1. определение менеджмента как функции, процесса органа или аппарата управления, категории людей, науки и искусства. чем занимается менеджмент, какие задачи решает Менеджмент – это совокупность действий, мер и методов управления людьми на предприятии, направленных исключительно для достижения поставленных задач. Термин «менеджмент» имеет несколько значений. Рассмотрим их. 1) Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления – это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата 2) Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Например, прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства – компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое. 3) Менеджмент – это орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией, регионом, страной. 4) Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления. 5) Менеджмент – это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги, защищаются диссертации по менеджменту. 6) Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление. 6) Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет. 7) Наконец, менеджмент – это учебная дисциплина, посвященная управлению. В России менеджменту учат всех студентов экономических специальностей. О нем рассказывают будущим инженерам, геологам, медикам, социологам и др. Все чаще с менеджментом знакомят и школьников. Основными задачами менеджмента являются следующие: — организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов;— переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;— стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;— определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;— разработка стратегии развития организации и реализация;— определение целей развития организации;— выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;— осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач. Эффективно функционирующий менеджмент призван обеспечить единство всех форм и стадий процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационно-технического и социально-психологического управления. Отсюда следует, что главный принцип менеджмента — это эффективная деятельность предприятия на рынке. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется в своей основе с учетом оценки потенциальных возможностей организации, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, а также условий конкурентной борьбы. 2. вертикальное и горизонтальное разделение труда. Разделение труда происходит по двум направлениям: 1. Горизонтальное – качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности (разделение общего производственного процесса на частное обособление различных видов деятельности со специализацией производства) делится на:- функциональное (специализация работников); - товарно-отраслевое (специализация по определенным видам деятельности);- по квалификационным признакам ( при определении видов деятельности исходят из сложности работ). 2. Вертикальное – обособление функций управления (целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов организации) от исполнительских.Вертикальное разделение существует по следующим направлениям:- общее руководство;- технологическое (внедрение технологий);экономическое;- оперативное – составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов;- управление персоналом. Вертикальное разделение имеет несколько моментов: - интеллектуальный (подготовка и принятие управленческого решения); - волевой (реализация управленческого решения). Вертикальное разделение труда обретает уровни управления: - высший - президент, генеральный директор, заместитель директора, вице-президент, члены совета директоров и правление. Эти руководители осуществляют основные функции, направленные на выполнение интересов и потребностей акционеров (собственников). Они определяют стратегию развития организации и деловую политику.- средний – руководители филиалов и имеющие несколько предприятий, руководители проектов и программ, начальники отделов и цехов. Они имеют широкий круг обязанностей, обладают большой самостоятельностью при принятии решений и реализуют разработанную высшим руководством стратегию организации. Так же отвечают за доведение заданий до подразделений и их исполнение.- низший – руководители смены, мастера, бригадиры. Они находятся в непосредственном контакте с неуправленческими работниками, доводят до них задания и проверяют их исполнение. 3. принципиальные положения современной системы взглядов на менеджмент: отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, использование в управлении теории систем, ситуационного подхода к управлению, признание социальной ответственности менеджмента. Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент, которую нередко называют “новой управленческой парадигмой” являются следующие принципиальные положения: 1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Последняя характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджера. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (в том числе политических, социальных, экономических), составляющих среду менеджмента организации. 2. Использование в управлении теории систем, облегчающей задачу рассмотрения организации в единстве её составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха предприятия находятся во внешней среде, причём границы с ней являются проницаемыми. Последнее есть следствие того, что предприятие как система, не самообеспечивается, а зависит в своей деятельности от энергии, Информации и других ресурсов, поступающих извне. Чтобы функционировать, система должна выработать способность к изменениям во внешней среде. 3. Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне. Центральный момент здесь – ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный период времени. Отсюда вытекает признание важности специфических приёмов, с помощью которых выделяются наиболее значимые факторы, воздействуя на которые, можно эффективно достигать цели. 4. Признание социальной ответственности менеджмента как обществом в целом, так и п/д отдельными людьми, работающими в организациях. Предприятие – это прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного её ресурса – человека. Задача менеджеров в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал. Поэтому новая управленческая парадигма уделяет огромное внимание таким факторам, как лидерство, стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения. Взаимоотношения в коллективе и реакция людей на изменения. Ориентация на новые условия и факторы развития нашла отражения в принципах менеджмента, формулировка которых показывает возросшую роль человека, его профессионализма, личностных качеств, а также всей системы взаимоотношения людей в организациях. Например, в составе важнейших, которыми рекомендуется пользоваться менеджерам в последнем десятилетии текущего века, нередко называются следующие: · благожелательное отношение менеджеров ко всем работающим в организации; · ответственность менеджеров всех уровней за успешную деятельность организации; · коммуникации (горизонтальные и вертикальные) как внутри так и за пределами организации; · создание атмосферы открытости, честности, доверия людям; · содействие реализации их талантов и стремление к постоянному совершенствованию как личной работы, так и работы организации. 4. Принципы менеджмента по А. Файолю ( классическая административная школа управления). Принципы управления 90-х. смена парадигмы управления в период радикальных преобразований в экономике РФ. Классическая школа управления — рационализация производства и исследование проблем управления. Целью этой школы было создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху. . В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль выделяет 14 базисных принципов менеджмента, некоторые из которых сохраняют свою значимость для теории управления и по сей день: 1) Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2) Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность. 3) Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция. 4) Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5) Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6) Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7) Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8) Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9) Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10) Порядок. Место — для всего и все на своем месте. 11) Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия. 12) Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13) Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14) Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала. Данная модель организации оказалась непригодной для современной рыночной экономики, так как сковывает свободу действий менеджеров при быстроменяющейся внешней среде. Принципы управления (90-е годы XX в.) 1. Лояльность к работающим 2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента 3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали 4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих 5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах 6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде 7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой 8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы 9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т. п. 10. Этика бизнеса 11. Честность и доверие к людям 12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал 13. Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть 14. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование Российская Федерация как самостоятельное государство взяла курс на проведение рыночных реформ, которые должны обеспечить благосостояние и свободу граждан России, экономическое возрождение страны, рост и процветание отечественной экономики. Положения новой управленческой парадигмы должны выражать объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; они должны содержать главные, ключевые моменты, использование которых при построении новой системы управления поможет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества. Система взглядов на управление экономикой в переходный период, составляющая новую парадигму управления, в сопоставлении с парадигмой командноадминистративной системы дореформенного периода представлена в табл. 1.7. Таблица 1.7 Старая и новая система взглядов на управление предприятиями и организациями Российской Федерации Старая (сформировавшаяся в дореформенный Новая (на период перехода на рыночные период) рельсы хозяйствования) 1. Централизация управления единым 1. Децентрализация на базе сочетания народнохозяйственным комплексом рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов 2. Моноцентрическая система 2. Переход к полицентрической системе хозяйствования хозяйствования 3. Прямое государственное управление предприятиями 3. Управление предприятиями государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов 4. Ограниченная хозяйственная 4. Самоуправление организаций самостоятельность предприятий, жесткая негосударственного сектора как открытых, система распределения и связей между ними социально ориентированных систем Важным положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. В переходный период государственный сектор экономики будет сокращаться за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации. Однако даже в конце периода на его долю будет приходиться существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли уменьшится. Но управление этими предприятиями должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны. Концепция управления организациями негосударственного сектора как открытыми, социально ориентированными системами означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций - далеко не полный перечень тех задач, которые раньше были за пределами компетенции организаций, а теперь стоят в ряду важнейших. Социальная ориентация организации означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и социальную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т. е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием; с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организации. 5. Четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих согласно учению Ф.Тейлора. Школа «человеческих отношений» 4 Принципа управления индивидуальным трудом рабочих: научный подход к выполнению каждого элемента работ, научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего, кооперация с рабочими, разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими. Принципы школы человеческих отношений Э. Мейо Мэйо является признанным во всем мире автором доктрины (школы) человеческих отношений, суть которой можно свести к таким основным положениям: человек является «социальным животным», которое может быть счастливым и свободным только в группе; если труд человека интересен и содержателен, то он может приносить ему такое же удовольствие, как и игра; средний человек стремится к ответственности, и эти качества должны быть использованы в производственных условиях; роль экономических форм стимулирования труда ограниченна, они не являются единственными и тем более универсальными; производственная организация является одновременно и сферой удовлетворения социальных потребностей человека, решения социальных проблем общества; в целях повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда. Целью теории человеческих отношений является улучшение нашего понимания условий, которые необходимо выполнять предприятию с целью получения максимальных доходов на инвестируемый капитал, т.