Направления оптимизации бизнес процессов

Направления оптимизации бизнес процессов
 Метод последовательных улучшений
 Бенчмаркинг бизнес - процессов
 Реинжиниринг бизнес - процессов
Направления отличаются целями, масштабом,
стоимостью преобразований, требуемыми ресурсами,
используемыми инструментами преобразований,
рисками достижения планируемого результата
© Набоков А.Б.., 2012
1
Варианты оптимизации бизнес-процессов
№
1
2
Название варианта оптимизации
"Разовые улучшения"
"Лоскутная оптимизация"
3
"Тотальное моделирование"
4
«Реинжиниринг бизнес процессов"
Описание
Оптимизация некоторых локальных процессов (чаще всего в
рамках 1-2 структурных подразделений) в виде цепочек
последовательно выполняемых операций с целью улучшения
показателей этих процессов и подразделений владельцев процессов
Проводится силами персонала подразделений
Оптимизация некоторых ключевых процессов и процедур
компании с целью повысить заданные показатели. Например,
программы снижения затрат, улучшения показателей OEE,
качества проведения ТОиР
Проводится силами персонала подразделений
Описание большей части бизнес-процессов компании с целью
анализа, оптимизации, регламентации и последующей
автоматизации.
Проводится силами специально созданных подразделений или
привлекается консалтинг
Описание и регламентация деятельности (процессов) структурных
подразделений, налаживание взаимодействия между
подразделениями по принципу "клиент-поставщик".
Решение принимают как правило акционеры. Проводится силами
специально созданных подразделений, консультантов или
консалтинг
©привлекается
Набоков А.Б.., 2012
2
Методика оптимизации бизнес процессов (БП)
1. Из перечня БП экспертным путем
выбрать процедуры, работы:
 бесполезные,
 неэффективные,
 высоко затратные,
 являющиеся наиболее
критичными,
 неуправляемые,
 дублирующие,
 не обеспеченные ресурсами,
 отсутствующие,
 неэффективный документооборот
(нужный документ в нужном месте
в нужное время).
2. Обратить внимание на:
 время процесса,
 стоимость процесса,
 количество функций в процессе,
 фрагментарность процесса (количество
организационных разрывов),
 обратные связи (места, где происходят
согласования),
 отсутствие обратных связей,
 по управлению (на проведение работы не
оказывает влияния её результат),
 по входу (объекты или информация
используются нерационально),
 количество входящих и исходящих
документов.
3. Выработать предложения по:
 оптимизации (перестройке) части процессов,
 построению с "чистого листа" отсутствующих процессов.
© Набоков А.Б.., 2012
3
Способы реализации бенчмаркинга
№
1
2
3
4
Наименование способа
Общение специалистов различных
предприятий
Переход опытных специалистов с
других предприятий
Использование готовых моделей
бизнес-процессов
Приглашение консультантов
© Набоков А.Б.., 2012
Характеристика
Общение на конференциях, семинарах, выставках, интернет дискуссиях и т.д. Возможна организация выездов на другие
предприятия (многие готовы поделиться опытом как бесплатно,
так и за деньги). Способ помогает определить только общие
направления, по которым следует двигаться проектной команде
предприятия, источники информации о методиках, опыте
применения инструментальных средств и т.д.
Неэтичный, но часто практикуемый крупными и средними
компаниями способ. Переманивают по разному. Как правило,
основным рычагом является оклад специалиста на новом месте
или возможность занять руководящую должность.
Источником таких моделей могут служить:
1. Результаты успешных проектов, выполненных на других
предприятиях;
2. Референтные модели консалтинговых фирм;
3. Различные стандарты.
Консультанты, успешно выполнившие проекты на предприятиях
одной отрасли, обладают достаточно большим опытом и базой
данных бизнес-процессов. Проблема найти специалистов
обладающих реальным опытом
4
Внутрипроцессный бенчмаркинг
Метод Ф. Ковалева включает следующий алгоритм:
1) для исследования выбирают наиболее трудоемкие и при этом достаточно
распространенные операции;
2) на основе статистических данных определяют работников, наиболее
успешно выполняющих данные операции;
3) проводят хронометрические наблюдения за этими работниками;
4) формируют новые, более рациональные рабочие процессы, включая в них
лучшие приемы труда;
5) составляют технологические инструкции на новые рабочие процессы;
6) разрабатывают и внедряют организационно-технические меры на всех
рабочих местах, где выполняются данные операции (например, замена
инструментов, реорганизация рабочих мест, изменение способа подачи
материалов, исключение лишних движений и т. п.);
7) проводят обучение всех работников, начиная с группы передовиков, новому
технологическому процессу, для освоения которого устанавливается
определенный срок, после чего вполне обоснованно вводится более жесткая
трудовая норма.
