***** 1 - О мастер

Как усовершенствовать
систему бюджетирования
компании:
техника поиска и исправления
допущенных ошибок
Выступает
Павел Боровков
Санкт-Петербург
«Партнеры и Боровков»
генеральный
www.pbltd.ru
Тел.: +7 (921) 951-03-40
E-mail: Pavel.Borovkov@pbltd.ru
Методолог и менеджер
более 60 проектов по
бюджетированию
2
Задачи и особенности мастер-класса
1. Минимум теории! Будем считать, что участники
вебинара – квалифицированные финансисты 
2. Рассказ о том в бюджетировании, что часто остаётся «за
кадром».
3. Использование метода «обучения на чужих ошибках».
И достижениях 
4. Полезные советы для кампании бюджетирования на
2014 год.
5. Закрепление материалы на кейсах из реальных
проектов.
3
О чем пойдет речь
1. Финансовая структура – собственно, суть бизнеса при
бюджетировании
2. Процесс формирования бюджетов: «снизу-вверх» и
«сверху-вниз»
3. Нефинансовое планирование и KPI - для целей
составления бюджетов
4. Автоматизация бюджетирования – аналитическое и
транзакционное
4
Ситуация 1: Детализация ЦФО
Кто здесь
главный?..
Ситуация 1: Детализация ЦФО [как бы было надо]
Отлично!
Ответственный
менеджер свяжется
с Вами.
Мне очень понравился
Ваш курс «для
начинающих».
Чувствую в себе силы
заказать теперь
интенсивный курс.
Ситуация 2: Детализация ЦФО [обратный случай]
А какая у меня
плановая
себестоимость?
Не знаю – у нас
только общая…
Можем всю на
тебя списать!
Ситуация 2: Детализация ЦФО [как бы было надо]
Благодаря внедрению новой
технологии производства
целлюлозы – мы сократим
прямые затраты на 20% и
косвенные – на 15%!
А продажи обновлённой
продукции должны вырасти
на 10%.
Ситуация 3: Выделение ЦФО по оргструктуре
 Какие доходы?
 Какая
себестоимость?
 Какой бюджет?
Ситуация 3: Выделение ЦФО [как бы было надо]
 Проводим
распродажи!
 Увеличиваем
оборачиваемость!
 Прижимаем
поставщиков!
Ситуация 4: Выделение ЦФО по проектам
У нас тут где-то
был ЦФО?..
Да Вы что!
Мы уже давно
закрыли тот
проект…
Ситуация 4: Выделение ЦФО [как бы было надо]
По направлению «Соц.
сети» планируем в
следующем году рост в
Х%
при относительном
сокращении затрат!
Финансовая структура: Немного выводов
1.
Степень детализации/укрупнения ЦФО должна быть
достаточной, но не излишней. Используйте «Число Миллера» 
2.
Руководителями ЦФО должны быть те, кто реально отвечает за
финансовые показатели. Они могут отличаться от тех, кто
административно руководит подразделением.
3.
Не следует путать «ЦФО» с «аналитическим признаком». Для
аналитики есть много других инструментов!
4.
ЦФО имеет смысл строить на базе относительно устойчивых
единиц. Не стоит основывать их на изменчивых процессах или
временных проектах!
13
О чем пойдет речь теперь
1. Финансовая структура – собственно, суть бизнеса при
бюджетировании
2. Процесс формирования бюджетов: «снизу-вверх» и
«сверху-вниз»
3. Нефинансовое планирование и KPI - для целей
составления бюджетов
4. Автоматизация бюджетирования – аналитическое и
транзакционное
14
Схемы планирования: Вертикальная
Как-то я
рассчитывал
получить более
впечатляющие
результаты…
Но ЦФО внизу-то
этого не знали…
15
Схемы планирования: Горизонтальная
Вам не кажется, что
наши ЦФО очень
долго
согласовывают
бюджеты?
У них там
сложные
алгоритмы
расчётов…
По-моему, они
просто
перестраховываются!