е. максимально возможную прибыль. Э. Мэйо утверждает, что достижение предприятием поставленной цели зависит от трех факторов: способности предприятия извлекать выгоду из современной технологии; систематической организации работы; адекватной организации социальной системы предприятия, то есть отношений работников друг к другу и к администрации. Возражения Э. Мэйо против классической теории Ф. Тейлора заключались в том, что Тейлор брал во внимание только два первых вышеотмеченных фактора. Игнорируя организацию социальной системы, предприятие не будет достигать своей цели. Главный постулат теории Мэйо заключается в том, что отрицается прямое отношение между соответствующими условиями труда и производительностью, так что все обстоятельства и события, происходящие на рабочем месте, становятся объектами чувств работников. 6. Понятие «закон» и «закономерность», экономические законы и закономерности как объективные категории. Законы управления: специализации, интеграции, необходимой и достаточной централизации, демократизации, производственный, технологический, финансовый. Закон – это объективно существующая, необходимая, существенная, устойчивая, повторяющаяся связь между явлениями в природе и обществе. Закономе́рность — необходимая, существенная, постоянно повторяющаяся взаимосвязь явлений реального мира, определяющая этапы и формы процесса становления, развития явлений природы, общества и духовной культуры. Экономические законы – это внутренние причинные связи и взаимозависимости в явлениях, выражающие сущность экономических отношений. Экономические законы и категории взаимосвязаны между собой. Каждый закон есть определенная категория, в которой отражается сущность экономических отношений. Но не всякая экономическая категория есть закон, а лишь та, которая имеет внутреннюю связь в явлении и выражает сущность экономических отношений. Взаимодействие нескольких экономических законов для осуществления единой целевой функции образует экономическую закономерность. Экономические законы по своей сущности характеризуются следующими чертами: - объективный характер экономических законов; - общественные условия действия экономических законов (экономические законы действуют только в обществе); - объективно-субъективный характер проявления экономических законов. К общим законам менеджмента (управления) относятся: 1. Закон специализации управления. Сущность этого закона состоит в том, что управление на предприятии, фирме, как правило, осуществляется значительным персоналом работников (управленцев, руководителей) и зависит от величины предприятия. Виды выполняемых ими работ включают: - Функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) - Средства труда (информационные и технические функции управления, исследовательские и статистические методы) - Трудоемкость выполнения функций (руководители отделов, подчиненные) - Различных полномочий (уровни управления, права, обязанности, ответственность). На современном этапе, на предприятии, фирме ввиду того, что управление является очень сложным делом, функции управления не может выполнять один человек, даже если он хороший специалист. Поэтому часто на крупных предприятиях высшее руководство состоит из рабочих групп (Совет директоров), состоящих из равных членов управления, но с различными функциями. 2. Закон интеграции управления. Необходимость интеграции определяется потребностью самого производства и управления. Интеграция – объединение разрозненных специализированных действий в единый общий процесс функционирования и развития управления. В управлении интеграция проявляется через компоненты: - Она объединяет людей в процессе трудовой деятельности - Координацию работы в процессе работы структурных подразделений (планирование, функционирование, контроль и т.д.) - Информационное обеспечение. К факторам, определяющим интеграцию в менеджменте, относятся также социально-психологические и социально-экономические компоненты, такие как: микроклимат в коллективе, сложившаяся культура поведения, инфраструктура управления. 3. Закон необходимости и достаточной централизации. Этот закон еще можно рассматривать как закон оптимального сочетания централизации и децентрализации управления, т.е. закон предполагает, с одной стороны проведение определенной лини управления по вертикали (сверху вниз), с другой – он предусматривает необходимость передачи отдельных функций управления на более низкий уровень. Объективно система управления имеет централизованную форму. Мозговой центр менеджмента представлен, как правило, административным советом, генеральным директором (директорами), президентом фирм. Организация, в которой руководство высшего звена оставляет за собой право большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называется централизованным. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления централизации, позволяют улучшить контроль и координацию специализированных управленческих служб, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями, обеспечивает целостность, порядок, согласованность действий, дает возможность более экономично использовать опыт, человеческие и материальные ресурсы. Децентрализация облегчает процесс управления большой фирмой за счет передачи полномочий на средний и низший уровень, стимулирует инициативу и позволяет принимать решение тому руководителю, который непосредственно занимается этим вопросом, быстрому продвижению и росту вместе с фирмой молодых специалистов. В последнее время в развитых странах идет попытка перестройки, от централизации к децентрализации управленческих структур. 4.Закон демократизации управления. Этот Закон основан на попытке, что управление будет только в том случае эффективным, если оно будет соответствовать интересам людей, т.е. демократическим (греческое слово «демос» - люди). Демократизация управления включает широкий круг вопросов: привлечение большого числа людей (трудящихся) к управлению, посредствам передачи или части собственности (в виде акций или других ценных бумаг), использование закона децентрализации задач управления. Децентрализация строится на взаимоотношении руководителя и подчиненных, когда действия руководителя вызывают положительную ответную реакцию. Во многих странах в системе управления заложен блок демократии по совершенствованию управления людьми. 5. Закон времени (экономии времени). Это закон управления временем. Этот закон рассматривает время как экономическую категорию, ценность которой определяют все стороны деятельности компании (скорость производства, быстроту оборота капитала, реакцию на изменения условий). В условиях рынка закон управления временем предполагает определить своих конкурентов, быстрее найти новые рынки, раньше других перейти к выпуску новой продукции, успеть для этого перестроить управленческие структуры, найти новые рынки. Этот закон имеет глобальный характер. С ним связана успешность деятельности не только отдельных предприятий, компаний, но и стран, по завоеванию рынков сбыта. 7. Классификация менеджмента по уровням (микро-микроэкономика) и сферам функционирования. Общий менеджмент: инновационный, практический и стратегический. Практический менеджмент: маркетинговый, производственный, технологический, финансовый. Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического менеджмента, связанное с внедрением новых товаров, производственных процессов и экономических отношений. Разработка и внедрение новых видов товаров – это высокорискованный, не гарантирующий никакой отдачи процесс. Нет никаких гарантий, что вложенные вначале проекта материальные, финансовые и трудовые ресурсы окупятся. В то же время, инновационный менеджмент – жизненно необходимый вид деятельности для предприятий. Причинами можно считать объективно растущие требования к товарам со стороны потребителей, а также усиление конкуренции на рынке производителей. Инновационное управление может заключаться как в непосредственной координации работы над инновационными продуктами, так и в разработке систем управления инновационными процессами и экономическими отношениями, которое осуществляется на высшем уровне руководства компании. Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Практический менеджмент - это сфера практической деятельности большой группы управленцев в разнообразных отраслях хозяйства. Преобразование экономики и управленческой парадигмы в современном мире требует от руководителей всех уровней и областей деятельности высочайшей профессиональной компетенции, основанной на глубоких знаниях и умениях в конкретных отраслях техник и технологий производств, в социологии, экологии и экономике, в организации процессов, в хозяйственном праве и управлении персоналом. Маркетинговый менеджмент - это анализ, планирование, внедрение в жизнь и контроль над осуществлением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание взаимовыгодных обменов с целевым рынком для достижения конкретной цели организации. Производственный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары и услуги)юПроцесс производственного менеджмента представляется как совокупность последовательных действий аппарата управления по определению целей для производственных подразделений и их фактического состояния на основе обработки соответствующей информации, формирование и доведение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Технологический менеджмент - это управление технологическими ресурсами как элементом предпринимательства; исходит из оценки прорывных технологий и инноваций как одного из факторов конкурентоспособности, учитываемых в стратегии управления. Включает следующие основные функции: а) оптимизация использования технологического потенциала; б) наращивание технологического потенциала; в) зашита технологического потенциала, а именно предотвращение утечки коммерческой информации и исключение любых действий конкурентов, которые могут подорвать технологические ресурсы. Финансовый менеджмент – процесс управления денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов предприятий. Это также система форм, методов и приемов, с помощью которой осуществляется управление денежным оборотом и финансовыми ресурсами. 8. стратегический менеджмент. Элементы, факторы, виды, задачи. Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Задачи стратегического менеджмента Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. 5 задач стратегического менеджмента: 1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы; 2) превращение общих целей в конкретное направление работы; 3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; 4) эффективная реализация выбранной стратегии; 5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей. Стратегическое управление – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить. Другими словами сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время? 2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? 3. Каким способом достигнуть желаемого положения? Стратегическое управление – это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением. В то же время стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Стратегическое управление – это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная – в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е.процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов. Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она: - обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение; - облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации; - обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: - помогает справиться с изменениями и провести изменения; - даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; - помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию. 9. Инновационный менеджмент. Нововведения как объект инновационного менеджмента. Государственная поддержка инновационной деятельности. Инновационный менеджмент - это система управления инновациями, инновационным процессом и экономическими отношениями, возникающими в ходе этого управления. Инновационный менеджмент базируется на следующих основополагающих моментах: целенаправленный поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации; организация инновационного процесса для создания данной инновации; это предполагает проведение организационного и технического комплекса работ по превращению идеи в инновацию; процесс продвижения и реализации инновации на рынке, требующий творческого подхода и активных действий продавцов. Нововведения как объект инновационного менеджмента Нововведения или инновация это результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание, распространение и прибыльное использование новых видов конкурентоспособной продукции, современных технологий, внедрение новых организационных форм и методов управления. Инновации характеризуются результативностью вложения средств в развитие экономики, обеспечивающей экономию затрат или создающие условия для такой экономии. o o o o o o o o 1. 2. 3. 4. 5. 