МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ Кафедра международного менеджмента Курсовая работа СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СП ЗАО "МИЛАВИЦА" Кульбицкой Алеси Михайловны, студентки 5 курса, заочной (сокращённой) формы обучения, специальность «международный менеджмент» Научный руководитель: Старший преподаватель, Орлова Любовь Владимировна Минск, 2020 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ........................... 7 1.1 Понятие стратегического планирования системы мотивации персонала ....... 7 1.2 Методы и способы повышения системы мотивации сотрудников ................ 11 ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА СП ЗАО «МИЛАВИЦА» .... 17 2.1 Общая характеристика предприятия ................................................................. 17 2.2 Анализ состава и структуры персонала ............................................................ 23 2.3 Анализ системы стимулирования и мотивации ............................................... 34 ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА СП ЗАО «МИЛАВИЦА».......................................................................................................... 42 3.1 Анализ полученных результатов ....................................................................... 42 3.2 Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования системы мотивации сотрудников на СП ЗАО «Милавица» ................................. 48 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 59 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................... 64 ПРИЛОЖЕНИЕ А ..................................................................................................... 67 ПРИЛОЖЕНИЕ Б ...................................................................................................... 68 ПРИЛОЖЕНИЕ В ..................................................................................................... 69 ПРИЛОЖЕНИЕ Г ...................................................................................................... 70 ПРИЛОЖЕНИЕ Д ..................................................................................................... 71 2 ВВЕДЕНИЕ Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Значение мотивации в рамках современных систем управления неоспоримо велико, ведь именно мотивация заставляет сотрудника трудиться с максимальной отдачей, что гарантирует эффективность деятельности организации. Мотивация содействует развитию экономики страны, обеспечивает уровень благосостояния сотрудников, ведь любой человек работает для того, чтобы заработать, что позволит ему удовлетворить собственные потребности и нужды, и именно это фактор оказывает существенное влияние проявление активности человека в трудовой деятельности. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации персонала, потому что мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. В любом деле нужен мотив, поэтому мотивацию можно рассматривать как инструмент, позволяющий стимулировать трудовую деятельность работника. 3 Мотивация основана на вовлечение в процесс заинтересованности желаний и интересов, поэтому он может в целом рассматриваться с двух сторон. С одной стороны выступают личные потребности, заставляющие находить источники для их удовлетворения. Источник обеспечит доход, то есть человек должен трудоустраиваться, чтобы получать возможность материального удовлетворения собственных желаний и потребностей. С другой стороны мотив может быть рассмотрен как благо, которое может предложить организация работнику, его размер и степень соотношения с желаниями и потребностями. Существенный недостаток многих предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. Хорошо обученный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия. Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. То, насколько эффективна организация, определяют ее сотрудники. Их поведение зависит от внутренней и внешней среды, но большее влияние на стремление к достижению определенного результата оказывает внутренняя среда. Трудовое поведение сотрудников позволяет предприятию функционировать, добиваться необходимых экономических показателей. Однако, трудовое поведение может отличаться для разных людей: для одних характерна исполнительность и ответственность, для других – стремление минимального выполнения обязанностей вне зависимости от того, какого качества они будут, будет ли оптимальным результат. Эффективность поведения определена тем, насколько точно и качественно сотрудник выполняет трудовые обязанности в соответствии с должностной инструкцией, стремится ли он к удовлетворению интересов коллектива, достижению целей организации. Трудовое поведение определяют мотивы, в которых выделяются внутренние стремления, которые в итоге определяют степень активности работника, ее направленность. Отсутствие обоснованной системы стимулирования качественного и эффективного труда снижает конкурентоспособность хозяйствующего субъекта, 4 что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. В свою очередь, разработанная система стимулирования персонала позволит создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявить творческий потенциал, повысить уровень их компетентности и улучшить качество выполняемых работ. Курсовая работа выполнялась на основе материалов СП ЗАО «Милавица» – предприятие лёгкой промышленности по производству нижнего белья. История развития компании насчитывает почти столетие. Основными видами деятельности предприятия являются: производство нательного белья; оптовая торговля текстильными товарами. Продуктовые портфель СП ЗАО «Милавица» включает 4 товарных знака: Милавица, Aveline, Alisee, HIDALGO. Рынками продаж СП ЗАО «Милавица» являются: рынок Республики Беларусь, Российской Федерации, рынки Украины и Казахстана, рынки других стран СНГ, рынки стран дальнего зарубежья. Целью повышению курсовой работы совершенствования является разработка стратегического рекомендации планирования по системы мотивации сотрудников на СП ЗАО «Милавица». Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: проанализировать теоретическую литературу по проблеме развития мотивации труда; выявить сущность мотивации персонала в системе управления; охарактеризовать методы мотивации персонала; рассмотреть общую характеристику предприятия СП ЗАО «Милавица»; проанализировать эффективность персонала, систему мотивации на СП ЗАО «Милавица; исследовать особенности профессиональных мотивов у сотрудников; сформулировать выводы и практические 5 рекомендации по совершенствованию стратегического планирования системы мотивации сотрудников. Объектом исследования в курсовой работе является мотивационная сфера сотрудников СП ЗАО «Милавица». Предметом исследования данной профессиональной мотивации сотрудников. 6 работы является структура ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 1.1 Понятие стратегического планирования системы мотивации персонала Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование системы мотивации персонала было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования системы мотивации персонала . Мотивация персонала – одна из основных категорий управления. В литературе имеются разные подходы к определению. В качестве рабочего 7 определения можно употребить следующее: мотивация выступает, как побуждение человека к активности для достижения конкретных целей. Мотивировать поведение сотрудников способностью, усваивать внутренние означает, что необходимости нужно обладать сотрудника и стимулировать людей к сознательному, независимому выбору действий для удовлетворения потребностей. Мотивация персонала, кроме того, обозначает, способность достигать осознания, восприятия и освоение ими целей компании. В данном случае, требуемые организацией действия персонала будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими [5, c. 126]. Кроме того, мотивация стимулирует к активности, побуждению к работе, влиянию на поведение человека для достижения индивидуальных, коллективных и общественных целей. Мотивация персонала – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые направлены на влияние сотрудников осуществлять деятельность, направленную на достижение конкретных целей, с приложением усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Для управления очень важно понимать нацеленность действий персонала, но не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения конкретных целей. Мотивация персонала – обязательный элемент управления в государственном, социальном учреждении, коммерческой организации, церкви, любой неформальной организации. Проблема мотивации широко исследуется во всём мире. В середине двадцатого века впервые возникли важные мотивационные теории, а именно иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга и теория ожиданий Врума. Эти исследования были сосредоточены на мотивации в целом и мотивации сотрудников более конкретно. Существуют различные определения мотивации. Например, Герцберг определил мотивацию сотрудника, как выполнение действия, связанного с работой, которое вы хотите сделать. Общепризнано, что мотивация сотрудников может быть разделена на внутреннюю и внешнюю мотивация. Одна из первых попыток к изучению 8 данного разделения является двухфакторная теория Герцберга. Особенно важным является обсуждение того, как внутренняя и внешняя мотивация может способствовать работоспособности сотрудников. В 1964 году Виктором Врумом в работе «Труд и мотивация» изучалась взаимосвязь между мотивацией и работой сотрудников. Но высокие взаимосвязи между ними не были установлены. Однако позже исследования пришли к выводу, что мотивация и работа сотрудников действительно положительно коррелированны. Целью данной взаимосвязи является предоставление менеджерам нужной информации о том, как можно повысить производительность сотрудников, мотивируя их по внешней или внутренне мотивации. Леонтьев Д.А. объясняет, что мотивация относится к системе процессов и механизмов, которые приводят живое существо в движение. Мотивация представляет силы, которые могут вызвать энтузиазм и настойчивость либо внутри, либо внешне по отношению к человеку, чтобы преследовать серию его действий. Производительность и часть работы менеджера все может повлиять на мотивацию сотрудников, которая может создать путь для мотивации к достижению организационных целей [6, c. 310]. Как описано выше, мотивация может быть разделена на внутреннюю и внешнюю. Физические лица являются внутренне мотивированными, когда они ищут удовольствие, интерес, удовлетворение, самовыражение или личный вызов в работе. Внешняя мотивация опосредована вне человека, тогда как внутренняя мотивация опосредована в человеке. И человек по своей сути мотивирован на выполнение деятельности, если нет очевидной награды, за исключением чувств, которые возникают в результате деятельности. Похоже, что внутренние и внешние мотивы применяются по-разному к людям. Врум утверждает, что некоторые сотрудники сосредоточены на внутренних исходах, тогда как другие сосредоточены на внешних исходах. Хакман и Олдхэм утверждают, что люди имеют индивидуальные различия в ответ на ту же самую работу, они различаются между высокими и низкими уровнями роста персонала. 