Загрузил tzhirova88

доклад

реклама
Слайд 1. В настоящий момент некоторые российские компании
демонстрируют впечатляющий опыт внедрения отдельных элементов системы
управления качеством.
Слайд 2. Отношение к TQM у российских компаний неодинаковое: от
понимания необходимости соответствовать некоторым минимальным
требованиям, как, например, стандарты ISO 9000, до полного поворота к
концепции TQM.
Компаний, выбравших концепции TQM как способ жизни, немного. К ним
относятся, например, известный ЗАО «Инструм-Рэнд» и АО «НПО
«ЭЛЕКТРОМАШИНА».
Слайд 3. Одной из наиболее успешно и правильно продвигающихся к TQM
компаний является ЗАО «Инструм-Рэнд». Об опыте этого завода написано
немало, в том числе и в связи с внедрением отдельных инструментов и методов
концепции всеобщего управления качеством и системы «Шесть сигм».
ЗАО «Инструм-Рэнд» является поставщиком рулевой колонки для новой
модели автомобиля класса А «Мерседес-Бенц». «Инструм-Рэнд» - первое в
России предприятие-поставщик компании «Мерседес-Бенц», где началось
внедрение TQM, известного здесь под названием ВКУ. Целью внедрения TQM
на «Инструм-Рэнд» является раскрытие творческого потенциала людей и
создание сознательного отношения работников к делу.
Слайд 4. Внедрение TQM в компании «Инструм-Рэнд» происходило в
несколько этапов:
- 1994 - 1995 гг. 1-й этап (использование инженерно-технических методов).
- 1995 - 1998 гг. 2-й этап (вовлечение персонала).
- 1999 - 2000 гг. 3-й этап (статистическое управление процессами SPC).
- 2001 - 2003 гг. 4-й этап (Внедрение системы «Six sigma»).
Вначале задача была скромнее: снизить катастрофически высокий уровень
дефектности. Далее, шаг за шагом, определялись методы и подходы к
улучшению качества. Самое важное — «Инструм-Рэнд» продемонстрировал
успешное применение концепции непрерывного улучшения качества.
У компании пятый год вообще нет претензий со стороны клиентов. В 1994
году было положено начало применению TQM на предприятии. За год удалось
снизить уровень исходящего брака с двух третей до 10%. Новая философия
«Бриллиант» позволила снизить уровень дефектов до одного процента.
Слайд 5. Наиболее заметным изобретением компании в области
инструментов непрерывного улучшения качества является система
«Бриллиант». «Бриллиант» – дефектная деталь, открыто предъявленная рабочим,
сопровождаемая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по
его мнению, получился дефект. Раскрытие информации о браке официально
стало считаться полезным для компании действием и не наказывалось. Рабочие
перестали скрывать ошибки. Это сразу же снизило затраты на контроль качества
– изделия сортировались прямо у станка, брак не шел на следующие операции.
Изделие, 100% параметров которого не отвечают данным технической
документации, равносильно браку. На «Инструм-Рэнд» отказались от сдельнопремиальной оплаты труда. Основные силы по контролю качества (ОТК)
сводятся к тому, чтобы отслеживать комплектующие, поступающие на завод от
поставщиков. Рабочие «Инструм-Рэнд» контролируют себя сами. Они
проверяют 100% выпущенных изделий, отсортировывают брак, записывают в
контрольный лист все оговоренные критические показатели.
Когда система себя исчерпала, т. е. снижение уровня дефектности
прекратилось, компания перешла на новые методы управления качеством —
вовлечение персонала и обучение «философии Кросби». С 1998 г. компания
начала внедрение статистических методов управления качеством, в том числе:
♦ гистограмм;
♦ контрольных карт, методов Тагути;
♦ диаграммы Ишикавы («рыбий скелет»).
Слайд 6. С 2001г. компания начинает внедрять систему «Шесть сигм».
Стандарт «шесть сигм» - это такой уровень эффективности, при котором на
каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех
дефектов, и это «удовольствие» обходится компании не более чем в 10% от ее
продаж.
Для совершенствования внутренней организации на "Инструм-Рэнде" с
2001 года применяют систему "шесть сигм" (Six Sigma). Вовлечен весь персонал:
"Чемпион" - это один из высших руководителей, обеспечивающий выбор
проектов и работу "черного пояса". Далее следуют технические руководители,
лидеры проектов. "Черный пояс" уделяет проектам совершенствования
процессов сто процентов своего рабочего времени, а обладатели "желтых" и
"зеленых" поясов совмещают работу по "шесть сигм" (не менее тридцати
процентов времени) с основной работой. Рядовой персонал также обучается
методам 6 сигм.
В настоящий момент компания добилась снижения уровня дефектности до
0,03% и достигла уровня «пяти сигм», что соответствует мировому уровню
конкурентоспособности. Это позволило компании войти в число поставщиков
одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка — «МерседесБенц».
