Управление программами и портфелями проектов компании 2 Структура курса Курс посвящен управлению программами и портфелями, а также в целом многоуровневой системы мультипроектного управления. Основные тематические блоки: Занятие 1. 1.1. Уровни проектного управления: проекты, программы, портфели 1.2. Примеры многоуровневого проектного управления, поясняющие суть рассматриваемых проблем и вопросов. Занятие 2 2.1. Управление программами Занятие 3 3.1. Управление портфелем: основные принципы портфельного управления 3.2. Управление портфелем: идентификация, оценка, отбор компонентов Занятие 4 4.1. Управление портфелем: приоритеты и баланс портфеля 4.2. Управление портфелем: сетевой анализ портфеля Занятие 5 5.1. Контроль состояния портфеля 5.2. Управление портфелем инновационных проектов 5.3. Ситуационный подход к мультипроектному управлению Занятие 6 6.1. Организационная зрелость проектного управления 6.2. Проектные офисы и организационные структуры 6.3. Организационная культура проектного управления 3 Проекты, программы, портфели Стратегический портфель Система проектного управления в организации может быть реализовано на трех уровнях: уровень проектов — обеспечивает решение тактических задач; уровень программ — обеспечивает решение комплексных проблем и/или достижение близких по содержанию целей организации; уровень портфелей — обеспечивает достижение стратегических целей развития организации. Стратегический портфель Программы Проекты Проекты Проекты Программы Проекты Программы Проекты 4 Проекты, программы, портфели Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Проект может создать: Продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие; Услугу или способность предоставлять услугу (например, функция, поддерживающая производство или дистрибуцию); Улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов); Результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества). Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Стратегический портфель Стратегический портфель Программы Проекты Проекты Проекты Программы Проекты Программы Проекты 5 Проекты, программы, портфели Программа — ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты. Управление программой — приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности. Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой. Управление программой уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению ими. В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и по запуску спутника. Стратегический портфель Стратегический портфель Программы Проекты Проекты Проекты Программы Проекты Программы Проекты 6 Проекты, программы, портфели Портфель — это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации. Управление портфелями — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации. Стратегический портфель Стратегический портфель Программы Проекты Проекты Проекты Программы Проекты Программы Проекты 7 Основной акцент в управлении программой делается на создании выгод или благ (benefits), которые возникают в ходе использования результатов проектов, входящих в программу. Понятие выгоды (benefits) является ключевым требуют некоторого пояснения. В коммерческих организациях проекты завершаются созданием определенных активов. На их создание затрачиваются ресурсы. Поэтому в классическом представлении проекты представляются собой центры затрат. Но активы создаются для того, чтобы создавать выгоды, ценность, блага для организации. В случае бизнесорганизации эта выгода заключается в создании прибыли. При этом активы, созданные в проектах, передаются в эксплуатацию, которая становится частью программ и портфелей. Для некоммерческих организаций в качестве выгод выступают общественные блага (улучшение безопасности жизни, эффективности государственного управления, повышение уровня жизни, улучшение здоровья и т.п.). Но и здесь также в проектах создаются результаты в виде активов (услуг, объектов недвижимости, информационных продуктов и т.п.), которые затем эксплуатируются. Эксплуатация реализуется в рамках текущих (непроектных) операций, но является органичным продолжением проектов. Для обеспечения создания выгод и создаются в организациях системы управления программами и портфелями. 8 Управление портфелем выступает как стратегический уровень проектного управления в компании. Управление портфелем также предназначено для управления созданием выгод, но в отличие от программ данные выгоды касаются организации в целом и сопряжены с достижением стратегических целей. Конечные результаты управления портфелем часто называются ценностью (value). 9 Цель управления портфелем в создании ценности (value), которая чаще всего трактуется в терминах стратегических целей компании. Проекты завершаются результатами, программы – благами/ пользой (benefits), портфели – ценностью. 