ЛК 6. Планирование персонала
реклама
ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Панькова Наталья Михайловна старший преподаватель кафедры философии ИСГТ Лекция 6 Планирование и формирование персонала Вопросы: 1. Планирование потребности в трудовых ресурсах 2. Этапы планирования 3. Методы прогнозирования потребности в персонале 4. Методы обоснования численности персонала 6.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах • Кадровое прогнозирование и планирование становятся главным элементом кадровой политики и являются составной частью общего планирования на предприятии. • Прогнозирование и планирование персонала тесно связаны с разработкой планов: производственной программы, материальнотехнического снабжения, расходов на персонал, повышения производительности труда, финансового обеспечения. • Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить требуемое количество персонала. • Кадровое прогнозирование и планирование рассматриваются в двух аспектах (с учетом интересов персонала и предприятия) и базируются на данных стратегических планов предприятия. • Фактически это означает, что цели кадрового прогнозирования и планирования должны быть производными от целей предприятия и осуществляться в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д. Основные задачи кадрового планирования: • определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их • • • • • • • • взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия; оценка уровня увольняемости и прогноза текучести; прогнозирование спроса персонала на рынке труда; выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов. оценка состояния трудового потенциала; выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих; установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала; разработка программ развития персонала; оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала. Кадровое планирование включает в себя: • прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям) • изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» • анализ системы рабочих мест организации, • разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществление кадрового планирования организация преследует следующие цели: • получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, • наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. • Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. 2. Этапы планирования • Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Оценка наличных ресурсов. • Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. • Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. • Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Оценка будущих потребностей Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей Разработка программы удовлетворения будущих потребностей • Потребности - это цель, программа - средство ее достижения • Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Анализ содержания работы • Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. • Эти знания получают посредством анализа содержания работы, без которого трудно реализовать все остальные функции управления. • Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы: • Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. • Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. • Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. • Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. • Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. • На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. • Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д. • Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. • Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 3. Методы прогнозирования потребности в персонале • Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и предложения для определения экономии или избытка кадровых ресурсов. • В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые применяются для прогнозирования потребности в персонале. • На практике существуют две точки зрения выбора метода прогнозирования потребности в персонале. • Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот – предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. • Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложных многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия. • Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статических методов и методов моделирования. • Самый простой метод это метод экстраполяции. • Суть - в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой. • Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне. • Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды. • Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др. • Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами. • Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. • Главный недостаток – это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). • По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. • Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов. • Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. • Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов. • Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях. • При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. • Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться вниз, так и на более низшем уровне управления и направляться вверх для дальнейшей корректировки. • Оптимизация численности персонала - задача кадровой службы любой крупной компании. • Чтобы определить наиболее благоприятное количество сотрудников для бизнеса, необходимо выбрать подходящую методику прогнозирования численности. • Оптимизация количества работников позволяет достичь наиболее адекватного сочетания численности