19_Проектный_менеджмент_лекция_1_и2

Проектный менеджмент
Проект
• Проект-комплекс взаимосвязанных мероприятий,
направленный на создание уникального продукта
или услуги в условиях временных и ресурсных
ограничений. (ГОСТ Р 54869-2011)
• Проект – временное предприятие,
предназначенное для создания уникальных
продуктов, услуг или результатов.
Проект — некоторая задача с определенными исходными
данными и требуемыми результатами (целями),
обуславливающими способ ее решения
Замысел
(проблема)
Средства
реализации
(решения
проблемы)
Цели
реализации
(результаты,
решения)
Постулаты проектного
управления
1. Каждый этап проекта является самостоятельным проектом
2. За каждым нашим действием или бездействием необходимо
видеть последствия
3. Чем больше этапов проекта – тем больше объем планирования
4. Недостаточно выявить проблемы (риски) проекта, необходимо
разработать реагирование
5. В проекте не должно быть элементов, которые в дальнейшем
не используются («висящее ружье должно выстрелить»)
ОГРАНИЧЕНИЯ:
Нормативно-правовые. Этические. Финансовые
Окружение. Логистические. Методы воздействия
Время. Качество. Риски и др.
Потребности
Удовлетворенные
потребности
ОБЕСПЕЧЕНИЕ (Ресурсы):
Основные средства: инструменты, техника,
оборудование. Технология. Кадры (персонал и его
квалификация).
Управление проектом
• Управление проектом (УП) или Project
Management (РМ) – это наука и искусство
руководства и координации людских и
материальных ресурсов на протяжении
жизненного цикла проекта путем
применения современных методов и
техники управления для достижения
определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости, времени,
качеству и удовлетворению участников
проекта.
Функции управления
Две функции:
Управление — это умение
справиться со
сложностями
Умение поддерживать
осуществление проекта
Управление создает порядок и
стабильность с помощью:
- Формулирования плана и задач
- Создания структур и процедур
- Контроля за результатами и планами
- Принятия необходимых корректирующих
действий
Руководство — это умение
справиться с
изменениями
Умение вносить необходимые
изменения в процессе
выполнения проекта
Руководство связано необходимостью:
- Изменить направление и
функционирование проекта
- Направить людей в новом направлении
- Мотивировать их совместными усилиями
преодолеть трудности и достичь новых
целей
ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД
 Бюрократический административно-
командный метод руководства
 Устаревшие приемы и методы
планирования работ и расходов,
неэффективное использование
материальных и людских ресурсов
 Нет необходимой заинтересованности в
работе на конечный результат
 Затянутые сроки выполнения работ
 Ведомственный подход при создании
кооперации и подборе специалистов для
участия в работах
 Участники работ недостаточно
заинтересованы в высоком качестве
выполняемых работ и их результатов
 Сверхнормативное задействование
сотрудников, приводящее, как правило, к
снижению качества работ
 Затраты на работы не соответствуют их
реальному объему
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
 Современные методы управления,
основанные на рыночных отношениях
 Детальное планирование работ,
оптимизация организации проекта, всех
расходов и ресурсов, тщательный отбор
участников
 Аргументированная мотивация на
конечный результат работ всех
участников проекта
 Заинтересованность в завершении работ
в кратчайшие сроки
 Формирование кооперации на
конкурсной основе и привлечение к
участию в проекте ведущих в своей
области деятельности специалистов
 Ориентация всех участников на высокое
качество выполнения работ по проекту
 Сотрудники организации занимаются
своим делом, в проекте участвуют
специально подобранные специалисты,
имеющие возможность работать столько,
сколько это необходимо для проекта
 Все выплаты производятся только за
выполненный объем работ
Когда необходимо применять профессиональное управление
проектами
Масштабный
проект
Высокая
стоимость
работ
Большой объем
работ
Велики
риски проекта
Имеется
жесткая
конкуренция
Велика цена
ошибки
Сложный
проект
Вы не можете
обойтись без
профессионального
управления
проектами
Проект,
осуществляемый
в крупной организации
МЕТОДЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Большое количество
взаимосвязей между
участниками проекта
Возможны
значительные
изменения в
проекте
Возможны
значительные
изменения
окружения
Заданы
жесткие сроки
Ресурсы
проекта
ограничены
Требуется
высокое
качество
Напряженный
бюджет
Международные и национальные стандарты
по управлению проектами
PMBOK Guide (PMI, 1996 г.) — является ISO 9001-совместимым.