10 Управление портфелем носит стратегический характер. Управление проектами и программами ближе к текущим операциям. 11 Проект Программа Портфель Проекты имеют четкое и ограниченное Программы имеют широкое и более Портфели имеют деловое содержание, содержание, включающее четко размытое содержание, которое может которое меняется вместе со определенные результаты и меняться в целях осуществления стратегическими целями холдинга продукцию стратегических целей и ожиданий холдинга Руководитель проекта стремиться к Руководитель программы должен быть Руководитель портфеля постоянно сокращению отклонений до минимума открыт по отношению к изменениям, для отслеживает изменения, протекающие того чтобы иметь возможность их как в ближайшем, так и дальнем использовать окружении холдинга Успех измеряется в терминах бюджета, Успех измеряется в терминах возврата Успех определяется в терминах сроков и качества результатов в инвестиций (ROI – Return on Investment), обобщенных интегрированных иных интегральных показателей показателей деятельности холдинга в соответствии со спецификациями эффективности инвестиций, создания целом новых способностей и дополнительных выгод Стиль руководства направлен на Стиль лидерства сконцентрирован на Стиль лидерства ориентирован на выполнение задач в соответствии с управлении отношениями, разрешении создании дополнительной ценности в планов и установленными ранее конфликтов, управлении политическими рамках процессов принятия аспектами взаимоотношений с различными стратегических инвестиционных решений критериями заинтересованными сторонами 12 Проект Проект-менеджеры деятельностью специалистов Программа Портфель руководят Руководители программ управляют Руководители портфелей могут технических деятельностью руководителей проектов управлять и координировать деятельность всех подразделений и компаний, вовлеченных в проекты и программы портфеля Руководитель проекта является Руководитель программы является Руководитель портфеля является полноценным членом команды, лидером, обеспечивающим общее лидером, обеспечивающим использующим при управлении ею видение и руководящее направление деятельностью смыслом, прогнозом и административные полномочия, знания синтезом и способности Руководитель проекта осуществляет Руководитель программы разрабатывает Руководитель портфеля создает и детальное планирование и контроль за планы высокого уровня, поддерживает необходимые процессы и созданием и передачей продукции обеспечивающие руководящее коммуникации, интегрирующие деятельность в рамках портфеля и его проекта направление для проектов отдельных компонентов Руководитель проекта отслеживает и Руководитель программы отслеживает Руководитель портфеля отслеживает контролирует выполнение работ и реализацию проектов и текущие обобщенные показатели деятельности и операции посредством структур и систем результирующие индикаторы создание результатов управления 13 Проекты, программы, портфели Многоуровневое проектное управление стало складываться достаточно давно. 14 Проекты, программы, портфели Многоуровневое проектное управление стало складываться достаточно давно. 15 Проекты, программы, портфели Многоуровневое проектное управление стало складываться достаточно давно. 16 Стандарты и пособия The Standard for Portfolio Management – Fourth Edition, PMI, 2017 The Standard for Portfolio Management – Third Edition, PMI, 2013 Павлов А.Н., Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI. М.: Лаборатория знаний, 2020 ISO 21500:2021 Project, programme and portfolio management — Context and concepts ISO 21503:2017 Project, programme and portfolio management — Guidance on programme management ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management ISO 21505:2017 Project, programme and portfolio management — Guidance on governance ГОСТ Р ИСО 21504-2016 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов ГОСТ Р ИСО 21503-2023 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению программой 17 Пример организационной структуры холдинга, реализующего все уровни проектного управления В общей системе управления холдингом можно выделить четыре уровня: ▪ Управление стратегическим портфелем холдинга, ▪ Управление целевыми программами, ▪ Управление проектами, и ▪ Управление функциональной деятельностью. 