Перечень
трудовых
приемов
Результаты хронометрических наблюдений
Продолжительность
трудового приема,
принятого к внедрению,
Иванов
Петров
Сидоров
Первый
3
3
2
2
Второй
2
3
3
2
Третий
6
5
6
5
Четвертый
7
5
4
4
Пятый
3
4
4
3
Общее время,
затраченное на
операцию, мин
21
20
19
16
операции
Среднее время
выполнения
операции, мин
Тср=20 мин
мин
Бережливое производство
представляет собой современную
концепцию организации бизнес –
системы, производства,
направленную на сокращение
различных видов потерь с помощью
внедрения новых
производственных и
управленческих технологий,
ускорение выпуска продукции и
обеспечивающую долговременную
конкурентоспособность
организации без существенных
капиталовложений
© Набоков А.Б.., 2012
7
1. Сортировка, удаление ненужного
© Набоков А.Б.., 2012
8
Зона карантина
© Набоков А.Б.., 2012
9
Кампания «красных ярлыков»
© Набоков А.Б.., 2012
10
2. Упорядочивание рабочего места
© Набоков А.Б.., 2012
11
2. Упорядочивание - канцелярия
© Набоков А.Б.., 2012
12
2. Упорядочивание - документация
© Набоков А.Б.., 2012
13
2. Упорядочивание - чайная
© Набоков А.Б.., 2012
14
2. Упорядочивание - бумага
© Набоков А.Б.., 2012
15
2. Упорядочивание - инструмент
© Набоков А.Б.., 2012
16
2. Упорядочивание - инструмент
© Набоков А.Б.., 2012
17
2. Упорядочивание – технические помещения
До
После
© Набоков А.Б.., 2012
18
2. Упорядочивание – технические помещения
До
До
После После
© Набоков А.Б.., 2012
19
© Набоков А.Б.., 2012
20
Обратите внимание на желтую полоску уровня минимального запаса справа от стопки, Там же по идее должен лежать канбан
"закажи меня".
© Набоков А.Б.., 2012
21
3. Уборка, проверка, устранение неисправностей
© Набоков А.Б.., 2012
22
3. Уборка, проверка, устранение неисправностей
© Набоков А.Б.., 2012
23
4. Стандарт рабочего места
© Набоков А.Б.., 2012
24
4. Стандарт рабочего места
© Набоков А.Б.., 2012
25
4. Стандарт канцелярии
© Набоков А.Б.., 2012
26
Визуализация документов подразделений



Карточку заламинировать
Определить где заказывать: склад, поставщик
Заказ выполнен: переложить карточку
© Набоков
27А.Б.., 2012
4. Стандарт оргтехники
© Набоков А.Б.., 2012
28
4. Стандарт чайной
© Набоков А.Б.., 2012
29
5. Соблюдай совершенствуй
© Набоков А.Б.., 2012
30
ДО2012
© Набоков А.Б..,
31
ПОСЛЕ
© Набоков А.Б.., 2012
32
Перечень документов, содержащихся на каждой полке шкафа,
и их цветовое обозначение наклеены на двери шкафа
© Набоков А.Б.., 2012
33
© Набоков А.Б.., 2012
34
© Набоков А.Б.., 2012
35
© Набоков А.Б.., 2012
36
© Набоков А.Б.., 2012
37
© Набоков А.Б.., 2012
38
© Набоков А.Б.., 2012
39
Производительность труда в офисе
РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ
Коэффициент полезности рабочего времени ?
ПОТЕРИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
ПОЛЕЗНОЕ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ
Время выполнения
операций, работ, процедур в
соответствии с
должностными
обязанностями,
закрепленным
функционалом
Это потеря времени, но все равно
это придется делать
>
=
<








Выполнение бесполезной работы
Ожидание решений, документов
Бесполезные хождения
Отсутствие необходимого работника
Потеря документов
Пустые тел. переговоры
Нескоординированные действия
Ошибки из-за некомфортных условий
труда, ручного труда
Потери не рассматриваются как
проблема
© Набоков А.Б.., 2012
Потери стали частью «нормального»
ежедневного функционирования
40
Бережливый офис это:
© Набоков А.Б.., 2012
41
Обязательные условия успешного внедрения концепции
бережливого производство в офисе
 Приверженность руководства. Концепция внедряется сверху вниз.
Руководители должны хорошо понимать, хотеть и управлять (хотя бы
не мешать) внедрением концепции бережливое производство.