Кроме того, он имеет международное распространение и поддержку.
2.
ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) (ISO, 1997
г.).
3. BS 6079 (British Standards Board, 1996 г.).
4.
DIN 69 900 series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69
903 and 69 905).
5. APM BOK (версия. 3.0) (APM Association for Project Managers: Body
of Knowledge, пересм. март 1996 г. (версия 3), High Wycombe, 1996
г.).
6.
ICB IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999 г.).
7. Australian National Competency Standards for Project Management
(AIPM, 1996 г.).
8.
Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments).
9. ANSI/EIA-748-98 - Earned Value Management Systems (EVMS), 1998
г.
10. DSDM (Dynamic Systems Development Method).
1.
Примеры проектов
• разработка нового продукта или услуги;
• осуществление изменений в структуре, кадрах
и стиле организации;
• разработка или приобретение новой или
усовершенствованной информационной
системы;
• строительство здания или сооружения; или
• внедрение новой процедуры или нового
процесса на предприятии.
Классификация проектов
•
•
•
•
•
•
•
Жизненный цикл и фазы проекта
Жизненный цикл проекта- совокупность ступеней развития от возникновения
идеи до полного завершения проекта
Фазы проекта:
Формирование концепции: формирование бизнес-идеи и постановка цели;
назначение руководителя и команды проекта, сбор исходных данных и анализ,
определение условий (время, финансы, трудозатраты), сравнение с альтернативами
и аналогами.
Разработка коммерческого предложения: разработка содержания проекта,
базовой структуры проекта, технического задания, планирование, декомпозиция,
оформление сметы проекта, календарного плана, подписание контрактов с
заказчиком, ввод системы стимулирования команды.
Проектирование: выполнение базовых проектных работ, разработка частных
технических заданий, конструкторской и технологической документации,
представление проектной разработки, экспертиза и утвреждение.
Изготовление: выполнение ОКР, управление материально-техническим
обеспечением работ, подготовка производства, строительно-монтажные и пусконаладочные работы, координация работ, оперативный контроль.
Сдача объекта и завершение работ: комплексные испытания, сдача объекта в
эксплуатацию, сопровождение и сервисное обслуживание, оценка результатов
проекта, подготовка итоговых документов, закрытие работ по проекту, реализация
оставшихся ресурсов, анализ опыта, расформирование команды проекта.
Типовые уровни затрат и обеспечения проекта
персоналом на протяжении жизненного цикла
проекта
ЗАКАЗ
1
Концептуализация
проекта
2
Разработка
коммерческого предложения
3
Жизненный цикл и
фазы проекта
Назначение руководителя проекта и ключевой команды.
Изучение требований.
Анализ и оценка альтернатив.
Экспертиза и утверждение концепции
Разработка основного содержания проекта.
Планирование и составление бизнес-плана.
Заключение контрактов
Проектирование
Системное и детальное проектирование.
Составление рабочей документации.
4
5
Изготовление
Сдача объекта и
завершение
Координация работ, согласование темпов,
мониторинг процесса, прогноз состояния,
оперативный контроль и регулирование
основных показателей проекта
Сдача под ключ.
Обеспечение, сопровождение и обслуживание.
Эксплуатационные испытания, пуск и наладка.
Пять групп процессов в проектном менеджменте
(ISO 21500 )
Группа процессов инициации
(Initiating process group)
• Определяет и авторизует проект или фазу проекта.
Группа процессов планирования
(Planning process group)
• Определяет и уточняет цели и планирует действия,
необходимые для достижения целей и содержания,
ради которых был предпринят проект.
Группа процессов осуществления
(Implementing process group)
• Объединяет человеческие и другие ресурсы для
выполнения плана управления проектом данного
проекта.
Группа процессов мониторинга и
управления
(Controlling process group)
• Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет
мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана
управления проектом, и, в случае необходимости,
провести корректирующие действия для достижения
целей проекта.
Группа завершающих процессов
(Closing process group)
• Формализует приемку продукта, услуги или результата
и подводит проект или фазу проекта к правильному
завершению.
