6. Организационные структуры и кластеры в управлении проектами 6.1. Принципы построения организационных структур и их типы Организационную структуру часто рассматривают как одно из главных условий эффективной работы организации и проектной команды. На самом деле структура всегда следует за стратегией, т.е. формируется после определения целей организации и ее корпоративной стратегии. Проектирование организационной структуры — сложная междисциплинарная задача, слабо формализуемая из-за большого количества факторов внешней и внутренней среды организации и специфики реализации конкретного проекта. Цель процесса проектирования организационной структуры проекта заключается в определении всех категорий заинтересованных сторон, формализации их ролей и установлении связей (отношений) между ними. Главная характеристика качества структуры любой экономической системы — сбалансированность (пропорциональность) взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации) Организационная структура управления (ОСУ), таким образом представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование в развитие организации как единого целого. Процесс формирования организационных структур управления опирается на следующие принципы: -иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; -целеполагания — ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг; - соответствия — в ОСУ должен выполняться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, одной стороны, и квалификации и уровня культуры с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объем их полномочий; - ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями предприятия, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; -адаптации — ОСУ должна быть, во-первых, достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения, во-вторых, адекватна социально-культурной среде организации. В структуре управления предприятия основными связями являются линейные и функциональные. Линейные связи определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи обусловлены самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др. Требования к разработке организационных структур хотя и уникальны, но содержат некоторые общие правила, в частности: перечень стратегических функций организации формирует структуру; закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допускается; одному субъекту управления не должно подчиняться более шести-семи единиц управления. Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные структуры, а также динамические сети и безграничные предприятия. В основе типологии организационных структур лежат способы осуществления властных полномочий в этих структурах, взаимодействие организации с внешней средой или подразделений предприятия между собой, а также размеры предприятий и стратегии их развития. Сетевая структура — это декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы, как вершина, ребро, путь, критический путь. Иерархическая структура представляет собой декомпозицию системы в пространстве, устанавливающую уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образовании. Элементы, или компоненты, системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами — в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры называют древовидными структурами. Матричные структуры отображают взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со слабыми и сильными связями и многомерной матрицы. Смешанные иерархические структуры представляют собой сочетание структур с вертикальными и горизонтальными связями. Структуры же с произвольными связями используются, как правило, для определения лишь тех связей и отношений, которые оказывают наибольшее влияние на принятие управленческих решений. Линейные структуры строятся по принципу «руководство - подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний, иерархичны, имеют высокий уровень централизации и используются при управлении малыми группами людей в небольших организациях, например структура индивидуального частного предприятия. Преимущества линейной структуры — это единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты. Линейные структуры подразделяют на плоские имногоуровневые. Функциональная организационная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства нет линейных отношений единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В этой структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Функциональная структура предусматривает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя. Логика такой структуры в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе. Преимущества функциональной структуры — высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии. Недостатки — дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами. Линейно-функциональные структуры имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, например заместителей директора, а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. В этом заключается преимущество такой структуры. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей. При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны руководить, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям. Достоинства линейно-функциональной структуры — освобождение линейных руководителей от решения множества практических вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки линейно-функциональной структуры — слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативные стороны такой структуры — замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в принятии решений, полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления. Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием «штаба» — органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений; это, например, отдел экономического анализа, коллегия при директоре или функциональный отдел (отдел кадров и др.). В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Матричные структуры управления отличаются большей универсальностью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи, например выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия и в подчинение которого на время выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются специалисты функциональных отделов и других подразделений предприятия, необходимые руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи. Преимущества заключаются в следующем. Экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта и в процессе создания новых продуктов. Обеспечивается удачное сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Кроме того, существуют возможность быстрого реагирования, адаптации к изменяющимся условиям снижения расходов на проектные работы и более эффектное текущее управление, вовлечения руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности, гибкого и оперативного использования ресурсов при выполнении одновременно нескольких проектов или программ на одном предприятии, усиления личной ответственности руководителя за проект или программу, применения эффективных методов управления. Значительный недостаток матричных структур — двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие при этом проблемы — тенденции к анархии, борьба за власть, групповщина, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, барьеры на пути принятия решений. Для устранения недостатков линейно-функциональные организационные структуры часто разделяются по территориальному или продуктовому признаку. В этом случае образуется дивизиональная структура. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции предприятия сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и пр. Эти преимущества позволяют активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руководство предприятия для выработки стратегических решений. В качестве недостатка дивизиональной структуры необходимо отметить несовпадение целей руководства предприятия и руководства дивизионов, часто стремящихся использовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже если они не совпадают с интересами предприятия. Накладные расходы у дивизиональной структуры выше, чем у линейнофункциональной. Дивизионы представляют собой, как правило, центры прибыли, т.е. подразделения предприятия, где создается новая стоимость, приносящая доход предприятию. Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейнофункциональных структур. Таким образом, дивизиональная структура представляет собой совокупность линейнофункциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации. Преимущества дивизиональной структуры заключаются в том, что при этой структуре создаются более благоприятные условия для роста предприятия, большей автономии и самостоятельности в принятии решений менеджерам, более тесной взаимосвязи с потребителем; улучшаются процессы координации внутри предприятия, повышается уровень адаптивности структуры, улучшается ее реакция на внешние воздействия. Недостатки — рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием. От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию ориентированных на рынок динамических сетей — гибридных решений, сочетающих использование функциональных, дивизиональных и матричных структур. К сетевым организациям чаще всего относятся крупные производственные организации, рассредоточенные географически и технологически объединенные в общую производственную систему. Суть сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или моноуслуг, поэтому связи между организациями (информационные, материальные и пр.) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом,достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем. В этом случае поиск концепции идеальной структуры заменяется концепцией разнообразия организаций. Сетевые организации отличаются тем, что в них: -могут использоваться коллективные активы нескольких фирм, расположенных в разных точках цепи; -доминируют рыночные, а не чисто административные механизмы взаимодействия, основанные на стремлении поддерживать собственное место в единой цепочке ценностей; -активное поведение членов цепи ориентировано на общий результат, что не только улучшает конечные показатели, но и способствует выполнению контрактных обязательств; -интеграция в сеть сопровождается кооперацией и взаимным владением акциями членов сети (производителей, поставщиков, торговых и финансовых организаций). Однако сетевые структуры могут эффективно работать только в ограниченных пределах. Выделяют два варианта формирования сети: - организация собирает вокруг себя фирмы меньших размеров, поручая им выполнение различных специальных задач, а фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения; - формируется совокупность (часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности) близких по размеру фирм, большая часть которых юридически самостоятельна, но поддерживает устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. 