9 Люди с высоким уровнем роста нуждаются в силе, скорее всего, будут мотивированы рабочими местами с высокими навыками, разнообразием и значимостью задач, автономией и обратной связью. В то время как, люди с низким уровнем роста не придают значения этим факторам. Это утверждение поддерживается многими успешными компаниями. Определенно, что существует множество определений для описания мотивации, но важно сосредоточиться на тех, которые связанных с рабочим местом. Понимание того, что такое мотивация, поможет менеджерам решить, какие действия предпринять для поощрения своих сотрудников. Человек становится мотивированным, чтобы достигнуть его личные цели, а также организационные. Чем больше мотивирован сотрудник, тем больше вероятность, что он уравняет свои цели с целями организации. Самая сложная функция менеджеров – мотивировать, потому что то, что мотивирует сотрудников, постоянно меняется. Мотивацию можно разделить на первичную и вторичную. Первичные мотивы могут быть выражены с помощью самых основных, таких как голод, жажда, пол или предотвращение боли, агрессии и страха. Вторичные мотивы, как правило, изучаются через человека, включая достижение, мотивацию власти и некоторые другие специализированные мотивы [3, c. 160]. В настоящее время мотивация играет важную роль среди различных факторов, особенно в экономике. Как работодатели, так и сотрудники должны быть удовлетворены и мотивированы на своих рабочих местах для достижения целей и задач предприятия. Люди правы в том, что удовлетворенный сотрудник также является мотивированным работником, что означает более высокую производительность. Поиск хороших сотрудников требователен, но держать их в компании гораздо сложнее, так как многие компании с более высокой репутацией, готовы давать более высокие награды, чтобы привлечь сотрудников от конкурентов любой ценой. Следовательно, мотивация не только способствует улучшению производительности работников, но и позволяет им держаться подальше от конкурентных предприятий. 10 Можно сделать вывод, что конкуренция между организациями становится все более серьезной. Работодатели всё больше осознают важную роль сотрудников как ценных активов компаний. Повышение производительности персонала и укрепление талантов являются жизненно важными элементами, чтобы решить, успешно ли компании будут работать в будущем. 1.2 Методы и способы повышения мотивации сотрудников Учитывая различные уровни занятости в рабочей силе нужно обеспечить конструктивную обратную производительности. связь, Следовательно, что приведёт существует к улучшению множество методов, подходящих для развития сотрудников, чтобы поддерживать их. Один из способов деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников – решение внешних факторов, которые влияют на производительность. Многие сотрудники испытывают подъёмы и падения на протяжении всей своей трудовой деятельности, поэтому работодатели, которые признают действия внешних факторов, влияющих на производительность, лучше способны решать проблемы с производительностью. Несколько существенных элементов в решении проблем производительности – это регулярное взаимодействие с сотрудниками, последовательное применение политик на рабочем месте и способность выявлять основные причины низкой производительности. Это требует активного и постоянного управления сотрудниками. Менеджеры, которые обеспечивают регулярную обратную связь и обеспечивают, чтобы их прямые отчеты имели необходимые инструменты для выполнения своих обязанностей, являются лидерами в организации. Они являются ключевым персоналом, помогающим организации поддерживать эффективную, продуктивную и удовлетворенную рабочую силу. Сотрудникам, обремененными личными делами, которые влияют на производительность, следует советоваться с руководителями, которые могут направлять их ориентированное в на программы поведение. помощи Такие 11 сотрудникам ресурсы или улучшают обучение, навыки межличностного общения, помогают в разделении личных дел и позволяют сотрудникам перенаправить внимание на работу. Следующий способ – обучение навыкам и профессиональное развитие. Когда набор обязанностям, навыков плохая удовлетворенности сотрудника плохо производительность работой, соответствует может должностным привести моральному состоянию и к низкой взаимодействию сотрудников. Менеджерам стоит оценить процесс набора и отбора, чтобы предотвратить плохую работу из-за отсутствия навыков или несоответствия заданий. Необходимо тщательно изучить задачи сотрудников, чтобы определить необходимость обучения. Любые пробелы между производительностью и требованиями к работе указывают на необходимость для обучения. Оценки эффективности, которые включают обсуждение возможностей обучения и развития, также могут препятствовать распространению плохих результатов. Кроме того, менеджеры, которые часто общаются с сотрудниками, с большей вероятностью будут наблюдать навыки работы, которые нуждаются в улучшении. Ещё один способ – планы повышения производительности и дисциплинарные меры. Определение областей для улучшения – всего лишь один шаг к решению проблемы низкой производительности. Многие сотрудники могут понять, что они испытывают проблемы с производительностью, однако, когда работник не отвечает на попытки устранить недостатки в работе, работодателю, возможно, потребуется использовать другие меры. Планы повышения эффективности содержат конкретные области, основные этапы и цели для немедленного улучшения. Используются дисциплинарные меры для исправления поведения, которое влияет на производительность. Дисциплина используется как инструмент для поддержания ожидаемого уровня производительности сотрудников. При эффективном использовании дисциплина обеспечивает корректировки, которые могут потребоваться для управления производительностью и обеспечения благополучия всех сотрудников. Это тоже является еще одним усилием, которое следует тщательно рассмотреть. Когда 12 сотрудники получают дисциплинарное консультирование, их работа может либо резко улучшиться. Постоянно следуйте политике дисциплины сотрудников компании и всегда будьте осторожны при необходимости. Этот шаг обеспечивает последовательное и справедливое отношение к работникам. Возможно, последовательная и справедливая дисциплинарная политика может сохранить моральный дух. Дисциплинарная политика гарантирует, что каждый несет ответственность за свои действия [12, c. 446]. Одной из мер является приоритет развития персонала. Другими словами, помочь им, чтобы они помогли компании. Это можно сделать, убедившись, что сотрудники знают, как достичь своих карьерных целей в организации, а также обеспечить, чтобы цели сотрудников были известны, чтобы менеджеры могли планировать их соответственно. Нужно работать с сотрудником, чтобы закрыть существующие пробелы в навыках, которые будут препятствием для достижения их долгосрочных целей карьеры. Необходимо принимать меры для обеспечения того, чтобы сотрудники были удовлетворены своей работой. Просмотреть преимущества, рабочую среду, уровни заработной платы и многое другое. Менеджерам стоит убедиться, что предлагаемые преимущества – это то, что ценят сотрудники. Иногда инвестиции в лучший инструмент или процесс могут получить огромные дивиденды в производительности и удовлетворенности сотрудников. Во многих случаях, когда страдает производительность, существует очевидная первопричина. Такие вещи, как неудовлетворенные сотрудники, неправильное соответствие роли, недостаточная подготовка, отсутствие правильных инструментов, конфликтующие приоритеты и неясные ожидания, могут помешать работе сотрудников. Идентификация этих основных причин может менеджерам помочь выявить путь к максимальной производительности и правильной мотивации сотрудников. Известно, что существует два типа мотивации: внутренний и внешний. Внутренние связаны с интересом к деятельности, важности выполняемой 13 работы, свободы действий, возможности реализовать себя и развивать свои навыки и способности. На внешнюю мотивацию влияют внешние факторы, такие как условия вознаграждения, социальные гарантии, возможность продвижения, похвалы или наказания со стороны руководителя. Они имеют влияние, но не обязательно долговременное. Более эффективными являются такие системные факторы, которые будут влиять как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию. Факторами, которые влияют на поведение сотрудника и которые необходимо учитывать в практике мотивации труда, являются: физический тип личности – осведомленность и образование, профессиональная подготовка; психологический климат в команде – влияние внешней среды; Формирование эффективной системы мотивации основано на непрерывном анализе и улучшении отношений между: работодателями и работниками; руководителями и подчиненными; конкурирующими группами работников. На уровне организации система стимулирования должна основываться на этих требованиях: обеспечение равных возможностей для трудоустройства и продвижения по службе в соответствии с критерием эффективности работы; согласование уровней оплаты с его результатами и признание личного вклада в общий успех; создание условий для защиты здоровья, безопасности и благосостояния всех сотрудников; обеспечение возможностей для повышения профессиональных навыков, способностей сотрудников; поддержание атмосферы в команде доверия и заинтересованности в достижении общей цели. 14 Мотивационные методы имеют следующую классификацию: экономические (прямые): формы и системы вознаграждения, премий, плата за обучение; экономические (косвенные): льготное питание; надбавка за опыт; преимущественное использование жилья, транспорта, спортивных сооружений; неэкономические: обогащение и улучшение условий труда; гибкий график работы; охрана труда; продвижение; участие в управлении. К внутренним относятся удовлетворение выполненной работы, чувство самолюбия и самооценка. К внешним – награда, предоставляемая лидером. Некоторые теоретики, например, Герцберг, считает, что деньги не являются позитивным мотивом. В научном подходе, в частности, утверждается, что рабочие положительно реагируют на финансовые вознаграждения. Получение права на оплату труда является важной задачей для организации. Плата является предметом важным аспектом. Она помогает привлекать надежных сотрудников с навыками, необходимыми для успеха бизнеса. Этот аспект также помогает удержать сотрудников – вместо того, чтобы уйти и, возможно, присоединиться к конкуренту. Для большинства сотрудников пакет вознаграждения является наиболее важной частью работы и, безусловно, наиболее заметной частью любого предложения о работе. Поскольку оплата является сложной проблемой, существует несколько способов определения размера оплаты. Один из способов – это оценка работы. Другой справедливость – оплата должна восприниматься и рассматриваться, как соответствующая уровню работы. Согласованные ставки оплаты - ставка оплаты может быть определена в другом месте, и организация должна обеспечить, чтобы оплата соответствовала этим ставкам. Рыночные ставки – еще одно важное влияние – особенно там, где существует стандартная структура спроса и предложения на соответствующем рынке труда. Если организация пытается платить ниже рыночной ставки, то, вероятно, будет сложно найти и удержать подходящих сотрудников. 15 Индивидуальная производительность – все чаще предприятия включают элемент вознаграждения, связанного с производительностью в своих структурах оплаты [11, c. 365]. Однако важно помнить, что заработная плата является лишь одним из методов мотивации и лучше всего будет работать там, где руководство также уделяет внимание: развитию управления; проектированию рабочих мест и организации рабочих групп, чтобы сделать их максимально удовлетворительными; созданию эффективных механизмов коммуникации и консультаций. Можно сделать вывод, что для повышения мотивации персонала требуется их развитие. Необходимо инвестировать в сотрудников, предоставляя им возможности для развития и обучения, которые способствуют укреплению компании, а также человека. Обеспечить безопасность сотрудников. Это ежедневное обязательство, для которого существуют программы для поощрения людей к активному участию в выявлении, определении и измерении возможностей для повышения безопасности на рабочем месте. Поддержание коммуникации – один из лучших способов мотивации менеджерами сотрудников. 