Эффективное управление продажами в риэлторском бизнесе

Эффективное управление
продажами в риэлторском
бизнесе
Ведущий:
Алексей Гусев
Внешнее окружение организации
Дальнее
окружение
«СТЭП-факторы»
Ближнее
окружение
Потребители
•
Организация НЕ может
влиять на СТЭП–
факторы, но сама
подвержена их влиянию
•
Организация может
влиять на ближнее
внешнее окружение:
Организация
–
Поставщиков
–
Потребителей
–
Конкурентов
РАБОТА МЕНЕДЖЕРА
Организация
• Организация - это группа:
– которая состоит как минимум из двух людей,
считающих себя частью этой группы
– которая имеет хотя бы одну общую цель,
разделяемую всеми членами группы
– члены которой намеренно работают вместе для
достижения значимой для них цели
Менеджер это …
«Менеджер - это человек, который
отвечает за объем работ, больший, чем
может выполнить сам, и которому
подчинены другие люди, помогающие ему
в достижении требуемых результатов»
Эффективный менеджер
Эффективный менеджер - это тот, кто берется за то,
что он должен делать, и доводит дело до конца
Результативность означает способность «делать
правильные вещи», а эффективность - способность
«делать вещи правильно»
effictiveness - результативность
efficiency - эффективность
Подходы к менеджменту
• Механистический
– Менеджмент – это процесс, состоящий из серии
этапов: прогнозирование, планирование,
организация, контроль и т.д.
• Гуманистический
– Люди выполняют работу лучше, когда они
мотивированы, а управленческие действия могут
сводиться к развитию, поощрению и поддержке
сотрудников.
Теория Мак-Грэгора
• Теория X
– предполагается, что работники в своей работе
мотивируются только собственными
экономическими интересами
• Теория Y
– Предполагается, что люди на работе реализуют
природный потенциал для саморазвития, с
удовольствием принимают на себя
ответственность и добровольно способствуют
решению организационных задач
Диапазон от X до Y
Внутренняя
мотивация
Внешнее
стимулирование
Почему люди работают?
X
Y
Потребность во внешнем контроле
Высокая
Низкая
Правило Паретто
• На решение 80% задачи тратится 20%
времени
• На остальные 20% задачи – 80% времени.
Менеджер-игрок
Менеджер должен выполнять работу менеджера
Факторы влияющие на делегирование
Качество
результата
Время
Эффективное
делегирование
Взаимоотношения
с подчиненными
Индивидуальные
способности
подчиненных
Функции менеджера
• Прогнозировать и планировать
• Организовывать
• Руководить (отдавать распоряжения)
• Координировать
• Контролировать
(Анри Файоль)
Индивидуальная деятельность как процесс
Входные ресурсы
Выходные результаты
Нематериальные
ресурсы (знания,
умения, информация и т.п.)
Желательные
Деятельность
подчиненного
Материальные
ресурсы
Нежелательные
ОТБОР И НАЙМ
Этапы процесса найма
Определение критериев отбора
Подготовка
к отбору
Привлечение кандидатов
Сбор данных о кандидатах
Отбор
Сравнение данных о кандидатах
Принятие решения об отборе
на следующий этап
Переход к
адаптации
Принятие решения о найме
Поиск и отбор персонала, два подхода
• Соответствие человека работе
– Насколько кандидат способен выполнять
требуемую работу
• Соответствие человека организации
– Насколько кандидат сможет выполнять работу в
конкретной организации
Требования к исполнителю
Шкала
Контекст
Принятие
решения
Минимальные
требования
Overqualified
(превосходит
желательные
требования)
III
Желательные
требования
I
Минимальные
требования
II
IV
Отсев
Навыки успешного собеседования
• Умение задавать вопросы
• Умение контролировать ход собеседования
• Умение слушать
• Умение оценивать информацию
• Умение завершать собеседование
• Умение принять окончательное решение
Что нужно знать кандидату
• Кандидату нужно знать:
–
–
–
–
Контактное лицо
Место проведения интервью
Время начала
Длительность
• Кандидат ожидает:
–
–
–
–
Доброжелательный прием
Комфортабельное помещение
Удобная мебель
Отсутствие отвлекающих факторов
21
ВХОЖДЕНИЕ В АГЕНТСТВО.
