Ржехин В. Разработка KPI подразделений, отделов, персонала

Ржехин В.М. Алеканд Д.А. Коваленко Н.В.
Разработка показателей
эффективности
подразделений, отделов,
персонала. Пошаговая
инструкция.
Натальи Козловой ГМУ-553
Оценка эффективности
деятельности работников
Цель:
Рассмотреть
последовательность
действий работников в
организационных
структурах коммерческой
фирмы и выявить
специфику оценки
эффективности их
деятельности.
Содержание
1. Оценка эффективности деятельности работников;
2. Оценка эффективности;
3. Последовательность действий при оценке эффективности работы
отделов и подразделений предприятия;
4. Критерии оценки эффективности;
5. Разделение показателей по уровням иерархии структур управления
фирмой;
6. Внедрение системы оценочных показателей деятельности
предприятия;
7. Первый этап. Анализ проблем;
8. Второй этап. Разработка схем;
9. Третий этап. Внедрение изменений;
10. Четвертый этап;
11. Организация обучения сотрудников;
12. Заключение.
Оценка эффективности
• Оценка эффективности
деятельности отделов, работников
предприятия — это оценка того,
насколько эффективно выполняются
должностные обязанности
сотрудниками и структурными
единицами, привязанная к внешней
маркетинговой среде и
функционированию предприятия в
будущем.
• Общий принцип гласит:
- сначала необходимо произвести
деление «целого» на части;
- затем определить причинноследственные связи;
- потом на базе полученной
информации составить точную оценку
эффективности.
Последовательность действий при оценке
эффективности работы отделов и
подразделений предприятия
1. Оценивается общая финансовая эффективность
деятельности предприятия на рынке;
2. Оценивается эффективность сквозных бизнеспроцессов, затрагивающих деятельность всех
структурных единиц предприятия, кроме управления
этими процессами (горизонтальные связи);
3. Оценивается эффективность прохождения сквозных
бизнес-процессов процессов внутри
функциональных структур предприятия;
4. Оценивается эффективность системы управления;
5. Оценивается эффективность деятельности отделов
и подразделений предприятия без учета структур,
отвечающих за контроль их работы;
6. Оценивается эффективность работы структур,
отвечающих за контроль работы отделов и
подразделений предприятия;
Последовательность действий при оценке
эффективности работы отделов и
подразделений предприятия (продолжение)
7. Оценивается эффективность работы сотрудников
внутри отделов и подразделений предприятия и
управленцев среднего звена, не входящих в
структуры, отвечающие за координацию и контроль
взаимодействий между подразделениями
предприятия.
8. Оценивается работа топ-менеджмента предприятия,
так как его работа оценивается с точки зрения
эффективности работы всего предприятия в
будущем.
Критерии оценки эффективности
1. Сквозными проверочными критериями, которые можно
использовать и которые не зависят от мнения любого
специалиста, являются время, затрачиваемое на
выполнение той или иной работы, затраты на ее
выполнение и результаты, перечисленные в виде списка
(что сделано), а также сверка результатов и затрат.
2. Оценка эффективности проводится не только по
количественным, но и по качественным критериям: выгодно
или невыгодно с точки зрения конечной цели работы
отдела или сотрудника с обоснованием по принципу,
предложенному в SWOT-анализе.
3. Фактическую оценку эффективности проводит
вышестоящее структурное звено (как звено, обладающее
большей информацией для сравнения), контролирующее
деятельность подразделения по заранее разработанным
эталонам.
4. Эталоны деятельности разрабатываются на основе
сравнения физической возможности выполнения работ,
времени, затрачиваемого на их выполнение, с разбивкой по
суткам, а также с точки зрения конечной цели выполняемой
работы.
Разделение показателей по уровням иерархии
структур управления фирмой
Первый слой показателей является оценочномотивационным, предназначен для сотрудников низшего и
среднего звена и служит двум основным целям:
• действительно оценить качество и эффективность
выполняемой работы, а также мотивировать к
продолжению работы и снять опасения по поводу того, что
предприятие может оказаться однодневкой;
• скрыть негативную информацию.
Второй слой показателей предназначен для высшего
управленческого звена предприятия и подразумевает под
собой получение:
• реальной целевой оценки эффективности деятельности
предприятия, структурных единиц и сотрудников фирмы;
• реальную оценку эффективности работы сотрудников,
структурных единиц предприятия и бизнес-процессов;
• возможности предотвращения воровства;
• стимулирующего инструмента, который повышает
эффективность и управляемость предприятия.