16 ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА СП ЗАО «МИЛАВИЦА» 2.1 Общая характеристика предприятия СП ЗАО «Милавица» – предприятие лёгкой промышленности по производству нижнего белья. История развития компании насчитывает почти столетие. Ещё в 1908 году француз Франсуа Турне открыл небольшую фабрику по производству галантерейный изделий в Минске, но во время Первой мировой войны фабрика была разрушена. В 1929 году по предложению правления Совета Народного хозяйства республики было принято решение о постройке государственной галантерейной фабрики «Белоруска», которая, начав с производства пуговиц, гребней и расчёсок, в 40-50 годах переходит на швейное производство. С 1964 года фабрика начинает выпускать первые корсетные товары и становится единственным в Беларуси швейным предприятием, специализирующимся на производстве данных изделий, а уже в 1970 году на базе Минской швейной фабрики создано Минское производственное швейное объединение «Комсомолка». В 1991 году предприятие преобразовалось в швейную фабрику «Милавица». В ходе приватизации в 1992 году арендное предприятие выкупило государственное имущество Минской швейной фирмы «Милавица», которая была преобразована в акционерное общество закрытого типа. В 2000 году 28 апреля было зарегистрировано совместное предприятие закрытое акционерное общество «Милавица», которое стало преемником всех обязанностей и прав ЗАО «Милавица». Решение о необходимости привлечения средств иностранного инвестора и создании совместного предприятия было принято на собрании акционеров 29 февраля 1996 года. С 1 сентября 2013 года был введён в эксплуатацию дистрибуционнологистический центр на условиях договора аренды с иностранным частным 17 производственно-торговым предприятием «БЛТ-Логистик». Руководство центром осуществляет юридическое лицо ООО «Балтспед логистик». Спустя год в штат логистической компании были переведены сотрудники следующих структурных подразделений предприятия: транспортный участок, склад готовой продукции, участок упаковки товаров [25]. Основными видами деятельности предприятия являются: производство нательного белья; оптовая торговля текстильными товарами. Основные виды выпускаемой продукции: изделия корсетные; изделия трикотажные и швейные бельевые мужские и женские; изделия трикотажные бельевые мужские; изделия трикотажные верхние и платьево-блузочного ассортимента. Продуктовые портфель СП ЗАО «Милавица» включает 4 товарных знака: Милавица, Aveline, Alisee, HIDALGO. Товарный знак «Милавица» состоит из нескольких коллекций: «Классика», «Бесшовное бельё женское», «Fashion», «Купальники и купальные костюмы», «Трикотаж женский». «Aveline» выступает как качественный классический продукт по доступной цене, где представлено бельё, произведённое в Китае, Турции, Корее, Польше. Коллекция представлена классическими моделями, предназначенными для повседневной носки. «Alisee» – это французская марка белья, разработанная и принадлежащая компании France Style Lingerie. По лицензионному договору, который заключён с предприятием СП ЗАО «Милавица», французская компания занимается разработкой стиля коллекций, информационной поддержкой, имиджем, а предприятие СП ЗАО «Милавица» производит продукцию, обеспечивает её сбыт и маркетинговую поддержку. 18 «HIDALGO» – торговая марка мужского белья, осуществляемая с 2008 года и содержит коллекции трикотажного и бесшовного белья для мужчин. На рисунке (2.1) представлено количество моделей, выпущенных в 2018 году. Рисунок 2.1 – Количество моделей, выпущенных в 2018 году Примечание − Источник: собственная разработка на основе данных отчёта о производстве промышленной продукции В 2018 году было выпущено 948 моделей, из них 724 новые. Это свидетельствует о том, что предприятие разрабатывает новые модели, модернизирует уже существующие и работает над ассортиментом продукции. Структура продаж по ассортименту за 2018 год представлена на рисунке (2.2). Рисунок 2.2 – Структура 19 продаж по ассортименту за 2017 год Примечание − Источник: собственная разработка на основе данных отчёта о производстве промышленной продукции Самыми популярными коллекциями являются Милавица-Классика, которая составляет 60 %, коллекция «Aveline» составляет 16 %, которая выступает как качественный классический продукт по доступной цене, и коллекция Милавица-Мода, которая составляет 14 %. Предприятие имеет следующие основные производственные подразделения: подготовительный цех № 2; раскройный цех №3; швейный цех №5. Подготовительный цех занимается следующими задачами: приём всех поступающих материалов по качеству и количеству, подсчёт фурнитуры для формирования карты расчёта, измерение ширины и длины материалов, своевременный подбор и подача материалов в раскройный цех. Задача раскройного цеха – ритмичное и бесперебойное снабжение швейного цеха кроем, в нужном количестве. Операции настилания относятся к трудоёмким. Затраты на их выполнение занимают 25-30% от общего времени на подготовительно-раскройное производство. От качества настилания зависит качество кроя и использование материалов. Крой переходит в швейный цех, где существует бригадная форма организации труда. Учитывая специфику производства, в швейных цехах существует большой ряд специальных приспособлений, которые помогают выполнять технологические задачи на самом высоком уровне, что приводит к высокому качеству изготавливаемых изделий. 20 Общий объём производства продукции представлен на рисунке (2.3). Рисунок 2.3 – Общий объём производства продукции за 2013-2017 гг. Примечание − Источник: собственная разработка на основе данных отчёта о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) Стоит отметить, что объём производства в 2015 году значительно уменьшился по сравнению с 2014 годом. Причиной для снижения объемов производства стало снижение уровня реальных доходов населения и уменьшение величины инвестиционного спроса в России и Беларуси. Участки производственной кооперации расположены во многих городах Беларуси, которые включают 22 участка, и один участок в Украине. Расположение участков производственной кооперации можно рассмотреть в приложении А. Рынками продаж СП ЗАО «Милавица» являются: рынок Республики Беларусь; рынок Российской Федерации; рынки Украины и Казахстана; рынки других стран СНГ; 21 рынки стран дальнего зарубежья. На рисунке (2.4) указан удельный вес экспортных поставок в общем объёме поставок продукции. Рисунок 2.4 – Объём продаж и экспорта продукции за 2013-2017 гг. Примечание − Источник: собственная разработка на основе данных отчёта о финансовых результатах Падение экспорта начиная с 2013 года вызвано кризисными явлениями в мировой экономике, наметившимися начиная с 4 квартала 2013 года, а также военными действиями на территории Украины, продолжавшимися на протяжении всего 2014 года, низкий потребительский спрос, а также высокий уровень долгов в экономике. Серьёзные последствия этих явлений оказали негативное влияние на структуру экспорта компании как в основные страны экспорта – Российскую Федерацию и Украину, так и в страны с менее развитой экономикой (Узбекистан, Армения, Молдова и другие). Структура продаж по регионам за 2018 год представлена на рисунке (2.5). 22 Рисунок 2.5 – Структура продаж по регионам за 2018 год Примечание − Источник: собственная разработка на основе данных предприятия Рынок Республики Беларусь, России, Украины и Казахстана является основным рынком продаж продукции СП ЗАО «Милавица». Около 75% продукции реализуется на экспорт. Предприятие работает на рынках более 20 стран дальнего зарубежья, включая такие высококонкурентные, как Германия, Чехия, Израиль, страны Прибалтики. Сеть фирменных франчайзинговых магазинов охватывает 19 стран дальнего и ближнего зарубежья. Розничная сеть на всех рынках включает 637 магазинов, которая представлена в приложении Б. СП ЗАО «Милавица» укрепляет товаропроводящую сеть и увеличивает объём продукции, поставляющаяся на экспорт в общем объёме производства. Схема товаропроводящей сети предприятия представлена в приложении В. Таким образом, ориентация на интересы клиентов является основополагающим принципом организации СП ЗАО «Милавица», который реализуется через совершенствование партнёрских и взаимовыгодных отношений с партнёрами для создания и максимизации ценностей, вовлечение поставщиков в деятельность по повышению качества продукции, укрепления внешних партнёрских связей с целью увеличения продаж. 2.2 Анализ состава и структуры персонала Вся деятельность по управлению человеческими ресурсами в компании подчинена достижению целей в области качества, а именно созданию конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей непрерывно изменяющимся запросам потребителей, через целенаправленное повышение квалификации персонала всех уровней, совершенствование системы мотивации и создание работникам комфортных условий труда, поддержание устойчивого психологического климата с целью реализации потенциала каждого работника. 23 Списочная численность персонала предприятия по состоянию на 1 января 2017 года составила 1138 человек, которая представлена на рисунке (2.6). Рисунок 2.6 – Среднесписочная численность работников за 2013-2017 гг. Примечание − Источник: собственная разработка на основе данных отчёта по труду Как видно из рисунка (2.6), в 2014 году численность работников по сравнению с 2013 году уменьшилась на 247 человек, а в 2015 году по сравнению с 2014 году уменьшилась значительно на 480 человек. Основной причинной сокращения штата стало падение объемов производства и продаж, как следствие этому, сокращение доходов предприятия. Для осуществления поставленных целей и задач высшее руководство СП ЗАО «Милавица» наделяет персонал необходимыми полномочиями, установленными в организационных положениях, должностных инструкциях, квалификационных характеристиках, стандартах организации, инструкциях, положениях, организационно-распорядительных документах, доведёнными до сведения каждого сотрудника. Положение о структурном подразделении определяет статус подразделения, регламентирует его деятельность, порядок создания, правовое 24 положение в структуре организации, цели, функции, права, взаимоотношения с другими структурными подразделениями, ответственность подразделения в целом и его руководителя. Должностная инструкция позволяет обеспечить чёткое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками, исключить дублирование при выполнении определённых трудовых обязательств позволяет осуществить объективную оценку деятельности сотрудников, служит нормативной основой для применения к ним мер воздействия. Квалификационная характеристика является локальным нормативным правовым актом, определяющим квалификационные требования к работникам рабочих профессий, знания, умения и навыки в соответствии с уровнем квалификации, необходимые для выполнения работы по определённой профессии и определённому квалификационному разряду, содержание, объём и порядок выполнения работ на рабочем месте. Целями разработки положений о структурных подразделениях, должностных инструкций и квалификационных характеристик являются: создание организационной правовой основы трудовой деятельности работников; организационное правовое закрепление за подразделением функций управления, рационального распределения обязанностей и полномочий; эффективное и качественное выполнение должностных и профессиональных обязанностей. Задачи, решаемые в процессе разработки положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, квалификационных характеристик на СП ЗАО «Милавица»: чётко определить цель деятельности подразделения и работника; выделить последовательность конкретных функций подразделения и перечень должностных обязанностей работника для реализации поставленных целей; 25 определить основные права и степень ответственности подразделения и работника; определить и установить порядок взаимодействий и документооборот между подразделениями. К высшему руководству, функцией которого является определение политики и стратегии предприятия во всех областях деятельности, относится генеральный директор, его заместители по коммерческим вопросам, по производству, по идеологической и правовой работе. Кроме управленческого аппарата, в организационную структуру предприятия входит функциональный и линейный аппарат. К функциональному аппарату относятся руководители отделов и служб, которых на предприятии насчитывается 9: отдел дизайна нового товара, по работе с персоналом, служба бухгалтерского учёта, закупок, информационных технологий, технического обслуживания, управления качеством, финансово-экономический, планирования производства. Подробная организационная структура представлена в приложении Г. Линейный аппарат включает руководителей цехов, участков, лабораторий, а также мастеров. Каждый руководитель высшего звена управления устанавливает тенденции работы предприятия по функциям управления, обеспечивает контроль за деятельностью функциональных подразделений. На рисунке (2.7) представлен возрастной состав сотрудников СП ЗАО «Милавица». Рисунок 2.7. – Возрастной состав сотрудников 2013-2017 гг. 26 Примечание – Источник: собственная разработка на основе отчёта о численности, составе и