Процессы проекта
Процессы
инициации
Величина усилий
ИСПОЛНЕНИЕ
Процессы
планирования
ПЛАНИРОВАНИЕ
Процессы
анализа
Процессы
исполнения
АНАЛИЗ
ЗАВЕРШЕНИЕ
ИНИЦИАЦИЯ
Процессы
завершения
Поток документов
Взаимосвязь процессов
управления
t
НАЧАЛО
ПРОЕКТА
ЗАВЕРШЕНИЕ
ПРОЕКТА
Пересечение групп процессов управления в фазе
Подсистемы управления проектом
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Управление
интеграцией
проекта
Управление
содержанием
проекта
Управление
сроками
Управление
стоимостью
Управление
качеством
проекта
Управление
человеческими
ресурсами проекта
Управление
коммуникациями
проекта
Управление
рисками
проекта
Управление
поставками
проекта
.
Связь между управлением проектами, управлением
программами и управлением портфелями
• Портфель – это набор проектов или программ
и других работ, объединенных вместе с целью
эффективного управления данными работами
для достижения стратегических целей.
• Программа – это ряд связанных друг с другом
проектов, управление которыми
координируется для достижения преимуществ
и степени управляемости, недоступных при
управлении ими по отдельности.
Управление интеграцией
проекта
Структуризация проекта
Структура проекта – совокупность
взаимосвязанных элементов и
процессов, представленных с
различной степенью детализации
Структуризация проекта:
1. Выделение этапов проекта и
планирование каждого этапа
2. Выделение и реализация на
каждом этапе функций и подсистем
управления
3. Выделение на каждом этапе
иерархических работ
4. Описание подсистем управления
через процессы управления
по работам,
задачам,
подзадачам
по фазам
жизненного
цикла,
временным
этапам
по процессам
Структуризация
проекта
по
подсистемам
управления
проектом
по функциям
управления
проектом
Управление
интеграцией проекта
Интеграция – принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую
конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем и их решение до того,
как эти проблемы станут критическими, хорошая координация работы в целом.
Интеграция подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися
целями и альтернативами.
Интеграционные процессы управления
•Разработка предварительного описания содержания проекта.
•Общее управление изменениями.
•Разработка плана управления проектом.
•Руководство и управление исполнением проекта.
•Мониторинг проекта.
•Закрытие проекта.
Определение содержания
проекта
Определение содержания проекта:
•Цели проекта и продукта.
•Требования к продукту или услуге и их характеристики.
•Критерии приемки продукта.
•Границы проекта.
•Ограничения и допущения проекта.
•Контрольные события проекта.
•Первоначальная иерархическая структура работ*.
•Предварительная смета расходов.
Содержание проекта и стратегический план - разные понятия!
*Иерархическая структура работ – подробный порядок работ, которые должны
быть выполнены для завершения проекта.
Стратегический план
•
Стратегический план - документ, содержащий общие подходы к реализации проекта и перечень
значительных событий, которые будут достигнуты при реализации проекта или программы.
Внимание фокусируется на стратегии достижения главной цели. В стратегическом плане
приводятся не вопросы, а конкретные ответы. Это – не план проекта! Стратегический план
уменьшает количество возможных вариантов работы до единственного.
При разработке Стратегического плана выбирается следующее:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Способы решения задач проекта.
Последовательность действий при выполнении работ проекта (при наличии вариантов), например, доставка
оборудования заранее, до начала сезона дождей.
Выделяемые ресурсы и порядок их применения.
Количество и содержание этапов проекта в том случае, если их количество и последовательность неочевидны.
Подходы к определению стоимости в данном проекте (тем или иным способом).
Порядок оплаты (авансирование и т.п.).
Выполнение работ своими силами или с привлечением подрядчика.
Подходы к выбору подрядчика (если такие правила отсутствуют). Например, может быть задано, что подрядчика
необходимо выбрать не любого, а только местного.
Требования к порядку отбора, форме работы персонала, в случае необходимости, перечисляется ключевой
персонал.
Ключевые события и даты, которые уже известны (дата начала проекта, известные контрактные даты по уже
заключенным или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т.д.);
Иные элементы, выбираемые до начала проекта.
Описание продукта проекта и
критерии приемки
В описание Продукта проекта входят:
• Описание всех видов продукции или услуг, для производства которых
предназначен проект – того, за что Заказчик платит деньги.
• Подробное описание количественных и качественных характеристик продукции.
• ТОЛЬКО компоненты того, что должна создать проектная команда.
• В описание Продукта не входят: график реализации, сроки, стоимость, персонал,
работа с подрядчиками, контракты, риски.
• На основе описания Продукта проекта будет проводиться декомпозиция работ и
формирование Иерархической структуры работ.
• Если проект состоит из нескольких этапов, каждый этап рассматривается как
отдельный проект и для него описывается Продукт этапа (проекта).