 Вовлеченность персонала в процесс улучшений. Изменение
отношения персонала к изменениям. Организация новой
организационной культуры, новой команды.
 Экономическое обоснование внедрения концепции.
 Внедрение бюджетного процесса (центры финансового учета,
бюджеты подразделений, управление бюджетными статьями).
 Определение видов потерь в офисе и инструментов их уменьшения.
 Хорошее понимание персоналом необходимости изменений,
инструментов борьбы с потерями. Обучение персонала. Посещение
семинаров. Организация обмена опытом. Привлечение опытных
консультантов. Создание рабочих групп.
© Набоков А.Б.., 2012
42
1. Виды потерь: перепроизводство
1. Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало заказа.
Порождает рост запасов, транспортные расходы, отвлечение рабочей силы .
2. Перепроизводство в офисе:
 Выполнение плохо понятых, не уточненных заданий, указаний
 Составление отчетов, документов, регламентов которые никто не читает,
которые никому не нужны
 Проведение бессмысленных собраний, рабочих групп с неясными целями.
 Изготовление лишних копий документов, пересылка одного документа по
факсу, электронной почте несколько раз
 Закупка ненужных или больших объемов ТМЦ (канцтовары, офисная
техника …). Накопление неликвидов
 Неэффективное использование арендных площадей
 Участие в выставках, которые не приносят клиентов
3. Инструменты для устранения:
В рамках программы мероприятий по сокращению потерь провести :
 Ревизию выпускаемых отчетов, справок.
 Проверить актуальность нормативно – регламентирующей базы
 Провести нормирование лимитов потребляемых ТМЦ, повысить
ответственность за соблюдение лимитов
А.Б.., 2012
43
© Набоков
Эффективное
использование активов
ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО В ОФИСЕ
© Набоков А.Б.., 2012
44
2. Виды потерь: ожидание
1. Ожидание (потери времени). Ожидание очередной рабочей
операции, инструмента, деталей и т.д. Персонал просто сидит без работы
из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя
оборудования и нехватки мощностей.
2. Ожидание (потери времени) в офисе :
 Потери вызванные большим количеством согласований, сбором
подписей. Потеря и восстановление документов.
 Неравномерная загрузка персонала.
 Слабая координация работ при выполнение задач разными
подразделениями.
 Задержки в получении информации.
 Отсутствие ответственных при выполнении задач.
3. Инструменты для устранения:
 Четкое определение функционала и ответственности персонала,
подразделений
 Регламентация бизнес - процессов, процедур, документооборота.
 Делегирование ответственности.
 Внедрение электронного документооборота.
 Внедрение системы 5S.
© Набоков А.Б.., 2012
45
ОЖИДАНИЯ В ОФИСЕ
© Набоков А.Б.., 2012
46
3. Виды потерь: лишние перемещения
1. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение
незавершенного производства на большие расстояния. Непродуманное
перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.
2. Лишние перемещения в офисе:
 Непродуманное размещение подразделений в офисах компании.
 Слабая диспетчеризация транспорта. Отсутствие контроля за
перемещением транспорта.
 Отправка ненужных документов.
 Неправильная расстановка приоритетов, слабая координация работ.
 Отсутствие практики использования проектных методов управления.
 Практика (проекты) экономии времени клиентов ОТСУТСТВУЮТ.
3. Инструменты для устранения:
 Оптимальная планировка офиса.
 Оптимизация транспортных маршрутов. Внедрение GPS.
 Внедрение проектных методов управления на базе PM BOK 3 (4).
 Внедрение фронт офиса.
 Развитие инструментов обратной связи с клиентами
© Набоков А.Б.., 2012
47
Потери от перемещений
© Набоков А.Б.., 2012
48
Рекомендуемые целевые зоны офиса
 Административные офисы, офисы управляющей компании,
производственные зоны
 Офис по работе с клиентами
 Офисы приемки и отгрузки
 Офисы подразделений сервисного, технического обслуживания
 Приемная, канцелярия
 Зона по работе с клиентами (продажи, клиентский сервис, HR,
снабжение)
 Конференц – зал, комнаты для совещаний, обучения
 Архив, библиотека, прочие хранилища
 Кухни, туалеты, холлы
 Зона служб бухгалтерии, финансов, маркетинга, ОТиЗ
 Зона служб качества, технического директора, управления
производством
Цель – выявить целевые зоны. Определить назначение и
функционал.