профессиональном обучении кадров Из рисунка (2.7) следует, что наибольшее количество, а именно 25 % приходится на сотрудников от 40 до 49 лет и 50 лет и старше, 21 % на сотрудников от 31 до 39 лет, что свидетельствует о том, что предприятие принимает на работу в большей степени сотрудников, которые имеют опыт. На сотрудников от 18 до 24 лет приходится 15 %, что говорит о том, что молодым сотрудникам также предоставляются рабочие места и движение по карьерной лестнице. На рисунке (2.8) представлена структура сотрудников по уровню образования. Рисунок 2.8 – Структура сотрудников по уровню образования за 2013-2017 года Примечание − Источник: собственная разработка на основе отчёта о численности, составе и профессиональном обучении кадров Можно заметить, что за период с 2013 по 2017 год не произошло значительных изменений в структуре сотрудников по уровню образования и наибольшая часть сотрудников на СП ЗАО «Милавица» имеет профессионально-техническое образование, что объясняется тем, что СП ЗАО 27 «Милавица» производитель швейных и трикотажных бельевых изделий, а швейному делу обучаются в колледжах, техникумах, училищах. Работники с высшим образованием составляют 21 %, к которым относятся высшее руководство, руководители отделов и служб, что говорит о том, чтобы занять должность высшего руководства должно быть высшее образование и опыт и в процессе рабочего процесса можно. Также на предприятии массовой формой обучения является подготовка и переподготовка на производстве. Порядок аттестации лиц, прошедших обучение профессиям рабочих, и присвоение им квалификационных разрядов регламентирует Положение о развитии персонала СП ЗАО «Милавица», введённое в действие приказом генерального директора от 30.04.2015 № 159. Предприятие сотрудничает с учебными заведениями по подготовке и обучению молодых специалистов. Ежегодно в компании проходят практику более 100 обучающих направляются и студентов. Выпускники учебных заведений для дальнейшей работы на СП ЗАО «Милавица» по распределению. Среди принятых в компанию за последние три года молодые специалисты составляют 13-15 %. Для этой категории персонала организовываются дополнительные адаптационные мероприятия, которые способствуют быстрому включению работника в жизнь компании, и направлены на формирование приверженности организационным ценностям, сплочённости и заинтересованности в работе на СП ЗАО «Милавица». Мероприятия для молодёжи проводятся в форме активной вовлеченности участников в их подготовку, включают игровые и конкурсные составляющие, помогают выявить лидерские, творческие и другие способности работников. Действующая в компании система адаптации новых работников направлена на создание условий, при которых новичок в кратчайшие сроки сможет выйти на полноценный уровень работы, соответствующий требованиям компании. На рисунке (2.9) представлен удельный вес руководителей, специалистов и служащих в общей численности рабочих. 28 Рисунок 2.9 – Удельный вес руководителей, специалистов и служащих в общей численности рабочих за 2013-2017 гг. Примечание − Источник: собственная разработка на основе отчёта о численности, составе и профессиональном обучении кадров Из рисунка (2.9) видно, что за период с 2013 по 2017 год не произошло значительных изменений в удельном весе руководителей, специалистов и служащих в общей численности рабочих. Рабочие составляют значимую часть 79%, в то время как руководители 21%. Опять же данный фактор можно объяснить тем, что СП ЗАО «Милавица» производитель швейных изделий, поэтому большая часть сотрудников работает в производственном процессе. Процесс «Управление персоналом» позволяет реализовать следующие функции в области управления человеческими ресурсами: планирование трудовых ресурсов – оценка будущей потребности в людях с точки зрения количества и уровня квалификации, знаний, формирование и реализация планов для удовлетворения этих потребностей; отбор, подбор кадров и наём на работу, адаптация персонала в производственной среде – получение для компании необходимого количества и качества персонала; управление системой оплаты – разработка справедливых и прозрачных систем и структуры оплаты; 29 взаимосвязь стимулирования с эффективностью – соотношение финансового вознаграждения и результатов, квалификации, вкладов, навыков и усилий; нематериальная мотивация – предоставление работникам нефинансового вознаграждения, признания, возможностей расширения зоны ответственности, дополнительных полномочий, карьерного роста и профессионального развития; организация профессионального развития персонала, создание условий для раскрытия потенциала сотрудников через реализацию целей компании; управление карьерой – планирование и развитие карьерного роста сотрудников, обладающих потенциалом; развитие организационной культуры, системы внутренних коммуникаций, повышение привлекательности бренда работодателя; управление трудовыми отношениями, обеспечение кадрового делопроизводства в соответствии с требованиями законодательства; планирование и организация процедуры завершения трудовой карьеры персонала, оформление пенсий сотрудникам. Разработка кадровой политики осуществляется в соответствии со стратегией развития компании и направлена на реализацию бизнес-задач компании через максимальное использование способностей сотрудников. Политика подбора персонала строится по принципу максимального использования внутренних ресурсов, развития потенциала и построения карьеры работников. Последние годы происходит усиление влияния внутренних источников в системе подбора персонала. Около половины возникающих вакансий заполняется путём перевода сотрудников внутри компании. При подборе новых сотрудников, наряду с оценкой профессиональных качеств, большое внимание уделяется личностным характеристикам кандидатов. Преимущество отдаётся кандидатам, проявляющим высокую ориентацию на результат, восприимчивость к изменениям, мотивацию к работе именно в компании и разделяющим организационные ценности компании. 30 Анализ и контроль выполнения поставленных задач, установленных показателей и запланированных мероприятий проводится по результатам работы на месяц, квартал, год. Качество планирования и соответствия целевым значениям находится на достаточном уровне. Так, анализ выполнения плана по текучести персонала компании за последние 5 лет, который представлен на рисунке (2.10), свидетельствует о малых отклонениях. Рисунок 2.10 – Текучесть персонала за 2013-2017 гг. Примечание − Источник: собственная разработка на основе данных отчёта по труду Как видно из рисунка (2.10), что в 2013 году был самый наименьший процент текучести кадров 4,57 %, а в 2015 самый высокий – 12,69 %. Но за анализируемые 5 лет, значительных отклонений не было. Оплата работников на СП ЗАО «Милавица» дифференцируется в зависимости от уровня квалификации, профессионализма, занимаемой должности, индивидуальных достижений, от результатов работы подразделения или компании в целом, рейтинга профессий на рынке труда и направлена на 31 мотивацию достижения желаемого уровня качества, интенсивности и результативности труда. Пересмотр оплаты работникам компании осуществляется с учётом эффективности производства, стоимости рабочей силы на рынке труда и финансовых возможностей компании. Среднемесячная заработная плата одного работающего за 2013-2017 года приведена на рисунке (2.11). Рисунок 2.11 – Среднемесячная заработная плата одного работающего за 20132017 гг., руб. Примечание − Источник: собственная разработка на основе данных отчёта по труду В целях совершенствования системы и структуры оплаты труда сотрудников компании с 1 июля 2014 года осуществлен переход на новую систему оплаты труда, основанную на установлении месячных тарифных ставок (должностных окладов) для рабочих с повременной оплатой труда, руководителей, специалистов и служащих без применения единой тарифной сетки работников Республики Беларусь согласно Положения об организации системы оплаты труда и стимулирования труда работников СП ЗАО «Милавица», утверждённого приказом от 30.05.2014 № 181. 32 Одновременно с этим был совершён перевод в постоянную часть оплаты труда, установленных для работников компании, надбавок за продолжительность непрерывной работы в компании, за сложность и напряжённость труда для руководителей, специалистов и служащих, за профессиональное мастерство рабочих, за владение и применение иностранного языка, доплат за руководство бригадой. При проведении этой работы было обеспечено недопущение снижения заработной платы работников на момент введения новых условий оплаты труда. Для повышения заинтересованности работников компании в реализации и достижении конечных результатов деятельности подразделений и компании в целом осуществляется стимулирование работников за результаты деятельности подразделений. Разработаны целевые показатели деятельности подразделений, анализ выполнения которых проводится ежемесячно и является основой для начисления премии. Премирование осуществляется в соответствии с действующими Положениями о премировании: за результативность деятельности подразделений – на предприятии действует 10 Положений; руководителя группы рынков западных стран и СНГ и специалистов по продажам данной группы отдела координации продаж за привлечение новых партнёров и обеспечение продаж от 26.02.2010 года №123; работников отдела франчайзинга за обеспечение роста количества фирменных магазинов от 30.05.2014 года №185; о стимулировании работников СП ЗАО «Милавица» за исключительные результаты деятельности от 29.11.2013 года №357. Для стимулирования работников за исключительные результаты труда, напряжённый труд при выполнении непредвиденных работ, а также творческие разработки, выполнение особо важных заданий производятся выплаты из фонда генерального директора. Положение размера премирования работников из 33 аппарата управления генерального директора для службы информационных технологий представлено в приложении Д. Из данного приложения следует, что размер премирования работников зависит от показателя результативности, так как каждый показатель имеет свой размер, и занимаемой должности. Также в целях повышения заинтересованности персонала в обеспечении безопасных условий труда с 2012 года в компании действует система ежеквартального стимулирования работников за реализацию мер по охране труда согласно Положения о стимулировании работников СП ЗАО «Милавица» за реализацию мер по охране труда, утверждённого приказом от 23.11.2011 года №739. Механизм расчёта данных для премирования включает 6 показателей, характеризующих уровень организации работы по охране труда в подразделении. По результатам подведения итогов месяца премирование распространяется на работников лучших структурных подразделений, занявших два призовых места по количеству набранных баллов. Таким образом, СП ЗАО «Милавица» уделяет большое внимание созданию условий для производительного и качественного труда работников в соответствии с их профессией и специальностью. Для повышения заинтересованности работников компании в достижении конечных результатов деятельности компании осуществляется стимулирование работников за результаты деятельности подразделений. Разработаны целевые показатели деятельности подразделений, анализ выполнения которых проводится ежемесячно и является основой для начисления премии. 