ДИПЛОМНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ: «РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ» ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................... 2 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ......................................... 6 1.1. Кризис как стадия развития организации ............................................ 6 1.2. Сущность и содержание антикризисной стратегии ......................... 14 1.3. Этапы, инструменты и методы разработки антикризисной стратегии ................................................................................................................................. 22 ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МЕРИДИАН» ............................................................ 32 2.1. Общая характеристика предприятия.................................................. 32 2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации ......................... 34 2.3. Диагностика вероятности банкротства предприятия ....................... 42 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ООО «МЕРИДИАН».................................................................................... 53 3.1. Проект антикризисных мероприятий................................................. 53 3.2. Экономическое обоснование проекта мероприятий ........................ 58 3.3. Организационно-правовое обоснование проекта мероприятий...... 61 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................... 78 СПИСОК ИСТОЧНИКОВ.......................................................................... 81 ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................................................................... 86 1 ВВЕДЕНИЕ В ситуации, когда финансовый кризис плавно и неуклонно переходит в экономический, материальные потери большинства хозяйствующих субъектов становятся практически перебирать всевозможные неизбежными. способы Поэтому руководству оптимизации приходится финансового состояния организации. Для компаний любой кризис предполагает быстрое использование возможностей. Однако у многих руководителей нет опыта работы в условиях высокого уровня нестабильности, а прогнозирование и в обыденной ситуации не является сильной стороной большинства компаний. Прошедшие месяцы показали, что инертны не только коллективы, но и топ-менеджмент, многие теряют время, недооценивая реальность. В то же время действительность все настойчивее приводит к неутешительным мыслям о том, что корни кризиса находятся отнюдь не только в западной финансовой системе, что одним - двумя годами он не ограничится и затронет практически каждого. И как всегда в период любого кризиса начинает действовать принцип: «Кто время выиграл, тот выиграл в итоге». Опыт кризиса 2008 г. показывают, что есть несколько способов, позволяющих менеджменту превратить кризис из неуправляемого в управляемый. Вот некоторые из них: быстро принимать решения в условиях недостатка информации; работать согласованно, командой, доверяя друг другу; планировать действия для разных сценариев рынка и отрасли; проводить непопулярные решения; сплотить коллектив и минимизировать любые потери; повысить оборачиваемость денежных средств. Если объективно взглянуть на вещи, практически каждый из этих пунктов похож в России на хроническую болезнь. В проектах часто требуется год, чтобы помочь клиентам изменить ситуацию с отсутствием команды среди топ2 менеджеров, с неумением оперативно принимать решения, не боясь рисковать в условиях ограниченной информации. Чего уж говорить о непопулярных решениях - можно годами топтаться на месте, не задумываясь о цене вопроса. Кризис не дает времени на раздумья, он требует быстрых действий, быстрой перестройки в «головах» и поведении менеджеров. Какие шаги необходимо было предпринять топ-менеджерам компаний в первую очередь? Начать формировать антикризисную модель управления, основой которой является ситуационное прогнозирование и сценарное планирование. Объективно эта тема сегодня востребована всеми российскими предприятиями, так как существующие формы управления хорошо работают в стабильной экономике, но не в кризисе. В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий и книг посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и настоящее время антикризисное управление обрело в свою «нишу» в управленческой теории практике. Инструментальные основы антикризисного менеджмента, реализуемого на инновационных принципах, были заложены в работах В.А. Анташова, И.А. Бланка, Н.Г. Данилочкиной, В.Б. Ивашкевича, A.M. Карминского, Э.С. Минаева, С.А. Николаевой, Н.И. Оленева, А.Г. Примака и другие. Таким образом, исследования, направленные на упреждение кризисных ситуаций и своевременную реализацию мер антикризисного управления, являются крайне актуальными. Развитие механизмов антикризисного управления, познание его сущностно-содержательных, информационно-методических и организационных основ, разработка антикризисных мероприятий по улучшению финансового состояния - эффективный путь повышения устойчивости не только отдельных предприятий, но и экономики страны в целом. Целью написания данной дипломной работы является разработка антикризисных мероприятий по улучшению финансового состояния на примере ООО «Мередиан». 3 Реализация поставленной цели осуществляется путем раскрытия следующих основных задач: - определение понятия и значения антикризисного управления; - раскрыть нормативно-правовую базу несостоятельности (банкротства) предприятия и рассмотреть особенности стадии наблюдения - произвести анализ финансового состояния ООО «Мередиан»; - разработать проект мероприятий по улучшению финансового состояния ООО «Мередиан». К Объекту исследования относится ООО «Мередиан», находящееся в стадии наблюдения. К предмету исследования относятся разработка антикризисных мероприятий. Методология исследования основана на диалектическом методе, системном, процессном и стратегическом подходах к анализируемым объектам и процессам, на учете тенденций и закономерностей развития современной экономики. Также к методам исследования относятся – анализ и обобщение роли антикризисного управления на основе изучения информационных материалов. В ходе исследования использованы различные данные финансовой отчетности ООО «Мередиан». Структура работы. Данная работа состоит из трех глав. Первая глава носит информационно-теоретический антикризисного управления, характер, его в ней сущность, рассмотрены раскрыта основы правовая база несостоятельности предприятий. Вторая глава работы посвящена проведению диагностики вероятности банкротства на примере ООО «Мередиан». В третьей главе разработаны программы антикризисного управления. В заключении указаны выводы, полученные в ходе написания дипломной работы. Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что изучение особенностей антикризисного управления, порядка его проведения, исполнения и методики расширяют и углубляют теоретическую и методическую 4 базу для выработки более эффективного механизма регулирования кризисных ситуаций в любой компании. При написании работы были использованы книжные издания, рекомендованные Учебно-методическим центром в качестве учебников и учебных пособий 2007 – 2012 годов издания, статьи из периодических изданий. 5 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Кризис как стадия развития организации Понятие «кризис» имеет много уровней и трактовок. Это слово происходит от греческого слова «krisis», которое означает «приговор, решение по какомулибо вопросу или в сомнительной ситуации» либо «выход, решение конфликта» (например, военного). Современное значение слова наиболее частое применение находит в медицине, где «кризис» означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о кризисе тогда, когда болезнь усиливает интенсивность, или переходит в другую болезнь, или вообще заканчивается смертью. К примеру, кризис определяется как «едва измеримый переломный пункт, при котором решением является либо смерть, либо жизнь». В XVII-XVIII вв. понятие «кризис» стало применяться и в отношении процессов, происходящих в обществе (например, военные, политические кризисы), при этом использовалось почти неизмененное значение кризиса, взятое из медицины. И наконец, в ХГХ в. слово «кризис» перешло в экономику. «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает нежелаемую и драматическую фазу в развитии капиталистической экономической системы, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие «кризис» долгое время занимало прочное место в теориях циклических колебаний экономики и означало одну из стадий конъюнктурного цикла. В дальнейшем «классическое» определение кризиса в макроэкономике было заменено более многозначным понятием «экономический кризис». Об экономическом кризисе речь идет в том случае, если «возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики». Другие исследователи определяют экономический кризис как «экономическое негативное 6 явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности». В микроэкономике используется понятие «кризис предприятия», под которым понимается «незапланированное и нежелаемое состояние, которое может существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия». Согласно А.А. Волкову, современная интерпретация понятия «кризис» включает в себя следующие определения: - экстремальное состояние, из которого есть только два выхода: либо переход на новый, более совершенный уровень, либо прекращение существования в данном качестве; - резкий, крутой перелом; тяжелое переломное состояние какого-либо процесса, социального института, сферы общества или общества в целом; - острый недостаток, нехватка чего-либо. Кризисы, происходящие на макро- и микроуровне экономики, взаимосвязаны, поэтому основные проблемы и угрозы, возникающие на уровне национальной (или мировой) экономики, в значительной степени определяют причины и протекание кризисов, происходящих на уровне предприятия. Следовательно, рассмотрим вначале природу и закономерности протекания кризисов на макроуровне. В общем виде все макрокризисы бывают регулярными (циклическими), которые повторяются с определенной закономерностью, и нерегулярными. Первые дают начало новому циклу. Они отличаются тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности. Нерегулярные кризисы обычно бывают изначально вызваны неэкономическими причинами, например войнами и другими социальными и природными катаклизмами, и часто охватывают только некоторые отрасли или регионы. Остановимся подробнее на циклических кризисах. Их общим признаком является однотипность траектории - циклическое спиралевидное развитие. В результате разрушительная фаза развития экономики - кризис - признается не 7 столько как общественное зло, сколько как условие, обеспечивающее поступательное развитие экономики. Выделяют несколько разновидностей экономических циклов в развитии экономики в зависимости от внутреннего механизма циклических колебаний: - циклы Кондратьева продолжительностью 40-60 лет, импульсом которых являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка; - циклы Кузнеца продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства; - циклы Джаглера периодичностью 7 - 11 лет, являющиеся результатом взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов; - циклы Китчина, продолжающиеся 3 - 5 лет, порожденные динамикой относительной величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях. В настоящее время разработаны различные теории, объясняющие причины цикличности в экономике. Известный экономист П. Саму-эльсон в своей книге «Экономика» в качестве наиболее популярных из них выделяет следующие: - денежную теорию Хоутри, в которой причина цикличности объясняется сжатием банковского кредита; - теорию нововведений Шумпетера и Хансена, связывающую зарождение цикла с использованием нововведений в производстве; - психологическую теорию Пигера, Бэджгота и др., рассматривающую цикл как следствие пессимистических или оптимистических настроений, охватывающих значительную часть населения; - теорию недопотребления Гобсона, Фостера, Кэтчингса и др., усматривающую причину цикличности в том, что значительная часть дохода распределяется богатым и бережливым людям, не рискующим инвестировать свой капитал; - теорию чрезмерного инвестирования Хайтека, Мизера и др., полагающую причиной цикличности неадекватное инвестирование деятельности предприятий; 8 - теорию солнечных пятен Джевонса, Мура и др., которые уверены в том, что волнами в экономике управляют погода и урожай. Любая из теорий основывается на том, что деятельность предприятия подвержена одновременному влиянию многочисленных факторов. Важно знать, какие из них доминируют в конкретный момент времени и каков характер их влияния. В современной экономической литературе понятие «кризис на предприятии» используется для обозначения различных феноменов в жизни предприятия: от просто помех в его функционировании вплоть до уничтожения предприятия. С точки зрения А.А. Волкова, кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно функционирование помешать предприятия. или Вид даже сделать находящихся невозможным под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяют силу кризиса. Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов. Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис. К ним можно отнести: - проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью); - менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения; - страдает качество работы; - начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания; - компания начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя; 9 - начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»; Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации. Это и: - задачи существования организации; - технология работы; - управленческие процессы и структуры; - организационная культура; - персонал предприятия. Кризисы могут носить случайный или периодический характер, быть продолжительными или кратковременными, поэтому можно выделить следующие типы кризисов: 1. Неожиданные кризисы. Происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подготовки и планирования (авиакатастрофа, смерть ведущего руководителя и т.п.). Такие кризисы требуют заблаговременного согласования между руководителями плана действий, который позволили бы избежать недоразумений и неоперативности реагирования. 2. Назревающие кризисы. Больше времени для планирования и изучения, но могут разразиться моментально после длительного брожения (неудовлетворение работников, неблагоприятный моральный климат и т.п.). Нужно срочно убедить руководство принять коррективные шаги, чтобы избежать разрушительного кризиса. 3. Непрерывные кризисы. Могут длиться месяцами или годами (сплетни, слухи, спекуляции). Никакие опровержения или противодействия не способны справиться, так как журналисты снова и снова будут воспроизводить дезинформацию 10 Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды. Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать: - влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе); - желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании; - изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании; - изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации. Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много. В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии. Второй выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращения существования организации. На практике в условиях кризиса компания: - продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду; - собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для вывода предприятия из кризиса; - в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса. Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации, т.е. диагностику кризисов в организации (совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе 11 управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности) с целью получения полной картины. Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации - вещь абсолютно закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно, если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса. Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка. Возможно разделение на кризис основания, роста, зрелости и упадка предприятия (как детские, подростковые, взрослые и старческие болезни человека). Для предприятия (находящегося на той или иной стадии жизненного цикла) характерна склонность к определенным кризисам, которая связана с текущей стадией жизненного цикла. Так как организации развиваются с помощью кризисов, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисной ситуацией - кризисом роста. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, - кризис зрелости. На этой стадии необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные решения, обнаруженные в ходе интенсивного роста 12 организации. Следующий кризис ожидает организацию при переходе от стадии стабилизации на стадию спада - собственно кризис. