Отчет за 2014 год - Карта инновационно

Отчет по проекту
СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННО-АКТИВНОЙ СРЕДЫ,
ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА
ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ
Руководитель проекта: Г.Н.Прозументова
Проектный менеджер: Е.А.Суханова
Рабочая группа: В.Ю.Соколов, Ж.В.Волкова,
Н.С.Гулиус, О.Н.Калачикова, А.В.Солоненко,
Н.А.Жаркова
Характеристики инновационноактивной среды
• высокая
чувствительность
и
открытость
организации к изменениям, актуализированная и
поддержанная
механизмами проявления
и
развития инициатив сотрудников;
• разнообразие мест самоорганизации и участия
сотрудников в проектировании и осуществлении
изменений, обеспечивающих реализацию модели
распределенного открытого управления;
• разветвленная
сеть
разнопозиционных
коммуникаций,
использующаяся
для
информирования сотрудников и организационного
обучения.
1
2
3
4
5
6
7
Уровни
вовлечения
Я информирован
Формы вовлечения
Информационные каналы. Электронная
карта инновационно-активной
среды на портале ТГУ.
Я высказываю свое Семинары по обсуждению и проектированию моделей организации
мнение
образования и научной деятельности в университете, механизмов
управления. Система получения обратной связи.
Я
обладаю Обучающие и консультационные семинары по формированию компетенций
компетенциями
проектирования и управления изменениями.
менять
свою
практику
Я
участвую
в Создание экспертных групп и комиссий по анализу и оценке изменений.
анализе и оценке
изменений
Я
предлагаю Создание Банка инициатив. Проведение стратегических и проектных
изменения
сессий.
Я реализую проект
изменений
Я
управляю
изменениями
Проведение конкурса проектов по совершенствованию практики
организации образования и научной деятельности.
Организация советов и проектных групп в рамках стратегических инициатив
по решению задач программы ВИУ
МОДЕЛЬ СРАТЕГИЧЕСКОГО ВОВЛЕЧЕНИЯ
Уровни вовлечения
Ожидаемые показатели вовлеченности (к концу 2016 года)
1
Я информирован
100% НПР информированы о целях, направлениях, результатах
программы повышения конкурентоспособности.
2
Я
высказываю
мнение
3
Я
обладаю 60% НПР приняли участие в программе организационного
компетенциями
менять обучения (в т.ч. в Школе лидерства)
свою практику
4
Я участвую в анализе и 40% НПР участвуют в деятельности экспертных групп и
оценке изменений
комиссий
по
вопросам
совершенствования
практики
университета и управления. Выработаны решения и
предложения от экспертных групп и комиссий для рассмотрения
Управляющим комитетом программы ВИУ
5
Я предлагаю изменения
6
Я
реализую
изменений
7
Я управляю изменениями 10% НПР вовлечены в деятельность советов и проектных групп.
свое 80% НПР приняли участие в обсуждении
направлений изменений в рамках программы ВИУ
различных
Ежеквартальное пополнение Банка инициатив – не менее 15
заявок. 25% НПР-участники стратегических и проектных
сессий.
проект Не менее 10 % проектов из Банка инициатив приняты к
реализации.
Результативность
Количество сотрудников - информированных и вовлечённых в обсуждение,
анализ и экспертизу направлений развития практики образования и научной
деятельности в исследовательском университете
• Плановый показатель - 40% от списочного состава НПР , что составляет 450
человек
• Реальный - Информированы через корпоративную рассылку о целях,
направлениях и результатах программы 970 сотрудников, что составляет 80 %
НПР.
• Участниками реализации программы ВИУ (систематически принимающими
участие в деятельности проектных групп и мероприятиях) стали 318 человек,
что составляет 28% от списочного состава НПР.
• В т.ч. 150 человек – участники открытых семинаров в рамках проекта (13%).
• В обучающих и консультационных семинарах по формированию компетенций
проектирования и управления изменениями приняли участие 54 НПР (5%) и
20 магистрантов.
• В проведении коммуникативных площадок (встречи сотрудников с
управленческой командой ТГУ
Открытые лекции и семинары по
направлениям развития, стратегические сессии и др.) в целом приняли
участие более 600 НПР (что составляет более 50% списочного состава без
учета магистрантов и аспирантов).