Слайд 7. Автоматизированы все основные процедуры процессы, которые
могли выполнять другие компании, переданы им и на этом осуществляется
экономия рабочих мест постоянное обучение всего персонала - от гендиректора
до уборщицы. у рабочих сформировано новое, более трепетное отношение к
качеству в коллективе атмосфера радости от преодоления тех сложностей и
задач, которые стоят перед ними и отсутствие страха. Качество изделия зависит
от качества организации.
Слайд 8. Еще один интересный пример - внедрение системы «Бережливое
производство» в АО «НПО «Электромашина».
АО «НПО «Электромашина» – предприятие по разработке, производству
и ремонту электроаппаратов, электрических систем и отдельных блоков для
оборонной продукции, и продукции производственно-технического назначения
(продукция для железнодорожной техники, пожарно-техническая продукция и
продукция прочего гражданского назначения). АО «НПО «Электромашина»
входит в состав АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод»,
одного из крупнейших производителей ВиВТ и продукции для подвижного
состава в РФ.
Слайд 9. «Бережливое производство – концепция организации бизнеса,
ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем
формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех
процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение
персонала и устранение всех видов потерь» – именно такому определению
концепции Бережливого производства, закрепленному в ГОСТ Р 56020-2014,
следует АО «НПО «Электромашина».
Слайд 10. Одним из первых инструментов, освоенных в рамках
бережливого производства, была методика организации рабочего пространства
5С, но за ней необходимо переходить на следующие этапы в поиске и устранении
потерь – действий и операций, не добавляющих ценности конечному продукту.
И среди внедряемых на сегодняшний день инструментов одним из самых
эффективных является TQM – «Всеобщее управление качеством».
Слайд 11. В АО «НПО «Электромашина» внедрение TQM
регламентировано СТО 8.4.04-2016 «Организация работы по внедрению и
поддержанию методики TQM (Total Quality Management) «Всеобщее управление
качеством». Методика включает в себя не только способы выявления дефектов,
но и подходы, позволяющие предупредить их возникновение, чему
способствуют такие инструменты как, например, пока-йоке (защита от
непреднамеренных ошибок, организационные и инженерные приемы,
позволяющие исполнителю при работе избежать ошибок) и джидока
(автоматическая
остановка
производственного
оборудования
при
возникновении несоответствия). Принципы их работы отражены на рисунках 1
и 2.
Слайд 12. Запуск системы TQM на «Электромашине» начался с включения
в годовые планы работ по внедрению системы «Бережливого производства»
каждого производственного цеха практикумов по внедрению методики. Задачи
по внедрению были утверждены Приказами Генерального директора с
установлением следующих целевых показателей:
 разработка мероприятий по локализации дефектов исполнительского
характера,
 разработка мероприятий по локализации дефектов поставщиков,
 разработка и внедрение стандартов по качеству,
 обучение персонала работе согласно стандартам TQM,
 работа с заявками на предложения по улучшениям.
Слайд 13. Участники рабочей группы в составе инженерно-технических и
основных работников приступали к анализу существующих несоответствий и
разработке мероприятий только после прохождения обучения в интерактивном
классе учебного центра с рассмотрением презентации по внедрению методики.
ИТР и основные работники активно вовлеклись во внедрение подходов
TQM, но скептические настроения были, наверное, у каждого участника. Они
изменились, когда озвученные проблемы начали решаться. К примеру, на
заготовительном участке несколько мероприятий были реализованы с
вовлечением внешних поставщиков. В итоге были устранены потери времени на
исправление дефектов на участке и увеличился коэффициент использования
материалов. Так что с расширением полномочий по сбору данных о дефектах у
основных работников и с расширением полномочий по участию в работе по
внедрению TQM у ИТР проблем не возникло.
Сегодня проведением мероприятий по локализации дефектов в АО «НПО
«Электромашина» в основном занимаются инженерно-технические работники
(мастера, инженеры-технологи). Но идеи часто поступают и от основных
работников. На участках, где начинается внедрение методики TQM,
организуются площадки анализа дефектов. Площадка анализа дефектов – это
площадка, организованная непосредственно на производственном участке для
анализа выявленных несоответствий, отображения текущей ситуации по
дефектности и разработанным мероприятиям по предотвращению дефектов.
Для напоминания персоналу о необходимости соблюдения принципов
TQM на рабочих местах размещаются таблички соответствующих правил.
Слайд 14. Для планомерного внедрения методики в работе реализуются
следующие пункты:
 создание условий для оператора соблюдать принципы TQM,
 соблюдение
оператором принципов TQM с визуализацией
обнаруженных дефектов,
 анализ выявленных дефектов с установленной периодичностью,
 составление плана действий по дефектам в порядке установленного
приоритета.
Слайд 15. Приведенные примеры показывают, что российские компании
могут с успехом внедрять как отдельные инструменты и методы концепции
всеобщего управления качеством, так и систему TQM в целом. Принципы и
практика работы рассмотренных компаний могут стать примером для
пристального изучения, а в некоторых случаях и копирования. Особо следует
обратить внимание на временную последовательность работ по качеству, что
можно считать красноречивой иллюстрацией к положениям концепции TQM.
Скачать