4. Управление проектом

Государственный комитет связи, информатизации и
телекоммуникационных технологий Республики Узбекистан
Ташкентский Университет Информационных Технологий
ФАКУЛЬТЕТ ЭМСИКТ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА
Курсовая работа
по предмету «Анализ проектов» на тему:
Оценка эффективности инвестиционных проектов
Выполнила: ст-т группы
123-10 Мр..Ходжаев Ш
Приняла: Тухтасинова Г.М.
Ташкент 2013
1
Введение .......................................................................................................... 3
Раздел 1. Структура проекта ...................................................................... 4
1. Этапы планирования и управления проектом ......................................... 4
2. Описание проекта ....................................................................................... 4
2.1. Окружение проекта .............................................................................. 4
2.2. Разработка цели проекта..................................................................... 5
2.3. Стратегия проекта ................................................................................ 6
3. Планирование проекта ............................................................................... 7
3.1. Разработка иерархической структуры работ ( ИСР) ........................ 7
3.2. Оценка времени и ресурсов ............................................................... 8
3.3. Построение сетевого графика ........................................................... 11
3.4. Оптимизация сетевой модели ........................................................... 11
4. Управление проектом............................................................................... 12
4.1. Контроль проекта ............................................................................... 12
4.2. Оценка показателей проекта ............................................................. 13
5. Завершение проекта ................................................................................. 15
Раздел 2. Примеры проектов .................................................................... 17
6. Пример проекта приобретения стандартного и специального
технологического оборудования................................................................. 17
7. Подготовка и проведение тренинга продаж для компании с филиальной
сетью .............................................................................................................. 28
Литература..................................................................................................... 34
2
Введение
В настоящее время управление проектом используется не только в
каких-либо исключительных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее
становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в компаниях выполняется как проекты. При этом в практике деятельности компаний возрастает число небольших проектов организационного
типа. Освоение технологий проектного менеджмента для таких проектов –
одна из необходимых компетенций современного менеджера.
Идея проекта для курсовой работы может возникнуть из результатов
анализа существующей системы управления предприятием или бизнес
идеи, не связанной с деятельностью предприятия. В первом случае это
может быть проект приобретения и внедрения программного продукта для
совершенствования решения какой-либо задачи или проект разработки и
внедрения новой системы мотивации для сокращения текучести кадров и
т.п. Во втором – проект создания частного детского сада или компьютерного салона и т.д.
В этом пособии даны рекомендации по разработке небольшого проекта организационного типа. Приложенные примеры проектов помогут
Вам представить основные разделы вашей курсовой работы.
Обращаю Ваше внимание на разницу между бизнес-планом и проектом. Бизнес-план – это прединвестиционная фаза проекта. Это документ,
разработка которого создает уверенность в том, что проект жизнеспособен. Управление проектом – это реализация плана.
3
Раздел 1. Структура проекта
1.Этапы планирования и управления проектом
Этапы планирования и управления небольшим проектом организационного типа представлены на рисунке 1.
1. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА
• окружение проекта
• цели проекта
• стратегия проекта
2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
• построение ИСР
• оценка времени и ресурсов
• построение сетевого графика
• оптимизация сетевой модели
3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• контроль проекта
• оценка показателей проекта
4. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
Рис. 1
Ниже представлено описание этих этапов.
2. Описание проекта
Описание проекта включает:
2.1. Окружение проекта
Окружение проекта состоит из факторов, которые могут оказать
влияние на проект в ходе его выполнения и на способ его реализации. В
качестве таких факторов могут выступать стратегия компании, внешнее
окружение (клиенты, конкуренты, поставщики, субподрядчики), законы,
другие проекты и т.д.
4
Если разрабатываемый проект ориентирован на реализацию внутренних целей предприятия, следует описать, чем вызвана необходимость
проведения работ по этому проекту. Например, почему на предприятии
возникла необходимость создания нового отдела или почему необходимо
внедрить новую технологию и т.д. В этом же разделе следует обосновать
использование технологий проектного менеджмента для реализации работ
по этой задаче.
2.2. Разработка цели проекта
Цель проекта – его результат, на достижение которого направлены
усилия исполнителей. Для того чтобы поставить цель проекта, как это ни
парадоксально, рекомендуется начать с конца – определить тот конечный
результат, который должен быть получен. Например, обеспечить постоянное повышение квалификации и обоснованную оценку персонала при реализации проекта создания отдела развития персонала; или увеличить
объемы продаж при реализации проекта рекламной кампании и т.д.