6. Роль инноваций непрерывно возрастает. В большинстве промышленных стран число занятых научными разработками, исследовательскими и экспериментальными процессами удваивается, примерно, каждые десять лет. Решающим фактором научно-технического прогресса становятся высокие темпы технического обновления производства, внедрение высокоэффективных изделий и технологий. Поэтому важнейшим признаком инновации является новизна потребительских свойств, техническая же новизна играет второстепенную роль. Государственная поддержка инновационной деятельности – это совокупность мер, принимаемых органами государственной власти РФ и органами государственной власти субъектов РФ в соответствии с законодательством РФ и законодательством субъектов РФ в целях создания необходимых правовых, экономических и организационных условий, а также стимулов для юридических и физических лиц, осуществляющих инновационную деятельность. Государственная поддержка инновационной деятельности осуществляется на основе следующих принципов: • программный подход и измеримость целей при планировании и реализации мер государственной поддержки; • доступность государственной поддержки на всех стадиях инновационной деятельности, в том числе для субъектов малого и среднего предпринимательства; • опережающее развитие инновационной инфраструктуры; • публичность оказания государственной поддержки инновационной деятельности посредством размещения информации об оказываемых мерах государственной поддержки инновационной деятельности в информационнотелекоммуникационной сети Интернет; • приоритетность дальнейшего развития результатов инновационной деятельности; • защита частных интересов и поощрение частной инициативы; • приоритетное использование рыночных инструментов и инструментов государственно-частного партнерства для стимулирования ииновациоиной деятельности; • обеспечение эффективности государственной поддержки инновационной деятельности для целей социально- экономического развития Российской Федерации и субъектов РФ; • целевой характер использования бюджетных средств па государственную поддержку инновационной деятельности. Меры государственной поддержки можно разделить на три группы. 1. Финансовая и организационная поддержка деятельности научно-исследовательских и образовательных учреждений в проведении НИОКР и развитии соответствующей ресурсной базы: • прямое финансирование научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ научных университетов, связанных с инновационной деятельностью; • создание федеральных фондов; • проведение политики, направленной на развитие и моральную поддержку инноваций и инновационной деятельности. Это субвенции (гранты) для малых и средних инновационных предприятий, осуществляемые Федеральным фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере по программам "Старт", "Старт-Наука", "Темп", "Развитие", "Умник", "Пуск" и др. Это субвенции региональных и муниципальных органов власти, инвестиции некоторых технопарков. Также это льготные кредиты, компенсация части процентов по кредитам. 2. Финансовая и организационная поддержка развития инновационной инфраструктуры: • создание технопарков, инженерно-технологических центров, бизнес-инкубаторов. Наиболее известные технопарки и ИТЦ – это Технопарк "Зеленоград", Зеленоградский ИТЦ, ИТЦ Регионального фонда технологического развития Санкт-Петербурга, научный парк МГУ, ИПТ "Идея", технопарк в Москворечье, ИТЦ фонда "ТВН", ИТЦ "Инноваций ленинградских институтов и предприятий", Томский ИТЦ, Обнинский центр науки и технологий. 3. Финансовая и прочая поддержка инновационных проектов, связанных с коммерциализацией результатов НИОКР: • финансирование инновационных программ и проектов организаций, намеренных внедрять инновации в свое производство. Сюда, несомненно, стоит отнести правовой аспект: защиту и поддержку инноваторов, малого бизнеса, учреждение налоговых и кредитных льгот, поддержку кооперации между вузами и производственными предприятиями; • финансирование бизнес-образования для начинающих технологических предпринимателей и руководителей предприятий. Примером этого могут служить образовательные программы факультета технологического бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (MBA, магистерская программа, программы повышения квалификации в области технологического бизнеса); • государственная поддержка финансового лизинга; • поддержка малого и среднего предпринимательства, занимающихся производством и распределением нововведений. 10. Миссия организаций. Цели организаций и их классификация по функциональным подсистемам. Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели организации Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации). Можно выделить шесть типов целей: Достижение определенных значений показателя рыночной доли. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса. 11. Функции управления и их взаимосвязи. Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом. Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей). Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения доставленных целей. Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей. Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей. Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации. 12. Содержание понятия «среда организации». Внутренняя среда и ее переменные. Организационная культура, ее элементы и типы. Содержание понятия «среда организации» Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение. К основным элементам внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология и люди. 1. Цель (представляет собой желаемый результат, который хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Цели являются важным средством координации работы между специализированными группами. При этом цели подразделений мо 2. Структура (во всех организациях, за исключением самых мелких, есть горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (функциональные области) и вертикальные уровни управления. Структура организации логически отображает взаимосвязи функциональных зон и уровней управления, которые участвуют в достижении целей организации). 3. Задача (это работа или ее часть, выполненная определенным способом в определенное время. Задачи классифицируются как работа с предметами, людьми, информацией. Взаимозависимости между задачей и технологией обусловливают делать все задачи как можно более специализированными). 4. Технология (выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Технология представлена машинами, механизмами, инструментами, навыками, знаниями). 5. Люди (руководители анализируют поведение людей как отдельных личностей, отдельных групп и как лидеров. Среди аспектов поведения руководители большое значение придают способностям, одаренности, отношениям, потребностям, ценностям, ожиданиям и восприятию. На поведение работника сильное влияние оказывает среда, атмосфера, созданная на фирме. Следовательно руководители должны сделать эту среду способствующей достижению целей организации). Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. В современных предприятиях организационная культура должна выполнять следующие функции: 1) формирование определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой; 2) развитие чувства общности, сплоченности всех членов организации; 3) усиление социальной стабильности в организации; 4) усиление вовлеченности работников в дела организации и преданности ей; 5) формирование и контроль образцов поведения, целесообразных с точки зрения данной организации; Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих содержание определенной культуры. 1. Осознание работниками себя и своего места в организации (в одних организациях относятся к работникам как к коллегам, профессионалам, экспертам, имеющим знания и творческий потенциал для достижения целей организации; в других видят в них лишь исполнителей, от которых требуется только точное выполнение распоряжений менеджера). 2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных или письменных, доступность или недоступность руководства для общения). 3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте. 4. Привычки и традиции в организации питания (наличие или отсутствие кафе, столовых, буфетов на предприятии, дотация питания, продолжительность обеденного перерыва, наличие привилегированных, закрытых мест). 5. Отношение ко времени, его использование (соблюдение временного распорядка, степени точности времени и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени). 6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, национальности, статусу и власти, интеллекту, степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов). 7. Ценности и нормы (ориентиры приемлемого и неприемлемого поведения в организации, общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов организации). 8. Вера во что-то (вера в руководство, коллектив, успех, в свои силы, в справедливость, во взаимопомощь и т. п.). 9. Процесс развития работника (наличие системы адаптации, профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой работников, степень их информированности). 10. Трудовая этика и мотивирование (проектирование работы, отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество работы, оценка деятельности, вознаграждение). 13. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристика внешней среды. Реакции организации на измерения внешней среды. Внешняя среда прямого воздействия включает следующие основные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами. Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия. Экономические условия среды отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает предприятие. Она помогает понять, как формируются и распределяются ресурсы. Для этого в первую очередь анализируются величина ВВП (ВНП), темп его роста/падения, уровень безработицы, темп инфляции, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, валютный курс, величина заработной платы и др. Изменение этих макроэкономических показателей влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса; определяет инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п. Важными факторами экономической среды являются денежнокредитная и бюджетно-налоговая политика государства. Социокультурные факторы представляют социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе. К ним относятся: существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психология потребителей. Сюда входят социальная структура общества, его демографические характеристики, такие как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, средний возраст населения, уровень образования, квалификации и т. д. Текущая структура населения определяет состав рабочей силы, уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции. При этом как потребители, так и члены организаций отличаются все большим многообразием. Основными современными тенденциями, определяющими вкусы, ценности населения, являются: негативное отношение к курению, употреблению крепких спиртных напитков, стремление людей к здоровому образу жизни, потреблению продуктов с пониженным содержанием холестерина, рост покупательной способности детей и т. д. Политико-правовая среда включает характеристику политической системы, государственное регулирование бизнеса и основные отношения между бизнесом и правительством. Она важна по трем причинам. Во-первых, правовая система устанавливает нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности фирм, включая ограничения на отдельные виды деятельности. От знания и соблюдения принятых законов зависят правильность заключения и соблюдения контрактов, решение спорных вопросов. В современных условиях возрастает роль законов по защите окружающей среды, прав потребителей, стандартов безопасности продуктов, справедливой торговли. Во-вторых, выбор правительством приоритетных для развития направлений деятельности и отраслей, которые будут поддерживаться, настроения в правительстве в пользу или против предпринимательства воздействуют на его деловую активность. Эти настроения влияют на налогообложение доходов предприятий, установление налоговых льгот и льготных таможенных пошлин, контроль цен и заработной платы, регулирование взаимоотношений между администрацией и работниками. Кроме того, важно знать группы лоббирования, возможности их влияния на принятие тех или иных законов. В-третьих, политическая стабильность учитывается при планировании деятельности предприятий, особенно имеющих отношения с другими странами. При этом необходимо выяснить следующие базовые характеристики политической подсистемы: политическая идеология, определяющая политику правительства; насколько стабильно правительство; насколько оно в состоянии проводить свою политику; какова степень общественного недовольства; насколько сильны оппозиционные политические структуры; какие партии, блоки, движения существуют и каковы их программы Технологические факторы включают научные и технологические нововведения, которые позволяют предприятию модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Организации должны быстро реагировать на новые разработки в их отрасли и сами предлагать нововведения. Только так можно поддерживать высокую конкурентоспособность. НТП несет в себе как огромные возможности для фирм, так и не менее огромные угрозы. Многие предприятия не в состоянии увидеть новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к негативным последствиям. В последние десятилетия