Результативность
Количество сотрудников, вовлечённых в разработку предложений и
проектов развития практики образования и научной деятельности в
исследовательском университете
• Плановый показатель - 20% , что составляет 225 человек.
• Реальный показатель - 9% были вовлечены через мероприятия
проекта.
• Участники экспертных групп и комиссий (созданных в рамках проекта
без учета сопредельных проектов и направлений) – 68 НПР (6%).
• Авторы инициативных проектов – 44 (с учетом 8 магистрантов и
аспирантов).
• 76 человек - постоянные участники проектных групп по реализации
стратегических инициатив, из них 14 АУП (соответственно 5% от НПР).
• Более 80 человек приняли участие в Школе проектного лидерства.
• В стратегических сессиях приняли участие более 100 НПР.
Результативность
Была инициирована деятельность пяти экспертных групп по
направлениям:
• Обучение разработке проектов развития практики организации
образования и научной деятельности НПР, аспирантов и магистрантов
ТГУ. Количество участников в группе -7 человек, представители 6
подразделений.
• Разработка критериев и механизмов внутренних грантов на
поддержку проектов по развитию практики образования и
организации научной деятельности в ТГУ. Количество участников в
группе – 12 человек из 9 подразделений ТГУ.
• Использование моделей компетенций в управлении персоналом ТГУ.
Количество участников в группе - 25 человек.
• Разработка корпоративного кодекса ТГУ. Количество участников в
группе - 25 преподавателей и административных работников из 4-х
подразделений. В группе принимали участие 50 студентов восьми 8
факультетов.
• Разработка процедуры аттестации НПР. В группе приняли участие 23
человека, представляющих 16 подразделений.
Результативность
Банк инициатив
• В настоящее время число инициатив, представленных в Банке – 46.
• В декабре 2014 года состояла первый грантовый конкурс проектов
совершенствования
практик
образования
и
научноисследовательской деятельности.
44 автора проектов и 12 членов
экспертной группы
• Необходимо отметить и высокое качество представленных на Конкурс
проектов – 14 из 24 проектов (60%) были охарактеризованы
экспертной комиссией как возможный ресурс развития университета
и получили поддержку.
• По итогам Конкурса пять проектов по совершенствованию практик
организации образования и один проект по совершенствованию
практики
научно-исследовательской
деятельности
получили
грантовую поддержку.
• Еще восьми проектам было решено оказать финансовую поддержку
для реализации в рамках соответствующих проектов ВИУ в 2015 году.
Отчет по проекту
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ
ПРОГРАММЫ АНАЛИТИЧЕСКОГО
СОПРОВОЖДЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
Руководитель проекта: Г.Н.Прозументова
Проектный менеджер: Е.А.Суханова, А.В.Солоненко
Координаторы групп: С.А.Шпагин, А.О.Зоткин, Ж.В.Волкова, В.В.Кашпур
Эксперты: О.Н.Калачикова, В.Ю.Соколов
Базовый состав участников программы: 32 человека из 8 подразделений ТГУ,
эксперты Центра проблем развития образования Белорусского государственного
университета
Задачи проекта
• Выработка оснований для анализа и оценки практики
организации образования, научной деятельности и управления
в исследовательском университете.
• ​Изучение и анализ лучших практик развития университетов.
• ​Изучение и анализ практики перехода ТГУ к модели
исследовательского университета.
• Выработка рекомендаций по совершенствованию практики
организации образования, научной деятельности и системы
управления изменениями в университете.
•
•
•
•
Оценка готовности ТГУ к
изменениям
Как Томский государственный университет идентифицирует себя в
социокультурном поле, образовательной и рыночной политике, мировой
арене?
Есть ли разрыв/расхождение между предполагаемым образом ТГУ как
исследовательского университета мирового класса и ведущими
мировыми университетами (на материале сравнения концептов и
практик с референтной группой университетов)?
Наличие потенциала и ресурса в ТГУ для осуществления перехода к
желаемому состоянию
Проблемные зоны в осуществлении трансформации университета по
следующим направлениям:
– Субъекты трансформации: понимание и принятие субъектами преобразования
концепта и модели исследовательского университета мирового класса, наличие
компетенций для осуществления перехода, вовлечение персонала в процессы
трансформации.