6.2. Управление проектами в организационных структурах Степень организационной структурированности должна быть адекватна сложности проекта. Существуют пять общепринятых схем организации управления проектами. Линейная система организации проекта. Управление проектами предполагает отказ от создания проектных должностей и отсутствие собственной структуры по проекту. Ответственность за проект берет на себя один из линейных руководителей и при этом несет двойную нагрузку, вследствие чего задачи реализации проекта, как правило, отодвигаются на задний план. Поскольку специальные проектные должности не созданы, проект не имеет организационной самостоятельности, а координация работ осуществляется имеющимся руководством. В такой системе организации проекта не происходят организационные перемены, работа над проектом не является приоритетной, а проектные эксперты не задействованы. Штабная система организации проекта. Члены проектной команды остаются сотрудниками своих отделов, а в качестве руководителей проекта назначаются руководящие работники линейной организации. Подобная ситуация сопровождается также двойной нагрузкой и для членов проектной команды, и для руководителя. Координация работ осуществляется проектным штабом с ограниченными полномочиями по сбору информации, подготовке проектов решений, оформлению отчетности. Право отдавать распоряжения принадлежит линейным руководителям, а сам проект вычленен из функциональных подразделений. Преимущества штабной системы организации проекта в быстроте ее создания, а наличие штаба разгружает линейного руководителя, осуществляющего управление проектом. Однако наличие такого коллективного органа, как штаб, снижает влияние руководителя проекта на принятие решений, создает почву для конфликтов и мешает циркуляции информации в рамках проектной группы. Штабная система пригодна в большей степени для небольших и функционально направленных проектов. Матричная система организации проекта. Самая распространенная организационная форма управления проектом, которая основана на разделении полномочий между руководителями структурных подразделений и руководителем команды по проекту. Руководитель проекта имеет право отдавать распоряжения лишь в рамках работы над ним и не выносит самостоятельно кадровых решений. В такой ситуации руководителю приходится мириться с работниками структурных подразделений, которые выделены для работы над проектом. В матричной системе члены проектной группы остаются сотрудниками своих подразделений и во время проектных работ дисциплинарно подчинены руководителям функциональных подразделений. В рассматриваемой системе подкупает гибкость в формировании временных творческих коллективов, когда не создают новые структуры, все сотрудники организации эффективно задействованы в работе, а четкое разделение полномочий руководителей структурных подразделений и руководителя по управлению проектом обеспечивает целевую эффективность. Однако сотрудники находятся в положении слуги двух господ, чем нарушается один из основных принципов управления. Кроме того, может возникнуть борьба за ресурсы между функциональными подразделениями и проектной группой, что снижает эффективность работы организации в целом. Матричная форма пригодна для реализации средних по масштабу проектов. Проектное подразделение. Проектная структура управления — это временная организация, создаваемая для решения конкретной и, главное, комплексной задачи. Для эффективного выполнения проекта руководитель получает большие полномочия. В данном случае проект представляет собой самостоятельное подразделение какого-нибудь отдела организации, а руководитель проекта несет ответственность за сам проект и персонал по нему. В такой системе жестко контролируется бюджет проекта, и цель его реализации выдвигается на передний план. В проектной группе осуществляется эффективная циркуляция информации, и высока гарантия сохранения рабочих мест для участников проекта. Для управления такой группой требуется руководитель, обладающий высокой квалификацией и высоким интеллектом в связи с тем, что персонал проекта загружен интенсивной работой и само подразделение жестко ориентировано на достижение цели проекта. Такая организационная форма пригодна для долгосрочных и комплексных проектов. Самостоятельная система организации проекта. Проект получает полную организационную самостоятельность, а проектная группа становится обособленной. Руководитель проекта несет полную, в том числе административную, ответственность за свою команду. Члены команды обладают высокой квалификацией и заняты исключительно проектом. Такая система управления проектом дает ясное представление о зонах ответственности, у руководителя имеются необходимые полномочия для оптимального использования всех имеющихся ресурсов и обеспечения целевой эффективности. Однако изолированность участников проекта и не всегда полная их загрузка по ходу работы над проектом снижают в некоторой степени эффективность этой системы. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для реализации каждого из них выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура расформировывается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются. Подобная система пригодна для крупных, комплексных и долгосрочных проектов. В таблице 6.2 обобщены сведения по структурам управления проектами. Таблица 6.2. В последние годы все чаще прибегают к такой организационной структуре управления, при которой функции координации и контроля за ходом выполнения работ по проекту берет на себя консалтинговая фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области управления, например строительством. Консалтинговая фирма выделяет из своего штата специалиста широкого профиля, который в дальнейшем возглавляет специально создаваемую группу проектного управления и выступает управляющим строительством. Он в рамках этой формы должен своевременно обеспечивать всех участников необходимой проектной документацией, управлять ходом выполнения проекта в соответствии с данными критериями, осуществлять закупку необходимых материалов и оборудования, а также заниматься вопросами мониторинга контрактной деятельности. Использование инженерно-консалтинговых фирм для оказания услуг в области совершенствования внутрифирменного управления имеет много достоинств, среди которых следует выделить независимость суждений и предложений, ограниченный период их вовлечения в текущий процесс управления, относительно более высокую квалификацию специалистов, использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной техники. 6.3. Кластеры инновационных проектов Осмысление работниками компании «Майкрософт» недостатков иерархической структуры традиционных проектных групп привело их к построению модели проектной группы, основанной на принципах кластеризации. Проектные группы формируются как небольшие многопрофильные команды, члены которых распределяют между собой ответственность и дополняют области компетенции друг друга. Это дает возможность сфокусировать внимание на потребностях проекта. Модель проектной группы основана на утверждении о равноправности ролей в команде. Каждый ролевой кластер представляет уникальную точку зрения на проект. Вместе с тем никто не в состоянии успешно представлять все возможные взгляды, отражающие качественно различные цели. Команда соратников, работающая над проектом, должна иметь четкую форму отчетности перед заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) при распределенной ответственности за достижение общего успеха. В рамках проектной группы каждый ролевой кластер отчитывается за свой вклад в окончательный результат. Ответственность распределяется среди членов команды, которые взаимозависимы по двум причинам: во-первых, деятельность каждого из ролевых кластеров не может быть изолирована от работы остальных; во-вторых, команда более эффективна, если каждому ее члену понятна полная картина происходящего. Модель проектной группы предполагает наличие общего видения, гарантирует присутствие всех командных ролей и предполагает вовлечение последних в принятие ключевых решений. Ключевые концепции рассматриваемой модели основаны на том, что она должна быть представлена командой соратников, а это означает равноправное положение ролей. Хотя соратники равны, принятие решения методом консенсуса между ролями не тождественно принятию решения методом консенсуса между сотрудниками. Каждый ролевой кластер требует определенной внутренней организационной иерархии для распределения работы и управления его ресурсами. Руководители ролевых кластеров ответственны за организацию работы, управление и координацию действий команды, в то время как ее члены имеют возможность сосредоточиться на своих индивидуальных задачах. Малые многопрофильные команды имеют ряд преимуществ. Одно из них — выше, чем у крупных коллективов, оперативность действий, поэтому при работе над большими проектами лучше создавать команды из малых групп, работающих параллельно. При этом работники, являющиеся экспертами в определенных областях или имеющие специфические функции, получают полномочия действовать в рамках своих областей компетенции. Модель команды основана на постулате о шести качественных целях, достижение которых определяет успешность проекта: 1. 2. 3. 4. управление продуктом; управление программой; разработка; тестирование; 5)удовлетворение потребителя; 6) управление выпуском. Эти направления обусловливают модель проектной группы. За успех проекта ответственна вся команда, тогда как каждый из ее ролевых кластеров, определяемых моделью, ассоциирован с одной из названных шести целей и работает над ее достижением. Необходимо построить модель команды таким образом, чтобы отношения внутри группы были приспосабливаемыми (масштабируемыми) для удовлетворения нужд любого проекта. Одна роль (один кластер) может быть представлена одним или несколькими сотрудниками в зависимости от размера проекта, его сложности и профессиональных навыков, требуемых для реализации всех областей компетенции кластера. Использование ролевых кластеров не подразумевает и не навязывает никакой специальной структуры организации или обязательных должностей. Административный состав ролей может широко варьироваться в разных организациях и проектных группах. Чаще всего роли распределяются среди подразделений одной организации, но иногда их часть