18 Пример организационной структуры холдинга, реализующего все уровни проектного управления Управление стратегическим портфелем всего холдинга необходимо будет осуществляться головной компанией холдинга. Если масштаб и сложность деятельности холдинга требует определенной степени специализации, то имеет смысл выделить субхолдинговую компанию, отвечающую за управление портфелем (подпортфелем) в какой-либо отдельной хозяйственной сфере и руководящей деятельностью определенной группы зависимых и дочерних предприятий. Управление программами должно быть возложено на девелоперские (проектные) компании, осуществляющие координацию различных проектов, образующих единую инициативу, в методическом смысле не вписывающуюся в традиционное понимание терминального проекта. Проекты представляют собой компоненты самого нижнего уровня и реализуются зависимыми и дочерними обществами холдинга. 19 Организационный контекст управления портфелем Сформированные видение и миссия холдинга являются базой, на основе которой разрабатываются стратегия и стратегические цели и задачи. Осуществление стратегии требует реализации и применения процессов стратегического менеджмента, систем, инструментов и методов, позволяющих определить и разработать: • стратегические планы холдинга и всех входящих в него хозяйственных обществ; • планы управления стратегическим портфелем. Данные планы ведут уже к решению тактических задач, связанных с реализацией стратегии на уровне текущих операций и проектноориентированной деятельности. На вершине треугольника представлены элементы стратегической позиции холдинга («Видение» и «Миссия»), которые позволяют определить долгосрочные цели и задачи («Стратегические цели и задачи»). Данные три элемента обусловливают все дальнейшие организационные действия и инициативы. 20 Организационный контекст управления портфелем В средней части треугольника («Стратегическое планирование и управление» и «Управление стратегическим портфелем») расположены процессы, в рамках которых планируют и реализуются действия и инициативы, направленные на достижение поставленных выше целей. Эти процессы взаимодействию с основанием треугольника, в рамках которого результаты текущих операций, проектов и программ сопоставляются с ожидаемыми и запланированными показателями создаваемой новой стоимости и прибыли холдинга. «Управление текущими операциями» и «Управление проектами и программами», расположенные в нижней части треугольника, корреспондируют с теми элементами общей системы управления холдингом, которые обеспечивают эффективное и результативное выполнение ранее определенные тактических планов, проектов и программ. 21 Области управления деятельностью холдинга Руководство деятельностью холдинга часто рассматривают как политический аспект управления холдингом, которые подразумевает установление пределов и равновесия власти, правил поведения на уровне высшего руководства, механизмы принятия решения и согласования интересов. Вопросы руководства возникают на самых разным уровнях управления, но, как правило, они концентрируются на уровне топ-менеджмента и собственников холдинга. Именно на этом уровне принимаются ключевые долгосрочные решения, вырабатываются и согласовываются целевые установки и так далее. Затем цели и задачи определяются в ходе реализации процессов стратегического планирования, в рамках которого формулируются средства достижения целей и решения задач (проекты и программы), а также определяется, как этими средствами будут управлять. Таким образом, концентрируясь на высших уровнях управления холдингом, руководство пронизывает все уровни системы управления, обеспечивая при этом необходимый уровень согласованности. Управление портфелем Управление программами Управление проектами Управление функционирование и развитием инвестиционно-строительного холдинга 22 Сбалансированная система целей холдинга Показатели целей системы в целом могут быть взаимоувязаны (особенно на основе системы ССП) с показателями портфеля, программ, проектов и процессов, что позволит четко определять вклад того результата того или иного проекта или процесса в достижение целей, и таким образом определять результативность каждого компонента портфеля – программы, проекта, процесса, или даже более мелкого элемента, а также определять результативность деятельности любого дочернего или зависимого общества и любой структурной единицы - подразделения, сотрудника. Количественные показатели целей 23 Обеспеченность стратегических целей проектами и процессами Показатели целей системы в целом могут быть взаимоувязаны (особенно на основе системы ССП) с показателями портфеля, программ, проектов и процессов, что позволит четко определять вклад того результата того или иного проекта или процесса в достижение целей, и таким образом определять результативность каждого компонента портфеля – программы, проекта, процесса, или даже более мелкого элемента, а также определять результативность деятельности любого дочернего или зависимого общества и любой структурной единицы - подразделения, сотрудника. Проект 1 Проект 2 Проект 3 Управление контрактами Формирование бизнес-идеи Концепция проекта Проектный анализ Разработка бизнес-плана (разработка проекта) Разработка задания на проектирование Задание на проектирование Мобилизация проектных организаций Проектные работы Мобилизация поставщиков и подрядчиков 24 Организационная структура управления девелоперской компанией холдинга, реализующая уровень управления программами В качестве общего решения можно выделить четыре типа структурных единиц: • Высшее руководство корпорации (Правление), • Функциональные подразделения дочерних и зависимых компаний (Сервисные службы), • Управление проектами (отдельными и в рамках инвестиционных программ), • Управление отдельным проектом. 