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. В целом модель жизненного цикла предприятия представляет собой последовательность: возникновение - рост - кризис роста - стабильность - кризис стабильности - спад - ликвидация. Подобная картина характерна для малых предприятий. Она, как - правило, совпадает с жизненным циклом существования продукта, для - производства которого и создается данное предприятие. Для средних и крупных предприятий картина меняется, приобретая более сложный характер. У них может быть несколько стадий роста, перемежающихся с периодами насыщения, а также несколько стадий спада. Стадия насыщения также может сменяться периодами роста или спада. В отдельных случаях спад может смениться ростом и наоборот. Кроме того, любое предприятие развивается в рамках общего экономического пространства и подчиняется общим экономическим законам. В условиях длительного поступательного развития экономики в стране и отрасли предприятие развивается естественным образом, подчиняясь нормальным макроэкономическим законам спроса - предложения и законам конкуренции в отрасли. В условиях кризиса ситуация меняется. Общеэкономическая ситуация ухудшается, усложняется ситуация в отрасли и, как правило, уменьшается спрос на выпускаемую продукцию. Предприятия вынуждены вести политику выживания; многие разоряются и прекращают существование. Иными словами, жизненный цикл разорившихся предприятий прерывается насильственным образом, а продолжающих свое функционирование, искажается. Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося 13 кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: - устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; - устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа. В общем виде кризис есть нарушение равновесия системы. Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Факторы кризиса - события, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. Симптомы кризиса проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменения. Они позволяют установить причины кризиса. 1.2. Сущность и содержание антикризисной стратегии В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить: • каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); • с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей. 14 Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально- экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия. Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Предприятие успешно, только если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Стратегия – это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее, например показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его 15 возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки кризисного реального состояния. положения Точная, предприятия комплексная, выясняются своевременная причины диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: - анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев -- реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, - в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время 16 минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOTанализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах. 1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, вопервых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых - границы конкуренции (размер рынка); в-третьих - группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых - функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д. 2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - это SWOT-анализ. Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.). 17 Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют оцениваются все антикризисную возможности стратегию отрасли, предприятия. которые могут Для этого обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений. 3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание 18 цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам. 4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. 5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать: 1. Стратегические показатели деятельности предприятия: 1) доля на рынке; 2) объем продаж: уменьшается; увеличивается; 3) размер прибыли; 4) доходность акций; 5) другое. 2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности. 3. Конкурентные переменные: 1) качество/характеристики товара; 2) репутация/имидж; 19 3) производственные возможности; 4) технологические навыки; 5) сбытовая сеть; 6) маркетинг; 7) финансовое положение; 8) издержки по сравнению с конкурентами; 9) другое. 4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами. 5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой. Второй этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать: 1) провозглашение убеждений и ценностей; 2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять); 3) рынки, на которых будет работать предприятие: - способы выхода на рынок; - технологии, которые будет использовать предприятие; - политику роста и финансирования. 20 Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды. Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп: - собственников предприятия; - сотрудников предприятия; - покупателей; - деловых партнеров; - общества в целом. Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, 21 который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто менеджеры российских предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными, третий этап антикризисного стратегического планирования -- формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов. 1.3. Этапы, инструменты и методы разработки антикризисной стратегии Сохранение предпринимательских неудовлетворительного структур российской финансового экономики состояния актуализирует исследование проблем антикризисного управления отдельными хозяйствующими субъектами. Несмотря на обширные и продуктивные экономические исследования, проводимые в последнее время в области антикризисного менеджмента, в российской управленческой практике устойчиво сохраняется представление о необходимости антикризисных мер лишь в чрезвычайных ситуациях, когда угроза банкротства стала явной, что значительно затрудняет оздоровление организации. В то же время эффективное управление организацией во многом определяется предупреждением развития кризисных процессов, необходимым элементом чего является своевременная и достоверная диагностика результатов ее деятельности. В этой связи изучение направлений развития методического оснащения данного процесса, способствующее совершенствованию управления организациями, актуально и целесообразно рассматривать в качестве самостоятельной проблемы. 22 Диагностика банкротства - это процесс исследования результатов деятельности организации в целях выявления количественного измерения и идентификации кризисных тенденций, провоцирующих формирование финансовой несостоятельности, а также причин их образования и целесообразных путей нивелирования. Причем банкротство понимается как один из возможных вариантов завершения кризисного состояния хозяйствующего субъекта, представленного процедурой его ликвидации. Обобщение теоретической и эмпирической информации по рассматриваемому вопросу позволяет прийти к заключению, что процесс установления текущего и перспективного состояния исследуемого объекта в ходе диагностики вероятности банкротства может носить различный характер. В этой связи виды диагностики, проводимой в рамках антикризисного управления, предлагаем классифицировать в разрезе признаков, представленных в Приложении 1. Все выделенные виды диагностики несмотря на их множественность, в процессе диагностирования вероятности банкротства в качестве общей точки соприкосновения имеют предмет исследования - это результаты деятельности организации, которые находят свое отражение в системе взаимосвязанных формализованных и неформализованных показателей. Вместе с тем по целевой ориентации процесса диагностирования диагностику вероятности банкротства организаций целесообразно классифицировать на антикризисную и кризисную диагностику. Причем в целях своевременности предвидения кризисных ситуаций особо значимо первое направление - антикризисная диагностика, которая представляет собой исследовательский процесс регулярного и досудебного мониторинга состояния организации с целью своевременного выявления вероятности формирования кризиса на ранних его стадиях, т.е. в целях его предвидения, а значит, и своевременного предотвращения. Задачами, которые решает антикризисная диагностика и которые ориентированы на приоритетность достижения целей 23 управления превентивного характера в рамках досудебных процедур банкротства, являются: - своевременное распознавание симптомов кризисной ситуации и их количественное измерение; - оценка деятельности предприятия как целостной системы для определения ориентиров; - выявление причин образования сложившегося положения и выработка наиболее целесообразных мер по нивелированию их негативного воздействия на результаты деятельности организации. Основной результат процесса диагностирования в этом случае - это формирование вывода о наличии угрозы вероятности банкротства и целесообразности или необходимости проведения более углубленного и детального анализа по определенным направлениям. Другой вид диагностики, осуществление которого возможно при оценке вероятности банкротства хозяйствующих субъектов в ходе арбитражного процесса, т.е. на стадии судебного разбирательства дела о банкротстве, - это кризисная диагностика. Она представляет собой исследование сформировавшегося кризисного состояния организации в целях выявления возможностей его преодоления. Кризисная диагностика решает следующие задачи, содержание которых отражает ее принадлежность к реактивному управлению: - оценка масштабности кризиса; - изучение причин его образования по бизнес-процессам для выделения точек разрыва жизненного цикла организации; - выбор варианта применения наиболее эффективных процедур банкротства с точки зрения законодательства (внешнее управление, финансовое оздоровление, конкурсное производство, мировое соглашение). Разная целевая ориентация кризисной и антикризисной диагностики в системе управления предприятием предопределила необходимость дифференцированного подхода к формированию их методического обеспечения. 24 В настоящее время в теории и практике экономических исследований сформировалось множество методов диагностики кризисного состояния организаций и вероятности их банкротства. Эти методы различаются областью применения, составом показателей, точностью диагностирования и т.п. В целях ограничения данной совокупности применительно к задачам антикризисной диагностики считаем необходимым классифицировать их по определенным признакам, представленным в Приложении 2. Для формирования более наглядного представления о составе методов диагностирования вероятности банкротства по данному признаку представим их группировку – Приложении 3. Методы диагностики, которые применяются в арбитражном процессе, т.е. непосредственно после возбуждения дела о банкротстве, являются регламентированными и их содержание раскрывается в соответствующих нормативно-законодательных актах. В антикризисном управлении стратегия и тактика играет особую роль. Рассмотрим основные положения разработки и реализации стратегии и тактики в антикризисном управлении. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении представлена в Приложении 4. Стратегия позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях. Стратегия антикризисного управления направлена на создание благоприятных условий для финансовой стабилизации и успешного преодоление кризиса. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей. 25 Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально- экономической системы. Таким образом, антикризисная стратегия это особый программный документ, который содержит наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действия управленческих подразделений в высокодинамической среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения). В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: 1) анализ макросреды; 2) анализ конкурентной среды. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах. 1. Эффективность текущей стратегии. Необходимо определить: 1) место предприятия среди конкурентов; 2) границы конкуренции; 3) группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; 4) функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. 2. сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании – это 26 SH/OT-анализ. Важной частью SH/OT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений. 3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. 4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. 5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Второй этап стратегического антикризисного планирования – корректировка миссии и системы целей предприятия. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды. Затем корректируются цели (желаемые результаты, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Третий этап – формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае 27 это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии. Реализация стратегии включает в себя несколько этапов: 1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации; 2) информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы с целью более быстрой и эффективной реализации антикризисной стратегии; 3) обеспечение необходимого для проведения изменений денежного уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.); 4) приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии. Масштабность изменений зависит от размеров кризиса и причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации. Многое зависит от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о начальстве и руководстве, но и о менеджерах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непосредственный результат. Это связано с тем, что процесс реализации стратегии, как правило, разбивается на несколько отчетных 28 периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых результатах. На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать самостоятельные решения, рациональность и эффективность которых зависит от их профессионального уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации. Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена – это преодоление кризисного состояния. В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии зачастую многое решает своевременность и доступность информации. В современных условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия – это план, а спрогнозировать и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная особенность антикризисной стратегии – она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что в ходе реализации выбранной стратегии могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться на середине, а принимать решительные меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места. Залогом эффективного осуществления антикризисной стратегии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных. 29 Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам в антикризисной стратегии. Это и является оценкой эффективности выбранной антикризисной стратегии. Если организация следит за состоянием своей внутренней среды и за изменениями во внешней, то она способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации. Сопротивление персонала – это самый частый вопрос при осуществлении стратегических изменений в организации. Для его решения необходимо сочетание психологических мер со стимулированием и поощрением сотрудников. Психологический фактор заключается в том, что многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству нужно быть крайне осторожным, так как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда недостаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата. Часто для осуществления антикризисной стратегии приглашаются специалисты извне, тем более что в современных условиях существуют 30 специальные агентства и фирмы по оказанию подобных услуг; это различного рода консультанты и специалисты. Они также могут привлекаться к разработке самой антикризисной стратегии. Однако лучше всего будет, если приглашенные специалисты не будут непосредственно направлять весь процесс разработки и реализации, а станут оказывать только консультационные услуги. Процесс осуществления антикризисной стратегии следует заранее подробно рассмотреть: необходимо составить график, назначить ответственных лиц, распределить обязанности и задачи между отделами и подразделениями. На практике всегда наблюдаются отклонения от графика – в большей или меньшей степени. Перед началом реализации необходимо провести подготовительную работу, в ходе которой нужно твердо распределить обязанности между подчиненными. Если планируются серьезные изменения в кадровом составе организации, то их лучше всего производить на начальных этапах реализации стратегии. Как правило, привлекаются новые сотрудники, которым необходимо обеспечить нужный уровень взаимодействия с остальным персоналом для более быстрого вхождения в курс дела. 31 ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МЕРИДИАН» 2.1. Общая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, настоящим Уставом. решением учредителя. Является коммерческой организацией. Изначально планировалось, что это будет небольшой сервис автомобилей. Позже авто-салон «ООО «Мередиан», стал первым официальным дилером Renault в России. Открылся 01 июля 2002 года получил официальное право предоставлять своим клиентам полный комплекс услуг по продаже автомобилей, оригинальных запчастей и всех видов ремонта и технического обслуживания. В «ООО «Мередиан» работало три сотрудника, (все являлись электриками). Скромный набор инструментов, небольшой объем технических работ и низкая проходимость, все говорило о том что автосервис будет убыточным. Но смышленость руководителя принесла свой результат. На данный момент авто-центр переехал в более рентабельное помещение, с большей площадью на ул. Подлесная 47-а. Основные виды услуг. Данный автоцентр оказывает некоторые виды услуг: В наличии и под заказ любые автомобили из Франции. – Гарантия на все автомобили; – Реальная история автомобиля; – Сравнительно невысокие цены; – Обмен старого авто в зачет нового; – Помощь в продаже вашего автомобиля; – Возможна покупка автомобилей после ДТП. Кузовной ремонт любой сложности: – Авторобот; – Подготовка и покраска; – Жестяные и сварочные работы; 32 – Профессиональная полировка кузова и оптики. 