2.3 Анализ системы стимулирования и мотивации Одним из показателей эффективности работы компании является оценка удовлетворённости персонала. Только работники, удовлетворённые организационным климатом и всеми элементами его составляющими, могут 34 относится к своей работе максимально заинтересовано, открыто и доброжелательно. Удовлетворённость персонала измеряется по различным направлениям работы с ним: мониторинг удовлетворённости выполняемой работой, мониторинг эффективности обучения, мониторинг системы адаптации, анкетирование сотрудников, желающих расторгнуть трудовой договор с нанимателем, мониторинг удовлетворённости системой внутренних коммуникаций. В целях изучения организационного климата компании, удовлетворённости персонала выполняемой работой, приверженности и лояльности сотрудников проводятся опросы персонала. С целью оценки удовлетворённости персонала был проведён опрос на СП ЗАО «Милавица» по 15 факторам за 2016-2017 года. Результаты данного опроса представлены в таблице (2.1). Данные показывают высокую удовлетворённость персонала взаимоотношениями в коллективе, безопасностью труда, системой питания и медицинского обслуживания. Оценка удовлетворённости персонала выполняемой работой по результатам опроса, проведённого в 2016-2017 годах, составила 3,7 балла по 5-ти балльной шкале. Система оплаты труда и стимулирование персонала, а также перспектива карьерного роста составили наименьшие баллы. Таким образом, по результатам опроса задачами совершенствования организационного климата компании являются развитие ответственности и открытости изменениям. В качестве мер, необходимых для реализации данного направления, выбраны следующие: поощрять готовность сотрудников брать на себя ответственность; соблюдать установленные требования по срокам и качеству выполняемой работы; способствовать профессиональному обучению персонала; повышать осведомлённость сотрудников об изменениях в компании; 35 совершенствовать систему мотивации. Актуальным направлением для развития организационного климата в рабочей среде является формирование лояльности к компании через: развитие форм и методов обратной связи; вовлечение персонала в процессы усовершенствования методов выполняемой работы и деятельности в компании в целом. Таблица 2.1 – Оценка удовлетворённости персонала № Факторы По выборке, средний балл 1 Доступность информации необходимой для 3,9 Распределение обязанностей и полномочий в 3,8 работы 2 подразделении 3 Возможность участия в принятии важных 3,4 решений 4 Взаимоотношения с непосредственным 4,3 руководителем 5 Возможности повышения квалификации 3,7 6 Действующая в компании система признания, 3,5 заслуг, успехов 7 Ценности, политика, стратегия, принцип 3,6 работы в компании 8 Деятельность руководства компании 3,5 9 Система оплаты труда и стимулирования 2,9 персонала 10 Перспектива карьерного роста 3,0 11 Условия организации труда и оснащение 3,9 рабочих мест 12 Охрана труда и безопасность рабочего места 36 4,1 Взаимоотношения в коллективе и рабочая 13 4,2 обстановка Система 14 питания и медицинского 4,1 обслуживания 15 Социальные льготы 3,8 Итого в среднем: 3,7 Примечание − Источник: собственная разработка на основе данных предприятия Соответствие трудового поведения и мотивации персонала компании организационным ценностям подтверждают результаты анализа организационного климата, который проводился в ходе анкетирования удовлетворённости персонала выполняемой работой. Первые 7 вопросов анкеты были направлены на изучение приоритетов сотрудников в ориентации их трудового поведения на организационные ценности компании. Для изучения организационного климата использовался метод парных сравнений. Участникам опроса предлагалось выбрать из двух описаний поведения то, которое имеет для них наибольшую важность в работе. Описания утверждений соответствовали следующим ценностным ориентациям: ориентация на результат или соблюдение трудовой дисциплины; открытость изменениям или исполнительность; лояльность к компании или клиентоориентированность; профессионализм или взаимоотношения; чёткий регламент или ответственность; возможность профессионального развития или комфортные условия работы. СП ЗАО «Милавица» уделяет большое внимание созданию условий для производительного и качественного труда работников в соответствии с их профессией или специальностью. Открытость и доступность сведений для работников компании обеспечивает отсутствие на предприятии конфликтов и забастовок, способствует этому созданная Комиссия по трудовым спорам, 37 которая в свою очередь рассматривает трудовые споры по вопросам применения законодательства и иных нормативных актов о труде. За последние пять лет не поступило ни одного заявления о нарушении прав работника компании. В целях оценки привлекательности бренда работодателя служба управления персоналом периодически осуществляет мониторинг лояльности бывших сотрудников, который проводит в форме телефонного интервью с работниками, уволенными с предприятия в течении года. По результатам опроса уволенных за 2016 год, проведённого во втором квартале 2017 года и собравшего мнения 116 человек, 72 % бывших сотрудников сменили род деятельности и работают по другой профессии, 67 % рекомендовали бы свои знакомых устроиться на работу в СП ЗАО «Милавицу». Мониторинг эффективности обучения проводится по итогам корпоративных программ, а также по результатам участия руководителей и специалистов на открытых семинарах и курсах. Форма проведения оценки – анкетирование слушателей. Эффективность каждой обучающей программы выполнению задач обучения. Оценка определяется по удовлетворённости участников результатами обучения проводится по следующим критериям: полнота информации по теме, доступность изложения, новизна, методика проведения занятий, интенсивность и продолжительность программы, практичность полученных знаний, использование наглядных материалов. Результаты мониторинга эффективности системы адаптации подводятся на СП ЗАО «Милавица» ежегодно. Анкетирование проводится среди сотрудников, принятых в компанию в течение года. Полученные данные сегментируется по категориям персонала: рабочие, руководители, специалисты. Анкетирование сотрудников, желающих расторгнуть трудовой договор с нанимателем, проводится с целью определения удовлетворённости выполняемой работой. Анкета включает не только ответы работника, но и индивидуальные рекомендации службы 38 управления персоналом и непосредственного руководителя, касающиеся изменения условий труда работника с целью закрепления его в компании. Результаты опроса увольняющихся сотрудников показывают, что большинство стремиться сменить профессию и содержание работы. Результаты оценки степени мотивации дают возможность выявить тенденцию, которая позволяет охарактеризовать мотивационные механизмы, применяемые в компании. На СП ЗАО «Милавица» в высокой степени выражено материальное стимулирование сотрудников, они могут удовлетворить свои первичные потребности. Работники получают достаточно высокую заработную плату, которая позволяет удовлетворять текущие потребности, и место работы сотрудники менять не стремятся, причем наиболее важной причиной является именно размер оплаты труда и отсутствие просрочек в выплате заработной платы. Следовательно, можно сделать вывод о том, что по основным параметрам система материальной мотивации персонала является эффективной. Сотрудники чувствуют уверенность на своём рабочем месте, однако это связано более с финансовым аспектом деятельности предприятия. Все работники знают круг своих трудовых обязанностей, они склоны к выполнению рабочих обязанностей в любой ситуации. Это говорит о том, что больший упор в сфере управления делается именно на материальную мотивацию. Можно сказать, что нематериальная мотивация выражена более слабо, так как программа поощрения должна быть устроена интереснее, чтобы сотрудники стремились к завоеванию очередных высоких результатов. Следует помнить о потребностях определённых сотрудников, поэтому методы такой мотивации должны быть разными. В коллективе недостаточно сформировано общение, однако сотрудники стремятся к его формированию. Необходимо создание более дружелюбной обстановки и взаимодействия среди работников. Сотрудник должен идти на работу, понимая, что он будет находиться в комфортной обстановке, в которой проводит значительную часть времени. Это позволяет говорить о том, что 39 морально-психологический климат в коллективе достаточно устойчивый, благоприятный, для работников не характерен высокий уровень конфликтности. Рассматривая способности самореализации также можно выделить их практически полное отсутствие. Работники сконцентрированы на выполнение круга обязанностей, но их профессиональные интересы ограничены только выполнением определённых рабочих действий. В связи с этим возможно воздействие на восприятие сотрудников через механизмы внутренней мотивации, направленной на развитие самоактуализации сотрудников [9, c. 121]. Сотрудники предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека. Руководителям стоит выплачивать значительные проценты и бонусы и постоянно подчёркивать связь между ними и вознаграждениями. Рабочим стоит повышать заработную плату, начислять премии за лучший результат. Таким образом, были обнаружены основные имеющиеся проблемы в системе мотивации, а также установлена главная направленность персонала в области стимулирования. Благодаря типологической модели были выявлены социальные и организационные факторы, которые влияют на поведение, которое хочет добиться компания от сотрудников. Преобладающий состав сотрудников принадлежит к инструментальному типу, для которого более эффективна система материальной мотивации, но, выделяется и группа сотрудников профессионального типа, которая ориентирована на содержание труда, а не на его стоимость. Возможность движения по карьерной лестнице сотрудник рассматривает как способ получения большего дохода. Он не привязывается к компании, и в любой время может уйти туда, где ему предложат наибольшую заработную плату. На первый взгляд, работника сможет удержать только 40 хорошая заработная плата. Однако постоянное её увеличение невозможно. Современный подход к управлению персоналом уделяет внимание на формировании чувства причастности у работника. Помимо этого, сотрудники обращают внимание на справедливость оплаты за свой труд. Поэтому, стоит отметить, что не нужно останавливаться на инструментальном типе мотивации, так как это ненадежные для компании работники, и необходимо постараться перевести их в профессиональный тип мотивации. Но на первом этапе нужно удовлетворить чувство справедливости в оплате труда у сотрудников инструментального типа. 41 ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА СП ЗАО «МИЛАВИЦА» 3.1 Анализ полученных результатов Как отмечалось ранее, СП ЗАО «Милавица» является предприятием лёгкой промышленности, которое занимается производством нижнего белья. Среднесписочная численность сотрудников на СП ЗАО «Милавица» в 2018 году составила 1138 человек, которая по сравнению с 2013 годом уменьшилась на 550 человек. Основной причинной сокращения численности сотрудников является уменьшение объемов производства и продаж, как следствие этому, сокращение доходов предприятия. В свою очередь, причиной для уменьшения объемов производства в 2018 году по сравнению с 2013 годом на 46 % стало снижение уровня реальных доходов населения и уменьшение величины инвестиционного спроса как в Беларуси, так и в России. Падение экспорта начиная с 2014 года вызвано кризисными явлениями в мировой экономике, наметившимися начиная с 4 квартала 2014 года, а также военными действиями на территории Украины, продолжавшимися на протяжении всего 2014 года, низкий потребительский спрос, а также высокий уровень долгов в экономике. Серьёзные последствия этих явлений оказали негативное влияние на структуру экспорта компании как в основные страны экспорта – Российскую Федерацию и Украину, так и в страны с менее развитой экономикой (Узбекистан, Армения, Молдова и другие). Стоит отметить что, главными факторами роста прибыли на СП ЗАО «Милавица» являются: разработка и внедрение нового товара или товара более высокого качества, при этом прибыль и увеличение уровня рентабельности происходит за счет роста 42 выпуска продукции с более высокой рентабельностью, а также за счет увеличения отпускных цен при повышении качества продукции; освоение новых рынков, при этом вероятен рост объема продаж; внедрение новых современных методов производства, освоение новых видов сырья и материалов – этот фактор тесно связан с понижением себестоимости продукции; введение мероприятий по совершенствованию организации производства и управления – этот фактор относится к факторам роста производительности труда управленческого персонала; внешние факторы: увеличение или снижение цен на сырье и материалы; влияние структуры рынка: рыночный спрос, динамика прироста населения, уровень доходов, размер цен. факторы воздействия информации. На предприятии должны учитываться плановые мероприятия по увеличению прибыли. В общем плане эти мероприятия могут быть следующие: повышение выпуска продукции, совершенствование качества