Разделение показателей по уровням иерархии
структур управления фирмой (продолжение)
Третий слой показателей предназначен для собственников
фирмы и преследует под собой четыре цели:
• получение реальной картины состояния дел в фирме и на
основе этих показателей — оценка возможной
прибыльности или убыточности организации;
• получение реального инструмента для повышения
управляемости и доходности предприятия;
• возможности определения того, насколько много воруют
сотрудники предприятия, и возможности предотвращения
воровства;
• снятия опасений у топ-менеджмеров по поводу возможного
закрытия фирмы или смены руководства.
Внедрение системы оценочных показателей
деятельности предприятия
Основной принцип:
- сначала сбор информации и знакомство с
сотрудниками;
- затем информирование специалистов о возможных
пунктах системы показателей и разъяснение
ключевых моментов.
Преодоление сопротивления изменениям
обеспечивается за счет внедрения мотивационной
политики, разработанной на основе полученных
показателей, и устранения нестыковок в работе
предприятия.
Первый этап. Анализ проблем
Первый этап включает в себя описание и анализ существующих
проблем внутри организации.
1. Необходимо попросить каждого сотрудника нарисовать от руки
на чистом листе бумаги структуру управления вашего
предприятия; структура, рисуется в виде блок-схемы;
2. Затем необходимо попросить сотрудников на другом листе
бумаги описать: какова основная цель его работы; что и в какой
последовательности он должен делать на своем рабочем
месте; за что он несет персональную ответственность и др.;
3. Для управленцев, в дополнение к вышеперечисленным пунктам
необходимо описать методы управления подчиненными;
4. Для сотрудников, в дополнение к вышеперечисленным пунктам
(можно анонимно), нужно описать: за что должны хвалить; за
что должны наказывать; что должно делать для них руководство
фирмы и др.;
5. Провести социометрический тест (на выявление системы личных
симпатий-антипатий между сотрудниками);
6. Составление поведенческих портретов выполняемых работ и на
их основе выявление степени соответствия специалиста или
вновь принимаемого на работу сотрудника своему рабочему
месту и выполняемым задачам.
Второй этап. Разработка схем
Второй этап включает в себя разработку последовательностей изменений
(по сути реструктуризацию работы фирмы) и схем внедрения
изменений.
1. Структурно-организационные изменения — уточнение и
перераспределение должностных обязанностей, устранение
неэффективных схем управления и конфликтов, связанных с данными
проблемами;
2. Бытовые изменения, т. е. повышение комфортности рабочего места;
3. Выяснение личной материальной заинтересованности. Разработка
схемы устранения криминальных материальных заинтересованностей
и перевод их в систему выгод на рабочем месте;
4. Морально-психологические изменения— разрешение межличностных
конфликтов, изменение психологического климата, устранение
психологических проблем у сотрудников, повышение интереса к
выполняемой работе;
5. Разработка и внедрение оптимальной схемы оплаты труда, а также
методов материальной стимуляции;
6. Оптимизация или разработка идеологии фирмы;
7. Оптимизация, в соответствии с фактическими проблемами сотрудников,
программ обучения;
8. Планирование ротации и подбора кадров;
9. Планирование преодоления сопротивлений при изменениях;
10. Планирование последовательности внедрения оценочных показателей;
11. Планирование изменений по времени.
Третий этап. Внедрение изменений
Главная задача этого этапа — устранение большинства
существующих внутрифирменных проблем, а также
внедрение системы оценочных показателей.
• Для улучшения эмоционального настроя сотрудников
поначалу внедрение оценочных показателей
эффективности проводится в отделе, вызывающем
наибольшие нарекания от руководства и других
структурных единиц. Основная цель — показать
сотрудникам эффективность и полезность лично для них
данной оценочной системы.
• Сроки внедрения изменений. Минимум, который смогли
определить, начиная от разработки всей системы до ее
конечного внедрения, составляет около 9 месяцев. Он
связан с сезонностью в работе предприятия,
непроизводственными издержками, а также с тем, как
функционируют различные системы (классическая физика).
Четвертый этап.
Организация обучения сотрудников
Одной из основных целей данного этапа — является
создание общего языка для всей фирмы.
1. Включение в работу (обучение правилам работы,
методы ведения переговоров, техники релаксации и
аутотренинг, правила и нормы взаимодействий,
принятые в фирме);
2. Фиксация (после первого месяца фактической работы;
круглый стол по возникающим проблемам,
рекомендации по работе, тренинги);
3. Стимуляция (после испытательного срока;
консультации по рабочим проблемам, консультации
по внешним проблемам, негативно влияющим на
работоспособность);
4. Поддерживающий тренинг (повышение квалификации
после полугода работы; анализ фактических
проблем, разработка программ фактических
переговоров, проведение обучения).
Заключение