3. Полное техобслуживание автомобилей – Ремонт двигателей, КПП; – Замена всех видов масел; – Аппаратная промывка инжекторов; – Ремонт подвески любой сложности. 4. Автозвук – Профессиональная установка; – Консультирование (подбор компонентов); – Шумо -, тепло – и виброизоляция автомобиля; – Изготовление подиумов, савбуферов, доработка усилителей. 5. Охранные системы – Большой ассортимент товара (+ поставка на заказ); – Консультирование (оптимальный выбор для вашего автомобиля); – Профессиональная установка противоугонных систем (сигнализаций, замков, капота и т.д.) 6. Тюнинг – Хромирование; – Флокирование. 7. Тонировка стекол, фар – Американской пленкой SUNTEK 8. Дополнительное оборудование – Подогревы сидений, зеркал; – Стеклоподъемники; – Парктроники; – Ксенон; – Люки; – И т.д. 9. Бесплатная эвакуация автомобилей. 10. Автомойка. 33 2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации Внутренняя среда организации: Цели Цель деятельности крупнейших мировых производителей на мировом автомобильном рынке изменилась. Она состоит в необходимости построить работу автомобилестроительных компаний таким образом, чтобы получить наибольшую долю рынка и удовлетворить возрастающие запросы потребителей, а не просто получить максимальную прибыль. Достижение этой цели возможно, если будут решены соответствующие основные задачи: 1. Достижение максимально возможного потребления через стимулирование потребителей приобретать новый автомобиль (модель) как можно чаще. 2. Достижение максимальной потребительской удовлетворенности через удовлетворение потребностей соответствовало их покупателей личному таким представлению образом, о чтобы состоянии это полной удовлетворенности. 3. Достижение максимально широкого выбора через обеспечение максимально возможного разнообразия моделей (классов) автомобилей и предоставление максимально широкого выбора услуг по их обслуживанию. 4. Достижение максимального повышения качества жизни через приобретение автомобиля. Все четыре рассмотренных подхода используются на современном этапе более или менее активно в зависимости от того, какова на данный момент рыночная ситуация и каким образом наиболее целесообразно их сочетать. Задача «ООО «Мередиан». Миссия авто-салона заключается в том, чтобы донести до масс населения, имеющих автомобиль, мог как можно качественнее обслуживать свое авто. Для 34 этого каждый уважающий себя руководитель, должен тщательно отбирать сотрудников. Очень мало квалифицированных людей в этой сфере услуг. Рабочий в этой области должен знать все плюсы и минусы своей работы. Очень много тонкостей при ремонте и т.д., любая ошибка может повлечь за собой целый ряд не стыковок, при последующей эксплуатации автомобиля, когда он вернется к хозяину. Задачей, руководителя авто-салона является качество подготовки сотрудников. Руководитель отправляет своих подчиненных на различные тренинги и повышения квалификации, в той или иной сфере услуг. Ежедневно в «ООО «Мередиан» проходит обмен опытом между сотрудниками. Они, увидев своими глазами весь процесс работы другого специалиста, могут со временем уверенно заменять друг друга, т.е. происходит что-то вроде ротации. Хочу при этом отметить, постоянных рабочих только 10, всех остальных приглашают из разных автосервисов, для одноразовой работы, например: установка сигнализации, тонировка… Автосалон предлагает качественный, сертифицированный и проверенный товар клиенту, а также несет полную юридическую ответственность, за некачественный (ремонт) товар и услуги. Клиент, в свою очередь, имеет право в течение года обратиться в «ООО «Мередиан», за сервисным обслуживанием. В случае если вина дефекта наша, то замена производится за счет автоцентра, если же повреждение нанесено самим клиентом, то все реставрационные работы будут оплачиваться за счет покупателя. Некоторые финансовые показатели «ООО «Мередиан». Ранее в авто-центре заполняли кассовую книгу, выручка автоцентра. В конце каждого текущего месяца, можно было ознакомится с выручкой. На сегодняшний день по новому законодательству на некоторые виды услуг кассовую книгу можно не вести. Все налоги и выручка теперь находятся в компьютере, в программе 1С, версия 7.7 автосервис. И налоги сдаются по количеству работников на предприятии. 35 Структура компании четко разделена на 4 блока: управление – обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия); продажи – обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей); сервис – обеспечение послепродажного обслуживания покупателей; логистика – закупка и доставка автомобилей и запчастей. Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности – продажи и сервисное обслуживание. Структура предприятия может быть отнесена к линейнофункциональной. Персонал. Качество работы и обслуживания «Renault» во многом определяется кадровым составом и квалификацией сотрудников. Анализируя кадровый состав автосалона «ООО «Мередиан», можно сделать следующие выводы: · наибольшее обслуживающий количество персонал, сотрудников осуществляющий приходится на непосредственную торговоработу с клиентами. 70,8% персонала компании имеют высшее образование, 29,2% – среднее специальное (техническое); · 58,3% сотрудников моложе 30 лет, 25% – в возрасте от 30 до 40 лет, 12,5% – от 40 до 50 лет, 4,2% – свыше 50. Таким образом, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в автосалоне, когда молодость сочетается с опытом. Штат преимущественно мужской (83,3%); · текучесть невысока. В 2007 году было уволен 1 сотрудник по собственному желанию в связи со сменой работы. В это же время на его место был принят новый сотрудник (мастер кузовного участка), а также принят на работу еще один менеджер по продажам. В 2008 году один из сотрудников был уволен по причине пьянства (мастер), но это крайне редкая для автосалона ситуация, и был принят на замену ушедшему новый мастер, а также принята на работу еще одна уборщица. Можно говорить, что в автосалоне стабильный штат. Для экономического стимулирования менеджеров по продажам установлена следующая система оплаты труда: оклад +% от продаж. Оклад для менеджера по 36 продажам составляет 15 тыс. руб., для старшего менеджера – 20 тыс. руб. Процент колеблется от 2 до 4% в зависимости от модели автомобиля и его стоимости. С июля 2007 года введена система штрафов по результатам проверок работы торгового персонала с помощью метода таинственного покупателя. Система штрафов увязана с балльной оценкой работы менеджера. Процесс. Одной из основных систем в «ООО «Мередиан» является система стандартов сервиса для торгово-сервисного персонала, а в особенности для персонала первой линии. Для менеджеров, работающих в торговом зале, обязательно выполнение следующих правил: 1. Встреча клиента. Подходить к клиенту следует уверенно и целенаправленно, а подходя к клиенту, необходимо смотреть ему в глаза, улыбка и доброжелательный настрой обязательны. Необходимо представиться (не требуется, если есть бейдж), уточнить имя потенциального клиента. 2. Презентация автосалона. Говорить необходимо спокойно и четко, вовремя делая паузы. Нельзя отвлекаться, переводя взгляд на других людей. Вежливость должна быть главным оружием. Необходимо держаться от человека следует на расстоянии 0,8–1 м. Ближе подходить при разговоре нельзя. 3. Выяснение потребности клиента. Необходимо задавать наводящие вопросы, быть внимательным к любым вопросам и пожеланиям клиента. 4. Презентация автомобилей и услуг. 5. Прощание. Необходимо поблагодарить за визит, подарить что-то на память о компании (каталог, календарь и т.д.). В случае покупки, поблагодарить за сделанный выбор, высказать надежду на дальнейшее сотрудничество. Проводить к выходу, попрощаться. В рамках повышения качества обслуживания с начала 2008 года внедрены следующие дополнительные услуги для клиентов «Renault», на желательность наличия которых указали клиенты в процессе опроса: возможность продлить гарантию на ранее приобретенный автомобиль, возможность хранения комплекта шин, техническая поддержка автомобилей, которым более 7 лет с момента 37 выпуска, персональный менеджер для постоянных клиентов, срочная эвакуация автомобилей, бесплатное такси в пределах 1 часа при сервисном обслуживании автомобиля. Физическое окружение. Для всех посетителей автосалона и сервисного центра «ООО «Мередиан» предлагается уютное кафе, где всегда есть ароматный кофе, чай и бутерброды, салаты и горячие блюда. Также оборудована зона ожидания, для оформления которой использованы корпоративные цвета – желтый и серо-белый. Во время ожидания клиенты также могут воспользоваться Интернетом, для чего в салоне установлена сеть. Принципы управления автосалона Принцип управления заключается в том, что все сотрудники подчиняются одному человеку директору «ООО «Мередиан» Носкову Н.А. От него исходят все приказы и идеи, которые выполняются беспрекословно. Если поставленные цели выполняются вовремя, сотрудники получают премию, и за нарушения приказа от начальства, будет вменен штраф. Директор «ООО «Мередиан», готовит такую команду, с которой легко работать. Людей, которые легко и быстро обучаются и подчиняются всем правилам и установленным законам, данного авто-центра. Принцип работы авто-центра заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту т.е. получается, что: 1. Все сотрудники четко подчиняются одному руководителю. 2. Каждый сотрудник должен беспрекословно выполнять распоряжения свыше, в случае обратного принимаются меры наказания в разной форме и наоборот. Существует три метода управления «ООО «Мередиан» Экономический: В «ООО «Мередиан» заработная плата не фиксированная, рассчитывается исходя из выполненных работ. Месяц состоит из 25 рабочих дней. Переработка в организации приветствуется. Выдача заработной платы производится два раза в месяц 38 Административный: Часы работы сотрудника, согласно трудовому договору, с 10.00 до 20.00. Обеденный перерыв один час, в любое время до 16.00, работники оговаривают между собой самостоятельно. В автоцентре существует дисциплина, все сотрудники приходят на рабочее место за 15 минут, до начала рабочего дня. Присутствует единая форма одежды Деловые костюмы для менеджеров и комбинезоны для работников сервиса. Социально-психологический – Отмечаются все календарные праздники – Руководство поощряет подарками, на дни рождения и праздники – Празднуется День Фирмы (14 марта) Функции управления авто-центра. Планирование – Каждый месяц, руководитель ставит определенный план выручки. За исключением нескольких месяцев, в связи с кризисом. План остается тем же. Планы на ближайшее время: создание новых PR-акций для привлечения новых клиентов и увеличения объема работ. Организация – руководитель, обеспечивает рабочий коллектив всем необходимым. Работа только тогда слаженная и плодотворная, когда в коллективе царит взаимопонимание, доверие и взаимопомощь. Руководитель для того чтобы работа была лучше и эффективнее должен будет хорошо продумать обязанности каждого рабочего (корпоративные стандарты). Мотивация – Мотивация производится в конце месяца, зависит от работы каждого сотрудника (материальная). Еще существует годовая мотивация (поощрение), каждый год отмечают лучших сотрудников и преподносят в подарок конверт с определенной суммой. Зачастую, сотруднику очень важно услышать от руководителя просто слова благодарности за сделанную работу. Мотивировать сотрудников можно при помощи тех же PR-акций. Например: Наибольшее количество выполненных заданий (работ) по акции будет поощряться доп. конвертом, за скорость и соответственно качество. Контроль – Ежемесячный отчет по выручке, обязательно. Каждый день проводятся шифт-митинги (пятиминутки), руководитель раздает задания на 39 текущий день, к вечеру приезжает и проверяет выполненную работу. Каждую неделю проводятся собрания и решаются все наболевшие вопросы. Внешняя среда: Конкуренция Сегодня подобный бизнес – один из наиболее перспективных и быстроразвивающихся отраслей, приносящий по всему миру прибыль. Автоцентры играют определенную роль на российском рынке, способную приносить неплохой доход в федеральный бюджет. С каждым годом растет количество автомобилей, как в нашей стране, так и за рубежом. И люди хотят для себя комфорт и надежность, а это значит, что они выбирают лучшее. Жесткая конкуренция на рынке подобных услуг вынуждает менеджеров прибегать к различным PR акциям и неординарным маркетинговым идеям. Вместе с тем масштабы осуществления PR деятельности в автомобильном бизнесе в России по сравнению с за рубежом значительно меньше. Зачастую характер осуществления PR деятельности в этом бизнесе зависит от специфики, уровня и характера предоставления услуг. Прежде чем здесь говорить о PR следует отметить, что редко идет речь о деятельности специально выделенного отдела по связям с общественностью. Чаще всего в автоцетнре существует один человек по маркетингу и рекламе, который и занимается позиционированием предоставляемых услуг. Задача PR состоит в том, чтобы наладить взаимопонимание, положительное отношение и доверие клиента к предложениям на длительную перспективу. Речь идет о формирование в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию. Работа с корпоративными клиентами является одним из важнейших направлений «ООО «Мередиан». Все дилеры Renault в том числе и «ООО «Мередиан» соответствуют следующим обязательным стандартам в работе с корпоративными клиентами: выделенный менеджер по работе с корпоративными клиентами; автомобили для тест-драйва, предназначенные для корпоративных клиентов; соблюдение целей по качеству сервисного обслуживания; гибкие 40 условия оплаты услуг сервиса (отсрочка платежа, оплата после получения автомобиля и т.п.); наличие в дилерском центре всей гаммы автомобилей Toyota. Страховые компании-партнеры занимают лидирующее место на рынке автострахования. Партнеры «ООО «Мередиан»: ОСАО «Ресо-Гарантия», СК «ВСК», СК «Цюрих Ритейл», СК «Согласие». «ООО «Мередиан» совместно с банками-партнерами предлагает воспользоваться автокредитованием: гибкая процентная ставка от 11% годовых; первоначальный взнос от 0% от суммы кредита; возможность страхования в кредит; минимум формальностей, связанных с документальным сопровождением предоставления кредита. Банки-партнеры: ВТБ24, Райффайзенбанк, Кредит Европа Банк, Сбербанк, Русфинанс Банк, Газпромбанк, УРАЛСИБ, Юниаструм Банк. Также автосалон «ООО «Мередиан» сотрудничает с ведущими лизинговыми компаниями: ЗАО «ЦЕНТР-КАПИТАЛ», ООО «ВЕКТОР-Лизинг», ООО «Каркаде», ООО «ФБ-ЛИЗИНГ», ЗАО «Европлан». Коммуникационная политика. Представим данные о выручке «ООО «Мередиан» и рекламных затратах, определив их соотношение (таблица 2.1). Таблица 2.1 Динамика выручки и бюджета маркетинговых коммуникаций автоцентра «Renault» Показатель Выручка Затраты на маркетинговые коммуникации Соотношение затрат и выручки, % 2007 г. 349106 3596 1,03% 2008 г. 392254 4629 1,18% 2009 г. 350361 3994 1,14% Как видно из таблицы, соотношение рекламных затрат и выручки составляет около 1%, однако, как было показано в разделе 3.1, среднее для дилеров соотношение составляет 1,5–2,5%, что позволяет говорить о необходимости повышения затрат на продвижение автосалона «Renault». Кроме 41 того, как видно, в 2009 году под влиянием кризиса снизилась не только выручка, но и рекламные затраты, что обусловлено экономией затрат. Структура бюджета продвижения претерпела изменения в 2011 году, в целом же можно говорить о том, что автосалон подходит к разработке программы продвижения не с научной, а с экспериментальной точки зрения, что требует совершенствования политики продвижения. Кроме того, есть недочеты с точки зрения специфики рекламы автосалонов, например, нецелесообразно использовать телевидение, т. к. рекламу модельного ряда проводит «ООО «Мередиан», автосалону же целесообразно рекламировать себя, что требует рекламы в рамках города, а не на федеральных каналах, дающих слишком широкий охват аудитории. Кроме того, нужно повысить активность рекламы в сети Интернет и уделить внимание рекламе в СМИ, а также наружной рекламе. Программа продвижения «ООО «Мередиан» требует совершенствования – следует больше внимания уделить Интернет-продвижению, рекламе в СМИ, радио-рекламе и наружной рекламе, а также специализированным и неспециализированным журналам (по результатам опроса, о котором уже говорилось ранее, возможны несколько вариантов ответов). Кроме того, нужно обратить внимание на то, что требуется формировать положительный имидж автосалона, т. к. наиболее популярные источники информации для респондентов – это собственный опыт и советы и рекомендации друзей и знакомых. 2.3. Диагностика вероятности банкротства предприятия Модель бальных оценок Н.