продукции, продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду, уменьшение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей рабочей силы и рабочего времени, диверсификация производства, расширение рынка продаж. Помимо этого, с целью увеличения объемов выпуска и реализации продукции, общего развития, увеличения прибыльности организации необходимо осуществить следующий комплекс мероприятий: обеспечение увеличения объемов производства конкурентоспособной продукции за счет роста производительности труда; уменьшение издержек производства продукции; повышение рентабельности на базе внедрения нового оборудования и технологий; 43 расширение номенклатуры товаров; увеличение экспорта товаров и услуг. К высшему руководству, функцией которого является определение политики и стратегии предприятия во всех областях деятельности, относится генеральный директор, его заместители по коммерческим вопросам, по производству, по идеологической и правовой работе. Кроме управленческого аппарата, в организационную структуру предприятия входит функциональный и линейный аппарат. Проанализировав систему управления персоналом можно сказать что, выявление потребностей в развитии и обучении, а также формирование планов профессионального развития сотрудников осуществляет служба управления персоналом на основании заявок руководителей структурных подразделений с учётом направлений стратегического развития СП ЗАО «Милавица». В течении отчётного периода служба управления персоналом анализирует и контролирует выполнение планов. Оценка руководителей и специалистов строится на принципах технологии управления по целям, обеспечивая их преемственность, последовательность и актуальность. Каждый год система целеполагания располагается от стратегических целей компании до индивидуальных целевых планов сотрудников. Помимо оценки выполнения целей ежегодно непосредственный руководитель оценивает профессиональные компетенции работника и соответствие его трудового поведения корпоративным ценностям. Оценка результативности труда рабочего персонала включает анализ выполнения производственных показателей по количеству и качеству работы, уровень квалификации, сложности и ответственности выполняемой работы, совмещение рабочих операций и профессии, соответствия рабочего поведения организационным ценностям компании. Характерными чертами кадрового состава являются: по 25 % приходится на сотрудников в возрасте от 40 до 49 лет и от 50 лет и старше, что составляет половину сотрудников организации; 44 значительная часть сотрудников довольно продолжительный период работают на СП ЗАО «Милавица», что создаёт их психологическое отношение к работе и восприятию компании. Оценка кадрового состава отображает довольно благоприятную ситуацию на СП ЗАО «Милавица», что доказывает эффективность проводимой кадрового политики. С целью характеристики имеющихся форм мотивации была применена типологическая модель Герчикова, также создан мотивационный профиль сотрудников. В итоге были обнаружены главные имеющиеся трудности в области мотивации, выявлены недостатки нематериальной мотивации, также установлена главная направленность персонала в области стимулирования. Материальная мотивация довольно эффективная, а нематериальная внутренняя мотивация проявлена довольно слабо. Карьерные амбиции не удовлетворяются, мотивация на то, чтобы удовлетворить потребности, развита слабо. Преобладающая часть сотрудников принадлежит к инструментальному типу, для которой более эффективна система материальной мотивации, но есть и сотрудники профессионального типа, которые направлены на содержание труда, а не на его стоимость. Инструментальный и профессиональный тип относится к достижительному типу мотивации, то есть сотрудник желает достичь определённых результатов, к которым стремится, нацелен на труд как возможность продвижения, повышения профессионального статуса. Итоги рассмотренного анализа позволяют выявить следующие недостатки, имеющиеся в системе мотивации на СП ЗАО «Милавица»: нет условий, которые обеспечивают взаимодействие сотрудников, что не даёт возможность им самореализоваться; низкая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной мотивации; основная группа сотрудников нацелена на приобретение материального стимулирования, то есть возможна 45 ситуация, при которой введение дополнительных нематериальных форм не создаст эффекта, который планируется; большинство сотрудников не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для его построения. В компании не в достаточной мере выражены в рамках внутренней мотивации перспективы для сотрудников, которые выражены в возможности построения карьеры, ведь карьера является важным мотивом для целенаправленных сотрудников, которые хотят осуществить собственные возможности. Рассматривая карьеру как мотиватор, необходимо отметить следующие ее особенности в рамках СП ЗАО «Милавица». В компании трудятся в большей степени люди в возрасте от 40 лет и старше, с довольно продолжительным стажем, которые нацелены на получение материального вознаграждения. Вероятность построения карьеры даст возможность людям почувствовать признание заслуг со стороны компании, увеличит степень их материального благосостояния, что и нужно сотрудникам инструментального типа, которые преобладают в компании. В тот же момент карьера – это не материальный мотиватор. Для компании это значит, что работники станут стремится к увеличению своей квалификации, получению высшего образования, потому что возможность продвижения по карьерной лестнице в компании подразумевает увеличения уровня образования и квалификации. Создание резерва должно быть нацелена на смену кадров, то есть на кадровые перемещения в компании, что еще даст возможность применять кадровые резервы для формирования нового круга руководителей. Необходимость компании в специалистах и руководителях есть, несмотря на то, что в настоящее время свободных мест нет. Связано это с тем, что некоторые руководящие должности заняты сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста, значит, что они в ближайшее время прекратят работу. За этот промежуток возможные руководители смогут получить нужное высшее образование. Кроме этого сотрудники, которые нацелены на карьерный рост, станут создавать стабильный кадровый состав, соответственно будет меньше 46 увольнений, руководители уменьшится показатель постоянно имеют текучести кадров. преимуществами по Возможные сравнению с руководителями, принимаемыми по системам внешнего найма: они понимают специфику компании и её деятельности; обладают необходимым опытом с низших уровней до уровней более высокой квалификации работ; понимают особенности выполняемых трудовых функций и условий работы; адаптированы, понимают ценности организации. Для включения в кадровый резерв нужно учитывать следующие моменты: уровень образования, стаж работы в компании, эффективность и продуктивность работы, деловые качества. Проведя анализ в предыдущих главах, стоит отметить три главных направления в кадровой работе: формирование и организация кадрового состава компании, расстановка и движение сотрудников, использование кадров. Созданная система управления персоналом и используемые в её рамках технологии рассматриваются как кадровая политика, которая реализует этапы работы с персоналом за счёт использования в практической деятельности различных форм деятельности, в результате чего создаётся высокопроизводительный коллектив, позволяющий осуществить возможности организации и реагировать на меняющиеся условия внутренней и внешней среды предприятия. Каждое из направлений реализует определённые действия, которые дают возможность достигнуть желаемого – то есть цели организации. Имеется проблема социально-психологического климата внутри коллектива организации, отсутствуют возможности самовыражения работников из-за того, что недостаточно развито умение к общению в коллективе, непроработанная схема мотивации коммуникационной составляющей для определения и лучшего понимания потребностей работников, система предупреждения конфликтов между работниками в коллективе, которые связаны 47 как с психологическими, так и с индивидуальными аспектами общения в ходе трудовой деятельности на предприятии. Таким образом, реализуемых мероприятий мало для развития мотивации трудового коллектива, так как не имеется кадрового резерва с включением в него сотрудников, который нужен для продвижения по карьерной лестнице, профессионального роста и предоставления стабильной занятости и благоприятных условий труда. Стоит внедрить мероприятия, которые позволят обеспечить организационный, социальный, экономический эффект. Что, в свою очередь, способно обеспечить стабильность рабочих мест, содействует повышению производительности труда, созданию заинтересованности в своей профессиональной деятельности, повышая уровень лояльности работников и формируя в их глазах положительный имидж организации. 3.2 Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования системы мотивации сотрудников на СП ЗАО «Милавица» Формирование кадрового резерва, который будет заинтересовывать сотрудников, потому что они будут видеть реальные возможности для себя, что влечет за собой и повышение заработной платы. С учетом того, что значительная часть сотрудников нацелена на денежное вознаграждение за свой труд, то данная форма нематериального стимулирования будет задействовать и механизмы, которые будут оказывать влияние на сотрудников люмпенизированного и инструментального типов. Кадровый резерв для продвижения по карьерной лестнице с включением в него сотрудников на СП ЗАО «Милавица» отсутствует. Поэтому для увеличения мотивации сотрудников рекомендуется сформировать кадровый резерв, который даст возможность увеличить интерес молодых и перспективных сотрудников в работе, обеспечит им устойчивую занятость и благоприятные условиях труда, сформирует поле, в рамках которого будет обеспечиваться профессиональный 48 рост. Для компании создание кадрового резерва даст возможность создать состав сотрудников, которые будут целенаправленно обучаться, вести подготовку к занятию конкретных должностей, изучать особенности трудовой деятельности на разных рабочих местах. Аспектами для включения в кадровый резерв должны выступать условия, которые будут подтверждать профессиональный и личностный потенциал сотрудника. Для этого рекомендуется использовать такие аспекты как: возраст до 40 лет – нужно быть нацеленным конкретно на группу молодых специалистов, которые будут работать на СП ЗАО «Милавица в течение длительного периода; профессиональные достижения – показатели работы, которые подтверждают квалификацию сотрудника, определяют его производительность и продуктивность в процессе трудовой деятельности. Для определения должностей специалистов, которые требуют формирования кадрового резерва, был проведен качественный анализ рабочих. По итогам проведения анализа было определено, что в категории специалистов преобладают работники возраста 36-45 лет, имеющие среднее специальное образование, стаж работы на предприятии более 10 лет. Для определения количества работников, которые планируют уход из компании, был проведен социологический опрос. В итоге было определено, что 7% сотрудников имеют возраст более 55 лет и планируют уход на пенсию по достижению пенсионного возраста. Конкретно для данной категории специалистов планируется создавать кадровый резерв на первоначальном этапе. Для выработки рекомендаций по включению в кадровый резерв были проанализированы данные по работникам конкретных отделов, с целью определения сотрудников, соответствующие критериям включения в кадровый резерв. Для всех сотрудников показатели работы – высокие. Замечаний и выговоров в процессе трудовой деятельности не было. Такие сотрудники работают на должностях рабочих или специалистов низшего звена в тех подразделениях, из которых работники уходят на пенсию. 