16
Схемы планирования: Натуральная
Смотрите – наш
процесс
планирования
приобрёл некоторую
стройность!
Да просто на местах
нет нормальных
экономистов!
Все финансовые
расчёты приходится
выносить в центр…
17
Схемы планирования: Комплексная
Против такой
комплексной
системы
бюджетирования
ведь никто не будет
возражать?
Отличная система!
Только теперь мы
должны нанять
грамотных
экономистов в
каждый ЦФО…
18
Функциональный бюджет –
описывает определенную сторону
деятельности Компании
(функциональную область)
Операционный бюджет – описывает
хозяйственные операции
обособленного подразделения
Компании (ЦФО). Каждый ЦФО ведет
свой операционный бюджет
19
Система бюджетов и показателей по уровням финансовой структуры
Уровень финансовой
структуры
Виды документов бюджетной
структуры
Задачи данного уровня
КПЭ / Бюджетные задания
Установление целевых ориентиров и лимитов для
планирования бюджетов и их фактического
исполнения
Консолидированные БДР, БДДС и
Баланс
 Проверка плановых и фактических результатов
деятельности на соответствие КПЭ
 Корректировка Функциональных и Операционных
бюджетов
ЦП / ЦМД
Функциональные бюджеты
 Анализ и корректировка результатов деятельности
по функциональным областям
 Составление Консолидированных бюджетов
ЦД и ЦЗ
Операционные бюджеты
 Анализ и корректировка результатов деятельности
по ЦФО
 Составление Функциональных бюджетов
ЦД и ЦЗ / ЦФУ/ МВЗ
Внебюджетные документы:
 Договоры
 Маркетинговые исследования
 Прогнозы продаж
 Производственные планы
 Планы НИОКР
 Заявки на расходование средств
 Штатные расписания
Подготовка и обоснование данных для составления
Операционных бюджетов
ЦИ / ЦП
20
Комбинированная схема: Алгоритм
1.
Согласование бюджетов по ЦФО проходит одновременно в разных
направлениях: и по горизонтали, и снизу, и сверху.
2.
Показатели рентабельности и продаж, лимитов на остатки денежных
средств и задолженностей спускаются сверху.
3.
Бюджеты производства, остатков на складах и логистики согласуются
по горизонтали.
4.
Заявки на административные затраты и расходы по конкретным
проектам подаются снизу.
5.
Точка сбора и утверждения - начальники бизнес-единиц либо
финансовая служба и руководство всей компании.
21
Процесс планирования: Немного выводов
1.
Любой из принципов планирования имеет свои ограничения и
недостатки.
2.
Большинство компаний планируют бюджеты «снизу-вверх». Хотя
желают при этом «попасть» в результат, ожидаемый наверху.
3.
Возможно, лучший способ планирования – комбинированный,
учитывающий требования верхнего руководства и возможности
низовых ЦФО.
4.
Начинать планирование эффективно с установления значений KPI,
являющимися задающими или ограничениями для бюджетных
показателей. Для этого есть специальная технология – БОР!
О ней – смотрите далее 
22
О чем пойдет речь теперь
1. Финансовая структура – собственно, суть бизнеса при
бюджетировании
2. Процесс формирования бюджетов: «снизу-вверх» и
«сверху-вниз»
3. Нефинансовое планирование и KPI - для целей
составления бюджетов
4. Автоматизация бюджетирования – аналитическое и
транзакционное
23
Анекдот о «классическом» бюджетировании
- В прошлом году мы засадили 50 Га
капусты. Всё сожрал проклятый
долгоносик!..
- В этом году мы засадили 100 Га
капусты. Всё сожрал проклятый
долгоносик!
- В следующем году – мы засадим
200 Га капусты! Пусть подавится
проклятый долгоносик!!
24
Географический пример
70 литров
Чтобы доехать из
Петербурга в Москву, нужно
70 литров бензина.
Но обязательно ли Вы
попадёте именно в Москву,
если сожжёте 70 литров
бензина?