25 Система отчетности по отдельным проектам Принятие решений базируется на своевременном предоставлении качественной информации. Организационная структура управления определяет общие контуры информационных потоков и позволяет создать систему отчетности по проектам, дифференцированную в зависимости от потребностей различных структурных единиц. Каждая из структурных единиц холдинга имеет свои потребности в информации по проектам и программам, поэтому отчетность по проектам, процессами и текущим операциям должна быть увязана с организационной структурой. Проект должен передавать ту информацию, которая нужна каждому конкретному руководителю. Показатели отдельных процессов, интересующие конкретное подразделение, будут образовывать систему показателей проекта для этого подразделения, а данная система показателей должна быть реализована в виде отчетности по проекту для каждого конкретного подразделения. Аналогичным образом строится система показателей и отчетности для программ и портфелей, но только с более высоким уровнем обобщения. 26 Типовая организационная структура управления программой В число задач, традиционно решаемых Руководящим комитетом программы, можно отнести: • Инициация программы, • Согласование и утверждение всех основных планов программы и авторизация всех изменений в плановые документы, • Контроль осуществления программы, достижения целей, создания результатов, соблюдения стоимостных ограничений, • Разрешение вопросов, находящихся за рамками полномочий, ответственности или компетенции руководителя программы, • Ресурсное обеспечение программы; • Сбор информации для отчетности по программе, • Создание механизмов принятия решений по инвестициям в программу, определение целевых ресурсных ограничений, • Обеспечение согласованности программы всем вышестоящим корпоративным или нормативным требованиям. 27 Подсистемы управления программой Управление интеграцией Управление содержанием Управление продолжительностью Управление стоимостью Инициация Инициация программы Авторизация проекта Группы процессов Планирование Выполнение Разработка плана управления Управление программой выполнением Планирование интерфейсов программы Планирование передачи результатов Ресурсное планирование Определение содержания и результатов Разработка структуры содержания программы (WBS) Разработка календарного плана программы Оценка стоимости и разработка бюджетов Контроль Завершение Контроль освоенных Закрытие программы объемов Завершение частей Контроль изменений программы (проектов Контроль ресурсов или иных Контроль выполнения мероприятий) работ Управление разрешением проблем Контроль изменения содержания Контроль изменений содержания Контроль сроков Контроль стоимости программы Завершение финансовых обязательств Завершение использования собственности 28 Подсистемы управления программой Управление качеством Управление человеческими ресурсами Управление коммуникациями Управление рисками Управление материальнотехническим обеспечением Инициация Инициация команды Группы процессов Планирование Выполнение Контроль Планирование качества Обеспечение качества Контроль качества Планирование отношений с Формирование заинтересованными команды сторонами Развитие команды Планирование человеческих программы ресурсов Планирование обучения и подготовки Планирование Сбор и распределение Контроль коммуникаций коммуникаций информации Создание и использование отчетности Консолидация управления Мониторинг и рисками контроль рисков Планирование контрактов Выбор поставщиков Планирование закупок и Управление запросами поставок Управление закупками и поставками Завершение Закрытие контрактов 29 Описание процессов управления портфелями холдинга (фрагмент) Вход в процесс 1. Управление содержанием проекта 1.1. Идентификация Стратегический план Ожидаемые описания компонентов Ключевые характеристики и шаблоны компонентов Совокупность всех существующих компонентов стратегического портфеля Совокупность всех новых предложений по компонентам портфеля 1.2. Категоризация Перечень компонентов портфеля Ключевые характеристики для каждого компонента Стратегические категории из стратегического плана 1.3. Оценка Стратегический план Перечень категоризированных компонентов Ключевые