Власть и управление силовым балансом в организации, в простых инструкциях Каждый требует для себя столько власти в государстве, сколько у него сил» Цицерон Одна из самых сложных задач современного бизнеса – это найти способ взаимодействия, соорганизованности и объединения усилий внутри своей компании. • Почему слабо взаимодействуют разные подразделения и конфликтуют? • Почему логичные и очевидные проекты проваливаются? • Почему часто не срабатывают принципы проектного менеджмента? • Почему управленческие влияния проваливаются? Сотрудника отдела управления персонала, обязали прописать процессы департамента финансов, и во время работы выявить «белые пятна» в управлении. Работу он должен проводить с Финансовым директором. Чем закончится эта работа? В сети ритейла, выполнение процессов, до мелочей, контролирует служба безопасности. Почему не могут добиться клиент-ориентированного сервиса? Один из основных руководителей, пользуется очень большим авторитетом у владельца бизнеса. Владелец, очень часто прислушивается к советам и оценкам этого специалиста. Чем закончится эта ситуация для компании? Ни для кого не секрет, что … • Организация представляет собой сеть взаимосвязанных, взаимозависимых и взаимовлияющих групп. • А группы - это сеть взаимоотношений людей объединенных взаимодействием. Это тоже не секрет, но про это, часто забывают. В организации группы и индивиды стараются усилить свои позиции посредством идентификации себя с профессиональными группами, посредством лучшей презентации, завоеванием ресурсов, влиянием на ЛПР и т.д. А если подробнее то, есть четыре ключевых тезиса взаимодействия в компании 1 Тезис • Отделы и люди беспредельно борются между собой за влияние и независимость, единственными ограничениями которых, являются . взаимозависимость Тезис 2 • Поведение людей в организации , в большинстве, обусловлено мотивом удержания или завоевания позиции, хотя это может и не приводить к открытому конфликту. Тезис 3 • Люди хорошо осознают свою силовую позицию и осознанно удерживают ее. Тезис 4 • Борьба за «зависимости» генерирует огромное количество энергии, которая может быть направлена на … Выводы: • Базовой движущей силой в развитии организации являются взаимоотношения «автономии-зависимости». • Напряжение зависимости является основой для прогресса. • Снижение взаимозависимости ведет к «рассыпанию» организации. Длительное смещение баланса в одну сторону, приводит к • Сокрытию проблем и информации. • Соглашательству и покорности. • Негативному отношению к другим. • Немотивированной агрессии к другим. • Обвиняющему поведению. • Появлению вечно виноватых. Чего нужно добиваться? • Равновесия силового баланса подразделений и сотрудников. • Создания уравновешенной взаимозависимости между подразделениями При усилении В, Н склонный • Скрывать информацию. • Стараться быть неопределенным в соглашениях и договоренности. • Быть ригидным при определении собственных зон ответственности. • Создавать подпольную солидарность и сопротивление В. • Уничтожать «активных» членов группы. • Создавать эффект «незаменимости». • Создавать системные отсрочки и ошибки. • Существенно снижать свою самооценку. • Принимать соглашательскую позицию. Некоторые выводы по взаимодействию ВН: • Н может существенно изменять поведение и восприятие при изменении силового баланса. • Н может быть очень нерешительным даже после изменения силового баланса в его сторону. • Н могут быть агрессивным и неадекватным в ответ на «заносчивость» В. • Нигилистическая позиция Н к В и перспективам, могут сделать невозможными дальнейшее развитие. Векторы влияния по изменению баланса сил. Силовые отношения Деловые отношения Эмоциональные отношения Отношения переговоров Взаимодействия разворачиваются в четырех видах отношений • ДО. Деловые отношения (инструментальные) – отношения возникающие в следствии продуктового взаимодействия, регламентации взаимодействия, способов принятия решений и продуктового взаимодействия. • СЭ. Социально-эмоциональные отношения – симпатии и антипатии, тенденции создания групп по разным мотивам, внутрикорпоративные стереотипы восприятия и поведения, идентификация с компанией , уровень принятия «требуемых» ценностей, неформальные правила и ценности, неформальные принципы оценки. • ОП. Отношения переговоров – это отношения в процессе распределения ресурсов, бюджетирования. Характеризуются напряженностью в связи с потребностью увеличить свою долю в получении ресурсов, доходов, авторитета. Зависят от навыков и традиций компании вести переговоры. • СЗ. Отношения силы зависимости – основаны на влиянии людей друг на друга и групп друг на друга. Это наиболее скрытый и важный тип отношений. Что бы добиться баланса сил и взаимозависимости изменить … • • • • • • • • Структуру взаимодействия. Полномочия. Систему оценки. Систему оплаты. Функции. Прозрачность процессов . Информированность. Распределение ответственности. Простой пример В филиальной структуре проваливаются все инициативы по повышению продаж и управляемости работой филиалов. Офис не знает, что на самом деле, происходит филиалах. Все попытки проконтролировать продажи, вызывают или агрессию, обиду директора, угрозы уволиться. Директор заслуженный сотрудник и обладает «связями» с основными клиентами, и возможность потери такого сотрудника, вызывает опасения офиса. • • • • • • Усиление противоречия между подразделениями в ритейле. Активного, агрессивного профсоюзного лидера, сделали руководителем. Квартальные отчеты о проделанной работе, где оценку проводят все подразделения. Конфликт между закупкой и сбытом решили путем создания двух центров прибыли. После трудного становления схема заработала. При сильной децентрализации сотрудников центрального офиса отправили работать в филиалы, но они остались сотрудниками ЦО. Перевод Эйчаров из компаний в управляющую компанию, но оценка их работы связана с результатами компаний в которых они непосредственно работали. Устранять проблемы взаимодействия без изменения баланса «силы – зависимости» мало эффективно.