента "шаг за шагом" [Электронный ресурс] /Бушуев С. Д. -Ч. 1. -Режим доступа: http://elearn.univector.net/mod/resource/view.php?id=1229. 7) Володенков, С. В. Применение SWOT-анализа политического имиджа в аспекте построения стратегической имиджевой концепции [Текст] /С. В. Володенков // Вестник Московского университета. Серия 12. Политические науки: научный журн. -2010. -No 2. -С. 17-35. 8) 2004. Дитхелм Г. Управление проектами: в 2-х т. -М.: Бизнес-Пресса, 28 9) Довгань Л.Е. Управление проектами: учеб. пособие / Л.Е. Довгань, Г.А. Мохонько, И.П. Малик. -К.: КПИ им. Игоря Сикорского, 2017, -420 с. 10) Концевич А.К. Применение проектного подхода в управлении предприятием, как важная составляющая его успешного функционирования [Электронный ресурс] / А.К. Концевич, А.Ю. Дернова. -2015 -Режим доступа: http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=76279. 11) Кузнецов Г. Н. Управление организационными изменениями на предприятиях водного транспорта// Журнал университета водных коммуникаций. -2010. -No 3. -С. 217a-223. 12) Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ.ред. И.И. Мазура -2-е изд. -М.: Омега-Л, 2004, -с. 664. 13) Павлова С.И. Проектно-ориентированные организации как развитие методов управления предприятием // Вестник ЖДТУ. Серия: Экономические науки. 2016. -No4 (78) -С. 170 -177. 14) Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс МВА) -М.:Эксмо, 2011 15) Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.:МЦФЕР, 2003. 16) Распопов В. М. Управление изменениями : учеб. пособие -М.: 537 с. Магистр, 2009, -333 с. 17) Саблук П.Т.Стратегические направления аграрной реформы-переход на инновационную модель развития //Экономика АПК.-2002. -No12 -С.314.18.Саблук П. Т. Направления развития экономики в аграрной сфере производства. Основы аграрного предпринимательства / под ред. М. И. Малика. Киев, 2000. С. 5-15 29 ПРИЛОЖЕНИЯ Таблица 1 - План управления рисками Недостаток финансировани Наименование я Погодные условия Нехватка Изменения в Падение цен на квалифицирован законодательс сельскохозяйствен ного персонала тве ную продукцию риска Финансовые Природные Организационны Юридические Группа риска риски риски е риски риски Статус риска Активный Активный Активный Пассивный Активный Средняя Высокий Высокий Низкий Средняя 3 2 1 4 3 Вероятность Рыночные риски риска Ранг риска Неблагоприят Описание риска Недостаток ные погодные средств для условия, завершения такие как проекта засухи или наводнения Внезапные Отсутствие изменения в специалистов с законодательс опытом работы в тве, сельском касающиеся хозяйстве сельского хозяйства Глобальные рыночные изменения, влияющие на цены на продукцию 30 Причина риска Этап проекта, Непредвиденн Природные ые расходы явления Все этапы Все этапы Наем и обучение проекта проекта персонала Нехватка кадров Политические Экономические решения факторы Планирование и запуск проекта Маркетинг и продажи на который влияет риск Задержка в сроках, дополнительны Последствия е кредиты Урожайные убытки, потеря урожая Замедление Необходимост процессов, ь внесения некачественная изменений, работа штрафы Убытки от продажи продукции риска Поиск и Поиск дополнительно го финансировани я Страхование, выбор устойчивых сортов обучение персонала, сотрудничество с аграрными учебными заведениями Метод Сотрудничест во с Диверсификация адвокатами, продукции, поиск мониторинг новых рынков законодательс сбыта тва реагирования Временное Предупреждаю Сокращение Мониторинг сокращение бюджета, погоды, объемов работ, перераспределе водоуправлен обучение ние ресурсов ие существующего Адаптация к новым требованиям Пересмотр цен и снижение затрат персонала щие мероприятия Корректирующ ие мероприятия финансовый директор агроном HR-менеджер Юрист специалист по маркетингу 31 Положительн Ответственные за реагирование Достаточное ый урожай, финансировани даже при е проекта неблагоприят ных условиях Достаточное количество квалифицирован ного персонала Соблюдение всех Стабильная законодательн прибыльность ых норм и продаж правил