АДАПТАЦИЯ
Проблемы новых агентов
• Изменения
– Новизна ситуации, высокая неопределенность
• Нереалистичные ожидания
– Шок от реальности, в результате предшествующего
преувеличения преимуществ и приуменьшения трудностей
• «Неприятная неожиданность»
– Неудовлетворенные ожидания от новой работы, негативные
аспекты работы, о которых новичок не догадывался,
непредвиденные задачи
Информационные потребности
• Индивидуальный уровень
– Условия работы, формальные договоренности, контракт
• Уровень должности/задачи
– Цели выполняемой работы, с чего новичку следует начать
• Поддержка на уровне подразделения
– Взаимосвязи новичка с другими сотрудниками своей группы,
с сотрудниками других групп, отделений
• Уровень организации
– Структура и цели организации, общий организационный
контекст
Процесс введения в должность
• Административный процесс
– Предоставление новичку информации о работе, процедурах,
организации
• Процесс оказания поддержки новичку
– Помощь в первые дни работы
• Процесс управления человеческими ресурсами
– Обучение новичка этическим нормам ведения бизнеса в
нашей компании, объяснение индивидуальных обязанностей
и подчиненности, знакомство со стандартами работы,
принятыми в нашем агентстве недвижимости
Процесс введения в должность (2)
• Предоставление документации новичку
• Назначение «старшего товарища», для курирования работы
новичка
• Организация встречи новичка с коллегами из своего
подразделения и других отделов
• Поручение новичку «специального» задания, поощряющего к
поиску полезной информации внутри или вне организации, к
новым контактам с разными заинтересованными сторонами
• Поручение задачи, с которой новичок мог бы успешно
справиться
МОТИВАЦИЯ
Люди почти не меняются. Не надо терять время в
попытках изменить то, что не заложено
природой. Высказывание российского топ- менеджера.
Почему?
• Мы ведем себя каким-то определенным образом,
потому что таков наш выбор
• Мы не просто пассивно реагируем на воздействия
нашего физического и социального окружения
• Мы обрабатываем информацию, получаемую в
процессе восприятия, привносим в нее смысл и
принимаем решения о том, что теперь сделать
• Мы – человеческие существа – скорее проактивны,
чем реактивны
(Huczynski & Buchanan, 1991)
Понимание людей
• Для понимания поведения необходимо оценить
позицию человека и понять его ментальные
установки, являющиеся причиной такого поведения
• Для понимания поведения необходимо понять, как в
этом поведении отражаются социальные нормы,
ограничения и условности
• Для понимания поведения необходимо относиться к
поведению как к результату размышлений и
принятию решений
Репертуарная решетка
• Мы видим мир через свою систему ценностей
• Наши оценки других людей – результат нашего к ним
отношения, а не «объективная реальность»
• Мы по природе своей не можем быть объективны, так
как наблюдаем мир из центра своего сознания
«Усвоенное поведение»
• Мы быстро учимся различать, какое поведение идет нам на
пользу, а какое – нет
• Естественно, мы будем придерживаться тех линий поведения,
которые приносят успех, и будем избегать тех, которые
оказываются менее успешными
• Проблемы возникают в том случае, если люди были вынуждены
в какой-то момент в прошлом придерживаться экстремального
поведения, чтобы добиться удовлетворения своих потребностей
• Нам трудно «разучиваться» что-то делать, даже если ситуация
изменилась
Теория ожидания \ Результаты
Внутренние результаты
– Самоуважение
– Чувство достижения
– Ощущение, что чему-то
научился
– Ощущение, что сделал чтото стоящее
– Чувство, что внес вклад в
деятельность предприятия
– Усталость
Внешние результаты
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Зарплата
Статус в компании
Статус вне компании
Дополнительные льготы
Принятые условия труда
Разнообразие
Одобрение
Продвижение по службе
Переход на другую работу
Свободное время
Осуждение окружающих
Потери в заработке
Модель мотивации по Герцбергу
Факторы мотивации
Гигиенические факторы
• Достижение
• Признание
• Непосредственное
руководство/контроль
• Работа сама по себе
• Условия работы
• Ответственность
• Межличностные
взаимоотношения
• Совершенствование
и рост
• Зарплата и надежность
работы
• Политика компании
Ограниченная функция денег
• Связь между счастьем и благосостоянием
отсутствует потому, что мы:
– привыкаем к деньгам