Критерий приемки – в каком случае проект считается завершенным, какие
действия означают выполнение условий проекта, после чего заказчик обязан
принять работу.
Это - результат поставки, перечень работ, выполнение которых означает
завершение проекта.
Это – граница проекта, достижение которой означает его завершение.
Пример: написание статьи
Пример: Задание журналисту – написать статью на определенную редактором
тему (Песня: «Трое суток шагать, трое суток не спать ради
нескольких строчек в газете»)
Продукт проекта – по заданной теме написана статья (заметка) заданного объема
Варианты 1 стратегического плана –
собрать информацию по телефону
ИСР - «дозвониться, взять интервью,
написать статью…»
Вариант 2 стратегического плана –
собрать информацию путем выезда на
место
ИСР - «купить билет, ехать поездом,
автобусом, затем шагать, взять интервью,
вернуться, написать статью…»
План по вехам – к такому-то числу статья должна быть готова
Общее управление
изменениями в проекте
• Идентификация необходимости появления изменения.
• Рассмотрение и одобрение запрошенных изменений.
• Поддержание целостности базовых планов путем внесения в них
только одобренных изменений и корректировка документации.
• Контроль и обновление содержания, стоимости, бюджета, расписания
проекта, требований к качеству на основе одобренных изменений
путем координации изменений по всему проекту.
• Документирование в полном объеме корректировок, вызванных
запрошенными изменениями.
• Санкционирование исправлений дефектов.
• Контроль качества проекта по стандартам на основе отчетов о
качестве.
Управление
интеграцией проекта
Интеграция – принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую
конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем и их решение до того,
как эти проблемы станут критическими, хорошая координация работы в целом.
Интеграция подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися
целями и альтернативами.
Интеграционные процессы управления
•Разработка предварительного описания содержания проекта, устава проекта.
•Общее управление изменениями.
•Разработка плана управления проектом.
•Руководство и управление исполнением проекта.
•Мониторинг проекта.
•Закрытие проекта.
Устав проекта
Устав проекта- документ, который содержит формулировку цели проекта и
название проекта, дата начала и окончания, экономическое обоснование
выполнения проекта, потребности и ожидания участников проекта, эскиз
расписания, содержания работ, бюджета проекта.
В уставе проекта официально объявляется о начале проекта и назначении
менеджера. Устав составляет менеджер проекта, а подписывает Заказчик
(инвестор).
Создание Устава проекта является звеном, соединяющим проект с текущей
работой организации. Устав создается после проработки Содержания проекта
Устав проекта
Устав может содержать:
• Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания
заказчика, спонсора и других участников проекта
• Производственная необходимость, самое общее описание проекта или
требования к продукту, который является предметом проекта
• Цель или обоснование проекта
• Информацию о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий
• Расписание контрольных событий
• Отношения между участниками проекта
• Функциональные организации и их участие
• Допущения относительно организации и окружения, а также внешние
допущения
• Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние
ограничения
• Реальная бизнес-ситуация, служащая обоснованием проекта с данными о
прибыли на инвестиции
• Бюджет проекта.
Устав проекта
Общее управление
изменениями в проекте
• Идентификация необходимости появления изменения.
• Рассмотрение и одобрение запрошенных изменений.
• Поддержание целостности базовых планов путем внесения в них
только одобренных изменений и корректировка документации.
• Контроль и обновление содержания, стоимости, бюджета, расписания
проекта, требований к качеству на основе одобренных изменений
путем координации изменений по всему проекту.
• Документирование в полном объеме корректировок, вызванных
запрошенными изменениями.
• Санкционирование исправлений дефектов.
• Контроль качества проекта по стандартам на основе отчетов о
качестве.
Управление содержанием проекта
• Инициация -разработка Паспорта (Устава) проекта, формально авторизующего проект.
• Составление базового плана по содержанию работ и создание иерархической
структуры работ.
• Обоснование проекта: проект может выполняться по правительственному
распоряжению, может с целью получения прибыли, но в любом случае решает некую
задачу и требует обоснования.
• Подтверждение содержания работ: одобрение содержания работ от всех участников
проекта, выработка критерием приемки.
• При изменении содержания работ - применение принципов общего управления
изменениями в проекте.
Описание продукта проекта и
критерии приемки
В описание Продукта проекта входят:
• Описание всех видов продукции или услуг, для производства которых
предназначен проект – того, за что Заказчик платит деньги.