– Практика трансформации образовательной и научной деятельности: изменение
содержания,
организации и администрирования образовательной деятельности;
интеграция научной и образовательной деятельности, привлечение стейкхолдеров для
решения задачи повышения качества образовательной деятельности; условия
повышения научной продуктивности НПР.
– Управление трансформацией: механизмы вовлечения НПР в процесс трансформации;
содержание и этапы структурной трансформации для осуществления перехода к модели
исследовательского университета.
ИДЕНТИФИКАЦИЯ ТГУ
Признаки модели классического
университета (по Гумбальту):
Дополнительные признаки
• фундаментальность
исследований и образования;
• гуманитарная направленность
образования;
• автономия;
• отношение
к
прагматике
знания;
• элитарность образования;
• профессионализация
(место
университета
в
институте
профессии и профессиональное
развитие
студентов
и
выпускников).
• проективное
отношение
университета
к
обществу,
пониманию
миссии
университета как «порождать
будущее»;
• экологическая
экспертная
позиция университета;
• роль
университета
в
интеграции «русского мира»,
русской
интеллектуальной
культуры
в
глобальном
мировом сообществе.
ПРОБЛЕМНЫЕ ПОЛЯ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ И
АДМИНИСТРИРОВАНИИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ТГУ
Фундаментальное /прикладное
образование
Элитарное образование /доступное
образование
Технологическое
обновление
образовательного
процесса,
изменение
форм
оценивания
деятельности
студента,
индивидуализации образовательных
траекторий, в частности, за счет
введения
тьюторства
и
самостоятельно
устанавливаемых
образовательных
стандартов
университета, а также за счет
выстраивания
системы
формирования
и
привлечения
талантливой
молодежи
во
взаимодействии с системой общего
образования.
•
•
Модель
«университетасепаратора»
Нацеленность
на
кадровое
обеспечение научных школ (65%)/
рынок труда (61%) / обеспечение
высокого
качества
жизни
выпускника (55%)
ПРОБЛЕМНЫЕ ПОЛЯ В СОДЕРЖАНИИ И ОРГАНИЗАЦИИ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ТГУ
•
•
•
•
•
Существующие две самостоятельные ориентации качества образования: на
науку и на практическую деятельность требуют дифференциации программ
и академических позиций.
Задача развития личностного потенциала студентов и становления
субъектной позиции в профессиональной и образовательной деятельности
становится инвариантной для всех факультетов, как приоритетная для
образования в исследовательском университете.
В образовательных программах должны появиться учебные курсы/модули,
направленные на формирование у студентов метакомпетенций:
проектирования, исследования, коммуникаций, управления.
В вузе необходимо должны быть созданы условия для построения и
реализации студентами индивидуальных образовательных траекторий.
Особым условием изменения образования становится необходимость
формирования особых компетенций университетского преподавателя,
связанных как с умением реализации и разработки исследовательских
проектов (собственных и студенческих), владением современными
образовательными технологиями в образовательном процессе, так и
умением разрабатывать авторские курсы, связанные с научной
деятельностью и оформлять свои научные результаты в статьях и
методических разработках.
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНЫХ ЗОН В УПРАВЛЕНИИ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Пилотный опрос - дифференциация групп, относительно ОТНОШЕНИЯ
к НИД; ролевой конфликт «Преподаватель» - «Ученый» «Администратор»
• Группа 1. Приоритет научной деятельности, ценность академической
свободы. Преподавательская нагрузка – временное препятствие, но
не содержательное. Ориентация на содержательные механизмы
стимулирования. Проблема с «неконкурентными» направлениями
исследований.
• Группа
2.
Научно-исследовательская
деятельность
и
преподавательская - конкурирующие виды деятельности с точки
зрения материальной выгоды. Ориентация
на краткосрочные
экономические стимулы.
• Группа 3. Приоритет - реализация преподавательской нагрузки,
научная деятельность выступает в качестве остаточного вида
деятельности.
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНЫХ ЗОН В УПРАВЛЕНИИ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Результаты массового опроса позволили определить уровень
информированности,
а
также
реальной
и
потенциальной
востребованности
механизмов
стимулирования
научноисследовательской деятельности.
• Наиболее известны финансовые механизмы стимулирования НИД.
• 47% респондентов не пользовались ни одним из механизмов, 7% не
собираются и далее.