25
Параметр
«Классическое»
бюджетирование
Бюджетирование,
ориентированное на результат
(БОР)
КЛЮЧЕВАЯ
ОСВОЕНИЕ (БЕЗ ПРЕВЫШЕНИЯ)
УВЯЗКА РАСХОДОВ С ПОЛУЧЕНИЕМ
ИДЕЯ
УТВЕРЖДЁННОГО БЮДЖЕТА
ЗНАЧИМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
НА ЧТО
«СКОЛЬКО СРЕДСТВ НАДО
ПОТРАТИТЬ?»
«КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ БУДЕТ ДОСТИГНУТ ЗА
СЧЁТ ПОТРАЧЕННЫХ СРЕДСТВ?»
ОТВЕЧАЕТ
 ИНДЕКСНОЕ
ПЛАНИРОВАНИЯ  ОТ ДОСТИГНУТОГО
МЕТОДЫ
КОНТРОЛЬ
ПО СТАТЬЯМ ЗАТРАТ
ЭЛЕМЕНТЫ
 СМЕТЫ
 БЮДЖЕТЫ
 ЛИМИТЫ
 БИЗНЕС-ПРОЕКТЫ
 НОРМАТИВЫ
ФИНАНСОВЫЕ И НЕФИНАНСОВЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ
 ЦЕЛИ
 KPI
 ЦЕЛЕВЫЕ ПРОГРАММЫ
 БИЗНЕС-ПРОЕКТЫ (ПЛАНЫ)
26
Пример бюджетирования от стратегии
Цель
Повысить ценность
Клиентов на 20% к уровню
прошлого года
Повысить
удовлетворённость
персонала на 30% к
уровню прошлого года
Повысит степень
регламентированности
бизнес-процессов до 90%
KPI
Мероприятие
LTV (Life-time Value) Ценность Клиента для
компании за все время
взаимодействия с ним
Программа
повышения
лояльности
Клиентов
Соответствие
фактического профиля
корпоративной культуры
идеальному профилю
Программа
корпоративных
мероприятий
Программа
обучения и
повышения
квалификации
Доля описанных бизнеспроцессов в общем
перечне выделенных
бизнес-процессов
Проект
"Регламентация
бизнес-процессов"
Число нарушений
регламентов в области
бизнес-процессов
Контроль
соблюдения
регламентов
Бюджет
Объем
финансирования
Бюджет маркетинговых
расходов
15 млн. руб.
Бюджет косвенных
коммерческих расходов
50 млн. руб.
Бюджет расходов на
персонал
10 млн. руб.
Бюджет
административных
расходов
0,2 млн. руб.
Принципиальная схема БОР
ЦЕЛИ
Мероприятия
Бюджеты
28
Функциональные области БОР
ССП
Стратегия
(ССП,
Дерево
целей)
(KPI, KPI,
Дерево
целей…)
Оргпроектирование
Контроллинг
Управление
проектами
Управление
Управление финансами
финансами
29
Мероприятия и бюджеты, ориентированные на Цели
Бюджетирование маркетинга:
 Входящие обращения =>
Проведение форумов и различных
акций
 Посещаемость сайта =>
Рассылки, анонсы, работа с
поисковыми системами
 СМИ => Планирование не
мероприятий, а контактов
30
Рабочий стол Генерального директора
31
Нефинансовое планирование: Немного
выводов
1.
Предварительное нефинансовое планирование – лучшая основа
для качественного бюджетирования.
2.
Под «нефинансовым» планированием надо понимать не штуки
и коробки, а те Цели и их Показатели, которые компания хочет
достигнуть в наступающем периоде.
3.
Связующее звено между Целями/Показателями и Бюджетами –
это Мероприятия, планированием и исполнением которых
должны заниматься ВСЕ подразделения компании.
4.
Роль финансистов в такой системе – методическое
сопровождение всего процесса планирования и приведение его
к финансово-экономическим показателям.