• Подробное описание количественных и качественных характеристик продукции.
• ТОЛЬКО компоненты того, что должна создать проектная команда.
• В описание Продукта не входят: график реализации, сроки, стоимость, персонал,
работа с подрядчиками, контракты, риски.
• На основе описания Продукта проекта будет проводиться декомпозиция работ и
формирование Иерархической структуры работ.
• Если проект состоит из нескольких этапов, каждый этап рассматривается как
отдельный проект и для него описывается Продукт этапа (проекта).
Критерий приемки – в каком случае проект считается завершенным, какие
действия означают выполнение условий проекта, после чего заказчик обязан
принять работу.
Это - результат поставки, перечень работ, выполнение которых означает
завершение проекта.
Это – граница проекта, достижение которой означает его завершение.
Определение содержания
проекта
Определение содержания проекта (отталкивается от стратегии):
•Цели проекта и продукта.
•Требования к продукту или услуге и их характеристики.
•Критерии приемки продукта.
•Границы проекта.
•Ограничения и допущения проекта.
•Контрольные события проекта.
•Первоначальная иерархическая структура работ*.
•Предварительная смета расходов.
Содержание проекта и стратегический план - разные понятия!
*Иерархическая структура работ – подробный порядок работ, которые должны быть
выполнены для завершения проекта.
Стратегический план
•
Стратегический план - документ, содержащий общие подходы к реализации проекта и перечень
значительных событий, которые будут достигнуты при реализации проекта или программы.
Внимание фокусируется на стратегии достижения главной цели. В стратегическом плане
приводятся не вопросы, а конкретные ответы. Это – не план проекта! Стратегический план
уменьшает количество возможных вариантов работы до единственного.
При разработке Стратегического плана выбирается следующее:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Способы решения задач проекта.
Последовательность действий при выполнении работ проекта (при наличии вариантов), например, доставка
оборудования заранее, до начала сезона дождей.
Выделяемые ресурсы и порядок их применения.
Количество и содержание этапов проекта в том случае, если их количество и последовательность неочевидны.
Подходы к определению стоимости в данном проекте (тем или иным способом).
Порядок оплаты (авансирование и т.п.).
Выполнение работ своими силами или с привлечением подрядчика.
Подходы к выбору подрядчика (если такие правила отсутствуют). Например, может быть задано, что подрядчика
необходимо выбрать не любого, а только местного.
Требования к порядку отбора, форме работы персонала, в случае необходимости, перечисляется ключевой
персонал.
Ключевые события и даты, которые уже известны (дата начала проекта, известные контрактные даты по уже
заключенным или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т.д.);
Иные элементы, выбираемые до начала проекта.
Пример: написание статьи
Пример: Задание журналисту – написать статью на определенную редактором
тему (Песня: «Трое суток шагать, трое суток не спать ради
нескольких строчек в газете»)
Продукт проекта – по заданной теме написана статья (заметка) заданного объема
Варианты 1 стратегического плана –
собрать информацию по телефону
ИСР - «дозвониться, взять интервью,
написать статью…»
Вариант 2 стратегического плана –
собрать информацию путем выезда на
место
ИСР - «купить билет, ехать поездом,
автобусом, затем шагать, взять интервью,
вернуться, написать статью…»
План по вехам – к такому-то числу статья должна быть готова
Пример: определить стратегический план, план по вехам, содержание работ,
описание продукта и критериев поставки
• Иерархическая структура работ
Структуризация проекта
Структура проекта – совокупность
взаимосвязанных элементов и
процессов, представленных с
различной степенью детализации
Структуризация проекта:
1. Выделение этапов проекта и
планирование каждого этапа
2. Выделение и реализация на
каждом этапе функций и подсистем
управления
3. Выделение на каждом этапе
иерархических работ
4. Описание подсистем управления
через процессы управления
по работам,
задачам,
подзадачам
по фазам
жизненного
цикла,
временным
этапам
по процессам
Структуризация
проекта
по
подсистемам
управления
проектом
по функциям
управления
проектом
Декомпозиция
•Декомпозиция – разделение результата поставки проекта на более мелкие и
более управляемые элементы.
•Декомпозицию проводят до тех пор, пока работа и результат поставки не
определяются на уровне пакета работ.
•Декомпозиция может быть невозможна для определения работ в будущем.
Команда должна дождаться какого –то ключевого события, чтобы определить
более точно следующие работы. Планирование происходит до точки, после чего
указываются лишь общие черты. Метод называется «планирование методом
набегающей волны».