• Оценка эффективности: 1) финансовые механизмы; 2) содействие
академической мобильности. Низкая оценка эффективного контракта.
• Участники программы ВИУ более информированы, позитивно
оценивают, планируют использовать.
Характеристики
Потенциал
Формирование Опыт
индивидуального
исследовательск Ученый-студент.
их компетенций
Создание
условий
для
самообразования
в
т.ч.
в
электронной
среде
и
с
помощью
дистанционных
технологий
Ресурс
наставничества Дифференциация
заданий для СРС:
включение заданий исследовательской
направленности Программа ПК для НПР
Опыт разработки и реализации образовательных
по организации СРС в компетентностном
модулей, направленных на формирование
подходе и технологиям формирования
исследовательских умений, погружения в
проектно-исследовательских компетенций
исследовательскую деятельность (в т.ч. для
у студентов и школьников. Конкурс на
старшеклассников).
грантовую
поддержку
проектов
Прецедент
программы
образовательного совершенствования практики образования
сопровождения курсовых и дипломных работ в целя формирование исследовательских
для формирования проектно-исследовательских компетенций
компетенций студентов.
Позитивная
оценка
студентами
роли Создана среда и условия тех.поддержки
электронного обучения в изучении курса: для для разработки и реализации
подготовки к практическим занятиям – 72,41%; электронного обучения средствами
для контроля своей успеваемости – 68,97%; для MOODLE.
повышения уровня знаний – 51,72%; для
Программа ПК для НПР по
планирования своей самостоятельной работы –
использованию дистанционных
48,28%; для повышения своей успешности в курсе
технологий и электронной
– 48,28%; для повышения своей мотивации к учебе
образовательной среды
– 24,14%; для развития своих компетенций –
17,24%; для установления дружеских отношений с
членами группы – 6,90%.
Создание
условий
для
индивидуальны
х
образовательны
х траекторий
Включение в ООП элективных курсов. Доля курсов по Программа ПК для НПР
выбору на ФП (от 14 до 18%), ИФ (от 11 до 18%), ФсФ «Тьюторское
(от 11 до 17%). Близки к ним показатели учебных сопровождение
планов ВШБ, ФИнф, ХФ, ЭФ.
индивидуальных
образовательных
Прецеденты организации асинхронного обучения на
траекторий студентов в
основе индивидуальных планов образования (ФИ),
вузе»
индивидуальное сопровождение талантливых студентов
(ФФ, РФФ, ФПМК).
Прецедент
тьюторского
сопровождения
учебнопроизводственной практики, профессиональны проб
(ФП)
Выстраивание
сетевого
взаимодействия
с
работодателями
и
другими
университетами
в разработке и
реализации
образовательны
х программ
Прецеденты разработки и реализации совместных Пакет
нормативных
программ с зарубежными вузами, российскими документов
для
университетами, международными и национальными разработки
и
компаниями,
учреждениями
общего
и реализации
сетевых
профессионального образования.
программ.
Опыт сертификации
программ.
совместных
международных
Потенциал вовлечения персонала в управление
изменениями для трансформации ТГУ
• ИНФОРМИРОВАННОСТЬ НПР. 89% отмечают, что
интересно, 63%- получили значимую информацию, 37% запрос на дальнейшее информирование
• ЛОЯЛЬНОСТЬ НПР. Более 50% участников положительно
оценивают необходимость /продуктивность изменений.
• СУБЪЕКТНАЯ ПОЗИЦИЯ НПР. 7 - 30% участников
сформулировали предложения и замечания по
обсуждаемым вопросам.
• Эффект - становление СООБЩЕСТВА субъектов развития
университета: появление неформальных горизонтальных
профессиональных
связей,
складывание
разнопозиционных
и
многофункциональных
инициативных/ проектных групп по решению актуальных
для университета проблем, фиксация общих ценностноцелевых установок в развитии университета.
Проблемные зоны в управлении
трансформацией
• Усложнение
и
функциональная
неопределенность
организационной
структуры университета.
• Низкая эффективность коммуникации, низкая
информированность персонала.
• Ориентация на количественные показатели –
не эффективный инструмент управления
персоналом.
• Дефицит проактивной позиции в управлении
изменениями.
• Конфликт
между
централизацией
и
децентрализацией.