отводится сообществу потребителей или внешним по отношению к организации консультантам и партнерам. Ключевой момент — четкое определение работников, ответственных за каждый ролевой кластер, их функций, ответственности и ожидаемого вклада в конечный результат. Кластер «Управление продуктом» нацелен на удовлетворение запросов заказчика. В его компетенции не только представление интересов заказчика, но и вопросы маркетинга, приоритетов бизнеса и планирования разрабатываемого продукта. Таким образом, кластер выступает в роли представителя заказчика, формирует общее видение и рамки проекта, а также организует работу с требованиями заказчика и формирует его ожидания. Кроме того, в этом кластере осуществляются разработки по развитию сфер применения имеющихся компетенций в бизнесе, маркетинге, РRи определяются компромиссы между параметрами «возможности продукта», «время», «ресурсы». Проект не может считаться успешным, если он не привел к удовлетворению потребностей заказчика, хотя возможна и такая ситуация, когда проектная группа уложилась в бюджет и сроки, но успех не был достигнут, поскольку заказчик не удовлетворен. Поэтому прежде всего заказчик должен быть идентифицирован и понят в рамках проектной группы. Кластер «Управление программой» имеет своей целью достижение результата в рамках проектных ограничений, ориентирован на управление проектом, выработку архитектуры решения, контроль производственного процесса и проявляется в администрировании. Функционально кластер осуществляет такие виды деятельности: управляет процессом разработки с целью получения готового продукта в отведенные сроки; формулирует спецификацию продукта и разрабатывает его архитектуру; регулирует взаимоотношения и коммуникацию внутри проектной группы; следит за временным графиком проекта и готовит отчетность о его состоянии; проводит в жизнь важные компромиссные решения; разрабатывает, поддерживает и исполняет сводный план и календарный график проекта; организует управление рисками. Другими словами, этот кластер контролирует календарный график проекта, объем работы и отведенный на проект бюджет. Кластер «Разработка» обеспечивает создание продукта в соответствии со спецификацией, а область его компетенций включает технологическое консультирование, проектирование и осуществление реализации, разработку приложений и инфраструктуры. Функции данного кластера таковы, что он определяет детали физического дизайна, оценивает необходимые время и ресурсы на реализацию каждого элемента дизайна, разрабатывает или контролирует разработку элементов, подготавливает продукт к внедрению, консультирует команду по технологическим вопросам. Кластер осуществляет построение решения в соответствии со спецификацией и строго следует выработанной архитектуре и дизайну решения, которые совместно с функциональной спецификацией составляют сводное описание конечного продукта. На кластер возлагаются обязанности по технологическому консультированию проектной группы. В этом качестве разработчики занимаются подготовкой исходных данных для проектирования и выбора технологического инструментария решения. Ролевой кластер «Разработка» создает также функциональные прототипы для проверки правильности принятых решений и уменьшения рисков. В качестве создателей решения разработчики осуществляют низкоуровневое проектирование решения и его элементов, оценивают трудозатраты на реализацию и затем осуществляют построение самого решения. Разработчики оценивают собственные затраты и отслеживают расписание, поскольку их повседневная деятельность сопряжена с нештатными ситуациями. В результате достигается большая обоснованность календарного плана и рост чувства ответственности тех, кто определяет сроки этого плана и от чьей производительности зависит его выполнение. Кластер «Тестирование» нацелен на одобрение выпуска продукта только лишь после того, как все дефекты выявлены и устранены, и занимается планированием и разработкой тестов и отчетностью по ним. Кластер «Удовлетворение потребителей» имеет своей целью повышение эффективности пользователя, увеличение потребительской ценности продукта и работает в области обеспечения технической поддержки, обучения, эргономики, графического дизайна, общедоступности (в части обеспечения возможности работы для пользователей с ограниченными физическими возможностями). Функции кластера — в представлении интересов потребителя в команде, в организации работы с требованиями пользователя, в проектировании и разработке системы поддержки производительности. Кроме того, кластер определяет компромиссы, относящиеся к удобству использования и потребительским качествам продукта, а также требования к системе помощи и ее содержание, разрабатывает учебные материалы и осуществляет обучение пользователей. Кластер «Управление выпуском» имеет своей целью беспроблемное внедрение и сопровождение продукта. Область компетенции кластера включает инфраструктуру, сопровождение, бизнеспроцессы и управление выпуском готового продукта. Этот кластер представляет интересы отделов поставки и обслуживания продукта, организует снабжение проектной группы, внедрение продукта, вырабатывает компромиссы в управляемости и удобстве сопровождения продукта, формирует сопровождение и инфраструктуру поставки, а также налаживает логистическое обеспечение проектной группы.