персонала и затрат на него. В условиях кадрового кризиса этот процесс должен осуществляться с помощью технологий, сберегающих трудовые ресурсы. • На практике в этом вопросе существуют два подхода. • При первом оптимизация носит характер вынужденного мероприятия, проводимого под влиянием обстоятельств (например, смены руководства предприятия). Целью является сокращение расходов путем уменьшения численности персонала. • В течение определенного периода HR-служба увольняет или перемещает ряд сотрудников, приводя таким образом их количество к желаемому. • Однако подобные действия результативны лишь на бумаге. • Во-первых, затрачиваются средства на сокращение, перевод и другие кадровые мероприятия. • Во-вторых, фактическая численность работающих в компании людей либо остается такой же и просто маскируется распределением персонала по другим организационным структурам, либо через некоторое время возвращается к исходному уровню и даже превышает его. • Еще одной отрицательной стороной формальных мероприятий становится демотивирующая обстановка и уход из компании не самых слабых (как ожидалось), а наоборот, сильных сотрудников. • Второй подход подразумевает управление численностью как на стратегическом уровне, так и на текущем. • В данном случае составляется прогноз развития компании, неотъемлемая часть которого - планирование количества сотрудников с определенными профессиональными характеристиками, а также затрат на персонал. • Цель такого прогнозирования - реализация бизнес-стратегии организации, поэтому результатом всех кадровых мероприятий становится обеспечение производства нужным числом работников соответствующей квалификации. • Этот подход, в отличие от первого, основан на традиционных для экономической науки методах, и потому эффективен. • Процесс оптимизации численности персонала делится на две составляющие: • прогнозирование (обоснование количества сотрудников для определенного варианта развития бизнеса компании); • приведение к заданной норме. • Во втором случае обычно возникает множество социальных, правовых, экономических вопросов, которые решаются, исходя из специфики конкретной организации, и не терпят "универсальных" вариантов. 4. Методы обоснования численности персонала 1. Статистические методы • Статистические методы (в основном, регрессионный и корреляционный анализ) дают возможность прогнозировать численность персонала, отталкиваясь от выбранных показателей-факторов, влияющих на нее. • Эти методы используются для расчетов по группам однородных предприятий и крупным объектам при наличии большого массива исходной информации. • Однако их невозможно применять в условиях постоянных организационных изменений из-за сложности сбора корректных данных. 2. Финансово-экономические методы • фактически представляют собой способы факторного финансового анализа, позволяющего с некоторой долей условности выделить вклад персонала в прирост так называемой экономической добавленной стоимости (EVA economic value added), т.е. в прибыль от основной деятельности за вычетом налогов и всего инвестированного в предприятие капитала. • EVA применяется для оценки эффективности работы компании с позиции ее собственников. Для них она имеет положительный результат в том случае, если сумма дохода организации от основной деятельности превышает заработок от альтернативных вложений. • Концепция EVA часто используется западными компаниями как более совершенный инструмент измерения эффективности работы подразделений, чем чистая прибыль, поскольку наряду с конечным результатом оцениваются также способы его достижения. • Финансово-экономические методы позволяют определить рентабельность производства при определенной численности персонала и являются по большей части "лимитирующими" (как методы, основанные на расчете "точки безубыточности"). 3. Бенчмаркинг • Однако в современных условиях рынка в области прогнозирования и оптимизации численности наиболее востребованы методы бенчмаркинга и нормирования труда. • Бенчмаркинг (benchmarking) позволяет определить наиболее благоприятное для бизнеса количество работников путем сравнения этого показателя в разных компаниях. • По сути, это статистический метод, поэтому его точность зависит от объема и корректности собранных исходных данных. • Он включает поиск, анализ и практическое внедрение технологий, стандартов и методов работы лучших предприятий, либо собственных подразделений компании, соответствующих определенным организационно-технологическим условиям. • Сегодня многие провайдеры услуг в области консалтинга используют инструменты сравнительного анализа для повышения эффективности системы управления персоналом. • Бенчмаркинг применим в тех сферах бизнеса, где можно с большой долей уверенности выделить стандартные процессы менеджмента: к ним относятся управление персоналом и финансами. • Поскольку большую роль в этих процессах играет отраслевая специфика, наиболее интересные исследования проводятся по группам предприятий: производственным, финансовым, торговым и т.