характеристики для каждого компонента Содержание процесса Выход из процесса Сравнение текущих компонентов и новых предложений со сформулированными стратегическими ожиданиями и описаниями, ключевыми показателями; Отклонение компонентов, которые не согласуются с описаниями и показателями; Классификация идентифицированных компонентов по группам – проекты, программы, текущие операции, портфели. Перечень компонентов (проектов, программ) портфеля Ключевые характеристики для каждого компонента Перечень отклоненных компонентов Идентификация стратегических категорий компонентов портфеля Перечень категоризированных компонентов в соответствии со стратегическим планом; Сравнение идентифицированных компонентов с критериями категоризации; Группировка компонентов по категориям. Оценка компонентов портфеля на основе использования моделей сравнения, использующих необходимые критерии оценки и весовые коэффициенты; Создание презентационных и аналитических материалов, необходимых для принятия решений по компонентам; Разработка рекомендаций для отбора компонентов. Перечень категоризированных и оцененных компонентов Оценочная ведомость для каждого компонента Графические и аналитические презентационные материалы Рекомендации для процесса отбора 30 Взаимодействие между уровнем портфеля и программы Взаимодействие между процессами управления портфелем и управления программой сводится к следующему: • взаимодействие при инициации программы, • предоставление информации в органы управления стратегическим развитием в ходе осуществления программы, • взаимодействие при завершении программы, • взаимодействие при внесении изменений в программу со стороны органов управления стратегическим развитием. 31 Согласование жизненных циклов программы и портфеля В виду того, что цели и результаты программы тесно связаны с целями стратегического развития холдинга, ряд процессов управления стратегическим портфелем, по сути, являются составными частями управления программой. Наличие этих взаимосвязей делает необходимым более четко согласовать деятельность по управлению программой с деятельностью по управлению портфелем. 32 Согласование жизненных циклов программы и портфеля В виду того, что цели и результаты программы тесно связаны с целями стратегического развития холдинга, ряд процессов управления стратегическим портфелем, по сути, являются составными частями управления программой. Наличие этих взаимосвязей делает необходимым более четко согласовать деятельность по управлению программой с деятельностью по управлению портфелем. 33 Подробная организационная структура управления девелоперской компанией Отдел кадров Руководство девелоперской инжиниринговой компании АХО Канцелярия и протокол Предпроектные исследования и разработки Проектирование Подготовка проектов Материально-техническое обеспечение проектов Организация эксплуатации Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы Инженерные изыскания Проектный анализ и техникоэкономическое обоснование Контрактинг Мониторинг работы оборудования Проектно-изыскательские работы Задание на проектирование Бизнес-планирование проектов Закупки и поставки Устранение неполадок Геолого-разведочные работы Разработка рабочей документации Организационное проектирование Логистика и управление транспортом Постановка задачи на развитие Маркетинговые исследования Сметы и бюджеты проектов Информационные технологии Научно-технические исследования Координация работ с проектными организациями Организация финансирования проектов Директора проектов Офис проекта Координатор Администратор Управление проектами Девелоперская управляющая компания построена на основе проектноматричного принципа разделения труда. При этом часть функциональных подразделений отсутствует по причине их передачи на уровень управления отдельными проектами и программами, то есть будет присутствовать в качестве самостоятельных или частично подчиненных холдингу юридических лиц. Юридический отдел Секретарь Оперативное планирование и бюджетирование проектов Формирование и развитие команды Контроль и мониторинг проекта Материально-техническое обеспечение проекта Сопровождение эксплуатации проекта Связи с общественность (по проекту) 34 Пример системы управления целевой программой развития территорий Модель процессов управления разработкой Целевой программы реорганизации производственных территорий 35 Пример системы управления целевой программой развития территорий Взаимодействие организаций - участниц формирования Комплексной программы реорганизации производственных территорий 36 Пример системы управления целевой программой развития территорий Общая схема управления реализацией Целевой комплексной программы реорганизации производственных территорий 37 Пример многоуровневой системы проектного управления Уровни управления