А. Никифоровой представляет экспресс- диагностику финансового кризиса предприятия, по результатам которого можно делать конкретные выводы о финансовом состоянии предприятия. Сущность модели заключается в классификации предприятий по уровню финансового риска. Результатом экспресс-анализа является отнесение предприятия к определенному классу в зависимости от «набранного» количества 42 баллов, исходя из фактических значений его финансовых коэффициентов по данным бухгалтерской отчетности. Основой модели является таблица границы классов согласно критериям оценки финансового состояния предприятия (табл. 2.2). 43 Таблица 2.2 Границы классов согласно критериям оценки финансового состояния предприятия ШКАЛА ОЦЕНОК Показатели Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент критической оценки 1 класс 2 класс 3 класс 4 класс 5 класс значение значение значение значение значение балл балл балл балл балл ≥0,7 0,69÷0,50 0,49÷0,30 0,29÷0,10 <0,10 14,0 13,8÷10 9,8÷6,0 5,8÷2,0 1,8÷0 За каждый пункт снижения снимется по 0,2 балла ≥1,0 0,99÷0,80 0,79÷0,70 0,69÷0,60 ≤0,59 11,0 10,8÷7,0 6,8÷5,0 4,8÷3,0 2,8÷0 За каждый пункт снижения снимется по 0,2 балла ≥2,0 Коэффициент текущей ликвидности 20,0 1,69÷1,50 1,49÷1,30 1,29÷1,0 ≤0,99 1,7÷2,0 18,7÷13,0 12,7÷7,0 6,7÷1,0 2,8÷0 19,0 За каждый пункт снижения снимется по 0,3 балла Доля оборотных средств в активах Коэффициент обеспеченности собственными средствами Коэффициент капитализации Коэффициент финансовой независимости Коэффициент финансовой устойчивости ≥0,5 0,49÷0,40 0,39÷0,30 0,29÷0,20 ≤0,20 10,0 9,8÷8 7,8÷6,0 5,8÷4,0 3,8÷0 За каждый пункт снижения снимется по 0,2 балла ≥0,5 0,49÷0,40 0,39÷0,20 0,19÷0,10 ≤0,10 12,5 12,2÷9,5 9,2÷3,5 3,2÷0,5 0,2 За каждый пункт снижения снимется по 0,3 балла 0,70÷1,0 1,01÷1,22 1,23÷1,44 1,45÷1,56 1,52 17,5÷17,1 17,0÷10,7 10,4÷4,1 3,2÷0,5 0,2÷0 За каждый пункт снижения снимется по 0,3 балла 0,60÷0,50 0,49÷0,45 0,44÷0,40 0,39÷0,31 ≤0,30 10÷9 8,0÷6,4 6,0÷4,4 4,0÷0,8 0,4÷0 За каждый пункт снижения снимется по 0,1 балла ≥0,80 0,79÷0,70 0,69÷0,60 0,59÷0,50 ≤0,49 5 4 3 2 1÷0 За каждый пункт снижения снимется по 0,1 балла 44 Система показателей включает 8 показателей, характеризующих ликвидность, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия. Возможные числовые значения каждого показателя разбиты на 5 классов по степени риска, исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя, выраженного в баллах на основе экспертных оценок. Последовательно сложив баллы по всем показателям, можно определить класс (финансовое состояние), к которому принадлежит рассматриваемое предприятие, по классификационной таблице финансовых состояний1 (Приложение 5, 6). Таким образом, коэффициент абсолютной ликвидности оценивается в 0 баллов. Сумма баллов всех показателей определяет класс предприятия и идентифицирует финансовое состояние предприятия. Определение количества баллов по всем показателям данной системы представлено в табл. 2.3. 1 Антикризисное управление предприятием / О.В. Вишневская. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — С.97. 45 Таблица 2.3 Расчет числовых значений показателей и количества баллов классификации Шкала Показатели оценок Класс Расчет Расчет Оценка показателя количества количества показателя в и диапазон пунктов баллов баллах значение снижения снижения балл 1 2 3 4 5 1.Коэффициент абсолютной 5 класс (0,10-0,006)/ 9 * 0,2 = 1,8 1,8-1,8 = 0 ликвидности 0,01= 0,094 Кал = ДС / КО = (с.250+с.260) / с.690 <0,10 / 0,01 = 9 = 7061 / 1188308 = 0,06 1,8÷0 2.Коэффициенткритической оценки Ккс = (ДБ+ДС) / КО = (с.240+ с.250+с.260) / с.690 = 163441/1188308 = 0,14 3. Коэффициент текущей ликвидности Ктл = ОА/КО = с.290/ с.690 – 1079867 / 1188308 = 0,91 5 класс 0,59 2,8÷0 5 класс (0,59-0,14) / 45 * 0,2 = 9 2,8 -9 = 0,01 = 6,2<0=0 0,45/0,01 = 45 (0,99-0,91) / 8*0,3= 2,4 0,01 = 0,08/0,01 = 8 0,7-2,4=1,7<0=0 4. Доля оборотных средств в активах 3 класс Дсос = ОА/ Б = с.290/ с.300= 1079867/29333005= 0,37 0,39÷0,30 7,8÷6,0 (0,39-0,37) /0,01 = 0,02/0,01 = 2 7,8-0,4=7,4 5. Коэффициент обеспеченности 5 класс собственными средствами Ксос = (СК-ВНА) / ОА = (с.490-с.190) / <0,10 с.290 = - 288511/1079867 = -0,27 0,2 6. Коэффициент капитализации 2 класс Кк = СК /(ДО+КО) = с.490/ (с.590+с.690) = 1564627/1368378 = 1,01÷1,22 1,14 17,0÷10,7 (0,10-(37 * 0,2 = 0,27)) / 0,01 7,4 = 0,37 / 0,01 = 37 (1,228*0,3 = 2,4 1,14)/0,01 = 0,08/0,01= 8 <0,99 0,7÷0 2*0,2= 0,4 0,2-7,4 = -7,2 <0=0 10,7+2,4 = 13,1 7.Коэффициент финансовой 1 класс (0,60-0,53) / 7*0,1 = 0,7 независимости 0,01 = Кфн = СК / Б = с.490 / с.700 = 0,60÷0,50 0,07/0 1564627/29333005 = 0,53 10÷9 01 = 7 10-0,7 = 9,3 8. Коэффициент финансовой устойчивости Кфу = (СК+ДО+ВНА) / ЗИЗ = (с.490+с.590-с.190) / (с.210+с.220) = 108441 / 916426 = -0,12 Итого баллов: 1-6 = -5<0=0 5 класс <0,49 1÷0 (0,496*1 = 6 (-0,12)) / 0,01 = 0,61 / 0,01 = 6 29,8 баллов 46 Такое количество баллов соответствует 4 классу с диапазоном (13,8 ÷ 36,1) баллов. ООО «Мередиан» находится в неустойчивым финансовом состоянии, у которого структура капитала — неудовлетворительная, а платежеспособность находится на нижней границе допустимых значений. По существу такое финансовое состояние предприятия соответствует кризисному финансовому состоянию и требует применения антикризисных механизмов финансовой стабилизации. В 2011 году руководству «Мередиан» не удалось погасить задолженность по заработной плате, задолженность перед прочими кредиторами и существенно снизить задолженность перед поставщиками и подрядчиками. Диагностика финансового кризиса в данном случае проводится в условиях ограниченности информационной базы - бухгалтерская отчетность по формам 1 и 2 и результат расчета и анализа финансовых коэффициентов. При анализе банкротства ООО «Мередиан» используем модель Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова, которая позволяет оценить финансовое состояние предприятия по вычислению рейтингового числа R в уравнении. Модель Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова, которая позволяет оценить финансовое состояние предприятия по вычислению рейтингового числа R в уравнении: R = 2 Косс + 0,1 Ктл + 0,08 Ки + 0,45 Км + Кпр, где Косс — коэффициент обеспеченности собственными средствами; Ктл — коэффициент текущей ликвидности; Ки — коэффициент оборачиваемости активов; Км — коммерческая марка (рентабельность реализации продукции); Кпр — рентабельность собственного капитала. Если R > 1, то финансовое состояние предприятия характеризуется как удовлетворительное. Если R < 1, то финансовое состояние предприятия неудовлетворительное. 47 Пример идентификации финансового состояния предприятия по данным сведен в табл. 2.4. Таблица 2.4. Результат расчета рейтингового числа Показатель, формула и расчет 1 1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами 2. Коэффициент текущей ликвидности 3. Коэффициент оборачиваемости активов 4. Коммерческая маржа (рентабельность продукции) 5. Рентабельность собственного капитала Общее рейтинговое число R Весовой Рейтингов коэффициент ое число 2 3 2 -0,58 0,1 0,08 реализации 0,45 1 0,08 0,13 0,02 0,07 -0,28 Так как значение рейтингового числа составляет меньше единицы (R = — 0,28 < 1), то финансовое состояние ООО «Мередиан» характеризуется как неудовлетворительное. В данном случае для улучшения финансового состояния предприятия необходимо применить антикризисные механизмы финансовой стабилизации. Рассмотрим финансовое состояние ООО «Мередиан» по модели пятифакторной Альтмана - регрессионное уравнение, представляющее функцию от показателей экономического потенциала предприятия. Пятифакторная представляющее модель функцию Альтмана от - регрессионное уравнение, показателей экономического потенциала предприятия: Z = 1,2 • X, + 1,4 • Х2 + 3,3• Х3 + 0,6 • Х4 + Х5, где Z — интегральный показатель уровня угрозы банкротства; X, —доля чистого оборотного капитала в активах, X, = уровень рентабельности капитала; Х2 — уровень рентабельности капитала; 48 Х3 — уровень доходности активов, X» — отношение рыночной стоимости акции к заемным средствам, Х5 — оборачиваемость активов, Уровень угрозы банкротства предприятия оценивается по шкале, приведенной в табл. 2.5. Таблица 2.5. Уровень угрозы банкротства Значение показателя «Z» Вероятность банкротства <1,8 1,81-2,70 2,71-2,99 >3,0 Очень высокая Высокая Возможная Очень низкая Исходя из этого сделан расчет показателей Z — счета Альтмана для данных бухгалтерской отчетности предприятия ООО «Мередиан», который представлен в табл. 2.6. Таблица 2.6. Результаты расчета вероятности банкротства на ООО «Мередиан» Весовой коэффициент Рейтинговое число 1 1. Доля чистого оборотного капитала в активах 2 1,2 3 0,45 2. Уровень рентабельности капитала 3. Уровень доходности активов 4. Отношение рыночной стоимости акции к заемным средствам 5. Оборачиваемость активов Общее значение показателя Z 1,4 3,3 0,07 0,29 0,6 0,54 1 1,63 2,98 Показатель, формула и расчет В соответствии со шкалой по табл. 2.16 значение показателя Z = 2,98 < 3,0, что отвечает возможной вероятности банкротства предприятия. По проведенным расчетам видно, что «Мередиан» вызван внутренними факторами - развивающийся кризис ООО это структурный (локальный) кризис, связанный с нарастанием диспропорций в структурах капитала и активов 49 предприятия и в связи с увеличенной дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия. Идентификация финансового состояния предприятия осуществляется на основе анализа обширной системы критериев и показателей, свидетельствующих о наличии развивающегося кризиса. низкие значения ликвидности и платежеспособности; увеличение запасов и затрат; недостаточность собственного капитала для финансирования увеличивающихся запасов; снижение интенсивности использования своих ресурсов; уменьшение объема продаж; снижение прибыли и рентабельности. Система критериев для выявления неудовлетворительной структуры баланса неплатёжеспособных предприятий утверждена постановлением Правительства Российской Федерации «О порядке предъявления требований по обязательствам перед Российской Федерацией в делах о банкротстве и в процедурах банкротства» и «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа»2. Система состоит из трех групп показателей: 1- коэффициенты, характеризующие платёжеспособность должника; 2- коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость должника; 3- коэффициенты, характеризующие деловую активность должника. В каждой группе коэффициентов имеются приоритетные показатели, на которые при проведении анализа делается основной упор, и для них, как правило, установлены нормативы. Так, в первой группе коэффициентов таким показателем является коэффициент текущей ликвидности, который на конец отчётного периода должен иметь значение не менее 2. 2 Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А. Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2007. – С.181. 50 Во второй группе показателей опорным показателем является коэффициент обеспеченности собственными средствами, который характеризуется как наличие собственных оборотных средств, необходимых для обеспечения финансовой устойчивости организации. Для платёжеспособного предприятия значение этого коэффициента должно быть не менее 0,1. В третьей группе коэффициентов основной упор делают на показатели рентабельности, в частности рентабельности активов и рентабельности продаж, а также на показатели оборачиваемости активов. С целью разработки прогноза платёжеспособности организаций рассчитываются коэффициенты восстановления и утраты платёжеспособности3. В случае, если хотя бы один из этих коэффициентов имеет значение менее указанных, рассчитывается коэффициент восстановления платёжеспособности за период, установленный 6 месяцам. Названные коэффициенты по ООО «Мередиан» были рассчитаны ранее и составляют: - коэффициент текущей ликвидности по состоянию на 31.12.2011г. года равен 0,87; - коэффициент обеспеченности собственными средствами по состоянию на 31.12.2011г. года равен 0,29. Следовательно, по состоянию на 31.12.2011г. года ООО «Мередиан» является неплатёжеспособным предприятием. Для проверки реальной возможности предприятия восстановить свою платёжеспособность рассчитаем коэффициент восстановления платёжеспособности на срок 6 месяцев следующим образом: Квосст = (0,87 + 6/12* (0,87-0,91))/2 = (0,87+ 0,5*(-0,04))/2= 0,4. Полученное значение коэффициента восстановления платёжеспособности свидетельствует о том, что у ООО «Мередиан» отсутствует реальная возможности восстановить свою платёжеспособность в ближайшие 6 месяцев. Банкротное состояние ООО «Мередиан» может быть разрешено анти- кризисными механизмами самого предприятия. Результатом преодоления кризиса 3 Грохов А. За банкротство придется отвечать/ А. Грохов // Консультант. – 2007. – № 9.//КОНСУЛЬТАНТ 51 может быть восстановление финансовой деятельности в прежних параметрах. По проведенному анализу результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мередиан» можно сделать выводы о возможных причинах, приведших к неплатежеспособности должника, в частности: - Отсутствие выгодных, платежеспособных заказчиков тормозит развитие производства и продажи; - Отсутствие платежеспособных заказчиков и работа за собственный счет или путем проведения взаимозачетов привело к неплатежеспособности должника; - Среди причин, приведших к плачевному состоянию должника, следует особо выделить резко меняющиеся внешние условия экономической среды, а не действия его руководства, что подтверждается отсутствием признаков фиктивного и преднамеренного банкротства. Таким образом, руководством ООО «Мередиан» необходимо вводить финансовое оздоровление и разработать план мероприятий антикризисного управления ООО «Мередиан», который будет рассмотрен в 3-ей главе диплома. 52 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ООО «МЕРИДИАН» 3.1. Проект антикризисных мероприятий Антикризисная программа ООО «Мередиан» направлена на дальнейшую оптимизацию функционирования предприятия в условиях финансового и экономического кризиса. Для этого необходимо провести ряд мероприятий: - мероприятие по увеличению товарооборота. - мероприятие по увеличению финансовой деятельности за счет открытия торговой точки на базе офиса. - маркетинговые мероприятия, рекламная компания. Для повышения рентабельности ООО «Мередиан» следует обеспечить получение больших доходов путем увеличения товарооборота. Для достижения роста товарооборота необходимо обязательно оптимизировать структуру ассортимента товаров; уменьшить удельный вес затратоемких товаров в общем объеме товарооборота; увеличить удельный вес товаров с быстрой скоростью обращения; обеспечить более полный ассортимент товаров для удовлетворения всех нужд предприятий-потребителей. Естественно, что необходимо наращивать ресурсный потенциал торговли, однако для ООО «Мередиан» это должно выражаться лишь в повышении суммы оборотных средств при неизменной стоимости основных фондов и численности работников. Для повышения товарооборота ООО «Мередиан» необходимо разработать следующие направления: - изучать потребности покупателей с разными уровнями платежеспособности; - использовать маркетинговые приемы для изучения покупательского спроса, что можно поручить маркетологам путем проведения анкетирования; это для них также важно, потому что отношение со стороны администрации к ним 53 достаточно лояльно, не исключены премирования, также частичная оплата санаторных путевок за счет фонда социальной сферы и т.д. Исходя из данных прошлых лет, заложим предполагаемое повышение уровня рентабельности продаж ООО «Мередиан» в 2012 году. Среднегодовой прирост рентабельности за 2010-2011 годы составил 0,545%: ((0,46+0,63)/2) = 0,545%. Рассчитаем, исходя из среднегодового темпа роста товарооборота в сопоставимых ценах и прогнозируемого индекса цен товарооборот ООО «Мередиан» на 2012год. Исходя из среднегодового темпа роста товарооборота в сопоставимых ценах, который за 2010-2011 годы составил 103,6%, и прогнозируемого индекса цен по России 1,13, товарооборот ООО «Мередиан» будет равным 21107,4 тыс.руб.: (18030*1,036*1,13) = 21107,4 тыс.руб. Рассчитанные варианты товарооборота на 2010 год представим в таблице 3.1. Таблица 3.1 Варианты расчета товарооборота ООО «Мередиан» на 2012 год Показатели Исходя из среднегодового темпа роста товарооборота в сопоставимых ценах и прогнозируемого индекса цен Товарооборот, - в сумме; 21107,4 - в % к 2009 году 17,1 По данным таблицы 3.1., рассчитанный исходя из среднегодового темпа роста товарооборота в сопоставимых ценах и прогнозируемого индекса цен как наиболее реальный, он составит в 2012 году 21107,4 тыс.руб., что прогнозируется на 17,1% больше данных 2011 года. Следовательно, при данном росте товарооборота уровень рентабельности составит 2,2%, так как сумма прибыли от продаж составит 464,4 тыс.руб.: 21107,4*0,022 = 464,4 тыс.руб. 54 Запланируем сумму дохода предприятия, исходя из его среднегодового темпа роста. По формуле (1) рассчитаем среднегодовой темп роста суммы дохода от реализации ООО «Мередиан» за 2010-2011 годы: 3 1 4247,9 *100 134,4%. 