•У разных результатов поставки могут быть разные уровни декомпозиции.
•Чрезмерная декомпозиция приводит к чрезмерному
непродуктивной управленческой трудоемкости.
планированию
и
Работы по декомпозиции
Работы по декомпозиции:
определение
поставки
и
достижению;
результата
работ
по
ПРОЕКТ
структурирование
организация ИСР;
и
разбиение верхние уровни ИСР
на элементы нижних уровней;
ЗАДАЧА
ПОДЗАДАЧА
ПАКЕТ РАБОТ
РАБОТА
ОПЕРАЦИЯ
проверка необходимости и
достаточности
степени
декомпозиции.
Построение иерархической
структуры работ
• Иерархические структуры работ
(ИСР), Work Breakdown Structures
(WBS) –это ориентированная на
результат поставки иерархическая
декомпозиция работ, выполняемых
командой проекта для достижения
целей проекта и необходимых
результатов поставки.
• С ее помощью структурируется и
определяется
все
содержание
проекта.
• Каждый
следующий
уровень
иерархии отражает более детальное
определение элементов проекта.
• ИСР разбивается на следующие
уровни: проект, задача, подзадача,
пакет работ, работа, операция.
ПРОЕКТ
ЗАДАЧА
ПОДЗАДАЧА
ПАКЕТ РАБОТ
РАБОТА
ОПЕРАЦИЯ
Для составления общей ИСР необходимо описание цели реализации
проекта (продукта проекта) и результатов поставки проекта, краткое
содержание работ по достижению результатов поставки проекта
Основные правила построения ИСР
Правило 1. Каждый элемент ИСР должен обеспечивать достижение ощутимого результата.
Правило 2. Каждый элемент ИСР должен являться результатом всех подчиненных элементов,
перечисленных непосредственно под ним.
Правило 3. Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня ИСР до нижнего уровня, должна
быть логически связана. Каждый следующий уровень представляет следующую степень
детализации операций проекта.
Правило 4. Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других
пакетов работ того же уровня.
Правило 5. Процесс разработки ИСР должен обеспечивать корректировку ИСР в случае изменения
объема работ по проекту.
Правило 6. Все результаты в явном виде должны быть включены в ИСР.
Правило 7. Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, ежемесячные отчеты,
отчеты о проведении испытаний и т. д.) должны быть включены и определены
соответствующие пакеты работ.
Правило 8. Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой
затрат.
Правило 9. Результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов
работ внутри элементов ИСР, в целом по организации или отдельными ответственными за
выполнение работ.
Правило 10. Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не
настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.
Пакет работ в ИСР
Определение состава операций проекта
–составление перечня операций, из
которых состоит выполнение различных
этапов проекта.
Операции (работы, задачи) – это работы
проекта максимального уровня
детализации. Для определения состава
операций используются
метод декомпозиции задачи и типовые
решения.
Для пакета работ определяют график
выполнения, сметную стоимость,
осуществляют контроль.
ПРОЕКТ
ЗАДАЧА
ПОДЗАДАЧА
ПАКЕТ РАБОТ
РАБОТА
ОПЕРАЦИЯ
Уровень пакета работ – самый нижний уровень управления, которым нужно
управлять менеджеру проекта. Другие члены команды могут продолжить деление
своих частей проекта.
Построение ИСР крупного проекта
Принцип ИСР «Разделяй и властвуй»
Менеджер
проекта
Менеджер подпроекта
Проект
Крупный
Менеджер подпроекта
проект
Менеджер подпроекта
Подпроект
Подпроект
Подпроект
Каждая задача на самом нижнем уровне ИСР является процессом, превращающем входные элементы в выходные
Входные
элементы:
ресурсы,
деньги,
трудозатраты
Работа
Выходные Входные
элементы: элементы:
результаты результаты
поставки1 поставки1,
ресурсы,
деньги…
Работа
Выходные Входные
элементы: элементы
результаты
Работа
Выходные
элементы
поставки2
Работы, выявленные на нижнем уровне ИСР, собираются в календарный план, устанавливается перечень
документации, разрабатываемой на каждом этапе, срок и стоимость работ. При этом формируется
календарный план работ.
Пример шаблона ИСР крупного проекта
Постройте ИСР для проекта, разделив его на подпроекты (командная работа).
Выделите уровень пакета работ у каждого подпроекта. Соберите общую ИСР.