развитием и эксплуатацией жилищного фонда мегаполиса 38 Пример многоуровневой системы проектного управления (управление жилищным фондом мегаполиса) Содержательный уровень управления Объект управления Стратегический Развитие и портфель развития эксплуатация жилищного фонда системы города в целом Развитие комплексов Программа объектов, коммуникационных подсистем, территорий Реконструкция и Проект развитие отдельных объектов или их группы Функциональная Эксплуатация отдельных подсистем деятельность объекта или объекта в целом Доминирующий Временной горизонт Доминирующая временная характер управления управления ориентация Уровень свободного определения целей Нормативное управление Бессрочное лет) Стратегическое управление Долгосрочное лет) Свободный выбор целевых ориентиров, идеалов, целей, задач и средств Свободный выбор целей, задач и средств Тактическое управление Среднесрочное (1 – 3 Ориентация года) настоящее на Свободный выбор задач и средств Оперативное управление Краткосрочное (менее года) на Свободный средств (от 25 Интерактивная ориентация на взаимодействие всех временных интенций (5-10 Ориентация на будущее Ориентация прошлое выбор 39 Пример многоуровневой системы проектного управления Система целевых показателей 40 Пример многоуровневой системы проектного управления Области ответственности за различные уровни системы проектного управления 41 Пример многоуровневой системы проектного управления Взаимосвязь между группами уровней декомпозиции целей управления и субъектами управления 42 Пример многоуровневой системы проектного управления Уровни системы управления, информационная определенность и методики календарного планирования 43 Пример многоуровневой системы проектного управления Использование инструментов календарного планирования на уровнях управления развитием и эксплуатацией жилищного фонда 44 Пример многоуровневой системы проектного управления инновационной деятельностью региона Общая структурно-динамическая модель инновационного портфеля региона 45 Пример многоуровневой системы проектного управления инновационной деятельностью региона Примерная схема матричной модели управления портфелем инновационных проектов и программ в регионе 46 Пример многоуровневой системы проектного управления инновационной деятельностью региона Структура критериев и показателей отбора инновационных проектов в инновационный портфель региона 47 Пример многоуровневой системы проектного управления инновационной деятельностью региона Структура критериев и показателей отбора инновационных проектов в инновационный портфель региона, с коэффициентами на основе АНР (иерархический аналитический процесс) 0,000 Авиатехника ИТ-инкубаторы Нефтесинтез ИР – Соответствие институциональному режиму ИИР – Согласованность с развитием РС – Соответствие существующим инновационным НТЗ – Создание научно-технического задела УКС – Повышение уровня координации и укрепление связей УКЖ – Улучшение качества жизни ПУЖ – Повышение уровня жизни УРМ – Увеличение рабочих мест СКП – Создание конкурентных преимуществ СПП – Синергетический эффект от ВУ – Вероятность успеха СР – Стадия жизненного цикла рынка/ продукта СТ – Стадия жизненного цикла технологии СИ – Стадия инновационного процесса ОР – Объем рынка ПИ – Потенциал инноваций ОНП – Объем налоговых поступлений ОИ – Объем инвестиций ПО – Период окупаемости ВНД – Внутренняя норма доходности Графики детальных показателей привлекательности инновационных программ региона ЧДД – Чистый дисконтированный доход 48 Пример многоуровневой системы проектного управления инновационной деятельностью региона 0,080 0,070 0,060 0,050 0,040 0,030 0,020 0,010 Зеленый бизнес Биотехнологии 49 Пример многоуровневой системы проектного управления Национальные цели развития России Реализована в системе управления стратегическим развитием РФ а) сохранение населения, здоровье и благополучие людей; б) возможности для самореализации и развития талантов; в) комфортная и безопасная среда для жизни; г) достойный, эффективный труд и успешное предпринимательство; д) цифровая трансформация. 50 Многоуровневая система проектного управления Реализована в системе управления стратегическим развитием РФ 51 Каскадирование и декомпозиция целей Функциональная специализация (демография, цифровизация, …) 52 Каскадирование и декомпозиция целей Функциональная специализация (демография, цифровизация, …) Обеспеченность организационной структурой 53 Каскадирование и декомпозиция целей Функциональная специализация (демография, цифровизация, …) Обеспеченность организационной структурой Согласованность коммуникаций 54 Каскадирование и декомпозиция целей Функциональная специализация (демография, цифровизация, …) Обеспеченность организационной структурой Согласованность коммуникаций Упорядоченность процессов