49 Продвижение сотрудников в кадровый резерв обеспечивается в рамках тех подразделений, в рамках которых они осуществляют свою трудовую деятельность. Внедрение такого мероприятия даст возможность увеличить нематериальную заинтересованность сотрудников в целом. В связи с тем, что информация расходится между работниками довольно быстро, то внедрение такого мероприятия будет способствовать обеспечению здоровой конкуренции между сотрудниками, увеличит их заинтересованность в труде, будет обеспечивать стремление работников к включению в кадровый резерв. По результатам разработки такого мероприятия было определено, что в общем данный процесс состоит из следующих этапов: определение плановых потребностей в сотрудниках категорий специалистов на основании анализа и опроса; выборка сотрудников для включения в кадровый резерв на основании анализа личных дел и опроса; формирование списка кадрового резерва. В практической деятельности такая последовательность будет сохранена, но ее можно изменить для того, повысить мотивацию. Возможен сбор информации от работников, которые могут подавать заявления на включение в кадровый резерв, а затем их рассмотрение у руководителей. Как видно из разговоров с сотрудниками, все они стремятся к повышению должности и многое готовы сделать для этого, то есть эффективность такого мероприятия довольно высока. Реализация такого мероприятия даст возможность обеспечить организацию наличием сотрудников, которые готовы приступить к работе в кратчайшие сроки. Так как такие работники до момента их включения в кадровый резерв уже будут являться работниками компании, то для них будет характерен меньший адаптационный период. Затраты на реализацию данного мероприятия будут зависеть от того, каковы потребности в подготовке специалистов, которых планируется включить в кадровый резерв. Рассматривается, что средняя величина затрат на подготовку и повышение 50 квалификации одного сотрудника в 2018 году составит 410 руб., что с учетом количества первоначального резерва, а в него входило только 4 человека, составит 1640 руб. Кроме того, работа по созданию текущего кадрового резерва только в пределах организации должна проводиться специалистом по управлению персоналом, что подразумевает увеличение его должностных обязанностей и требует дополнительной оплаты. В настоящее время заработная плата специалиста по управлению персоналом составляет 800 руб. Рекомендуемая сумма увеличения заработной платы на 6 %, а именно 48 рублей в месяц, что составит 576 рублей в год. Общая сумма на реализацию такого мероприятия составит 2216 рублей в год. Как показывает анализ по существующей системе мотивации, в компании плохо выражена способность сотрудников в общении друг с другом. Стимулирование общения позволяет руководству лучше понимать своих сотрудников и их проблемы в разных сферах, начиная с бытовых, и заканчивая рабочими. Поэтому нужно создать поле общения, которое позволит найти точки соприкосновения и максимально повысить морально-психологический климат в коллективе, который, как отмечают сами сотрудники, не слишком благоприятен в текущий момент. С целью обеспечения взаимодействия рекомендуется выделить специальную комнату, где сотрудники смогут отдохнуть, провести свободное время, обсудить проблемы. Для решения конфликтов и затяжных психологических пауз, которые вызваны негативным отношением сотрудников друг к другу в некоторых случаях, рекомендуется ввести в практику регулярные собрания коллектива, потому что сейчас их нет. Подобные собрания в настоящее момент предполагают собой планерки, на которые выделяется не достаточное количество времени, что не даёт возможности решать значительные проблемы и вопросы. На планёрках сотрудники смогут решать проблемы, обсуждать главные вопросы, получать информацию от руководителей, а не домысливать и 51 додумывать, что в результате в большинстве случаев приводит к некоторым недомолвкам и проблемам. С целью грамотного формирования коммуникационного поля следует привлечь психолога, главной целью которого будет повышение моральнопсихологического климата. Подобная практика характерна для многих компаний, которые развивают кадровую политику в соответствии с новыми технологиями работы с персоналом. Психолога предлагается привлечь на работу на 0,1 ставки. Такое привлечение на короткий срок позволит оценить реальную отдачу от работы и одновременно, не позволит нести первоначально высокие расходы, связанные с содержанием еще одного сотрудника. Сумма годовых затрат на мероприятие определяется на основании среднемесячной заработной платы одного работника организации, которая составляет 833 рубля на 2017 год. Таким образом общая сумма затрат составляет 999,6 рублей в год. Система конкурсов даст возможность сотрудникам получать признание со стороны компании и руководства, чувствовать себя нужными и ценными, что будет подтверждаться получением бонусов в разном виде – грамот, похвал, награждений и тому подобное. Предоставление моральной заботы и обеспечение механизма самоутверждения и получения уважения для сотрудника со стороны компании даст возможность обеспечить обратную связь, то есть будет приобретён нужный мотивационный эффект. Целями конкурсов станет: поощрение работников, которые достигли наилучших показателей; развитие позитивного отношения к выполнению трудовых обязанностей; формирование чувства ответственности за результаты труда; вызов гордости за принадлежность к профессии и к организации. Для предоставления условий для повышения профессионального мастерства, стимулирования работников к увеличению производительности 52 труда, эффективности производства, качества выполняемых работ, росту квалификации стоит организовать конкурс на лучшего работника года. От каждого отдела следует выбрать по 3 сотрудника. Критериями отбора являются: насколько сотрудник хорошо выполняет свои обязанности, соблюдает трудовую дисциплину, владеет умением работать на современном оборудовании, принимает участие в обучении новых сотрудников и оказывает поддержку другим членам коллектива. Сам конкурс может быть разделен на три этапа. Первый этап «Визитная карточка», в котором сотрудник рассказывает о себе и своей профессии. Второй этап является теоретическим, куда включаются вопросы: история развития предприятия, знания правил техники безопасности, знание технологии производства. Третий этап является практическим, который состоит из выполнения практических работ по специальности. За каждый этап конкурса сотрудник получает баллы. Победителями становятся сотрудники, набравшие максимальное количество баллов. По завершению конкурса победители получают денежное вознаграждение. Затраты на проведение конкурса представлены в таблице (3.1). Таблица 3.1 – Затраты на проведение конкурса Затраты Сумма, руб. Приз за первое место 400 Приз за второе место 250 Приз за третье место 100 Грамоты 15 Фуршет 800 Итого 1565 Примечание − Источник: собственная разработка Таким образом, сумма затрат на организацию конкурса составит 1565 рублей. 53 Мотивацией служит то, что сотрудник получает единовременную денежную выплату, что эффективно для работников инструментального типа, который преобладает в организации, но в рамках нематериальной мотивации обеспечивается признание его достижений и заслуг, об этом информируется коллектив. Для всех работников должны быть обеспечены равные условия участия в конкурсе. Следующий конкурс, а именно атрибут статуса, предусматривает использование знаков отличия для разных направлений, например, значок швея и т.д. Мотивация работников при данном конкурсе состоит в том, что формируется признание профессионализма конкретного работника, что отличает его от остальных. Стоимость знаков отличия составит 10 рублей, поэтому затраты на реализацию за год составят 120 рублей. Проведение конкурсов во внерабочее время предполагает выставку индивидуальных фоторабот, рисунков, организацию концертов. Мотивация состоит в том, что сотрудники получат возможность продемонстрировать свои увлечения, на что не всегда есть средства и возможности. Затраты на реализацию отсутствуют. Для решения проблемы с фиксированной премией, нужно внедрить систему формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI. Денежное стимулирование персонала на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. Так же стоит отметить, что система KPI может отражать как финансовые показатели, так и показатели основных процессов. Сроки проекта определяются индивидуально. В любом случае тестирование и внедрение занимает 2-3 месяца. Стоимость такого проекта определяется целым рядом факторов. Примерная стоимость проекта для СП ЗАО «Милавица» будет равна 980 рублей. 54 Таким образом, суммарные затраты на реализацию предлагаемых мероприятий составят 5880,6 рублей. Предлагаемая система мотивации подразумевает оценку результатов достижений работников и вклад в достижение целей организации. Деятельность в области мотивации основывается на следующих принципах: формирование положительного имиджа, самореализация сотрудников, здоровая конкуренция, возможность личного и профессионального развития, значимость сотрудника, равенство всех участников в системе мотивации, справедливость распределения средств поощрения. Цели создания системы мотивации: поощрять деятельность сотрудников, нацеленную на осуществление целей компании; стимулировать продуктивный труд работников компании; обеспечить работников социальными гарантиями, нацеленные на увеличение уровня лояльности; обеспечить бесперебойную работу персонала всех отделов компании; увеличить удовлетворённость работников трудом. Предложенные мероприятия дают возможность получить существенный экономический и социальный эффект. Таким образом, снижается текучесть кадров, в связи с этим, уменьшается и уровень затрат, который связан с подготовкой и наймом сотрудников. Увеличивается производительность труда, потому что сотрудники нацелены на получение высоких и качественных результатов своей трудовой деятельности, поскольку будут ориентироваться на отдачу со стороны компании в рамках своих интересов. Стабилизация социальной сферы внутри коллектива даст возможность воспринимать рабочее место не только как работу, но и как второй дом, где будет комфорт, что повлияет на увеличение продуктивности работы. Коэффициент текучести кадров в 2017 году составил 9,12 %. Причины увольнения состоят в том, что сотрудники нашли новое место работы с более 55 высоким уровнем заработной платы, а также отсутствовали нужные формы мотивации. Эти проблемы могут быть решены за счёт внедрения предложенных мероприятий системы мотивации. Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения положительных, также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений на СП ЗАО «Милавица». К числу положительных факторов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести: обеспечение персоналу организации соответствующего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, требуемая социальная защита на уровне организации); формирование личных способностей сотрудников организации; благоприятный социально-психологический климат; коммуникации, относительная бесконфликтность взаимоотношений с руководством и коллегами; уменьшение уровня текучести кадров в организации. Но, помимо, социального эффекта проведения мероприятий существует и экономический эффект. Необходимо обратить внимание на принципиальную связь экономической и социальной эффективности совершенствования системы мотивации персоналом, которая объясняется следующим: социальную эффективность в виде мотивации для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование компании является надежным, и она получает прибыль, которая позволяет представить эти стимулы. Планируется, что в результате предложенных изменений прирост прибыли организации будет составлять не менее 6 % в год. Годовой объем выручки до проведения предложенных мероприятий составляет 13835008 рублей. 