наиболее значимыми инновациями отличаются компьютерная и телекоммуникационная отрасли. Кроме них, к наукоемким отраслям относятся: химическая и нефтехимическая, производство турбин и двигателей, машин и оборудования для легкой и пищевой промышленности, атомная энергетика, аэрокосмическая промышленность, генная инженерия и т. д. Международные факторы показывают степень вовлеченности или воздействия на фирму бизнеса других стран. Фактически каждая фирма находится под воздействием международных факторов, даже если она функционирует в одной стране. Она может использовать сырье или продукты, созданные в других странах, или столкнуться с международной конкуренцией на своих внутренних рынках. На российском рынке в последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм и вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например таких, как автомобили, компьютеры, бытовая электроника, ряд продуктов питания. Если компания действует на международном уровне, то факторы международной среды влияют на все другие элементы внешней среды предприятия. В международной среде появляются новые потребители, поставщики, конкуренты, особенности государственного регулирования, новые правила, стратегические альянсы и т. д. Организация изучает особенности этих факторов, подстраивается под них, и в конце концов эти факторы изменяют саму организацию. Реакции организации на изменения внешней среды Внешняя среда прямого воздействия (деловая среда) организации формируется в процессе ее деятельности и меняется со временем. Среда меняется, если меняется продукт, рынки, стратегия и т. д. Главным фактором деловой среды являются потребители. Это все непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, фирмы-производители, торговые агенты, индивидуальные покупатели и клиенты. Влияние потребителей может выражаться в различных формах: в установлении определенного уровня цен, наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам оплаты и т. д. Производители могут оказывать влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию, хорошее сервисное обслуживание. Потребители очень важны для фирмы. Именно они определяют ее успех. Современная цель бизнеса – создать своего потребителя. Изучение покупателей позволяет лучше понять, какой товар фирмы будет пользоваться наибольшим спросом, на какой объем продаж она может рассчитывать, что ожидает продукт в будущем, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей. Предприятие не только подчиняется существующим экономическим отношениям, но и само формирует их, формирует ту среду, в которой функционирует. Влияние предприятия на среду возможно, когда оно интегрирует в себя достаточное количество ресурсов и обладает высоким социально-экономическим потенциалом. Предприятие предпочтет влияние на среду, когда очередное приспособление под изменения внешней среды будет оценено им как более дорогостоящий процесс, чем изменение самого окружения. 14. Методы управления: административные, экономические и моральные. Системное использование методов управления. Методы управления - это способы воздействия управляющей подсистемы - субъекта управления - на управляемую подсистему - объект управления (работник, коллектив, организационно-экономический объект управления) для достижения поставленных целей. Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Эти методы можно подразделить на две группы:• методы, используемые федеральными, региональными и муниципальными органами;• методы, используемые предприятиями (организациями). Важнейшим экономическим методом управления является стимулирование персонала, направленное на повышение качества и эффективности работы каждого и осуществляемое путем использования инструментов мотивации и оптимизации ради гармонизации отношений личности и общества. К современным формам экономического стимулирования относятся:• формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда; • бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной заработной плате; • участие работника в распределении прибыли организации; • предоставление работнику льгот и привилеги Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Социально-психологические методы управления направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов. Объектами управления социально-психологическими процессами являются: • личностные характеристики работников, а также их психические и психофизиологические особенности; • способы организации труда и рабочих мест; • система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров; • информационное обеспечение и его использование; • система стимулирования работников; Следует также заметить, что используемые в практической деятельности методы управления являются, как правило, комплексными, т. е. они учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы. При этом отдельные методы как бы дополняют друг друга в конкретных ситуациях, позволяют комплексно устанавливать влияние на объект управления различных факторов. В этих условиях менеджеры всех уровней должны уметь владеть комплексом методов управления, делать правильный выбор и применять именно те методы, которые в данных конкретных условиях являются наиболее эффективными. 15. Информационное обеспечение системы управления. Схема взаимосвязи элементов системы управления производством. База знаний. Техническое и программное обеспечение системы. Создание автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению производством. Информационное обеспечение системы управления предприятием - это совокупность информационных ресурсов (информационная база) и способов их организации, необходимых и пригодных для реализации аналитических и управленческих процедур, обеспечивающих финансово-хозяйственную деятельности данного предприятия. Анализ организационных схем управления показывает, что управленческие связи и отношения могут иметь вертикальный или горизонтальный характер. Основой вертикальных управленческих отношений являются отношения субординации между высшими и низшими звеньями системы управления (вертикальные связи вниз), ниже звеньями и выше (вертикальные связи вверх) или функциональные отношения между специалистами высшего и низшего уровней управления, а также между функциональными звеньями управления и руководителями среднего звена. Как горизонтальные связи могут рассматриваться служебные (профессиональные) отношения между звеньями (работниками) одного уровня хозяйственной иерархии. В этом случае каждое структурное подразделение (работник) имеет связи с другими подразделениями, но достает распоряжение только сверху. На предприятиях состоит различная комбинация связей между элементами управленческой системы. Связи по вертикали отражают подчиненность звеньев и работников в аппарате управления, а по горизонтали - координации, инспекции и контроля, консультационные и методические связи и т.д. В зависимости от сочетания соответствующих функций с элементами субординации на предприятиях формируются линейная, функциональная, линейно-штабная системы управленческих отношений. Связи отношений, образующих структуру управления, делятся на формальные (официальные) и неформальные (неофициальные). Под неформальными связями понимают такие дополнения к формальных структур управления, как конференции, собрания, совещания и т.п., а также отношения, возникающие между неформальными лидерами и членами коллектива. Неформальные связи обеспечивают определенную информационную избыточность, нужную во всех элементах системы для достижения ее гибкости. Однако следует учитывать, что основную часть задач организации нужно решать на основе официальных связей и отношений. Преимущество формальных коммуникаций в системе предопределяет высокий уровень неопределенности и свидетельствует о ее несовершенстве. База знаний предприятия- Совокупность знаний, которыми обладают сотрудники пред­приятия, группы и подразделения, а также все связанные с пред­приятием внешние стратегические партнеры (потребители, постав­щики, соисполнители, дилеры), составляет базу знаний предпри­ятия. В базу знаний могут быть включены: 1) теория, 2) результаты творческой деятельности, 3) умения, 4) навыки. Под «умением» понимается, что исполнитель способен выполнить оригинальную задачу, операцию, если она встретится, относительно рациональ­ным образом, а под «навыком» — что исполнитель способен вы­полнять множество раз повторяющуюся стандартную задачу и операцию наиболее эффективным образом. Техническое обеспечение — это комплекс технических средств, предназначенных для работы информационной системы, а также соответствующая документация на эти средства и технологические процессы. Современные технические средства обеспечения управления информационными ресурсами по своему составу и функциональным возможностям весьма разнообразны. Средства вычислительной техники, средства коммуникационной техники, средства организационной техники. Компьютерная техника предназначена, в основном, для реализации комплексных технологий обработки и хранения информации и является базой интеграции всех современных технических средств обеспечения управления информационными ресурсами. Коммуникационная техника предназначена, в основном, для реализации технологий передачи информации и предполагает как автономное функционирование, так и функционирование в комплексе со средствами компьютерной техники. Организационная техника предназначена для реализации технологий хранения, представления и использования информации, а также для выполнения различных вспомогательных операций в рамках тех или иных технологий информационной поддержки управленческой деятельности. Программные средства автоматизации офиса делятся на системные и прикладные программы. К системным программам относятся: тестовые и диагностические программы, антивирусные программы, операционные системы, командно-файловые процессоры. Тестовые и диагностические программы предназначены для проверки работоспособности отдельных узлов компьютера и компонентов программно-файловых систем и, возможно, для устранения выявленных неисправностей. Антивирусные программы предназначены для выявления и, возможно, устранения вирусных программ, нарушающих нормальную работу вычислительной системы. Операционные системы являются основными системными программными комплексами, выполняющими следующие основные функции: тестирование работоспособности вычислительной системы и ее настройку при первоначальном включении; обеспечение синхронного и эффективного взаимодействия всех аппаратных и программных компонентов вычислительной системы в процессе ее функционирования; обеспечение эффективного взаимодействия пользователя с вычислительной системой. . Создание автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению производством. Автоматизированное рабочее место (АРМ) – комплекс средств вычислительной техники и программного обеспечения, располагающийся непосредственно на рабочем месте сотрудника и предназначенный для автоматизации его работы в рамках специальности. АРМ состоит из технических и программных средств вычислительной техники, а также необходимой методической документации, позволяющей пользователю эффективно взаимодействовать с данными средствами. В состав технических средств входит как непосредственно ЭВМ, на базе которой реализуется данное АРМ, так и периферийные устройства и иные технические средства, набор которых может быть различен в зависимости от поставленных задач. Основными компонентами ЭВМ являются: центральный микропроцессор, системная шина, оперативная память, устройства ввода-вывода, накопители информации. Также к ЭВМ могут подключаться: печатающие устройства (принтеры, плоттеры), коммуникационное оборудование (модемы), устройства ввода изображений (сканеры). В зависимости от назначения АРМ в состав ФПО могут входить различные программы. Рассмотрим основные группы программных средств, используемых для автоматизации наиболее часто встречающихся функций, выполняемых сотрудниками. К подобным программным средствам относят следующие: системы подготовки текстовых документов (текстовые редакторы и настольные издательские системы); системы обработки финансово-экономической информации (табличные редакторы и другие подобные программы); системы управления базами данных; системы подготовки презентаций; системы управления проектами; личные информационные системы (органайзеры); Web-браузеры; программы для работы с электронной почтой;' экспертные системы; системы проектирования и совершенствования систем управления; системы обработки изображений документов; системы оптического распознавания символов; системы управления документами и организации электронного документооборота 16. Виды коммуникаций. Межуровневые коммуникации внутри организации. Формальные и неформальные коммуникации. Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. Существует два основных вида коммуникаций: 1) коммуникации между организацией и ее средой; 2) коммуникации внутри организации. 1. Внешние коммуникации – это обмены информацией между организацией и ее внешней средой (потребителями, конкурентами, органами госрегулирования, общественным мнением). Организации используют разнообразные средства общения с составляющими своего внешнего окружения. 