д. • При использовании бенчмаркинга следует учитывать, что деятельность одних и тех же служб в организациях довольно сильно различается в зависимости от размера (крупные предприятия решают гораздо больше задач, чем мелкие) и политики компании в исследуемой области. • Кроме того, внутри одной функции существуют разные направления, особенность которых следует учитывать. • Например: По данным бенчмаркинга, в России в крупных и средних производственных компаниях • на одного HR-специалиста приходится в среднем 119 штатных сотрудников: • на одного специалиста по подбору - 1580 человек; • по обучению - 841; • по оплате труда - 644,8; • IT-технологиям - 1800; • кадровому учету - 733,3; • социальному пакету - 1629; • кадровому резерву - 5120. • В реализации некоторых HR-функций (работа с резервом, подбор, IT-технологии) участвуют не только кадровые службы, поэтому численность штатных сотрудников на одного специалиста этой функции больше, чем в сфере кадрового учета, льгот и компенсаций и т. п. • Бенчмаркинг дает возможность сравнивать численность персонала с аналогичным показателем не только в отечественных, но и в зарубежных компаниях. • При этом российские стандарты зачастую оказываются более жесткими. • Так, в Великобритании на одного нормировщика приходится 250 рабочих, тогда как в нашей стране в цветной металлургии - 600 человек (приводится норматив численности нормировщиков, разработанный Министерством цветной металлургии для своих предприятий). • Метод позволяет также определить положение организации в той или иной области и выявить проблемные места для дальнейших исследований в ходе оптимизации численности. • Однако для прогнозирования количества производственных специалистов применять его нецелесообразно. 4. Нормирование труда • Это наиболее эффективное средство расчета и прогнозирования количества производственных специалистов. • Метод заключается в изучении технологии и организации конкретного производственного процесса, определении временных затрат на входящие в него операции и виды деятельности и выведении на базе полученных данных оптимального числа сотрудников. • Будучи основанным на сопоставлении трудоемкости работ, техническое нормирование позволяет также выявлять наиболее эффективные конструктивные и технологические решения вопросов производства, оценивать экономическую выгоду от внедрения новой техники. • Установление норм затрат труда помимо расчетов предполагает выявление резервов роста производительности, планирование организационно-технических мероприятий по выбору наиболее рациональных режимов работы оборудования, приемов и методов выполнения операций, а также мероприятия по исключению потерь рабочего времени. • Важно отметить, что затраты времени на производственный процесс определяются его технологией и организацией. • С их изменением должны вноситься корректировки - это важнейший в нормировании принцип прогрессивности норм труда, который подтверждается практикой. • Например: Консалтинговая компания проводила исследование численности персонала на зарубежном и российском предприятиях, выпускающих аналогичную продукцию на одинаковом оборудовании. • Количество сотрудников в иностранной компании было почти вдвое меньше, чем в отечественной. • В результате исследования выяснилось, что в российской организации оборудование занимало площадь в несколько раз большую, чем в зарубежной, поэтому требовались дополнительные сотрудники (транспортировщики и другие вспомогательные рабочие). • Изучение затрат рабочего времени и времени использования оборудования проводится, в основном, двумя методами: • непосредственные замеры - определение длительности каждого этапа работы, в том числе и перерывов (фотография, самофотография рабочего дня) • моментные наблюдения - сущность метода состоит в обходе рабочих мест и фиксации определенных затрат рабочего времени в выбранные заранее наблюдателем моменты (хронометраж). • В отличие от фотографии, это дает возможность снизить трудозатраты на сами наблюдения и увеличить количество объектов наблюдения. • Определение затрат рабочего времени требует знания • • • • технологического процесса и практических приемов наблюдения и обработки полученной информации. При этом можно использовать отраслевые рекомендации, разработанные министерствами и ведомствами еще в советское время. За рубежом подобный опыт очень распространен. Пример: Немецкая компания REFA использует методики, разработанные отраслевым ведомством, для разных форм бизнеса. При ее участии в 2007г. на Чусовском металлургическом заводе реализованы проекты по повышению результативности труда и оптимизации численности персонала в производственных подразделениях. Менеджеры предприятия отметили, что приемы и методики нормирования и организации труда немецкой компании аналогичны классическим советским. • В современных условиях государство отказалось от централизованного подхода к нормированию труда. • Если раньше Госкомтруд и многочисленные ведомственные центры разрабатывали нормы и нормативы практически для всех отраслей народного хозяйства и собирали статистическую информацию по многим предприятиям и отраслям, то сегодня каждая компания при необходимости сама формирует их для себя, пользуясь только собственными данными. • Для поддержания единой политики нормирования компаниям необходимо создавать свои общекорпоративные базы нормативных материалов по труду и поддерживать их в актуальном состоянии. • По мере накопления фонда этих материалов будет повышаться эффективность нормирования труда. • Например: В ОАО ГМК "Норильский никель" создан электронный фонд • • • • отраслевых и межотраслевых материалов (типовая база) и местных нормативных материалов, разработанных специалистами компании. Это дает возможность проводить единую политику в области нормирования труда, развивать систему корпоративных стандартов, норм и нормативов, направленных на повышение производительности. Приемы и методы нормирования разрабатываются, в основном, для рабочих и технических специалистов, чья деятельность включает типовые операции. Условия и организация их труда не изменились с приходом рыночной экономики, поэтому для них применимы ранее созданные отраслевые и межотраслевые нормативы. Для специалистов, чья деятельность принципиально изменилась с советских времен - кадровиков, бухгалтеров, плановиков и других, старые нормы и нормативы неприменимы. * Использованы материалы сайта http://www.pro-personal.ru/journal/303/7798/ Задание для самостоятельной работы: СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