56 Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и затратами на мероприятия. Экономический эффект рассчитывается по формуле (3.1): Эф = Пвыр - Зреал - Врп , (3.1) где Пвыр – планируемый показатель выручки от реализации после внедрения мероприятий; Зреал – затраты на реализацию мероприятия; Врп – выручка от реализации за отчётный период. Планируемый показатель выручки от реализации после внедрения мероприятий рассчитывается по формуле (3.2): Пвыр = Врп + Врп х Прв , 100 (3.2) где Врп – выручка от реализации за отчётный период; Прв – планируемый прирост выручки от реализации после внедрения мероприятий. Планируемый показатель выручки от реализации после внедрения мероприятий определяется по формуле (3.2): Пвыр = 13835008 + 13835008 х 6 = 14665108,4 руб. 100 Экономический эффект от внедрения мероприятий определяется по формуле (3.1): 57 Эф = 14665108,4 - 5880,6 - 13835008 = 824219,8 руб. Экономический эффект мероприятий может быть: положительным – затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли. Эффективность экономического мероприятия эффекта к рассчитывается затратам на как реализацию отношение мероприятий. Следовательно, эффективность от внедрения мероприятий составит 40 %. Можно отметить и социальный эффект при внедрении рекомендуемых мероприятий системы нематериального стимулирования: работники более комфортно чувствуют себя на рабочем месте, улучшение морально-психологического климата обеспечивает повышенный уровень позитивного настроя при выполнении трудовых обязанностей; уменьшается число конфликтов, что позволяет совместно решать производственные задачи и повышать эффективности решений; работники принимают с позитивным настроем систему ценностей, они обеспечивают обратную связь в ответ на заботу организации и руководителей о них не только как о единицах, которые приносят прибыль, но и как о личностях, каждая из которых обладает собственными интересами. Таким образом, можно сказать, что экономический эффект от реализуемых мероприятий положительный, потому что затраты на мероприятия в сумме 5880,6 рублей повысят оборот организации на 824219,8 рублей. Эффективность от внедрения мероприятий составит 40 %. В результате реализации мероприятий повысится выручка от реализации, чистая прибыль, в перспективе повысится и рентабельность предприятия. Так как экономический эффект положителен, то целесообразно внедрять данные мероприятия. 58 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Стратегическое планирование системы мотивации обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование системы мотивации персонала было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования системы мотивации персонала . Мотивация персонала – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые направлены на влияние сотрудников осуществлять деятельность, направленную на достижение конкретных целей, с приложением усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Проблема мотивации широко исследуется во всём мире. В середине двадцатого века впервые возникли важные мотивационные теории, а именно иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга и теория ожиданий Врума. Эти исследования были сосредоточены на мотивации в целом и мотивации сотрудников более конкретно. 59 В настоящее время мотивация играет важную роль среди различных факторов, особенно в экономике. Как работодатели, так и сотрудники должны быть удовлетворены и мотивированы на своих рабочих местах для достижения целей и задач предприятия. Конкуренция между организациями становится все более серьезной. Работодатели всё больше осознают важную роль сотрудников как ценных активов компаний. Следовательно, повышение производительности персонала и укрепление талантов являются жизненно важными элементами, чтобы решить, успешно ли компании будут работать в будущем. Теории делятся на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основаны на изучении внутренних мотивов или потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. В отличие от процессуальной теории, направленной на изучение поведения человека. Эти теории не исключают, а дополняют друг друга. СП ЗАО «Милавица» – предприятие лёгкой промышленности по производству нижнего белья. Продуктовые портфель СП ЗАО «Милавица» включает 4 товарных знака: Милавица, Aveline, Alisee, HIDALGO. В 2017 году было выпущено 948 моделей, из них 724 новые модели. Это свидетельствует о том, что предприятие разрабатывает новые модели, модернизирует уже существующие и постоянно работает над ассортиментом продукции. Причиной для уменьшения объемов производства в 2017 году по сравнению с 2013 годом на 46 % стало снижение уровня реальных доходов населения и уменьшение величины инвестиционного спроса, как в Беларуси, так и в России. Падение экспорта, начиная с 2014 года, вызвано кризисными явлениями в мировой экономике, наметившимися начиная с 4 квартала 2014 года, а также военными действиями на территории 60 Украины, продолжавшимися на протяжении всего 2014 года, низкий потребительский спрос, а также высокий уровень долгов в экономике. Рынок Республики Беларусь, России, Украины и Казахстана является основным рынком продаж продукции СП ЗАО «Милавица». Около 75% продукции реализуется на экспорт. Предприятие работает на рынках более 20 стран дальнего зарубежья, включая такие высококонкурентные, как Германия, Чехия, Израиль, страны Прибалтики. Сеть фирменных франчайзинговых магазинов охватывает 19 стран дальнего и ближнего зарубежья. Ориентация на интересы клиентов является основополагающим принципом организации СП ЗАО «Милавица», который реализуется через совершенствование партнёрских и взаимовыгодных отношений с партнёрами для создания и максимизации ценностей, вовлечение поставщиков в деятельность по повышению качества продукции. Среднесписочная численность сотрудников на СП ЗАО «Милавица» в 2018 году составила 1138 человек, которая по сравнению с 2013 годом уменьшилась на 550 человек. Основной причинной сокращения численности сотрудников является уменьшение объемов производства и продаж. Наибольшее количество, а именно 25 % приходится на сотрудников от 40 до 49 лет и 50 лет и старше, 21 % на сотрудников от 31 до 39 лет, что свидетельствует о том, что предприятие принимает на работу в большей степени сотрудников, которые имеют опыт. На сотрудников от 18 до 24 лет приходится 15 %, что говорит о том, что молодым сотрудникам также предоставляются рабочие места и движение по карьерной лестнице. В целях оценки привлекательности бренда работодателя служба управления персоналом периодически осуществляет мониторинг лояльности бывших сотрудников, который проводит в форме телефонного интервью с работниками, уволенными с предприятия в течение года. По результатам опроса уволенных за 2016 год, проведённого во втором квартале 2017 года и собравшего мнения 116 человек, 72 % бывших сотрудников сменили род деятельности и работают по другой профессии, 67 % рекомендовали бы свои знакомых 61 устроиться на работу в СП ЗАО «Милавицу». Результаты оценки степени мотивации дают возможность выявить тенденцию, которая позволяет охарактеризовать мотивационные механизмы, применяемые в компании. На СП ЗАО «Милавица» в высокой степени выражено материальное стимулирование сотрудников, они могут удовлетворить свои первичные потребности. Работники получают достаточно высокую заработную плату, которая позволяет удовлетворять текущие потребности, и место работы сотрудники менять не стремятся, причем наиболее важной причиной является именно размер оплаты труда. Следовательно, система материальной мотивации персонала является эффективной. Выполненный анализ даёт возможность установить, что преобладающим является инструментальный тип, как для рабочих, так и для руководителей, для которого свойственна материальная сторона, ценностная сторона трудовой деятельности и степень вознаграждение за выполнение трудовых обязанностей. В итоге были обнаружены основные имеющиеся проблемы в системе мотивации, а также установлена главная направленность персонала в области стимулирования. Благодаря типологической модели были выявлены социальные и организационные факторы, которые влияют на поведение, которое хочет добиться компания от сотрудников. Преобладающий состав сотрудников принадлежит к инструментальному типу, для которого более эффективна система материальной мотивации, но, выделяется и группа сотрудников профессионального типа, которая ориентирована на содержание труда, а не на его стоимость. Реализуемых мероприятий мало для развития мотивации трудового коллектива, так как не имеется кадрового резерва с включением в него сотрудников, который нужен для продвижения по карьерной лестнице, профессионального роста и предоставления стабильной занятости. Были предложены следующие мероприятия: создание кадрового резерва, привлечение психолого для создания коммуникационного поля, разработка системы конкурсов, внедрение системы формирования переменной части 62 денежного вознаграждения на базе KPI . Таким образом, можно сказать, что экономический эффект от реализуемых мероприятий положительный, потому что затраты на мероприятия повысят оборот организации. Эффективность от внедрения мероприятий составит. В результате реализации мероприятий повысится выручка от реализации, чистая прибыль, в перспективе повысится и рентабельность предприятия. Так как экономический эффект положителен, то целесообразно внедрять данные мероприятия. 63 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. – Москва: Генезис, 2013. – 248 c. 2. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – Минск: Проспект, 2016. – 224 c. 3. Аширов, А.Д. Трудовая мотивация / А.Д. Аширов. – Минск: Проспект, 2011. – 160 с. 4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – Москва: ЮНИТИ, 2014. – 239 c. 5. Верещагина, Л. А. Психология потребностей и мотивация персонала / Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. – Гуманитарный центр: Москва,2013. – 156 c. 6. Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Н.Е. Ветлужских. –Москва: Альпина Бизнес Бук, 2012. – 320 с. 7. Врум В. Труд и мотивация/ В. Врум.– Москва: ИНФРА – М, 2012. – 8. Герцберг Ф. Продвижение людей и команд / Ф. Герцберг. – СПб.: 480 с. Питер, 2015.– 208 с. 9. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРАМ, 2012. – 282 c. 10. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. – Москва:Инфра – М, 2014. – 371 с. 11. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – Москва: Дашков и К, 2015. - 288 c. 12. Денни, Р. Мотивация для победы / Р. Денни. – Москва: издательство «Фаир». – 2014. – 267 с. 64 13. Кинан, К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация / К. Кинан. – Москва: издательство «Эксмо», 2015. – 80 с. 14. Коротков, Э. М. Менеджмент/ Э. М. Коротков. – Москва: ИНФРА- М, 2016.– 640 с. 15. Кошелев, А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н. Кошелев. – Москва: Дашков и Ко, 2013. - 224 c. 16. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу – СПб.: Питер, 2012.- 17. Надеждина, В. М. Эффективная мотивация персонала. Как добиться 352 с. максимум результата при минимуме затрат / В.М. Надеждина. – Харвест: Москва, 2014. – 254 c. 18. Одегов, Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности/ Ю.Г. Одегов, Е.С. Дашкова, А.А. Федченко.– Москва: Альфа- Пресс, 2017.– 336 с. 19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Г.В. Савицкая. – Москва: ИНФРА- М, 2015.- 704 с. 20. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. – Москва: КноРус, 2013. - 512 c. 21. Шапиро, С. А. Мотивация / С.А. Шапиро – Москва: ГроссМедиа, 2008. – 224 c. 22. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева – СПб: Питер, 2016. – 405 с. 23. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – Москва: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. 24. Официальный сайт СП ЗАО «Милавица» [Электронный ресурс]. – 2018. – Режим доступа: http://www.milavitsa.com/ – Дата доступа: 03.04.2018. 25. Gambrel, P. A. & Cianci, R. 2012. Maslow's hierarchy of needs: Does it apply in A collectivist culture. Journal of Applied Management and Entrepreneurship 8, 2, 143-161 p. 65 26. Cardon, M. & Stevens,C. 2015. Managing human resources in small organizations: what do we know?. Human Resource Management Review 14, 3, 295 – 323 p. 27. О совершенствовании условий оплаты труда руководителей организаций: Постановление Совета Министров Республики Беларусь, 8 июля 2013 г., № 597 // Нац. реестр правовых актов Республики Беларусь. – 2013 – № 47. – 5/37538 66 ПРИЛОЖЕНИЕ А Рисунок А 1 – Расположение участков производственной кооперации Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия 67 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Рисунок Б 1 – Розничная сеть на всех рынках Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия 68 ПРИЛОЖЕНИЕ В Рисунок В 1 – Схема товаропроводящей сети предприятия Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия 69 ПРИЛОЖЕНИЕ Г Рисунок Г 1 – Организационная структура СП ЗАО «Милавица» Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия 70 ПРИЛОЖЕНИЕ Д 71