2. Внутренние коммуникации осуществляются в рамках самой организации, это обмен информацией между элементами организации. Корпоративная газета, информационный листок, собрания сотрудников подразделений, корпоративные радио и доски объявлений относятся к средствам осуществления внутренних коммуникаций. Они бывают двух типов: формальные и неформальные. - Формальные внутриорганизационные коммуникации. Коммуникации в масштабе организации обычно осуществляются в трех направлениях: межуровневые или вертикальные (сверху вниз, снизу вверх) и горизонтальные. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникаций во всех трех направлениях. Нисходящие коммуникации состоят из сообщений и информации, отправляемых высшим руководством для доведения до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации. Менеджеры могут осуществлять такие коммуникации в разных формах. Наиболее распространенными являются речи, сообщения в информационных бюллетенях, e-mail, информационные листки, вкладываемые в конверты с зарплатой, сообщения на досках объявлений, справочные руководства. Восходящие коммуникации состоят из сообщений, передаваемых с низших уровней организационной иерархии на высшие. Большинство организаций уделяют большое внимание созданию каналов для восходящих коммуникаций. Работникам необходимо представлять отчеты о выполненной работе и использовании ресурсов, высказывать жалобы, информировать руководство о рабочих проблемах и вопросах, вносить новые идеи об улучшении различных процедур, повышении качества или эффективности труда, рапортовать об успехах и отвечать на инициативы руководства. Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе как внутри отделов организации, так и между ними (например, между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.). Горизонтальные коммуникации формируют равноправные отношения и влияют на удовлетворенность работников. Назначение горизонтальных коммуникаций заключается не только в информировании, но и в передаче просьб о поддержке или о координации задач и действий. Многие организации для улучшения координации видов деятельности активно используют специальные группы, комитеты и даже матричные структуры. Коммуникации «руководитель-подчиненный» составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя, поэтому он выделяется особо, хотя и является частью межуровневых коммуникаций; в процессе таких коммуникаций проясняются задачи, приоритеты деятельности, ожидаемые результаты и их значимость; мотивация исполнителей; обсуждается эффективность работы, грядущие изменения, сообщается о достижениях и наградах, получаются сведения об идеях, сбор информации о проблеме, сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов и т.д.. Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи. Коммуникации между руководителем и рабочей группой дополняют коммуникации с подчиненным и позволяют повысить эффективность действий группы. Выделяют также диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям. - Неформальные внутриорганизационные коммуникации никак не связаны ни с официально утвержденными каналами, ни со структурой организации. Неформальное общение сосуществует с формальным, но не зависит от уровней иерархии и объединяет вместе всех работников компании. Канал неформальных коммуникаций называют каналом распространением слухов. По каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения. Руководители используют канал слухов для запланированной утечки и распространения определенной информации типа «между нами». Неформальные каналы подразумевают также возможность выйти из кабинета и поговорить с сотрудниками прямо на их рабочих местах. Формы коммуникацииотличаются друг от друга особыми системами кодирования послания. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Вербальная коммуникация для человека является основной. К числу вербальных средств относится устная и письменная разновидности языка. Чтобы вас поняли, мало иметь хорошую дикцию. Вы должны ясно осознавать, что собираетесь сказать. Кроме того, вы должны выбрать такие слова, чтобы ваша мысль была верно понята. Если человеку предстоит выступить перед большой аудиторией, он формулирует для себя тезисы или как-то иначе готовится к докладу. Но в обыденной жизни устная коммуникация требует спонтанности, и это может вызвать у человека тревогу, неуверенность и даже страх. Работу над устной речью можно начать с расширения словарного запаса. Если вы ясно понимаете, что именно хотите сказать, и ваш словарный запас достаточно велик, то вы наверняка сумеете точно выразить свою мысль и предотвратите возможные недоразумения. И напротив, люди, у которых сумбур и в мыслях и в словах, постоянно рискуют попасть впросак. 17. Понятие управленческой этики. Критерии подхода к принятию этических решений. Проблемы этики и социальной ответственности в отечественных организациях. Этика менеджмента представляет собой совокупность моральных принципов, требований и ценностей, которые управляют поведением людей в организации с точки зрения приемлемого или неприемлемого поведения. Чтобы быть этичной, организации необходимо свои представления о должном поведении основывать на общечеловеческих нормах поведения. Она не должна давать свои собственные определения добра и зла. Для принятия решений, соответствующих этическим нормам, организации создают кодексы этических норм, которые устанавливают ценности и принципы поведения, необходимые для руководства процессом принятия решений. Хотя они существенно различаются по организациям в деталях, большинство из этих кодексов включают четыре основных философских подхода: утилитарный, индивидуальный, морально-правовой и справедливый. Утилитарный подход. Суть его в том, что этичное поведение приносит наибольшую пользу, создает максимальный социальный результат для наибольшего числа людей. Данный подход предполагает, что тот, кто принимает решение, обдумывает, рассчитывает каждую альтернативу с привлечением всех заинтересованных сторон, но и выбирает решение, которое удовлетворяет наибольшее число людей. Индивидуальный подход исходит из того, что действия являются нравственными, если они способствуют реализации долгосрочных индивидуальных интересов и целей человека. Индивиды рассчитывают наилучшие долгосрочные преимущества для себя как критерий решения высокого качества. Но в конке концов достигается общая польза, так как люди стараются согласовать друг с другом свои долгосрочные интересы, порой идя на уступки в краткосрочной перспективе. Индивидуализм формирует поведение, учитывающее интересы других людей. Морально-правовой подход основывается на предпосылке, что человек или группа людей имеют право на что-либо или имеют право на должное обращение. Решение считается неэтичным, когда оно нарушает права человека. Этот принцип ставит во главу угла взаимное уважение, даже если мы с кем-то не согласны или кого-то не любим. Такая этическая концепция заставляет ценить личность. В процессе принятия решений могут быть учтены следующие моральные права: 1) право свободного согласия 2) право на частную жизнь, тайну, секрет. 3) право на свободу совести. 4) право на свободу слова. 5) право на должный прием. 6) Право на жизнь и безопасность. Справедливый подход состоит в том, что этически верное решение должно основываться на принципах равенства, честности и непредвзятости, другими словами, выгоды и издержки должны справедливо распределяться среди разных групп людей. Для менеджеров имеет значение три типа справедливости. Распределительная справедливость требует, чтобы различия в вознаграждении людей не были основаны на произвольных характеристиках и на половых, возрастных, национальных и др. различиях. Процедурная справедливость требует, чтобы права людей были контролируемы, защищены. Для этого права должны быть четко обозначены и постоянно и последовательно претворяться в жизнь. Компенсационная справедливость означает, что люди должны иметь компенсацию за нанесенные обиды, оскорбления. Кроме того, люди не должны нести ответственности за события, которые находятся вне сферы их контроля. Проблемы этики и социальной ответственности в отечественных организациях. Организации принимают меры в целях повышения этичности поведения персонала. К таким мерам относятся: личный пример руководителей; разработка этических нормативов, моральных кодексов организаций; обучение этическому поведению работников организации; создание комитетов по этике; проведение социальных ревизий. Социальная ответственность организации заключается в ее обязательствах в отношении: охраны окружающей среды, учета интересов ближайшего окружения и общества в целом, повышения их благосостояния. Ближайшим окружением организации являются инвесторы, акционеры, работники, потребители и поставщики. Перспектива социальной ответственности сконцентрирована на тех функциях бизнеса, которые определены проблемами, выходящими за рамки простого достижения экономической эффективности. В соответствии с этой перспективой в задачу бизнеса входит удовлетворение социальных потребностей, которые перекладываются на него правительством или вызваны несовершенством рынка (например, внешним эффектом экономической деятельности). В качестве примера можно привести добровольную реализацию компаниями программ по уменьшению выбросов углекислого газа, влияющего на глобальное потепление. Роль бизнеса в обществе состоит в установлении связей между социальной ответственностью и экономическими результатами. Менеджеры строят свои этические управленческие концепции с учетом двух факторов формирования моральных принципов. Во-первых, это государство, которое предписывает или запрещает не которые социальные действия и создает стимулы для проведения определенного типа политики. Во-вторых, это собственно этика. Этические принципы представляют собой основу для оценки действий и политики как действительно этичных. Управленческий персонал при поддержке правительства должен создавать среду, направленную на повышение качества жизни. 18. Сущность управленческих решений. Особенности управленческих решений: социально-политические, организационно-технологические, социально-психологические. Виды управленческих решений и требования, предъявляемые к ним. Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения. Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Организационно-технологические особенности управленческих решений представляют собой последовательность принятия решений и определяются средствами, методами их обоснования. Именно в организации и технологии принятия решений находят свое воплощение достижения науки и техники управления. Социально-психологические особенности управленческих решений не исключают интуицию, выявление и анализ проблем, определение целей их решения, формирование и оценка альтернативных вариантов решений. Выполнить их могут только руководитель и специалист, которые обладают необходимыми знаниями и опытом. На эти процедуры влияют психологические особенности человека: темперамент, особенности познавательных психических процессов, характер и т. п. Социально-политические особенности управленческих решений заключаются в их организующем воздействии на трудовые коллективы, отдельные регионы и общество в целом. В то же время управленческие решения выражают потребности и интересы, как отдельной личности, так и определенных групп людей. Закономерности экономического и социально-политического развития общества проявляются в интересах и мотивах поведения людей, а, следовательно, и в принимаемых ими решениях. К управленческим решениям предъявляются требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач. Важнейшие требования к решению: 1. Научная обоснованность, компетентность. 2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. 3. Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя. 4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями 5. Своевременность (оперативность). 6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. 7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. 8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения. 19. Принятие решений, схема процесса принятия решений. Формирование решения, анализ проблемной ситуации. Выбор решения, организация разработки и реализации решений. Этапы принятия и реализации упр-ких реш-й: 1) осознание и формулировка проблемы(этап качественного анализа) насколько нова проблема, ее самостоятельность, связь с др, следствие ли она других, достаточно ли инф-ции для ее реш-я какого уровня проблема, четкая формулировка проблемы, какую нужно поставить цель, достижение кот-й означает что проблема решена 2) построение модели решения – необходимо определить какие варианты мы будем рассматривать из кот-х б выбирать решение, с какими факторами вынуждены считаться, кот-е б ограничивать множество вариантов, нужно определить, что из мн-ва последствий выбора реш-й считать главным, критерии,кот-е позволяют выбрать реш-е 3) выбор метода нахождения наилучшего варианта: составление плана реализации – нужно увязать все работы, связ-е с орг-цией реализации плана; неоходимо выбрать исполнителей реализации – до каждого исполнителя надо довести цели, обучить; созд-е с-мы упр-я реализации, в рамках кот-й б реш-ся как вопросы мотивирования исполнителей, так и операт.