© Набоков А.Б.., 2012
49
При планировке служебных помещений и размещении рабочих мест в
них необходимо учитывать следующие рекомендации:
 движение рабочего потока должно происходить без лишних возвращений и
пересечений;
 структурные подразделения и часто вступающих в деловые контакты работников
следует размещать в непосредственной близости друг от друга;
 шкафы, стеллажи и другое оборудование коллективного пользования необходимо
располагать так, чтобы было удобно подходить к ним и пользоваться ими;
 в помещении не должно находиться ничего лишнего, ненужного для работы;
 площадь отдельных рабочих мест должна соответствовать санитарным нормам и
специфике выполняемой работы;
 подразделения, связанные с приемом сторонних посетителей (отдел снабжения,
сбыта, отдел кадров), целесообразно размещать вблизи входов, лифтов или на первых
этажах здания;
 рабочие места сотрудников, связанных с приемом большого числа посетителей,
следует размещать поблизости от входа в служебное помещение отдела, службы;
 подразделения, услугами которых пользуются все другие подразделения (например,
канцелярия) должны размещаться приблизительно на равном расстоянии от всех
отделов;
 рабочие столы целесообразно располагать перпендикулярно линии окон, так, чтобы
свет падал слева (справа менее рационально, но допустимо, размещение работника
лицом к окну нерационально, а спиной - недопустимо);
 рабочие столы не рекомендуется размещать вблизи отопительных приборов (в
крайнем случае эти приборы должны быть закрыты специальными щитами).
© Набоков А.Б.., 2012
Facility management
50
4. Виды потерь: излишняя обработка
1. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей.
Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или
непродуманного конструктивного решения. Потери, вызванные
завышенными требованиями к качеству.
2. Излишняя обработка в офисе:
Выполнение работ, операций не нужных внутреннему или внешнему
клиенту.
 Избыточное качество не требуемое клиенту, например, раньше
времени
 Дублирующие друг друга операции, отчеты.
 Распространение недостоверной информации, передача
непроверенных данных
 Неэффективные , неподготовленные совещания, собрания
рабочих групп.
 Слабая компетентность руководителей проектов.
3. Инструменты для устранения:
 Внедрение принципов проектного управления
 Оптимизация бизнес - процессов
 Регламентация, стандартизация процессов, процедур…
 Обучение персонала
© Набоков А.Б.., 2012
51
4. Виды потерь: излишняя обработка
© Набоков А.Б.., 2012
52
ОДНО страничные сл. записки
ОДНО часовые собрания
 Ограничьте все письменные доклады,
записки и т.п. одной страницей. Это
резко уменьшит объём канцелярской
работы
 Улучшайте качество письменных работ
 Пишите в расчете на того, кто будет
читать
 Пишите только те сообщения и доклады,
которые способствуют коммерческому
успеху. Ограничьте рассылку документов
Все папки с
делами - в ОДНОМ месте
 Осуществите централизацию хранения
папок с делами.
 Разработайте кодификацию,
визуализацию документов для быстрого
их поиска
 Ваши папки с делами должны быть
доступны для нормального
использования
 Ограничьте рассылку документов.
© Набоков А.Б.., 2012
 Сократите неактуальные совещания
 Сократите продолжительность
совещаний до одного часа
 До совещания проект решения
совещания должен быть готов
 После совещания последовательно
выполняйте все что было решено на
совещании
 Ограничивайте число участников
совещаний
Обработка - в течение ОДНОГО дня
 Установите правило обрабатывать
документы в тот же день. Сократите
откладываемые работы
 Сокращайте время на обработку
документов
 Сокращайте число отделов, которые
должны знакомиться с документами, и
число людей которые должны их
подписывать.
53  Уничтожайте скопления документов
5. Виды потерь: избыток запасы
1. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или
готовых изделий, увеличивает время выполнения заказа, ведет к
повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение,
задержкам и проволочкам.
2. Избыточные запасы в офисе (потери места и времени):
 Кипы бумаг, устаревшие документы, лишние канц. принадлежности,
документы ожидающие подписи, получения дополнительной
информации.
 Устаревшая офисная техника.
 Закупка лишних канц. товаров.
3. Инструменты для устранения:
 Технология 5S (зонирование , для каждой зоны свой порядок).
 Регламенты о договорной работе, закупках ТМЦ (стандартизация
процессов, процедур…).
 Бюджетирование, лимитирование статей затрат, затрат на закупку
ТМЦ, дебиторской задолженности
 Программы по неликвидам.
 Стандарты рабочих мест.
© Набоков А.Б.., 2012
54
Виды потерь: избыток запасы
© Набоков А.Б.., 2012
55
6. Виды потерь: брак, дефекты
1. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление
дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее
проверка ведут к потере времени и сил.