2352,8 Следовательно, в среднем за год доход от реализации товаров возрастал на 34,4%. Планируемая сумма дохода составит: 4247,9 * 134,4 / 100 = 5709200 руб. Интенсивное направление использование основных фондов является наиболее эффективным вследствие того, что не требует дополнительных затрат на приобретение оборудования и расширение торговых площадей, а стимулирует более рациональное использование имеющегося. Например, это может быть: применение более эффективной технологии торговых процессов и новых прогрессивных методов обслуживания потребителей. В ООО «Мередиан» достаточно эффективные методы обслуживания населения, поэтому только улучшение выкладки товаров позволит повысить эффективность использования основных фондов. Все это позволит увеличить товарооборот организации, так как повысится фондоотдача (она растет при неизменной стоимости основных фондов и повышении товарооборота). Так, на 2012 год фондоотдача прогнозируется в размере 5,33 руб.: 21107,4/3957 = 5,33 руб. Рассчитанная фондоотдача больше фактического показателя 2011 года на 0,77 руб.: 5,33-4,56 = +0,77 руб. При этом обеспечивается экономия не только капиталовложений, но и в своем роде издержек обращения, так как расходы на амортизацию сокращаются: при возрастании нагрузки на основные фонды снижается сумма амортизационных отчислений на 1 руб. товарооборота. Финансовые результаты деятельности торговых организаций зависят и от эффективности использования трудовых ресурсов. 55 Так, если в 2012 индекс роста товарооборота составит 1,212 пункта, то для достижения планового товарооборота ООО «Мередиан» необходимо количество работников в размере 80 чел.: 66*1,212 = 80 чел. Поэтому достижение запланированных показателей работниками численностью 66 чел. будет говорить о повышении эффективности использования трудовых ресурсов. Нужно также повышать квалифицированный состав работников, проводить переподготовку кадров и т.д. Для лучшей мотивации трудового коллектива необходимо ввести систему премирования дополнительно к простой повременной системе оплаты труда за достижение ежемесячного прироста товарооборота и прибыли. Повышению средней выработки работников ООО «Мередиан» будет способствовать совершенствование подбора, расстановки кадров, развитие гибких форм «занятости»; улучшение условий труда; рационализация торгово- технологических процессов. Все выше сказанное позволит ООО «Мередиан» достигать лучших экономических результатов при использовании меньшего объема ресурсов. Все это будет говорить о повышении эффективности деятельности торговой организации. Проведенный анализ ООО «Мередиан» показал, что предприятие убыточно, находится в большой зависимости от заемных средств. В рамках дипломной работы была просчитана экономическая эффективность с целью повышения имиджа ООО «Мередиан» и улучшению финансового состояния предприятия. Телевизионные носители. Хороший полностью готовый видео ролик обойдется приблизительно в 400000 рублей, который можно демонстрировать, воспользовавшись услугами рекламной кампании. Печатные издания. Можно воспользоваться услугами журнала «Автосервис». Рекламный модуль примерно размером 6х4 в данном журнале стоит около 25000 рублей. Статья о автомобилях и сервисе с рекламой продукции 56 конкретного предприятия на четыре страницы в журнале «Евроавто» обойдется примерно в 60000 рублей. Наружная реклама. Затраты на изготовление рекламного плаката (брендмаура) примерно составят около 10000 рублей, аренда одного щита стоит 1500 рублей в месяц. В нашем городе понадобится разместить минимум три щита, изготовление которых обойдется в 30000 рублей, а их аренда на три месяца - 4500 рублей. Все вместе получится 34500 рублей. Реклама на таких радио как «Русское радио», «Авторадио» и «Европа +» на каждом из них в течение месяца в самое дорогое время с 18 до 22 примерно стоит 25000 рублей, то есть в целом это составит 75000 рублей. Создание самого рекламного ролика обойдется в 15000 рублей. То есть затраты на радио рекламу за месяц обойдется в 90000 рублей. Предлагаемые почтовые рассылки в качестве стимулирования сбыта форматом А5, средним качеством бумаги (печати), в количестве 50000 штук, которые будут рассылать по престижным кварталам города, обойдутся ООО «Мередиан» около 60000 рублей. В итоге затраты в течение года могут составить 669500 рублей. Все затраты представлены в таблице 3.2. Таблица 3.2 Затраты на рекламу № Наименование затрат Руб./год 1. Видео-ролик 400000 2. Рекламный модуль в журнале «Автосервис» 25000 3. Статья о компании в журнале «Евроавто» 60000 4. Наружная реклама в течение трех месяцев 34500 5. Затраты на радио рекламу 90000 6. Затраты на стимулирование сбыта 60000 ИТОГО 669500 57 Таким образом, затраты на рекламу в год составят 669500 руб. Месячные затраты на рекламу: 669500/12=55791,7 руб. Планируемая прибыль от рекламной деятельности составит 17% к чистому доходу компании, что будет связано с увеличение товарооборота и увеличение продаж. Рассчитаем эффективность рекламной компании: где Э — уровень достижения цели рекламы (%); Пф — фактическое изменение объема прибыли за период действия рекламы (в денежных ед.); Пп — планируемое изменение объема прибыли за период действия рекламы (в денежных ед.); З — затраты на рекламные мероприятия в рассматриваемом периоде (в денежных ед.); Э = (160959 – 669,5/178322,03-669,5)*100=90,23% Таким образом, эффект от рекламы в 90,22% будет высоким и окупит свои расходы, а так же поможет предприятию выйти из кризисной ситуации и предотвратить банкротство. 3.2. Экономическое обоснование проекта мероприятий При внедрении мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия ООО «Мередиан» мы по каждому в отдельности мероприятию видим тенденцию к увеличению поступающих денежных средств, что показывает значительное улучшение положения компании. Составим прогноз по финансовому состоянию ООО «Мередиан» с применением всех трех методов, а полученный результат сведем в таблицу 3.3. 58 Таблица 3.3 Результат от внедрения мероприятий Мероприятия Прибыль. Руб. Увеличение чистой прибыли при 5709200 увеличении товарооборота Увеличение прибыли от рекламной 2736303 компании Итого 8445503 Общая чистая прибыль в год 2968299 Общая чистая прибыль в месяц 2473582,83 Соответственно: Таблица 3.4 Финансовые коэффициенты ликвидности ООО «Мередиан» Показатели А Коэффициент абсолютной ликвидности По состоянию на н. к.г. г. 1 2 0,004 0,027 Коэффициент ликвидности быстрой 0,18 0,41 Коэффициент ликвидности текущей 0,87 1,17 0,29 0,21 Коэффициент обеспеченности собственными средствами По данным таблицы 3.4. можно сделать вывод, что будет отмечаться рост коэффициента быстрой ликвидности, что свидетельствует об увеличении активов 59 во многом за счёт роста быстро реализуемых активов, в данном случае дебиторской задолженности. Данный коэффициент показал, что по состоянию на конец года всего 45,0% краткосрочных заёмных средств могут быть при необходимости немедленно погашены при условии полного погашения дебиторской задолженности. Коэффициенты абсолютной и текущей ликвидности также увеличился. Коэффициент текущей ликвидности не достигает нормативного значения ≥2, что свидетельствует о неустойчивом финансовом состоянии предприятия, но его значение на 0,23% больше, за счет проводимых мероприятий. Коэффициент обеспеченности собственными средствами уменьшился и практически достиг положенной нормы, хоть его значение еще выше допустимого. Для того чтобы оценить платёжеспособность после применение мероприятий на ООО «Мередиан» необходимо рассчитать коэффициенты, представленные в таблице 3.5. Таблица 3.5 Финансовые коэффициенты платёжеспособности ООО «Мередиан» Показатели По состоянию на н.г. показатель 1 0,025 к.г. 2 0,34 текущей 0,75 0,85 Коэффициент долгосрочной платежеспособности 1,19 0,96 А Общий платежеспособности Коэффициент платежеспособности Общий показатель платёжеспособности, характеризующий общую ситуацию с платёжеспособностью на предприятии, рассчитанный в таблице 3.12. меньше нормативного значения, но значительно выше показателей на начало внедрения антикризисных мероприятий. Коэффициент текущей платёжеспособности не 60 доходит до нормативного значения, что отрицательно характеризует платёжеспособность предприятия. На конец 2012 года общая обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств составит 85%. Коэффициент долгосрочной платёжеспособности снизится, что имеет положительную тенденцию. Таким образом, мы видим, что предприятие еще не совсем выйдет к концу 2012 года на доходный уровень, и потребуются еще дополнительные мероприятия, стимулирующие рост продаж и снижение расходов, что бы предприятие имело твердое финансовое положение. Но даже эти мероприятия уже подтверждают способность предприятия выйти из банкротства своими силами, и стать на ноги. 3.3. Организационно-правовое обоснование проекта мероприятий Чтобы решить комплекс связанных проблем, во-первых, все административные процедуры должны иметь публичную форму, т.е. быть прозрачными. Во-вторых, ведомственные акты в том или ином виде, регулирующие экономические процессы должны принимать законодательную форму и быть общедоступными для понимания и обоснования принимаемых решений. При разработке мероприятий исходили из того, что важным резервом увеличения средств является развитие собственно системы, но при этом необходимым условием должна стать корректировка законодательства. Вопросы несостоятельности (банкротства) организаций и граждан в Российской Федерации регулируются нормами Гражданского кодекса Российской Федерации (далее - ГК РФ) и нормами специального законодательства, главным из которых является Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (далее - Закон о банкротстве) . Положения Гражданского кодекса РФ можно разделить на три группы: 61 - нормы ГК РФ, непосредственно регулирующие несостоятельность (банкротство) индивидуальных предпринимателей (ст. 25) и юридических лиц (ст. 65); - нормы ГК РФ, содержащие специальные указания по применению положений о несостоятельности (банкротстве) - ст. 64 (об очередности удовлетворения требований кредиторов), 56, 105 (о субсидиарной ответственности лиц, которые имеют право давать обязательные для должника юридического лица указания либо иным образом определять его действия, за доведение должника до банкротства) и др.; - нормы ГК РФ, непосредственно не затрагивающие отношения несостоятельности (банкротства), но имеющие определяющее значение для решения вопросов, возникающих в связи с несостоятельностью (банкротством) юридических лиц (например, положения, регулирующие организационноправовые формы юридических лиц, вопросы ответственности за нарушение обязательств и т.д.). Центральное место в системе правового регулирования несостоятельности (банкротства) занимает Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», задачами которого являются, с одной стороны, исключение из гражданского оборота неплатежеспособных субъектов, а с другой - предоставление возможности добросовестным предпринимателям улучшить свои дела под контролем арбитражного суда и кредиторов и вновь достичь финансовой стабильности. В этом смысле институт банкротства служит гарантией социальной справедливости в условиях рынка, одним из основных элементов которого является конкуренция. Данный закон является третьим по счету и действует с 3 декабря 2002 года. Первый Закон РФ N 3929-1 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» был принят Верховным Советом Российской Федерации 19 ноября 1992 г . и введен в действие с 1 марта 1993 г. Следует иметь в виду, однако, что специфика введения в действие второго и третьего Законов о несостоятельности (банкротстве) такова, что они действуют одновременно и используются в 62 зависимости от того, в период действия какого из них возбуждено дело о банкротстве. В ходе применения Законов о банкротстве, систематического анализа арбитражно-судебной практики не только накапливался опыт разрешения дел о банкротстве, но и выявлялись недостатки в правовом регулировании отношений, связанных с несостоятельностью должников. Все это в совокупности привело к принятию нового Закона в 2002 году. Новый Федеральный закон содержит ряд существенных изменений в области законодательного регулирования процедур банкротства, касающихся: - обеспечения прав и законных интересов кредиторов; - защиты прав добросовестных собственников (учредителей, участников) организации - должника; - изменения статуса и процедуры регулирования деятельности арбитражного управляющего; - установления необходимых особенностей банкротства для отдельных категорий должников. Закон учел многие недостатки предыдущего. Новому Закону присущи конкретизация одновременным и детализация основных концептуальным положений изменением в старого правовом Закона с регулировании институтов несостоятельности. Неизменным остался подход к определению критериев несостоятельности. К числу концептуальных изменений правового регулирования банкротства могут быть отнесены следующие положения: об основаниях возбуждения дела о банкротстве; о требованиях к арбитражным управляющим, порядке их назначения и контроля за их деятельностью; новой реабилитационной процедуре финансового оздоровления должника; об очередности удовлетворения требований кредиторов в конкурсном производстве. Необходимо отметить, что 30 декабря 2008 года в закон был внесен ряд существенных изменений. К ним относится: – изменено понятие текущих платежей и очередность их погашения; 63 – устранено ограничение прав кредиторов по требованиям о взыскании убытков; – внесено изменение в систему государственных органов, обладающих полномочиями по контролю и регулированию в сфере несостоятельности; – изменен порядок опубликования сведений о банкротстве; – исключена обязанность арбитражного управляющего уведомлять кредиторов о начавшейся процедуре банкротства; – изменен порядок инициирования процедуры банкротства кредитором; – изменена процедура выбора кандидатуры арбитражного управляющего при подаче заявления о введении наблюдения; – введена новая процедура – погашение задолженности по обязательным платежам третьими лицами; – в ходе внешнего управления разрешено применение обеспечительных мер вне процедуры банкротства; – срок конкурсного производства сокращен с 1 года до 6 месяцев; – введено начисление процентов в размере ставки рефинансирования на сумму заявленных кредиторами требований; – изменен порядок продажи имущества должника в ходе конкурсного производства; – разрешен один из ключевых вопросов, с которым сталкивались арбитражные управляющие: что делать, если имущество не было продано по итогам торгов; – значительные изменения претерпело правовое регулирование положения залоговых кредиторов (вступили в силу с 11 января 2009 года); – определен статус залогодержателей имущества должника, обеспечивавшего таким залогом обязательство третьего лица. В отличие от ранее действовавшего законодательства, Федеральный закон от 30.12.2008 № 296-ФЗ относит к текущим платежам только денежные обязательства и обязательные платежи, возникшие после даты принятия заявления о признании должника банкротом. В новой редакции статьи 5 Закона о 64 банкротстве отсутствует критерий, связанный со сроком исполнения требования. Учитывается исключительно момент возникновения самого обязательства (который, как правило, совпадает с моментом заключения соответствующего договора). Что же касается ранее заключенных договоров, то здесь новый закон установил различный подход для разных видов обязательств. Применительно к возникшим после возбуждения производства по делу о банкротстве требованиям кредиторов об оплате поставленных товаров, оказанных услуг и выполненных работ установлено, что они являются текущими во всех процедурах банкротства. Все иные типы требований (например, из договора займа, кредита, по выплате страхового возмещения и т. п.) попадают в реестр требований . В этой связи следует отметить положение п. 1 статьи 4 новой редакции Закона о банкротстве, в котором указывается, что в целях участия в деле о банкротстве учитываются требования кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, срок исполнения которых не наступил к дате введения наблюдения. Таким образом, расширяется круг кредиторов, участвующих в деле о банкротстве уже на начальной процедуре наблюдения. Теперь кредиторам не нужно ждать наступления срока исполнения своих требований и введения следующей по очереди процедуры для вступления в дело о банкротстве, они могут с самого начала быть полноправными участниками дела о банкротстве и представлять в нем свои интересы. Создается дополнительная правовая определенность для кредиторов и должника, которые уже на стадии наблюдения могут оценить общий объем конкурсных требований. Но, несмотря устранение отдельных недостатков законодательства о несостоятельности (банкротстве) в и пробелов Законе о банкротстве, некоторые новшества до сих пор не реализованы, а недостатки не устранены, что порождает определенные проблемы. Существующая в стране арбитражная практика финансового оздоровления предприятий не является эффективным рыночным механизмом. Это связано с отсутствием научно-методологических подходов к определению сущностного 65 содержания данного понятия и разработанной на основе этого целостной программы финансового оздоровления предприятий и достижения долгосрочной финансовой устойчивости. Финансовое оздоровление в широком смысле тождественно понятию санации, которую следует рассматривать иначе, нежели досудебную санацию. Под досудебной санацией понимаются меры по восстановлению платежеспособности, применяемые собственником имущества должника, его кредиторами и иными лицами в целях предупреждения банкротства. Досудебная санация осуществляется в форме предоставления финансовой помощи должнику в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности предприятия-должника. Характерно, что в Законе не регламентируются ни порядок, ни сроки, ни ответственность участников процедуры, ни контроль за проведением досудебной санации . Причем сумма выделенных средств должна быть значительной, чтобы ее хватило на погашение денежных