координация, с-ма контроля; корректировка (неизбежна, если в процессе реализации выесняется, что проблема не решена, возн-т конкурент) необходимо опр-ть какие доп-е затраты потреб-ся, сравнить их с эф-том, кот-й предполагается получить, если доп затраты больше рез-тов то корр-ть не надо, а если меньше-надо. Надо учесть были ли корректировки и сколько, если их было много то надо отказаться от корректировки, т к каждая последующая корректировка подрывает доверие к реш-ю. Решение чаще всего разрабатывается, и в его разработке используются операции анализа, оценок, выбора, измерения, операции информационной работы, исследования проблем, социально-психологической подготовки, организационного проектирования, идентификации, конструирования системы контроля и многих других. Арсенат методов разработки управленческого решения очень богат и разнообразен. Большую роль играет систематизирование использования этих методов. Здесь возникает необходимость сформулировать принципы разработки управленческого решения. 1. Целенаправленность, соответствие цели. 2. Ситуативность. 3. Проблемность. 4. Элективность, иначе говоря, выбор одного варианта из многих возможных. 5. Организационная значимость. 6. Технологическая рациональность. Методология разработки решения заключается в выборе и реализации соответствующего подхода к анализу и оценке ситуаций, исследованию и проектированию вариантов, структурированию информации. Они могут быть различными. Это подходы научный, прагматический, эмпирический, с позиций математического моделирования или организационного поведения. Можно сделать разветвленную классификацию подходов к разработке управленческих решений. В реальности методология складывается из их комбинации, в которой всегда существуют определенные приоритеты. 20. Анализ традиционно сложившейся системы управления персоналом в организации. Задачи, стоящие перед службами управления персоналом в настоящее время. Факторы воздействия на людей в организации. Одним из главных этапов стратегического управления персоналом является анализ внешней и внутренней среды организации с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии. Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом. Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды. Задачи, стоящие перед службами управления персоналом: Первая задача – набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Вторая задача – адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на трудовой уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия. Третья задача – выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии. Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики. Четвертая задача – эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом, который представляет собой систему из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой и т.д.). Выделять наиболее приоритетные компоненты – крайне сложная проблема в управлении персоналом. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала. Факторы воздействия - совокупность организационно-экономических, социально-политических, психологических отношений, условий и субъектов, их реализующих в рамках организации. К объективным факторам относят: условия организационного механизма, к которым относится вид деятельности организации или предприятия, динамичность или нединамичность внешней среды, в которой функционирует организация, тип организационной структуры и ее гибкость, уровень стратегической направленности деятельности организации; правила его функционирования, оказывающие воздействие на персонал организации, - трудовой режим, сочетание физического и умственного труда, автоматизированность труда, эргономичность рабочего места; возрастание роли интеллектуальной составляющей человеческих способностей в процессе производства, повышение культурного уровня персонала; увеличение затрат на образование и профессиональную подготовку человека, расширение спектра возможностей для профессиональной самореализации личности, рост конкурентоспособности профессионалов, профессиональная мобильность человека, признание профессионального опыта специалиста одной из важнейших ценностей организации, развитие практики переманивания высококвалифицированных специалистов. К субъективным факторам относят физиологические и психологические особенности персонала 21.состав функциональных подсистем управления персоналом организации и их основные функции. Принципы построения систем управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом организации Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц. Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся орг.структуры управления, проектирование новой орг.структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой орг.структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом : 1) принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации; 2) принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Выделяют принципы: – первичности функций управления персоналом (характеризует наличие подсистем управления); – оптимизации (распределение функций между созданием системы управлением персоналом и организационными основами формирования предприятия); – оптимального процесса имитаций служебной деятельности;– экономичности;– прогрессивности;– иерархического подчинения;– научности;– перспективности;– автономности;– согласованности;– оперативности;– комфортности;– концентрации;– специализации (разделения труда);– прямоточности (непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками системы управления персоналом); – адаптивности;– преемственности (передача знаний от более опытного к менее опытному). 22. Понятие и модель мотивации. Развитие концепции мотивации разными школами управления. Мотивация – одна из основных функций управления, т. е. обособившийся вид деятельности, представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Простая модель мотивации содержит 4 основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и обратную связь. Значение мотивации определяется тем, что менеджеры, опираясь на нее, имеют возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд. Важнейшим понятием концепции мотивации является мотив. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Сила мотива зависит от степени актуальности потребностей для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение желаемых благ. Развитие концепции мотивации разными школами управления: Разработка современной концепции мотивации началась с открытий школы человеческих отношений, хотя модели мотивации они не создали, но их вывод о важности социального взаимодействия и группового поведения позволил пересмотреть важность экономических стимулов к труду. Это ознаменовало рождение концепции социального человека. Школа поведенческих наук и подход к работникам с позиции человеческих ресурсов явились дальнейшим развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». Они предложили концепцию «целостного человека», в соответствии с которой рычагом повышения производительности труда подчиненных является отношение к ним со стороны менеджеров как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам. Концепция человеческих ресурсов – фундамент современных подходов к мотивации работников. Современная концепция мотивации включает в себя содержательные и процессуальные теории мотивации, а также концепцию партисипативного управления и теории подкрепления. Содержательные теории акцентируют внимание на потребностях, которые побуждают людей к действию. Процессуальные теории объясняют, как люди ведут себя, чтобы удовлетворить свои потребности, почему они выбирают тот или иной тип поведения, стремясь удовлетворить потребность. Теории подкрепления концентрируют внимание на вознаграждении, чтобы обучить работников приемлемым в процессе труда образцам поведения. 23. Содержательные теории мотивации. процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий. Основные принципы управления. Содержательные теории мотивации. Одним из первых теоретиков содержательных теорий был Абрахам Маслоу. Его теория иерархии потребностей (1943 г.) предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем потребности конкретного человека можно представить в виде строгой иерархии. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом – по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие. 1. Физиологические потребности. 2. Потребности в безопасности 3. Социальные потребности, потребности причастности, принадлежности отражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть любимым. 4. Потребности в уважении.5. Потребности в самореализации. Теория А. Маслоу предоставила менеджерам инструмент для мотивации работников – их потребности. Чтобы побуждать конкретного человека, необходимо создать условия для удовлетворения его индивидуальных потребностей, причем через такие действия, которые способствуют достижению целей организации. В современных организациях лучшими мотивирующими факторами являются потребности высших уровней. Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Сущность теории справедливости состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия (затраты труда, вклады) и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Теория основана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение за выполняемую работу. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соответствием затрат (усилий) и результатов. Теория ожиданий. Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом (1964 г.). Врум определил мотивацию как процесс, управляющий выбором из альтернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована. Теория ожиданий предполагает, что мотивация зависит от ожиданий человека, что выполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений. Согласно теории, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель-теория мотивации Портера-Лоулера (1968 г.). Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную модель мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Это не новая теория, но новая модель мотивации, которая внесла основной вклад в ее понимание. Самый важный их вывод – результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен выводам школы человеческих отношений и поведенческих наук, которые считали, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов. Модель этих авторов показывает необходимость и важность для мотивации объединения многих факторов, влияющих на поведение человека. Это такие факторы, как трудовые усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие, ожидания, условия труда, ценности и взгляды. Рассмотрим механизм мотивации в этой модели. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:1) затраченных усилий;2) способностей, ценностей и взглядов человека;3) факторов рабочей среды. Основные принципы управления людьми. 1. Поддержание у подчиненных чувства самоуважения, уверенности в себе. Когда люди чувствуют себя уверенно, повышается эффективность их работы. Этому принципу можно следовать даже тогда, когда необходимо довести до работника сигнал о наличии отрицательных отклонений в его работе. Опытные руководители сначала отмечают положительные результаты, а затем обсуждают те аспекты работы, которые надо улучшить. При этом выражают уверенность в способности работника добиться этих улучшений. Это повышает шансы на успех. И, наоборот, подрыв в работниках самоуважения гарантирует плохие результаты. 2. Концентрация внимания на проблеме, а не на личности подчиненного. Это дает возможность человеку не уходить в глухую оборону, а вместе работать над решением проблемы. 3. Использование метода подкрепления. Подкрепляется желательное поведение и не поощряется нежелательное. Наиболее распространенной формой подкрепления является негативная реакция на нежелательное поведение. Должно быть наоборот. Позитивное подкрепление имеет большие шансы на успех. 4. Активное слушание. Имеются в виду способы доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства. 5. Выдвижение ясных требований и поддержание контакта с работниками. Завершая разговор с работником, необходимо удостовериться, что цели были правильно поняты. Всегда устанавливайте конкретную дату проверки исполнения с тем, чтобы иметь возможность поощрить работника в ходе выполнения задания. 24. Два основных подхода к воздействию на людей. Теория Х и У Дугласа Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, выделил два основных подхода к воздействию на поведение людей и назвал их “Теория Х” и “Теория Y”. Согласно теории «X»: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»: труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней; если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль. 25. Стили управления : авторитарный, демократический, либерально-попустительский, метод советов и наблюдений. Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства: авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов; Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения; Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 26. классификация типов воздействия: легальный, традиционный, харизматический. Понятие власти, реальная и формальная власть. Власть – это возможность и способность оказывать определяющее воздействие на деятельность людей. Власть – это необходимое условие управления, это потребность в управлении и предрасположенность к нему со стороны группы людей или коллектива, это способность, желание и обязанность одного из этой группы согласовывать деятельность людей посредством сознательного влияния на них с учетом общей цели и особенностей деятельности каждого. Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным. Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Широкое признание получила типология немецкого уче­ного М. Вебера (1864—1920). Он выделил три типа лидер­ства: традиционное, легальное (на основе закона), харизма­тическое. Традиционное лидерство основано на сложившихся тра­дициях, например на вере в незыблемость порядка наследо­вания власти от отца к сыну в монархических государствах. Однако не всякий монарх, получивший власть на основе традиций, становится настоящим политическим лидером на­ции. И к тому же этот тип лидерства принадлежит преиму­щественно истории. Лидерство на основе закона (легальное) во многих стра­нах пришло на смену традиционному. Лидером становится политик, избранный на основе определенных законных про­цедур. Его авторитет опирается на уверенность в том, что избрание лидера произошло по демократическим правилам в условиях соревновательности и конкуренции. Третий тип — харизматическое лидерство. Слово «хариз­ма» имеет греческое происхождение и в буквальном смысле означает «благодать, божественный дар». Харизматический лидер наделен экстраординарными, т. е. исключительными, качествами, которые отсутствуют или слабо выражены у других людей. Как правило, лидеры харизматического типа появляются в кризисные периоды, в условиях крутых обще­ственных перемен — революций, войн, крупных социальных реформ, когда необходима мобилизация всех сил общества на решение задач социального обновления. Авторитет и вли­яние харизматического лидера основаны на вере народа в его особый дар, особые способности управлять, эффективно решать все проблемы. Сравнение этих трех типов лидерства позволяет отме­тить, что первый из них основан на привычке, второй — на разуме (поэтому его иногда называют рационально-легаль­ным типом лидерства), а третий — на вере. Лидеры двух первых типов эффективны при решении обычных, повсе­дневных задач в спокойные периоды развития общества. Ли­деры харизматического типа являются катализаторами пе­ремен, им присущи отрицание прошлого, новаторство. 27. Органы власти. Пять основных форм власти. Природа лидерства и его основа. Баланс власти. Власть может иметь разные формы. Одну популярную сегодня классификацию основ власти разработали исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен. В соответствии с этой классификацией власть имеет пять основных форм. 1. Власть, основанная на принуждении, базируется на вере последователя в то, что влияющий способен наказать его так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность, или сделает еще что-то неприятное. 2. Власть, основанная на вознаграждении, базируется на вере последователя в то, что влияющий способен удовлетворить важную для него потребность или сделать что-то приятное для него. 3. Экспертная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий обладает специальными знаниями, позволяющими ему (последователю) удовлетворить какую-либо потребность. 4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для последователя. 5. Законная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведет к удовлетворению его потребностей, поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть проявляется, когда подчиненный выполняет приказы менеджера просто потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия. Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт. Согласно Дж. Терри лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направляемое на достижение специфической цели. П. Друкер отмечал, что лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность. Большинство авторов признает, что лидерство означает способность оказывать влияние на людей, группы, направляя их усилия на достижение общих целей. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: 1) физиологические 2) психологические (эмоциональные);3) интеллектуальные;4) личностно – деловые;5) моральные. Лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть – это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению. В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать свою власть. Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации. Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение. 28. Эффективный стиль лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы. Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый – подход с позиций личных качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Назовем необходимые качества эффективного лидера: настойчиво стремится к управлению людьми; образован, обладает нетрадиционным мышлением; признает, что не все знает сам; ставит в известность подчиненных о характере работы; скучный труд превращает в творческий; уверен в себе; инициативен; умеет ценить время подчиненных; требователен и строг; умеет поощрять и наказывать; уравновешен, вежлив и приветлив; обладает чувством юмора; умеет говорить и слушать; умеет радоваться чужим успехам; честен и неподкупен; самостоятелен и независим; способен взять на себя риск и ответственность. Добавляются все новые и новые характеристики (знак зодиака, под которым рожден тот или иной руководитель, почерк, происхождение и т. д.), необходимые для эффективного лидерства. Второй подход к определению эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Критерий для отбора здесь – лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером. Наиболее известны следующие концепции: 1) три стиля руководства;2) исследования Университета штата Мичиган: лидерство, ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на работников;3) исследования Университета штата Огайо: формирование структуры и внимание к подчиненным;4) управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон; 5) заменители лидерства. В конце 60-х годов начал разрабатываться ситуационный подход к управлению. Он стал логическим продолжением теории систем. Ситуационный подход не отвергает приведенные теории. Он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом этого подхода является ситуация. Под ситуацией понимается конкретный набор внутренних и внешних обстоятельств (факторов), которые оказывают воздействие на организацию в данное время. Именно ситуация определяет функции управления, выбор методов, стилей, структур, принципов управления для достижения целей организации наиболее эффективным способом. С точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует. Ситуационный подход пытается определить, какие переменные являются значимыми и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно разделить на 3 основные части: 1) менеджер должен быть знаком с основными концепциями управления; индивидуальное и групповое поведение; системный анализ; методы планирования и контроля; количественные методы принятия решений; 2) каждая из управленческих концепций имеет свои сильные и слабые стороны, их необходимо учитывать, применяя к конкретной ситуации, а также необходимо предвидеть вероятные последствия применения данных концепций; 3) менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы наиболее важны в данной ситуации, а какими переменными можно пренебречь. 29. Полномочия и способы их распределения. Иерархия полномочий. Централизация и децентрализация полномочий. Виды управленческих полномочий. Должностные полномочия должны включать в себя: -права, необходимые для выполнения предписанных работ;-ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);-перечень обязательных координационных коммуникационных связей. Различают два вида полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд. Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы: -рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства); -обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий); -параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства); -функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции). Делегирование полномочий – передача права своим подчиненным принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Делегирование полномочий позволяет управляющему с большей эффективностью использовать свое время. Всю работу, которую поручают подчиненным, можно разделить на группы, такие как: 1) подготовительная работа, где происходит сбор сведений; 2) рутинная работа, не требующая особых навыков, но на которую затрачивается очень много времени. Выполняя такую работу, исполнитель не принимает серьезных решений; 3) специализированная работа, предполагающая наличие особых навыков. Все полномочия, связанные с выполнением такой работы, делегируются, так как один человек не в состоянии хорошо выполнить много видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет). Власть может сосредотачиваться в одних руках, а может рассредоточиваться в разных направлениях. Централизация власти – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация власти – передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организациях определяется с помощью переменных. К ним относятся: 1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления;2) важность решения для организации в целом;3) степень контроля за исполнением принятого решения. Выделяется несколько видов управленческих полномочий: А) распорядительные,Б)рекомендательные,В) координационные,Г)контрольно-отчетные,Д) согласительные. А) Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые предписывают вторым что, когда и где те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого исполнителя и координацию работ. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей. Б) Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты. В) Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Г) Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Д) согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. 30. Понятие конфликта, причины конфликтов. Виды конфликтов: по сферам возникновения, по последствиям. Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок). Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;2) предъявление работнику противоречивых требований;3) нарушение принципа единоначалия;4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;5) осознание своей несостоятельности. Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник 2) неверное распределение обязанностей; 3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;4) смена руководства; 5) появление неформального лидера. Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;2) появление неформального лидера;3) возникновение коалиций. Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессиональнопроизводственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие:1) различия в целях;2) неверное распределение власти в организации;3) разный уровень профессионализма;4) плохие коммуникации. 31. Формы производственных конфликтов. Конфликт как процесс: конфликтная ситуация, инцидент, кризис, завершение конфликта. Стратегия преодоления конфликта. Стратегия управления конфликтом. Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный существующими в ней проблемами. Под организацией в данном случае подразумевается объединение людей, стремящихся к осуществлению общих целей, связанных с реализацией строго очерченных, формализованных управленческих функций. Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовка, саботаж, интриги. Рассмотрим их подробнее. Юшкой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций. Интрига — это нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», очерняющая или обеляющая людей и их поступки. Забастовка это временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от нее и выдвижение совместных требований с целью выражения недовольства рядовых работников. Как правило, это заранее спланированное действие, хотя при крайнем обострении отношений забастовка может вспыхнуть стихийно. Забастовки бывают законными и незаконными (к последним относят сидячие; с применением насилия; с нарушением требований законодательства или контракта). Выделяют следующие формы забастовок: -прекращение работы и уход с рабочего места; -работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых нарушает нормальный ход трудового процесса из-за нестыковок, быстро преодолевать которые неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такая забастовка не регулируется законом, что не позволяет привлекать работников к ответственности; -Замедленная работа, например в темпе, составляющем половину от нормального; -пульсирующая забастовка (люди работают неполное время, например час в смену, или отдельными группами); -оккупационная забастовка (работа прекращается, но все находятся на своих местах); -активная забастовка (работа по-своему). Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком — это непосредственное столкновение сторон. В широком — процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, то есть такое положения дел, при котором ценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной им «по наследству», как, например, известная «кровная месть», или вендетта. Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может быть целенаправленно спровоцированным, или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально, или в воображении сторон. На этой фазе противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которые прямо или косвенно направлены на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы. В результате происходит обострение и распространение конфликта — его эскалация, когда деструктивное поведение сторон еще больше запутывает проблему так, что невозможно найти ни правых ни виноватых. Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Она в свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется и оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно — они теряют самоконтроль и их необходимо разъединять. проявляться как по-отдельности, так и в сочетании: 1. Прогнозирование – направлено на выявление причин возникновения конфликтов и потенциальной возможности его развития. Изучаются условия взаимодействия и индивидуальных психологических особенностей: стиль руководства, типы лидерства, уровень конфликтности. Для точного и своевременного прогнозирования необходимо постоянно анализировать причины возникновения конфликтов. 2. Предупреждение – направлено на предотвращение возникновения конфликт. Оно основывается на результатах прогнозирования. Если конфликт возникает и выявлены причины его возможного возникновения, предпринимают действия, нейтрализующие его причины. Так же возможна примитивная форма, выраженная в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом. Для этого обычно используют: - постоянную заботу об удовлетворении нужды сотрудников;- их подбор и расстановка с учетом их социально-психологических особенностей;- применение принципа социальной справедливости;- обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирования корпоративной культуры. 3. Стимулирование – противоположное действие – направлено на провокацию конфликтов. Оно оправдано, когда результат конфликта – эффективное решение проблемы. Способы стимулирования конфликтов:- вынести проблему на общее совещание компетентных специалистов;- создать условия для развития конфликта на собрании коллектива;- выступить с критическим материалом в СМИ;- пригласить консультанта и провести тренинг для выяснения причин конфликта;раскритиковать сложившуюся ситуацию на собрании. Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта, основную ответственность за него лежит на менеджере, исключая способ, когда приглашают специальных консультантов. 4. Регулирование – связано с ограничением и ослаблением конфликта, направление его развития в сторону завершения. Это сложный процесс, в котором выделят три основных этапа:- признание факта существования конфликта;- установление и принятие норм конфликтного поведения;- создание органов (рабочих групп) по регулированию конфликта взаимодействия. В процессе регулирования конфликта могут осуществляться следующие мероприятия:- контроль за распространением информации о конфликте для ликвидации информационного дефицита;- исключение из информации о конфликте неподтвержденных слухов;- организация эффективного общения между сторонниками конфликта;- снижение социально-психологической напряженности, работа с неформальными лидерами;- изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания и решение кадровых вопросов. 5. Разрешение – заключительный этап, при котором необходимы следующие условия:- потребность участников в завершении конфликта;- достаточное количество ресурсов и средств;- необходимая степень зрелости конфликта. Обычно разрешение конфликта осуществляется формальными и неформальными способами. Формальные: обращение в суд, увольнение, перевод, административные решения. Неформальные: беседа, просьба, убеждение, разъяснение. 32. Понятие и этапы деловой карьеры. Планирование и управление карьерой. Формы «горизонтальной карьеры». Система служебнопрофессионального продвижения в организации. В менеджменте понятие «карьера» - это профессионализм, связанный с должностным положением, продвижением и т.д. Этапы деловой карьеры — отрезки трудовой жизни работника в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих целей. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25-летнего возраста. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления — длится примерно пять лет, от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливаются богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовы¬ражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций). Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, и человек все меньше получает удовлетворения от работы и испытывает состояние психофизиологического дискомфорта, однако самовыражение и уважение к себе у него достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. КАРЬЕРА ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напр., выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Горизонтальная карьера — перемещения, связанные с временным замещением, расширением круга обязанностей и ответственности, движение между существующими должностями, использование наиболее квалифицированных работников как наставников и внутренних консультантов. Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, ра­бочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потен­циально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятия «служебнопрофессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-про­фессиональное продвижение» наиболее привычен для нас. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. 33. Понятие делового общения, тактика деловых отношений. Деловое общение - это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере, при котором происходит обмен деловой информацией и опытом работы, предполагающим достижение определенного результата в совместной работе, решение конкретной задачи или реализацию определенной поставленной цели. То есть его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, т.е. подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, принятыми на данной территории, профессиональным этическим принципам, принятыми в данном профессиональном круге лиц. Тактика делового общения предусматривает выбор определенной модели поведения, которое в данной ситуации будет наиболее способствовать достижению поставленной цели. Тактика (маневренность) общения основывается на определенных принципах, важнейшими из которых является: =вариативности (следует иметь в наличии несколько вариантов поведения в однотипной ситуации и уметь оперативно ими воспользоваться);=бесконфликтности (не следует допускать конфронтации или конфликта с деловым партнером);=взаимодействия (в деловых контактах следует умело использовать механизмы человеческого взаимодействия: привязанность людей друг к другу, симпатия, антипатия, доверие, уважение и тому подобное);=идейности (следует внимательно относиться к новым, хотя и необычным на первый взгляд, идеям);=нужно уметь осваивать те модели поведения, которые приносят успех в деловых отношениях;=следует уметь показать, представить себя и улавливать, верно оценивать свою реакцию и реакцию партнеров при общении, изменениях в ситуации. 34. цели и функции управления человеческими ресурсам. Стратегическая и оперативная роли управления человеческими ресурсами. Этапы управления человеческими ресурсами. правление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации. Конечная цель управления ЧР совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления ЧР является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей. Управление ЧР выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную. Стратегическая роль – глобальная, долгосрочная, инновационная. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование ЧР; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление ЧР обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации. Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление ЧР. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие виды деятельности: набор и отбор персонала для заполнения имеющихся вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений в коллективе между персоналом и руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности. Этапы управления Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления ЧР. Отсутствует единая система управления ЧР, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Отметим этапы управления ЧР.1. Планирование ЧР – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей. 35. планирование человеческих ресурсов, источники, методы и критерии набора и отбора персонала. Формирование эффективной рабочей силы. Обучение и развитие персонала. Управление карьерой. Планирование ЧР включает три этапа:1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;3) разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в ЧР. Набор и отбор персонала направлены на поиск подходящего человека для выполнения определенной работы. Современный процесс отбора рассматривается как процесс обеспечения соответствия между кандидатом и организацией и между кандидатом и работой. Требования и ценности организации и кандидата должны совпадать. Для этого необходимо иметь точные представления о содержании и характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор информации осуществляется по следующим направлениям: 1) трудовые действия для выполнения данной работы и требуемое поведение;2) взаимодействие с другими людьми;3) стандарты выполнения. 4) используемые машины и оборудование;5) рабочие условия;6) получаемое руководство, полномочия и ответственность;7) необходимые знания, навыки и способности;8) минимальные требования, которым должен удовлетворять претендент, так как не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. На основе этой информации идет поиск человека, который будет удовлетворять данным критериям. Такой поиск включает набор потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии в организации и отбор наиболее подходящих из них. Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший, – дешевы, стимулируют других работников, улучшают моральнопсихологический климат в коллективе. Внешние источники- государственные службы занятости и переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные агентства по трудоустройству. Хорошим источником набора могут быть клиенты и поставщики предприятия. Предложенные ими кандидаты могут способствовать созданию сотрудничества, деловых отношений с контрагентами предприятия. Распространенным источником набора являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. И, Рекламные объявления, которые могут дополнять перечисленные источники набора либо быть основными источниками. Методами отбора подходящих кандидатов могут быть анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, использование рекомендаций и резюме. Эти методы можно сочетать, особенно если кандидат отбирается для занятия высоких должностей. Самыми распространенными являются анкетирование, собеседование и тестирование. Они позволяют собрать о кандидате подробную информацию, решить, насколько хорошо он впишется в существующий коллектив, и предоставить ему подробную информацию о предстоящей работе. Формирование эффективной рабочей силы. Обучение и развитие персонала. Управление карьерой Важным этапом управления ЧР является развитие персонала, которое включает профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе, а также обучение и переподготовку кадров. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой иной опыт, знания, нормы социального взаимодействия, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому необходима его адаптация к новой корпоративной культуре, ее ценностям, традициям, правилам поведения. Для этого используется ряд методов. 1. Самонайм, когда организация во время привлечения претендентов дает о себе полную и правдивую информацию, чтобы ожидания людей не были завышены. Имея такую информацию, люди решают, соответствует ли организация их потребностям, целям и ценностям. 2. Обучение специальным трудовым навыкам, социальным нормам и ценностям компании. 3. Наставничество, когда новичок закрепляется за опытным работником, который знакомит его со спецификой работы, профессиональными требованиями к работникам и социальными нормами. Кроме ориентации и адаптации необходимо непрерывное обучение персонала. Оно является важным методом управления деятельностью и производительностью работников на протяжении всей их карьеры. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому. Процесс обучения можно определить как систематическое приобретение знаний, навыков, ролей, которые воплощаются в улучшении выполнения трудовых функций и должностных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, способностями и знаниями, необходимыми для достижения целей организации. Для этого необходимы постоянные вложения капитала в программу развития человеческих ресурсов. 36. задачи контроля. Принципиальные подходы к организации контроля. Аспекты контроля. Контроль – это наблюдение и регулирование процессов и деятельности людей в организации для достижения запланированных целей. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Цель контроля – обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей деятельности организации и соответствия разработанным планам в определенный период времени. Задачи контроля - В системе управления контроль решает несколько задач. Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина. Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению. Втретьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенныйпериод, эффективности и надежности системы управления. Основные подходы к организации контроля: Сравнение бюрократического и децентрализованного контроля: Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