2. Брак в работе в офисе (потери времени, материалов, энергии,
использование оборудования):
 Повторное выполнение работы (плохо спланированы работы,
низкая квалификация персонала, невнимательность персонала,
сопротивление персонала)
 Ошибочные расчеты
 Неквалифицированные подрядчики (поставщики)
 Переделка документов
3. Инструменты для устранения:
 Технология 5S
 Тендерная работа
 Повышение квалификации персонала
 Использование экспертов, консультантов
 Мотивация персонала на результат
© Набоков А.Б.., 2012
56
Виды потерь: брак, дефекты
© Набоков А.Б.., 2012
57
7. Виды потерь: нерациональное использование рабочей
силы
1. Нерациональное использование рабочей силы – работники
выполняют задания, не требующие всех имеющихся у них знаний,
навыков, способностей.
2. Нерациональное использование рабочей силы в офисе:
 Нерациональное распределение рабочей нагрузки из – за
недостаточно высокой квалификации персонала (слабая система
подбора кадров, компенсационный пакет).
 Слабые управленческие навыки управляющего звена.
 Назначение работ по принципу - кто попался или кто «под рукой».
 Перегибы сокращений персонала – некому работать.
 Слабое управление проектными командами.
 Слабая мотивация персонала за дополнительные объемы работ.
3. Инструменты для устранения:
 Четкая постановка задач, разграничение ответственности
 Проектное управление работами
 Вовлечение персонала в процесс управления
 Улучшение подбора персонала, конкурентный компенсац. пакет
 Оптимальная планировка офиса
© Набоков А.Б.., 2012
58
Нерациональное использование рабочей силы
© Набоков А.Б.., 2012
59
ИНТЕЛЛЕКТ
Выполнение функций, не свойственных
уровню подготовки менеджера высшего
и среднего звена:
- предоставление справок по телефону
- участие в комиссии по инвентаризации
ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО
Поступление документов в
электронном и бумажном виде
Односторонняя печать документов
ДВИЖЕНИЕ
ОЖИДАНИЕ
Лишние перемещения сотрудников:
- за документами
- в поисках инструкций
- при согласовании документов
Ожидание получения доступа к
информационным ресурсам
ПЕРЕДЕЛЫВАНИЕ
Исправление ошибок в
оформляемых документах, отчетах
Редактирование документов в
процессе согласования
ЗАПАСЫ
Хранение бланков и канцтоваров сверх
необходимого количества
Хранение списанного оборудования,
архивных документов
© Набоков А.Б.., 2012
Длительность рассмотрения
документов
ТРАНСПОРТИРОВКА
Пересылка документов для
получения визы (согласование)
Доставка корреспонденции
ЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА
Дублирование информации в
различных формах отчета
60
60
Инструменты борьбы с потерями в офисе









Система 5S – система рационализации рабочего места. Пошаговое ее выполнение звучит
так: сортируй, соблюдай порядок, содержи в порядок, стандартизируй и сохраняй
достигнутое.
Стандартизация рабочего места – важным условием свободного протекания потока
внутри организации является максимальное удобство каждого работника. Аналогично
производству бережливый офис предлагает ряд простых правил размещения рабочих
мест, предметов на столе, шкафов с документами.
Оптимизация бизнес - процессов процессов, процедур. Создание нормативно –
регламентирующей базы. Описание бизнес - процессов процедур.
Внедрение систем управления эффективностью персонала (СУЭП).
Выравнивание рабочей нагрузки. Планирование и контроль равномерности загрузки
персонала. Перераспределение загрузки среди персонала.
Короткие организационные совещания позволяют равномерно распределить рабочую
нагрузку на день и поставить общие задачи.
Карта потока создания ценности – условное представление всех операций в потоке
создания ценности. Исключение процедур, операции, которые не приносят ценности
клиентам. Карта позволяет расширить знания сотрудников о процессах, протекающих в
организации и превратить узкоспециализированного работника в работника способного
выполнять все виды работ в офисе.
Система документооборота. Внедрение системы электронного документооборота
(документарное обеспечение управления). Позволит избежать потерь связанных с
поиском пропавших документов и повышает производительность работы всей
организации.
Канбан – система информирования, визуализации важности документов,
подразделений организации о потребностях в ресурсах. Система состоит из карточек, в
которых указана потребность в ресурсах (документах, канцелярских принадлежности) и
организованной системы кругооборота таких карточек в организации. Применение таких
© Набоков А.Б..,нехватку
2012
карточек позволяет упростить коммуникацию,
ресурсов и излишние запасы в 61
организации.