обязательств и восстановление платежеспособности должника. По мнению многих специалистов антикризисного управления, данное определение имеет ограниченный характер, поскольку основной целью санации в нем является удовлетворение требований кредиторов, а не развитие предприятия. Целесообразно использовать более широкое понятие санации, или восстановления (оздоровления), которая может проводиться на любом этапе развития предприятия, в том числе и при процедурах банкротства (финансовом оздоровлении и внешнем управлении). К санации должно быть привлечено как можно больше инвестиционных ресурсов (как внешних, так и внутренних) для периодического пополнения средств и снижения инвестиционного риска. Процесс финансового оздоровления следует разделить на отдельные процедуры (не путать с финансовым оздоровлением как процедурой банкротства) . Процедура оздоровления (санации) - это упорядоченная совокупность слабо формализованных, последовательно и 66 параллельно осуществляемых управленческих действий, создающих условия для эффективного оздоровления предприятия. Каждая процедура способствует достижению определенной цели, решению некоторого комплекса задач. Например, можно выделить следующие процедуры: оздоровление инвестиционного потенциала предприятия, разработка программы санации; оздоровление кадрового потенциала. Но для каждого предприятия это будут свои специальные процедуры, учитывающие особенности его развития. К процедурам, которые направлены на восстановление платежеспособности должника. В частности относится финансовое оздоровление и внешнее управления. Рассмотрим данные процедуры. Финансовое оздоровление представляет собой новую реабилитационную процедуру, которая предусматривает возможность для должника, в отношении которого возбуждено дело о несостоятельности, получить отсрочку уплаты долга на срок до 2 лет при условии предоставления гарантий кредиторам. Эти гарантии реализуются путем использования способов обеспечения исполнения обязательств – института гражданского законодательства. Финансовое оздоровление по общему правилу вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Однако как исключение финансовое оздоровление может быть введено арбитражным судом при отсутствии какого-либо решения кредиторов или даже вопреки решению собрания кредиторов о введении внешнего управления. В этих исключительных случаях финансовое оздоровление может вводиться лишь при соблюдении следующих трех условий: наличие ходатайства соответствующего субъекта о введении финансового оздоровления; предоставление графика погашения задолженности, предусматривающего начало погашения задолженности через месяц и окончание расчетов в течении года; предоставление обеспечения на сумму, превышающую требование кредиторов как минимум на 20 процентов (для ведения финансового 67 оздоровления вопреки воле кредитора – банковской гарантии на сумму, превышающую требования кредиторов как минимум на 20 процентов). Введение финансового оздоровления влечет определенные ограничения, как в отношении действий кредитора, так и должника. Во многом эти последствия сходны с последствиями введения наблюдения и внешнего управления. Но здесь имеются и свои особенности. Кредиторы вправе предъявлять свои требования исключительно в соответствии с порядком, установленным Законом, удовлетворение требований может, осуществляется, как правило, только в соответствии с графиком погашения задолженности. Должник, сохраняя возможность продолжать свою деятельности, ограничивается в совершении определенных сделок без согласия административного управляющего либо собрания или комитета кредиторов. Также ограничивается возможность принятия некоторых корпоративных решений, которые могут нанести ущерб интересам кредиторов. Характерной чертой финансового оздоровления как реабилитационной процедуры выступает сохранение возможности по управлению делами должника у его органов, но с определенными ограничениями. Внешнее управление вводится на основании решения собрания кредиторов либо на стадии любой процедуры банкротства (точнее — от мирового соглашения можно вернуться к внешнему управлению) на срок не более чем 18 месяцев с возможностью его продления, но не более чем на 6 месяцев. Эта процедура также влечет имущественные и организационные последствия, у которых наблюдается преемственность и связь. Полномочия органов управления должника и собст¬венника имущества должника передаются внешнему управляющему. Он назначается арбитражным судом. Кандидатуры могут быть предложены должником и кредиторами, иными лицами, участвующими в деле о банкротстве. Он обладает широким кругом прав . Введение моратория является одной из основных особенностей деятельности должника в течении внешнего управления, поскольку он продолжает функционировать. Мораторий 68 – это отсрочка исполнения определенных обязательств. Таким образом, в течении внешнего управления должник получает законную возможность осуществлять предпринимательскую деятельность, не исполняя определенных обязательств. Таким образом, Законом предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности должника: перепрофилирование производства; закрытие нерентабельного производства; взыскание дебиторской задолженности; продажа части имущества должника; уступка прав требования должника; исполнение обязательств должника собственником имущества должника – унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами; увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц; размещение дополнительных обыкновенных акций должника; продажа предприятия должника; замещение активов должника и другие меры. По итогам реализации плана внешнего управления внешний управляющий предоставляет собранию кредиторов отчет. В отчете содержится: баланс должника на последнюю отчетную дату; счет прибылей и убытков должника; сведения о наличии свободных денежных средств должника, которые могут быть направлены на удовлетворение требований кредиторов; расшифровка оставшейся дебиторской задолжности должника и сведения об оставшихся нереализованных правах требования должника; иные сведения о возможности погашения оставшейся кредиторской задолжности. К отчету прикладывается реестр требований кредиторов. Внешнее управление оканчивается принятием арбитражным судом определений о прекращении производства по делу, в том числе при утверждении 69 мирового соглашения, или решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства. В заключении хотелось бы отметить, что процедуры восстановления платежеспособности должники остаются достаточно с точки зрения правового регулирования еще открыты. Существенное воздействие финансового оздоровления очевидно, но оно умаляется крайне низкой юридической техникой. Значительное число пробелов, внутренних противоречий, неопределенность правового режима, коллизии с другими, прежде всего гражданским и налоговым, законодательством без сомнения будут препятствовать эффективному применению данной процедуры. Но нельзя забывать о важности проведения процедур по восстановлению платежеспособности должника. Именно они предоставляют возможность предприятиям реализовать свои дела и восстановить статус полноценных субъектов торгового оборота. Эти меры направлены как на защиту в равной мере прав кредиторов, так самих должников. И финансовое оздоровление и внешнее наблюдение направлены на вывод предприятия из кризиса и для их успешного осуществления необходимо создавать особые условия для функционирования должника, для возможности выведения предприятие из тяжелой экономической обстановки, что несомненно способствует улучшению экономики страны. Итак, основной результат процесса диагностирования - это формирование вывода о наличии угрозы вероятности банкротства и целесообразности или необходимости проведения более углубленного и детального анализа по определенным направлениям. Во второй главе диплома мы проанализируем состояние компании ООО банкротства данной «Пласток» и выявим, существует ли угроза компании.ить чей-то бизнес, то нормы должны незамедлительно изменяться. Речь идет в первую очередь о таком специфическом законодательстве, как законы о несостоятельности и банкротстве, продолжил глава государства, добавив, что допускает в ряде случаев введение моратория на использование таких законов. 70 Так же, в систему законодательства, регулирующего несостоятельность (банкротство), входят: Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» (с изменениями и дополнениями) , а также иные нормативные акты. Так, Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» устанавливает порядок и условия осуществления мер по предупреждению банкротства кредитных организаций, а также особенности оснований и процедур признания кредитных организаций банкротами и их ликвидации в порядке конкурсного производства. Отношения, связанные с банкротством кредитных организаций, не урегулированные настоящим законом, регулируются Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» и нормативными актами Банка России. Следует отметить, что за незаконное банкротство предусмотрено уголовное наказание Уголовным Кодексом Российской Федерации. В действующей редакции Уголовного кодекса предусмотрены три состава преступления, связанные с понятием «банкротство». Трудность их расследования заключается в том, что они носят латентный характер, скрываясь под видом гражданских правоотношений. Статья 195 УК РФ «Неправомерные действия при банкротстве» устанавливает ответственность за нарушение специальных процедур, закрепленных в Федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Уголовно наказуемо также умышленное доведение компании до банкротства (ст. 196 УК РФ) и заведомо ложное публичное объявление руководителем или учредителем о несостоятельности организации, то есть фиктивное банкротство (ст. 197 УК РФ) . Статья 196 Уголовного кодекса описывает преднамеренное банкротство как «совершение действий, заведомо влекущих неспособность юридического лица или индивидуального предпринимателя в полном объеме удовлетворить требования кредиторов». Эти действия могут быть направлены как на создание неплатежеспособности компании, так и на увеличение уже имеющейся. В первом случае признаки банкротства пока отсутствуют. Ответственность по статье 196 71 УК РФ наступает, если неплатежеспособность создана до начала процедуры банкротства. Если же процедура уже возбуждена, то применяется статья 195 УК РФ. Способы создания или увеличения неплатежеспособности могут быть разными, на квалификацию действий виновных по статье 196 УК РФ они не влияют. Чаще всего это вывод активов в уставный капитал вновь созданных компаний, неоправданно высокие организационные расходы и затраты на оплату труда, получение кредитов при отсутствии средств на их погашение и т.п. Согласно Уголовному кодексу, привлечь к ответственности по этой статье следователи могут только руководителей или учредителей компании, а также индивидуальных предпринимателей. Проблемы предотвращения банкротства предприятий, их выживание в обстановке постоянного кризиса - одна из важнейших проблем России на современном этапе. Существующая в стране арбитражная практика финансового оздоровления предприятий не является эффективным рыночным механизмом. Это связано с отсутствием научно-методологических подходов к определению сущностного содержания данного понятия и разработанной на основе этого целостной программы финансового оздоровления предприятий и достижения долгосрочной финансовой устойчивости. Финансовое оздоровление в широком смысле тождественно понятию санации, которую следует рассматривать иначе, нежели досудебную санацию. Под досудебной санацией понимаются меры по восстановлению платежеспособности, применяемые собственником имущества должника, его кредиторами и иными лицами в целях предупреждения банкротства. Досудебная санация осуществляется в форме предоставления финансовой помощи должнику в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности предприятия-должника. Характерно, что в Законе не регламентируются ни порядок, ни сроки, ни 72 ответственность участников процедуры, ни контроль за проведением досудебной санации. Причем сумма выделенных средств должна быть значительной, чтобы ее хватило на погашение денежных обязательств и восстановление платежеспособности должника. По мнению многих специалистов антикризисного управления, данное определение имеет ограниченный характер, поскольку основной целью санации в нем является удовлетворение требований кредиторов, а не развитие предприятия. Целесообразно использовать более широкое понятие санации, или восстановления (оздоровления), которая может проводиться на любом этапе развития предприятия, в том числе и при процедурах банкротства (финансовом оздоровлении и внешнем управлении). К санации должно быть привлечено как можно больше инвестиционных ресурсов (как внешних, так и внутренних) для периодического пополнения средств и снижения инвестиционного риска. Процесс финансового оздоровления следует разделить на отдельные процедуры (не путать с финансовым оздоровлением как процедурой банкротства) . Процедура оздоровления (санации) - это упорядоченная совокупность слабо формализованных, последовательно и параллельно осуществляемых управленческих действий, создающих условия для эффективного оздоровления предприятия. Каждая процедура способствует достижению определенной цели, решению некоторого комплекса задач. Например, можно выделить следующие процедуры: оздоровление инвестиционного потенциала предприятия, разработка программы санации; оздоровление кадрового потенциала. Но для каждого предприятия это будут свои специальные процедуры, учитывающие особенности его развития. В Приложении 6 выделены внутренние механизмы финансового оздоровления . К процедурам, которые направлены на восстановление платежеспособности должника. В частности относится финансовое оздоровление и внешнее управления. Рассмотрим данные процедуры. 73 Финансовое оздоровление представляет собой новую реабилитационную процедуру, которая предусматривает возможность для должника, в отношении которого возбуждено дело о несостоятельности, получить отсрочку уплаты долга на срок до 2 лет при условии предоставления гарантий кредиторам. Эти гарантии реализуются путем использования способов обеспечения исполнения обязательств – института гражданского законодательства. Финансовое оздоровление по общему правилу вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Однако как исключение финансовое оздоровление может быть введено арбитражным судом при отсутствии какого-либо решения кредиторов или даже вопреки решению собрания кредиторов о введении внешнего управления. В этих исключительных случаях финансовое оздоровление может вводиться лишь при соблюдении следующих трех условий: наличие ходатайства соответствующего субъекта о введении финансового оздоровления; предоставление графика погашения задолженности, предусматривающего начало погашения задолженности через месяц и окончание расчетов в течении года; предоставление обеспечения на сумму, превышающую требование кредиторов как минимум на 20 процентов (для ведения финансового оздоровления вопреки воле кредитора – банковской гарантии на сумму, превышающую требования кредиторов как минимум на 20 процентов). Введение финансового оздоровления влечет определенные ограничения как в отношении действий кредитора, так и должника. Во многом эти последствия сходны с последствиями введения наблюдения и внешнего управления. Но здесь имеются и свои особенности. Кредиторы вправе предъявлять свои требования исключительно в соответствии с порядком, установленным Законом, удовлетворение требований может, осуществляется, как правило, только в соответствии с графиком погашения задолженности. Должник, сохраняя возможность продолжать свою деятельности, ограничивается в совершении 74 определенных сделок без согласия административного управляющего либо собрания или комитета кредиторов. Также ограничивается возможность принятия некоторых корпоративных решений, которые могут нанести ущерб интересам кредиторов. Характерной чертой финансового оздоровления как реабилитационной процедуры выступает сохранение возможности по управлению делами должника у его органов, но с определенными ограничениями. Внешнее управление вводится на основании решения собрания кредиторов либо на стадии любой процедуры банкротства (точнее — от мирового соглашения можно вернуться к внешнему управлению) на срок не более чем 18 месяцев с возможностью его продления, но не более чем на 6 месяцев. Эта процедура также влечет имущественные и организационные последствия, у которых наблюдается преемственность и связь. Полномочия органов управления должника и собственника имущества должника передаются внешнему управляющему. Он назначается арбитражным судом. Кандидатуры могут быть предложены должником и кредиторами, иными лицами, участвующими в деле о банкротстве. Он обладает широким кругом прав . Введение моратория является одной из основных особенностей деятельности должника в течении внешнего управления, поскольку он продолжает функционировать. Мораторий – это отсрочка исполнения определенных обязательств. Таким образом, в течении внешнего управления должник получает законную возможность осуществлять предпринимательскую деятельность, не исполняя определенных обязательств. Таким образом, Законом предусмотрены восстановлению платежеспособности должника: перепрофилирование производства; закрытие нерентабельного производства; взыскание дебиторской задолженности; продажа части имущества должника; уступка прав требования должника; 75 следующие меры по исполнение обязательств должника собственником имущества должника – унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами; увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц; размещение дополнительных обыкновенных акций должника; продажа предприятия должника; замещение активов должника и другие меры. По итогам реализации плана внешнего управления внешний управляющий предоставляет собранию кредиторов отчет. В отчете содержится: баланс должника на последнюю отчетную дату; счет прибылей и убытков должника; сведения о наличии свободных денежных средств должника, которые могут быть направлены на удовлетворение требований кредиторов; расшифровка оставшейся дебиторской задолжности должника и сведения об оставшихся нереализованных правах требования должника; иные сведения о возможности погашения оставшейся кредиторской задолжности. К отчету прикладывается реестр требований кредиторов. Внешнее управление оканчивается принятием арбитражным судом определений о прекращении производства по делу, в том числе при утверждении мирового соглашения, или решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства. В заключении хотелось бы отметить, что процедуры восстановления платежеспособности должники остаются достаточно с точки зрения правового регулирования еще открыты. Существенное воздействие финансового оздоровления очевидно, но оно умаляется крайне низкой юридической техникой. Значительное число пробелов, внутренних противоречий, неопределенность правового режима, коллизии с другими, прежде всего гражданским и налоговым, законодательством без сомнения будут применению данной процедуры. 