– сравниваем себя с более состоятельными людьми
– становясь более состоятельными, больше внимания
обращаем на другие ценности
– испытываем беспокойство, т.к. за деньги нельзя
купить друзей, но можно нажить врагов
Обогащение содержания работы
• Отмена контроля с сохранением ответственности
• Повышение ответственности за результаты работы
• Выделение работникам целостных блоков работы
• Предоставить работнику дополнительные
полномочия
• Периодические консультации с работником
• Предложение работнику все более сложных задач
• Поручайте работнику задания, требующие особых
знаний и навыков, способствуя их развитию
(Герцберг, 1959)
РУКОВОДСТВО
Ориентация руководителя на задачу
• Формирование
• Постановка цели
• Объяснение
• Делегирование
• Направление
• Ограничение
• Ведение переговоров
• Обеспечение ресурсами
Ориентация руководителя на людей
• Индивидуальный тренинг
• Воодушевление
• Помощь и поддержка
• Консультации
• Поощрение
• Представительство
• Оценка
Матрица Блейка-Моутона
Уровень внимания к людям
Высокий 1,9 Управление
загородным
клубом
9,9 Управление
командой
5,5 "Середина
пути"
1,9 "Обедненное
Низкий управление
Низкий
Уровень внимания к производству
9,1 Власть подчинение
Высокий
(Блейк и Моутон, 1983)
Некоторые ошибки руководства
• Чрезмерное руководство
• Недостаточное руководство
• Неадекватное руководство
• Прогрессирующие перегрузки
• Непоследовательное поведение в процессе
руководства
Факторы влияющие на выбор стиля
• Наши ценности и убеждения
• Наше доверие подчиненным и коллегам
• Наша терпимость к неопределенности
• Наш личный вклад
• Стрессы
Факторы влияющие на предпочтения подчиненных
• Ожидания
• Заинтересованность в проблеме или
ситуации
• Терпимость к неопределенности
• Профессиональный опыт и знания
Методы оценки индивидуальной работы
• Наблюдение и личное участие
• Опрос и обсуждение
• Учетные документы и текущая статистика
• Собственная статистика
• Другие отчеты
АТТЕСТАЦИЯ, ОБРАТНАЯ
СВЯЗЬ И РАЗВИТИЕ
Требования к обратной связи
• Уместная
• Справедливая
• Своевременная
• Конструктивная
Принципы дисциплинарных взысканий
• Незамедлительность
• Обязательность предупреждения
• Неизбежность
• Независимость от личности провинившегося
Системы оценки деятельности
• Формальная система оценки деятельности без
аттестационных собеседований
• Формальная система оценки деятельности с
аттестационными собеседованиями
• Неформальная специальная система (исходя из
рабочей обстановки)
• Различные системы на различных уровнях
• Никакой системы оценки деятельности
Требования к успешной аттестации
• Подготовка
• Организация встреч и повестка
собеседования
• Атмосфера
• Оценка самой аттестации
Этапы аттестационного собеседования
• Краткий отчет о достигнутых сотрудником
результатах
• Мнение сотрудника
• Мнение менеджера
• Возможности повышения эффективности
сотрудника
• Подходы к будущему выполнению работы
• Установление приоритетов
• Потребности в обучение и развитии
• Согласование результатов собеседования
Цикл обучения
Дея
тель
(конкрет
ныйопыт
)
Прагматик
(опробирование
конц
епц
ийвновых
сит
уац
иях)
Реф
лексирую
щ
ий
(набл
юденияи
реф
л
ексия)
Теоретик
(ф
ормул
ирование
абст
ракт
ных
конц
епц
ийи
генерализац
ия)
Source: Kolb, 1981
Три основных свойства обучения
• Обучение идентифицируется по изменению
концепций или поведения (видимые изменения
могут проявиться не сразу)
• Изменения эти являются сравнительно
устойчивыми (что неразрывно связывает память
и обучение)
• Изменения эти часто являются результатом
повторяющейся практики или обратной связи
Принципы индивидуального тренинга
• Спокойная обстановка
• Поощрение сотрудника к собственным
решениям
• Наличие всей необходимой информации
• Планирование и контроль
Цели SMART
• Specific
• конкретные, специфичные
• Measurable
• измеримые
• Agreed
• согласованные
• Resourced
• обеспеченные ресурсами
• Time bounded
• ограниченные во времени
Боденхамер, Б., Холл, М., НЛП-практик,– СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2006
Что оценивается
• Последствия
– Желательные
– Нежелательные
– Явные
– Скрытые
– Для задания
– Для людей
• Результаты работы для команды
– Успех – все цели достигнуты
– Ограниченный успех – большинство целей достигнуто
– Ограниченная неудача – достигнуто мало целей
– Неудача – ни одна цель не достигнута
• Люди