Исследование и оценка корпоративной культуры Исследование КК Задачи: • Определение и формулирование ценностей, приоритетов, установок, призванных поддерживать реализуемую стратегию и цели деятельности организации • Выяснение, какие культурные ценности помогают/ мешают • Оценка разрыва ГОСТ Р 57133-2016 «Менеджмент организационной культуры и знания. Руководство по наилучшей практике» • • • • • • • • • • Культурные аспекты при изучении КК Обмен знаниями Изменение Коммуникации Сети и объединения Пространство История Совещания Стимулы и мотивация Время Язык общения Основные методы исследования КК • • • • • • • • Тестирование Анкетирование Интервьюирование Групповая дискуссия Социометрические методы Анализ документов организации Наблюдение Моделирование Оценка КК Показатели: • Степень конфликтности (число конфликтов за период/ количество работников) • Степень усвоения культуры работниками (число взысканий за нарушения принципов КК/общее число взысканий = чем ниже, тем лучше) • Степень соответствия КК стратегии организации (количество элементов КК, направленных на реализацию стратегии/общее количество элементов КК) Показатели КК 2: • Уровень лояльности персонала • Уровень трудовой дисциплины • Уровень мотивированности работников организации к труду • Уровень вовлеченности работников • Степень однородности культуры организации • Степень внутренней интеграции • Степень согласованности действий сотрудников • Уровень совместимости кадров Показатели КК 3: • • • • Толщина культуры Уровень ответственности работников Уровень ясности приоритетов культуры Уровень психологической взаимозависимости членов группы • Показатель реализации задокументированных положений культуры • Степень креативности коллектива • Уровень удовлетворенности работников условиями и оплатой труда Оценка управления корпоративной культурой • Оценка конкретных мероприятий по развитию КК • Э=Р/З Э - эффективность Р – результаты З – затраты на осуществление мероприятий • Целевой подход – сопоставление плана и факта Культура и результативность деятельности организации Модель В. Сате • Влияние культуры на орг жизнь через 7 процессов: 1. Кооперация между индивидами и частями организации 2. Принятие решений 3. Контроль 4. Коммуникации 5. Посвященность организации 6. Восприятие организационной среды 7. Оправдание своего поведения Три механизма контроля 1. Рынок (меняющиеся цены будут стимулировать необходимые изменения) 2. Администрирование (базируется на формальном авторитете власти, составление директив, сверху виднее) 3. Клан (базируется на верованиях и ценностях, из которых исходят сотрудники при осуществлении деятельности, сотрудники привержены организации) Культура и результативность деятельности организации Модель Питерса и Уотермана • Выделили ценности и верования орг культуры, которые привели к успеху: 1. Вера в действия (откладывание решений равносильно их непринятию) 2. Связь с потребителем (удовлетворенность потребителя – основа КК) 3. Автономия и предприимчивость 4. Производительность – от человека 5. Знать то, чем управляешь 6. Не заниматься тем, чего не знаешь (без диверсификации) 7. Простые структуры и мало управленцев 8. Одновременная гибкость и жесткость в организации (жесткая структура разделяемых ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля) Матрица «организационные ценности результаты» Правила, которые Стереотипы устанавливает Миссии, поведения, ценности и организация, могут привычки, стили руководящие иметь разную живут годами, Ценности и принципы компаний продолжительность, навыки тожеконечно, годами, но руководящие меняются, Ширина Основание каждого пирамиды слоя когда нужно, можно для приобретения принципы стран более быстро, ноии это пирамиды традиции менять их довольно глубоких новых народов желательно, чтобы пропорциональна обычаи: они быстро –например за также несколько навыков, в являются срок их жизни был месяцев. Скорость складываются продолжительности веками рамках новой долгожителями, хотя сравним со сроком изменения приказов и живутжизни долго, а если профессии, нужно подлежат эрозии, жизни самих может измеряться два-три года. Знания соответствующего это традиции и днями, а действия изменениям компаний. Хотяв с приобретаются обычаи, слоя связанные люди совершают трактовок, отношения реально они живут зависимости от они их религиями, то ежедневно ежечасно серьезности витечение кдесятилетия, ним, но в целом они иногда живут тысячелетия оттоже месяца докрайне двух-и живут века полстолетия, трех лет тысячелетия редко - столетия Существуют 4 известные модели По модели японского специалиста по управлению У.ОУЧИ: 1.Обязательства организации по отношению к свои членам. 2. Оценка выполняемой работы. 3. Планирование карьеры 4. Система контроля. 5. Принятие решений. 6. Уровень ответственности. 7. Интерес к человеку. Принципы руководства фирмы «ИКЕА» Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед; Удовлетворение выполненной работой – лучшее снотворное; Большую часть задуманного еще предстоит выполнить – это чудесное будущее! Позитивно настроенные люди всегда побеждают; Победа еще не означает чье-то поражение; Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем; Делать ошибки – привилегия решительных людей; Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины; Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать; Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример. «Деловая философия IKEA определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир» Таким образом, на начальном этапе деятельности компания выжила благодаря тому, что извлекала из проблем новые возможности. С тех пор владелец компании считает проблемы двигателем прогресса. • Спасибо за внимание!