76 препятствовать эффективному Но нельзя забывать о важности проведения процедур по восстановлению платежеспособности должника. Именно они предоставляют возможность предприятиям реализовать свои дела и восстановить статус полноценных субъектов торгового оборота. Эти меры направлены как на защиту в равной мере прав кредиторов, так самих должников. И финансовое оздоровление и внешнее наблюдение направлены на вывод предприятия из кризиса и для их успешного осуществления необходимо создавать особые условия для функционирования должника, для возможности выведения предприятие из тяжелой экономической обстановки, что несомненно способствует улучшению экономики страны. Итак, основной результат процесса диагностирования - это формирование вывода о наличии угрозы вероятности банкротства и целесообразности или необходимости проведения более углубленного и детального анализа по определенным направлениям. Во второй главе диплома мы проанализировали состояние компании ООО «Мередиан» и выявили, существует ли угроза банкротства данной компании. В третьей главе дипломной работы предложили антикризисные мероприятия для вывода фирмы из кризиса. Таким образом, содержание основных решений определяется законодательно и не меняется в зависимости от социально-экономической ситуации. Изменить его можно только принятием нового законодательства. 77 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Необходимость существования и совершенствования антикризисного управления обусловлена закономерностью возникновения кризисных явлений в социально-экономических системах, в том числе на предприятиях. В кризисной ситуации требуются подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия. Экономическими кризисами необходимо управлять, используя методы, способы и приемы современного менеджмента. Особенностью и одновременно сложностью является то, что стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает унифицированных рецептов. Иными словами, теория описывает инструменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, дает представление об аналитических процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результатов. Сам же выбор «инструмента» должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом. В условиях глобальных изменений на мировых рынках успешность компаний будет зависеть от эффективности использования имеющейся информации о текущем состоянии бизнеса. Ничто не дает бизнесу таких стимулов к оптимизации, как резкие изменения внешних условий его деятельности. Использование передовых методов управления бизнесом и анализа его состояния, переосмысление привычных подходов позволит не только сохранить компанию, но и, возможно, вывести ее на качественно новый уровень. В этом и заключается актуальность темы. В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические основы выхода из банкротства. Речь идет о тех случаях, когда предприятие неспособно 78 осуществить финансовое обеспечение своей деятельности и расплатиться по своим обязательствам, состояние его может расцениваться как кризисное, при котором наступление банкротства представляется весьма вероятным. Выход из такого состояния требует разработки и осуществления систем антикризисных мер управления. Разработка мер антикризисного управления включает: анализ внешней среды и внутреннего потенциала, конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития на основе прогнозирования своего финансового состояния; предварительную диагностику причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления, в процессе которого определяются масштабы кризисного состояния предприятия, исследуются факторы, которые обусловили кризисное развитие предприятия, и формируются цели вывода предприятия из этого состояния. Естественно, что цели должны быть адекватны масштабам предприятия. Итогом этих процедур является разработка бизнес-плана оздоровления предприятия, в котором определяют действенные внутренние механизмы финансовой стабилизации и эффективные формы санации предприятия. Мероприятия по санации могут проводиться самим предприятием как до наступления процедуры банкротства, так и во время такой процедуры. Во второй главе дипломной работы проводится финансовый анализ и выявление банкротства на предприятии ООО «Мередиан». По проведенному анализу результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мередиан» можно сделать выводы о возможных причинах, приведших к неплатежеспособности должника, в частности: - отсутствие выгодных, платежеспособных заказчиков тормозит развитие производства и продажи; - отсутствие платежеспособных заказчиков и работа за собственный счет или путем проведения взаимозачетов привело к неплатежеспособности должника; 79 Среди причин, приведших к плачевному состоянию должника, следует особо выделить резко меняющиеся внешние условия экономической среды, а не действия его руководства, что подтверждается отсутствием признаков фиктивного и преднамеренного банкротства. Таким образом, руководству ООО «Мередиан» необходимо вводить финансовое оздоровление и разрабатывать план мероприятий антикризисного управления для своего предприятия. Именно этот вопрос исследуется в третьей главе дипломной работы. В этой главе разрабатываются три метода по выведению предприятия из банкротства: - увеличение товарооборота; - рекламная компания. Все они рассчитаны на повышение прибыли компании. По проведенным расчетам, действительно, эти мероприятия способны вывести компанию из банкротства и при этом вывести на нормальный финансовый уровень, что было доказано повторным финансовым анализом и анализом на банкротное положение компании. Таим образом, в рамках дипломной работы был проведен финансовый анализ ООО «Мередиан» и определено, что ООО «Мередиан» находится стадии банкротства, также был предложен на комплекс инструментов, который призван обеспечить не только процесс финансового оздоровления ООО «Мередиан», но и повышение эффективности его деятельности. 80 СПИСОК ИСТОЧНИКОВ Источники: 1. Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации от 24 июля 2002 г. N 95-ФЗ // СЗ РФ. – 2002. - N 30. - Ст. 3012. 2. Уголовный кодекс РФ от 13 июня 1996 г. N 63-ФЗ // СЗ РФ. - 1996. N 25. - Ст. 2954. 3. Часть первая Гражданского кодекса Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. N 51-Ф3 (с измен. и доп.) // СЗ РФ.- 1994.- N 32. -Ст. 3301. 4. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» в ред. 30.12.2008г. // СЗ РФ. - 2002. - N 43.- Ст. 4190. 5. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» в ред. 22.12.2008г. // СЗ РФ. – 1999. - N 9.- Ст. 1097. 6. Бухгалтерский баланс ООО «Мередиан» на 01 января 2009 г. (извлечение) 7. Бухгалтерский баланс ООО «Мередиан» на 01 января 2010 г. (извлечение) 8. Бухгалтерский баланс ООО «Мередиан» на 01 января 2011 г. (извлечение) 9. Отчет о прибылях и убытках ООО «Мередиан» за 2009-2011 года (извлечение) Литература: 1. Антикризисное управление предприятием / О.В. Вишневская. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 313с. 2. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие М.: Дело, 2010.-345с. 81 3. Антикризисное управление. Учебное пособие / Под ред. Короткова Э.М., М.: «ИНФРА-М», 2010. – 432с. 4. Антикризисное управление: Учеб. пособие / Под ред. К.В. Балдина.М., 20010. – 514с. 5. Антикризисное управление: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова. -М.: ИНФРА-М.: 2011. -387с. 6. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А. Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2010. – 557с. 7. Балдин К.В. Антикризисное управление: Учебное пособие /Под ред. К.В. Балдин. – М.: Гардарики, 2010. – 455с. 8. Бобылева А.З. «Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика». — М.: «Дело», 2011. —256с. 9. Богомолова А.В.. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2010. — 397с. 10.Ванесян О. Лечебные процедуры для компании // Консультант. - 2009. - N 1. – С.7-15. 11.Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2010.- 477с. 12.Грохов А. За банкротство придется отвечать/ А. Грохов // Консультант. – 2010. – № 9.//КОНСУЛЬТАНТ. 13.Гуев А.Н. Комментарий к Уголовному кодексу Российской Федерации для предпринимателей. - Система ГАРАНТ, 2009. – 599с. 14.Гуев А.Н. Постатейный комментарий к части первой Гражданского кодекса РФ. - Система ГАРАНТ, 2009. – 679с. 15.Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: Учебник / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 368с. 82 16.Дорохина Е.Г. Правовое регулирование управления в системе банкротства. - Система ГАРАНТ, 2009. – 348с. 17.Ендовицкий Д.А., Щербаков М.В. Диагностический анализ финансовой несостоятельности организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Д.А. Ендовицкого. - М.: Экономистъ, 2010. - 287с. 18.Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толчак Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие/ Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович:-Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2011.577с. 19.Заболоцкая И.В. Применение законодательства о банкротстве в процессе наблюдения /И.В. Заболоцкая //Юрист. – 2011. - № 3. – С.5052. 20.Зайцева О.П. Комплексный экономический анализ в условиях антикризисного управления: учебное пособие / О.П. Зайцева, А.И. Савина. - Новосибирск: СибУПК, 2010. - 308с. 21.Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика /В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 482с. 22.Захарьин В. Что будем оптимизировать? // Практическая бухгалтерия. – 20011. - N 12. – С.5.-12. 23.Зуб А.Т. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие/ А.Т. Зуб, Е.М. Панина. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 256с. 24.Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства- к финансовому оздоровлению/ Иванов Г.П. М.: Закон и право, ЮНИТИ 2011. – 409с. 25.Карелина С.А. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): Учебно-практическое пособие. – М., Волтерс Клувер, 2010 //ГАРАНТ. 26.Крылов С.И. Анализ и прогнозирование в системе управления финансовыми ресурсами организации // Финансовая аналитика. 2011. - N 1(1).-С.7-15. 83 27.Лукашов А. Монте-Карло для аналитиков. Как грамотно моделировать и измерять риски // Журнал «Риск-менеджмент- 2010. № 3.-С.8-12. 28.Нигаматзянов Т.Т. Актуальные вопросы применения Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» // Право и экономика. 2009.- N 1. – С. 5.-9. 29.Папин, С.Б. Внутренние риски организации в условиях динамичной внешней среды // Ученые записки Ульяновского государственного университета. Аспирантский выпуск №11. Ульяновск, УлГУ, 2010 – С.51-55. 30.Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник /Р.А. Попов. – М.: Высшая школа, 2011. – 544с. 31.Предван Н.А. Модели повышения эффективности деятельности компании // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2011. - N 20. –С.18-20. 32.Салпагаров М.А. Методологические подходы к категории «финансовое оздоровление» предприятий // Экономический анализ: теория и практика. -2009. -N 31. – С.14-21. 33.Сингур О. Долги сквозь призму срочных мер // Практическая бухгалтерия. – 2011.- N 12.- С.8-11. 34.44. Система финансовых показателей // Практическая бухгалтерия. -2011. - N 1. –С.5-9. 35.Солоненко А.А. Особенности неплате¬жеспособных методики организаций // финансового «Финансовый анализа вестник: финансы, налоги, страхо¬вание, бухгалтерский учет» - 2010. - №2. – С.8-14. 36.Стратегический менеджмент: учеб. — 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. Зуб А.Т. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 432с. 37.Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/Под. ред. Е.С. Стояновой. – 6-е изд. – М.: Изд-во «Перспектива», 2010. – 577с. 84 38.Фролова Т.С. Инструменты и методы анализа финансовой отчетности. Основные принципы МСФО (IFRS) при анализе финансовой отчетности компании // Горячая линия бухгалтера- 2010. - N 23-24. – С.16-20. 39.Хорн Д.В. Финансовый менеджмент. – М., 2010. – 1005с. 40.Шешукова Т.Г. Финансовый анализ: учебно-методический комплекс / НОУ ВПО «Западно-Уральский институт экономики и права». – Пермь, 2009. – 51с. 41.Якимкина Н.В. Экономический механизм антикризисного управления /Н.В. Якимкина //Справочник экономиста. – 2010. – № 1. –С.7-9. 42."Антикризисное управление предприятием»// учебно-методический комплекс, - Минск: ГИУСТ БГУ, 2009. 43.Немогай Н.В. «Конкурентоспособность предприятия / ответы на экзаменационные вопросы », - Минск «ТетраСистемс» 2010. 44.Попов Р.А. «Антикризисное управление», - М.: « Высшая школа», 2010. 45.Александрова С.А. Оценка ликвидности организации // Плановоэкономический отдел. – 2011. – №1 (19). – С. 82 – 85. 85 ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Виды диагностики, проводимой в рамках антикризисного управления организацией ┌─────────────────────────┐ │ │ ┌────────────────┐ │ ┌──────────────────┬┼─►─┤Предсказательная├─ ── ── ── ── ───►─┐ │ │По характеру полу-││ └────────────────┘ │ │ченных результатов││ ┌────────────────┐ │ │ └──────────────────┘┼─►─┤ Описательная │ │ │ └────────────────┘ │ │ ┌──────────────────┐│ ┌───────────────────────────────┐ ┌───┴───┐ │По принадлежности├┼─►─┤ Антиципативная (опережающая) ├ ─►─┤ │ │ │к типу антикризис-││ └───────────────────────────────┘ │ │ │ного менеджмента ││ ┌───────────────────────────────┐ │ │ │ │ ├┼─►─┤Реактивная (восстанавливающая) │ │ │ └──────────────────┘│ └───────────────────────────────┘ │ │ │ │ ┌───────────────────────────────┐ │ │ ┌──────────────────┬┼─►─┤Системная (диагностика объекта├ ─►─┤ │ │ │ По области иссле-││ │как системы) │ │ │ │ дования ││ └───────────────────────────────┘ │ │ │ │ ││ ┌───────────────────────────────┐ │ │ └──────────────────┴┼─►─┤Аспектная (узкоориентированная)│ │ │ │ │ └───────────────────────────────┘ │ │ │ ┌────────────────┐ ┌───────┴┐ │Призна-│ ┌──────────────────┬┼─►─┤ Оперативная ├─ ── ── ─►─┤ │ │ки, от-│ │По значимости по-││ └────────────────┘ │ │ │ражаю- │ │лученных результа-││ ┌────────────────┐ │ │ │щие ха-│ │тов в процессе уп-├┼─►─┤ Стратегическая │ │ │ │рактер │ │равления ││ └────────────────┘ │ │ │процес-│ │ ││ ┌────────────────┐ │ │ │са ис-│ └──────────────────┴┼─►─┤Тактическая │ │ │ │следо- │ │ └────────────────┘ │ │ │вания │ │ │ │ │ │ │ ┌────────────────┐ │Антикри-│ │ │ ┌──────────────────┬┼─►─┤Судебная │ │зисная │ │ │ │По месту в арбит-││ └────────────────┘ │диагнос-│ │ │ │ражном процессе ││ ┌────────────────┐ │тика │ │ │ └──────────────────┴┼─►─┤Досудебная ├─ ── ── ─►─┤ │ │ │ │ └────────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌──────────────────┐│ ┌────────────────┐ │ │ │ │ │ ├┼─►─┤Управленческая ├─ ─┐ │ │ │ │ │ ││ └────────────────┘ │ │ │ │ │По предмету иссле-││ ┌────────────────┐ │ │ │ │ │ │дования (или эта-├┼─►─┤Экономическая ├─ ─┼ ── ─►─┤ │ │ │ │пам развития кри-││ └────────────────┘ └───────┬┘ │ │ │зиса) ││ ┌────────────────┐ │ │ │ │ │ ├┼─►─┤Финансовая ├─ ─┘ │ │ │ └──────────────────┘│ └────────────────┘ │ │ │ │ ┌────────────────┐ │ │ │ ┌──────────────────┬┼─►─┤Регулярная ├─ ── ── ── ── ───►─┤ └───┬───┘ │ По периодичности ││ └────────────────┘ │ │ │ исследования ││ ┌────────────────┐ │ │ └──────────────────┴┼─►─┤Единовременная │ │ │ │ └────────────────┘ │ │ ┌──────────────────┐│ ┌────────────────┐ │ │ │По ориентации ре-├┼─►─┤ Внешняя │ │ 86 │ │шаемых задач ис-││ └────────────────┘ │ │ │следования ││ ┌────────────────┐ │ │ │ ├┼─►─┤ Внутренняя ├─ ── ── ── ── ───►─┘ │ └──────────────────┘│ └────────────────┘ └─────────────────────────┘ 87 Приложение 2 Классификация методов диагностики кризисного состояния организаций Признак классификации По степени формализуемости методического подхода По характеру зависимости результативного и факторных признаков По составу критериев По степени участия судебных органов (или по месту в арбитражном процессе) По территориальному происхождению По статусу Группы методов диагностирования