32
О чем пойдет речь теперь
1. Финансовая структура – собственно, суть бизнеса при
бюджетировании
2. Процесс формирования бюджетов: «снизу-вверх» и
«сверху-вниз»
3. Нефинансовое планирование и KPI - для целей
составления бюджетов
4. Автоматизация бюджетирования – аналитическое и
транзакционное
33
Как обычно принимаются решения о проекте по
автоматизации?
Время года
Стадия принятия решения об автоматизации
Январь
Надо отдохнуть после новогодних каникул…
Февраль
Ещё не утверждён бюджет на консалтинг и ИТ…
Март-Апрель
Отчётный период! ФинДира и ГлавБуха – не трогать
Май
ФинДир и ГлавБух отдыхают после отчётного периода
Июнь-Июль
ГенДиректор в отпуске в Испании, а Собственник – в Аргентине.
Некому принять решение о проекте
Август-Сентябрь
Начался сезон! Пошли продажи! Сейчас не до автоматизации
Октябрь
Собственник поставил задачу получить бюджет следующего года в
новой автоматизированной системе. Начали тендер
Ноябрь
Экономисты по старой привычке уже всё забили в Excel
Декабрь
Выбран поставщик. Он готов автоматизировать бюджетирование за
4 месяца
ИТОГ
Принято решение подумать об автоматизации в Январе
34
Аналитическая система
Какая быстрая и
удобная система!
Но – как мне
«провалиться» в
платёжку в
Казахстане??
35
Транзакционная система
Отличная
детализация! Всё
под контролем!
Только почему всё
постоянно «виснет»?
36
Как надо было организовать проект по автоматизации
[обратным счётом!]
Время года
Стадия принятия решения об автоматизации
Январь
следующего года
Начата ежедневная работа в Автоматизированной системе управления
финансами (АСУФ)
Декабрь
Бюджеты в АСУФ рассмотрены и утверждены руководством
Ноябрь
Бюджеты внесены в АСУФ экономистами и проверены на корректность
Октябрь
В АСУФ перегружены остатки из бухгалтерских баз и Excel
Сентябрь
Синхронизированы справочники с бухгалтерскими базами
Август
Настроены бюджетные формы и документы
Июль
Разработан управленческий план счетов
Май-Июнь
Разработаны методические документы и ТЗ на АСУФ
Март-Апрель
Выбор консультантов и автоматизаторов
Февраль
Уточнение задачи и бюджета на автоматизацию
Январь
Принятие решения об автоматизации бюджетирования
37
Автоматизация: Немного выводов
1. Граница между различными типами автоматизированных
систем – очень условна.
2. Возможно, наилучший выбор – некоторая комбинация из
транзакционной и аналитической систем.
3. Но, гораздо важнее, - как организован проект по
автоматизации!
4. Рекомендуем планировать внедрение АСУФ с конца – от
результатов и сроков, когда всё уже должно быть
запущено в эксплуатацию.
38
Бизнес-кейсы
Тема
Кейсы
1. Построение системы ЦФО, ЦФУ и МВЗ для
1. Финансовая структура – собственно, суть крупной, технологически сложной,
бизнеса при бюджетировании
территориально распределённой компании
(энергетика, газо- и нефтедобыча)
2. Процесс формирования бюджетов:
«снизу-вверх» и «сверху-вниз»
2. Кампания по подготовке бюджетов для
дистрибьюторской (FMCG) фирмы
3. Постановка бюджетных задач для филиальной
сети торгово-производственной компании
3. Нефинансовое планирование и KPI - для
целей составления бюджетов
4. Планирование и исполнение бюджетов для
компании сферы профессиональных услуг
(дизайн, инжиниринг, консалтинг)
4. Автоматизация бюджетирования –
аналитическое и транзакционное
5. Разработка ТЗ на выбор АСУФ: аналитической
либо транзакционной, - под задачи конкретного
бизнеса
6. Подготовка план-графика внедрения АСУФ под
следующий период бюджетирования
39
Спасибо за внимание!
Мои решения по бюджетированию в
«Системе Финансовый директор»:
Как разработать и внедрить систему
бюджетирования: порядок действий
Как разработать финансовую структуру:
порядок действий
40