Количес твенное Качестве нное Комбинированное Детерминированны е Стохастические Однокритериальные Многокритериальные Методы досудебной диагностики Методы судебной диагностики Зарубежные Отечественные Авторские Законодательно регламентированные По возможности практического применения Общерекомендуемы к сферам деятельности е организации По степени доступности Внутренние исходной информации По характеру Предсказательные получаемой аналитической (предикативные) информации 88 Специально ориентированные Внешние Описательные (дескриптивные) Приложение 3 Классификация методов диагностики кризисного состояния (по признаку формализуемости методического подхода) ┌──────┐ ┌─ ── ── ── ── ── ── ─┐ │ │ ┌─────────────────────────────┐ ┌─────────────┐ │ │ ┌───────────────┐ │Используемые в судебной │ ┌─┼───►┤Стохастичес- │ │ │ ├──►┤Количественные ├───►┤практике (регламентированные)│ │ │ │кие методы │ │ │ └───────────────┤ └─────────────────────────────┘ │ └─────────────┘ │ │ │ │ ┌─────────────────────────────┐ │ │ ┌─────────────┐ │ │ │ │Используемые в досудебной ├──┤ │Детерминиро- │ ├──────┐ │ │ └───►┤практике (авторские) │ └─┼───►┤ванные методы│ │ │Методы│ └─────────────────────────────┘ └─────────────┘ │ ▼ │диаг- │ └── ── ── ── ── ── ── ┘ ┌────┴──┐ │ности-│ ┌─ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ─┐ │ │ки ве-│ ┌───────────────────────────────────────────┐ │ │ │роят- │ ┌─┼─►┤ Теория нечетких множеств │ │ │ности │ │ └───────────────────────────────────────────┘ │ │ │банк- │ │ │ ┌───────────────────────────────────────────┐ │ │рот- │ ┌───────────────┤ │Рекомендации комитета по обобщению │ ├───────────►┤Методы │ства ├──►┤Качественные ├─┼─►┤практики аудита (Великобритания) │ │анти│(по │ └───────────────┤ └───────────────────────────────────────────┘ │ │кризис│приз- │ │ │ ┌───────────────────────────────────────────┐ │ной ди│наку │ └─┼─►┤ Метод Ковалева - Привалова │ │ │агнос│форма-│ └───────────────────────────────────────────┘ │тики │лизуе-│ └─ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ─┘ │ │мости)│ ┌─ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ─┐ │ │ │ │ ┌───────────────────────────────────────────┐ │ │ │ │Методы расчета комплексных │ │ │ │ │ ┌─┼─►┤показателей с применением │ │ │ │ ┌───────────────┤ │экспертных оценок │ ├─────────┤ │ ├──►┤Комбинированные│ │ └───────────────────────────────────────────┘ │ │ │ └───────────────┤ ┌───────────────────────────────────────────┐ │ │ │ │ └─┼─►┤ Метод Аргенти (А-счет) │ │ │ │ └───────────────────────────────────────────┘ │ │ └──────┘ └─ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ─┘ └───────┘ 89 Приложение 4 Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении 90 Приложение 5 Классификация финансовых состояний предприятия Класс предприятия, количество баллов, финансовое состояние 1 класс (100-97,6) баллов Абсолютная финансовая устойчивость 2 класс (94,3-68,6) баллов Нормальное финансовое Состояние Описание финансового состояния предприятия Предприятие с абсолютной финансовой устойчивостью и абсолютно платежеспособное. Финансовое состояние предприятия позволяет своевременно выполнить обязательства в соответствии с договорами и остаться прибыльным Предприятие с нормальным финансовым состоянием, но по отдельным коэффициентам допущено некоторое отставание (неоптимальное соотношение собственных и заемных источников финансирования в пользу заемного капитала, опережающий рост кредиторской задолженности по сравнению с ростом дебиторской задолженности) 3 класс (65,7-39,0) баллов Среднее финансовое состояние Предприятие, финансовое состояние которого можно оценить как среднее: платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня, а финансовая устойчивость нормальная; либо наблюдается неустойчивое финансовое состояние из-за преобладания заемных источников финансирования, но при этом текущая платежеспособность сохранена. 4класс (36,1 -13,8 ) баллов Неустойчивое финансовое состояние Предприятие с неустойчивым финансовым состоянием – структура капитала неудовлетворительна, платежеспособность находится на нижней границе допустимых значений 5класс (10,9-0 ) баллов Кризисное финансовое состояние Предприятие с кризисным состоянием: неплатежеспособное неустойчивое 91 и финансовым абсолютно Приложение 6 Расчет количества баллов каждого показателя производится следующем порядке. 1. Расчет числового значения показателя по данным бухгалтерской отчетности предприятия, например коэффициент абсолютной ликвидности ДС Кал = ------ с.(250+260) 7061 = ----------------- = ------------ КО с.690 = 0,006 1188308 2. Определение класса показателя и соответствующих диапазонов изменения числовых значений показателей и баллов по табл. 2.10. Показатель Кал = 0,006 соответствует 5 классу и диапазону <0,10 ------1,8÷0 3. Расчет количества пунктов снижения (за пункт снижения принято значение 0,01) путем деления разницы верхнего предела диапазона и числового значения показателя на 0,01 = 0,10-0,006 0,094 -------------------- = ------------- = 9 0,01 0,01 4. Расчет количества баллов снижения 9 * 0,2=1,8. 5. Расчет количества баллов показателя путем вычитания из верхнего предела диапазона баллов — число снижения баллов 1,8-1,8 = 0. 92 Приложение 7 Бухгалтерский баланс ООО «Мередиан» на 01 января 2009г. (извлечение) Код показателя 2 АКТИВ 1 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ На начало отчетного года 3 На конец отчетного периода 4 Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Доходные вложения в материальные ценности Долгосрочные финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы ИТОГО по разделу I II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 110 120 130 1813000 35000 1962677 55149 135 140 145 150 190 1848000 2017826 533870 643594 Запасы в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности затраты в незавершенном производстве готовая продукция и товары для перепродажи товары отгруженные расходы будущих периодов прочие запасы и затраты Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) в том числе покупатели и заказчики Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 210 211 501300 622798 15400 2462 250 375 16920 17959 96560 213 214 215 216 220 75600 230 240 в том числе покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы ИТОГО по разделу II БАЛАНС 250 260 270 290 300 93 437524 711040 10560 11327 1057554 290554 1465521 3480347 ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал Собственные акции, выкупленные у акционеров Добавочный капитал Резервный капитал в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством резервы, образованные в соответствии с учредительными документами Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) ИТОГО по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 410 Займы и кредиты Отложенные налоговые обязательства Прочие долгосрочные обязательства ИТОГО по разделу IV V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 510 515 520 590 Займы и кредиты Кредиторская задолженность в том числе: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом организации задолженность перед государственными внебюджетными фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов Прочие краткосрочные обязательства ИТОГО по разделу V БАЛАНС 610 620 621 420 430 470 490 975 975 797588 797588 43 49 606268 656268 1405874 1454880 130600 146269 130600 146269 601000 881980 765000 993786 459943 547098 622 7 623 7 94 624 625 630 305000 57 446555 119 380 581 640 650 660 690 700 200 2500 207 2644 1369080 2905554 1879198 3480347 Приложение 8 Бухгалтерский баланс ООО «Мередиан» на 01 января 2010г. Код показателя 2 АКТИВ 1 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Доходные вложения в материальные ценности Долгосрочные финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы ИТОГО по разделу I II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности затраты в незавершенном производстве готовая продукция и товары для перепродажи товары отгруженные расходы будущих периодов прочие запасы и затраты Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) в том числе покупатели и заказчики Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы ИТОГО по разделу II БАЛАНС На начало отчетного года 3 На конец отчетного периода 4 110 120 130 1962677 55149 1829617 23521 135 140 145 150 190 2017826 1853138 643594 827615 622798 543767 2462 2570 375 238450 17959 42828 96560 88811 711040 156380 11327 7061 210 211 213 214 215 216 220 230 240 250 260 270 290 300 ПАССИВ 95 1462521 3480347 1079867 2933005 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 975 975 797588 49 797431 49 656268 766172 1454880 1564627 146269 180070 146269 180070 881980 450196 993786 735295 547098 331786 7 - 7 3 624 625 630 446555 119 344515 58991 581 571 640 650 660 690 700 207 2644 192 2054 1879198 3480347 1188308 2933005 Уставный капитал Собственные акции, выкупленные у акционеров Добавочный капитал Резервный капитал в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством резервы, образованные в соответствии с учредительными документами Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) ИТОГО по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 410 Займы и кредиты Отложенные налоговые обязательства Прочие долгосрочные обязательства ИТОГО по разделу IV V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 510 515 520 590 Займы и кредиты Кредиторская задолженность в том числе: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом организации задолженность перед государственными внебюджетными фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов Прочие краткосрочные обязательства ИТОГО по разделу V БАЛАНС 610 620 621 420 430 470 490 622 623 96 Приложение 9 Бухгалтерский баланс ООО «Мередиан» на 01 января 2011г. Код показателя 2 АКТИВ 1 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Доходные вложения в материальные ценности Долгосрочные финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы ИТОГО по разделу I II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности затраты в незавершенном производстве готовая продукция и товары для перепродажи товары отгруженные расходы будущих периодов прочие запасы и затраты Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) в том числе покупатели и заказчики Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы ИТОГО по разделу II БАЛАНС На начало отчетного года 3 На конец отчетного периода 4 110 120 130 1829617 23521 1829617 43521 135 140 145 150 190 1853138 1873138 827615 806630 543767 549760 2570 4070 238450 187500 42828 65300 88811 99100 210 211 213 214 215 216 220 71000 230 156380 257182 240 277282 250 260 270 290 300 ПАССИВ 97 7061 1079867 2933005 6060 1239972 3113110 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал Собственные акции, выкупленные у акционеров Добавочный капитал Резервный капитал в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством резервы, образованные в соответствии с учредительными документами Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) ИТОГО по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 410 Займы и кредиты Отложенные налоговые обязательства Прочие долгосрочные обязательства ИТОГО по разделу IV V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 510 515 520 590 Займы и кредиты Кредиторская задолженность в том числе: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом организации задолженность перед государственными внебюджетными фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов Прочие краткосрочные обязательства ИТОГО по разделу V БАЛАНС 610 620 621 420 430 470 490 975 975 797431 49 797431 30 766172 706180 1564627 1504616 180070 180070 180070 1800070 450196 560196 735295 865295 331786 351786 622 20 623 98 3 13 624 625 630 344515 58991 454515 58961 571 580 640 650 660 690 700 192 2054 199 2154 1188308 2933005 1428424 3113110 Приложение 10 Отчет о прибылях и убытках ООО «Мередиан» за 2009-2011гг. (извлечение) Показатель наименование код 2009г. 2010г. 2011г. 1 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг Валовая прибыль Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж Прочие доходы и расходы Проценты к получению Проценты к уплате Доходы от участия в других организациях Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Внереализационные доходы Внереализационные расходы Чрезвычайные доходы Чрезвычайные расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Отложенные налоговые обязательства Текущий налог на прибыль Налог на прибылдь за предыдущие годы 2 010 3 4 5 5918575 5904575 5115580 020 (4967280) (4957280) (4438436) 029 030 040 050 060 957380 (37300) (36100) 571200 947295 (37694) (378253) 531348 677144 (35291) (357940) 283913 78 71 99 070 080 (96514) (94618) (33581) 090 100 120 130 131 132 140 9960 (102120) 135170 (119200) 10127 (103151) 136317 (118017) 26480 (96253) 56135 (68107) 185 186 370300 361891 168686 142 150 151 (79900) (56990) 18341 (79090) 55951 17438 (33801) 26074 1351 Налоговые санкции 160 (1020) (1014) (415) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 294600 243274 109747 99 Приложение 11 Анализ доходов и расходов ООО «Мередиан» Показатель Доходы от обычных видов деятельности (выручка) Прочие доходы в том числе процентные доходы (проценты к получению) Итого доходы Расходы от обычных видов деятельности Прочие расходы в том числе процентные расходы (проценты к уплате) Итого расходы Прибыль от продаж Прочий финансовый результат в том числе процентный финансовый результат (проценты к получению за вычетом процентов к уплате) Прибыль до налогообложения предыдущий год отчетный год в тыс. руб. темп прир оста, % в структ уре, % доля факторов в изменени и доходов, расходов и прибыли, % изменение за год сумма, тыс. руб. удельн ый вес сумма, тыс. руб. удельн ый вес 5 904 575 99,5 5 115 580 99,7 (788 995) (13,4) 0,2 (98,3) 28 498 0,5 14 607 0,3 (13 891) (48,7) (0,2) (1,7) 71 0,0012 99 0,0019 28 39,4 0,001 0,003 5 933 073 100,0 5 130 187 100,0 (802 886) (13,5) - (100) 5 373 227 96,5 4 831 667 97,4 (541 560) (10,1) 0,9 (88,9) 197 769 3,5 129 834 2,6 (67 935) (34,4) (0,9) (11,1) 94 618 1,6984 33 581 0,6768 (61 037) (64,5) (1,0) (10,0144) 5 570 996 531 348 100 146,8 100,0 168,3 (609 495) (247 435) (10,9) (46,6) 21,6 (100) (127,9) (169 271) (46,8) 4 961 501 283 913,0 (115 227,0) (68,3) 54 044 (31,9) (21,6) 27,9 (94 547) (26,1) (33 482) (19,8) 61 065 (64,6) 6,3 31,6 362 077 100 168 686 100,0 (193 391) (53,4) - (100) 100 Приложение 12 Анализ состава имущества и источников его образования Показатели А АКТИВ Внеоборотные активы, в т.ч. основные ср-ва Оборотные активы, в т.ч. запасы НДС дебиторская задолженность краткосрочные фин.вложения денежные средства прочие БАЛАНС ПАССИВ Капитал и резервы, в т.ч. уставный капитал нераспределенная прибыль (убыток) Долгосрочные обязательства, в т.ч. займы и кредиты Отлож.нал.обяз. Краткосрочные обязательства, в т.ч. займы и кредиты кредиторская задолженность прочие БАЛАНС начало года конец года Изменение абсолютных величин Гр2-1 1 2 3 1853138 1829617 1079867 827615 88811 156380 7061 2933005 1873138 1829617 1239972 806630 99100 257182 6060 3113110 +20000 0 +160105 -20985 +10289 +100802 -1001 +180105 1564627 975 766172 180070 180070 1504616 975 706180 180070 180070 -60011 0 -59992 0 0 1188308 1428424 +240116 450196 735295 2933005 560196 865295 3113110 +110000 +130000 +180105 Абсолютные величины, тыс. рублей 101 Приложение 13 Анализ структуры имущества ООО «Мередиан» и источников его образования в%к итогу 1 Актив 1. Внеоборотные активы В том числе основные средства 2. Оборотные активы Материальные оборотные средства Дебиторская задолженность В том числе долгосрочная Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения Пассив – всего 1. Собственные средства В том числе нераспределенная прибыль 2. Заемные средства Долгосрочные обязательства Краткосрочные кредиты и займы Кредиторская задолженность Изменения по сумме 7 100,0 60 59 40 8 +180105 -20000 +160105 9 -3,2 -3,4 +3,2 905730 29 -10696 -2,2 5,3 - 328182 71000 11 2,29 +171802 +71000 +5,7 +2,29 7061 0,2 6060 0,19 -1001 -0,01 2933005 1564819 100,0 53,3 3113110 1504815 +180105 -60004 -5,3 766172 26,1 706180 100 48 23 -59992 -3,1 1368186 180070 450196 737920 46,6 6,1 15,3 25,2 1608693 180070 560196 868029 52 5,78 18 27,8 +240507 +110000 +130109 +5,4 -0,32 +2,7 +2,6 в%к итогу Статьи баланса к.г. в%к итогу н.г. сумма 5 100,0 63,2 62,4 36,8 6 3113110 1873138 1829617 1239972 916426 31,2 156380 - сумма 4 2933005 1853138 1829617 1079867 102 Приложение 14 Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Мередиан» Показатели А Коэффициент капитализации Собственный капитал в обороте Коэффициент автономии Коэффициент финансировани я Коэффициент финансовой устойчивости Коэффициент маневренности По состоянию на н.г. к.г. 1 2 Норма Пояснения 3 2,1 Не выше 1,5 4 Сколько организация привлекла заемных средств на 1 руб. вложенных в активы собственных средств -288511 -368522 Увеличение показателя является положительной тенденцией Нулевое или отрицательное значение свидетельствует, что все оборотные активы сформированы за счет заемных источников 0,53 0,48 0,4≤ У4≤ 0,6 1,14 0,46 У5≥0,7 оптимальное значение 1,5 0,59 1,06 У6≥0,6 Какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников 0,18 0,24 Рекомендовано 0,2-0,5 Какая часть собств.капитала вложена в оборот. активы, т. е. находится в мобильн.форме 0,9 103 Соизмеряет собственный капитал со всеми источниками финансирования Какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, какая – за счет заемных