Как правило, на обдумывание идеи и постановку четких целей тратится от 1 до 5 % времени, отведенного на проект.
Одной из возможностей быстрого и однозначного формулирования и
контроля целей проекта является применение концепции SMART. Smart
цели можно разделить на четыре стандартные группы: предметные цели/качество; цели по срокам; цели по расходам и особые цели.
Для уяснения цели проект полезно разбить на три составляющие,
например:
Цель – предотвратить снижение объема продаж товара А
Конечный результат – отчет, который называет причины снижения
объема продаж и рекомендуемые меры по исправлению положения
дел.
Критерий успеха – отчет должен быть готов к 30 июня. Рекомендации должны предусматривать меры, обеспечивающие продажи не
менее 70 тонн в год. Стоимость рекомендаций не должна превышать
.
50000
5
Цель – предотвратить снижение текучести кадров
Конечный результат – отчет, который называет причины текучести кадров и рекомендуемые меры по исправлению положения дел.
Критерий успеха – отчет должен быть готов к 30 июня. Рекомендации
должны предусматривать меры, обеспечивающие снижение текучести
кадров на 50%. Стоимость рекомендаций не должна превышать 30000
Цель – повысить мотивацию персонала
Конечный результат – внедрение новой системы мотивации персонала
Критерий успеха – новая системамотивации принята и одобрена руководством. Затраты нановую систему мотивации не должны превышать
70000
2.3. Стратегия проекта
Стратегия проекта – это способ достижения целей проекта. Стратегия разбивает проект на этапы – ограниченные временные промежутки,
которые могут быть очень простыми: начальный, средний и конечный.
Пример 1. Проект разработки фирменного сайта включает следующие этапы
 Техническое задание – учет требований потребителей, составление спецификации системы;
 Разработка – определение структуры сайта, его дизайна, базы
данных;
.
 Реализация – разработка модулей, информационное наполнение;
 Тестирование модулей – каждый модуль тестируется отдельно;
 Поставка – передача сайта покупателю
Стратегия проекта определяет и контрольные точки (вехи) проекта. Контрольные точки – это точки, в которых измеряются показатели
времени (сроки), стоимости (расходы) и качества. Контрольные точки
могут служить границами между этапами.
6
Пример 2. Для проекта телевизионной рекламы можно выделить следующие контрольные точки:
 Согласование по стоимости и срокам
 Заключение договора
 Согласование общей концепции
 Подготовка и согласование сценария
 Съемка рекламного ролика
 Демонстрация клиенту первого варианта
 Окончательная съемка ролика, согласованного с клиентом
3. Планирование проекта
Целями этапа планирования проекта являются:
 Определение стоимости и срока выполнения проекта. Это позволяет
принимать важные решения, например, решение о том, стоит ли вообще начинать проект.
 Определение объема необходимых ресурсов.
 Распределение работ и контроль результатов. Планирование должно
предусматривать, кто и за что отвечает.
3.1. Разработка иерархической структуры работ (ИСР)
Большинство проектов слишком сложны и для удобства управления
их разбивают на части. При этом строится дерево проекта, в котором каждая ветвь – это подпроект или важная задача. Последние подразделяются
на более мелкие задачи, работы, пакеты работ и т.д.
Каждому пакету работ может быть присвоена своя декомпозиция
работ (ИСР). ИСР привносит в проект ясность и определенность. Она показывает как бы мозаику в сложенном виде. Она также показывает источники информации для составления отчетности.
ИСР представляет собой дерево работ, корень которого весь проект.Допустим, наш проект состоит из трех задач (подпроектов)
Рис. 2
Из рисунка четко видно, что для выполнения первого подпроекта
необходимо закончить три задачи, а для всего проекта – все три подпроек7
та. Главное правило составления такой диаграммы – это то, что у любой
работы должен быть только один «родитель». При построении ИСР надо
стремиться выявить все необходимые работы.
На рисунке 3 представлен пример иерархической структуры работ
по проекту «Создание тренингового центра» (фрагмент), а на рисунке 4 –
пример ИСР разработки сайта. Чем более детально выделены работы проекта, тем более эффективно будет реализовываться проект.
3.2. Оценка времени и ресурсов
На втором этапе планирования необходимо определить, сколько
времени и ресурсов потребуется для выполнения проекта. На данном этапе могут быть лишь примерные данные. Длительность отдельных работ
проекта может быть определена экспертным путем, по опыту проведения
аналогичных работ или по нормативам. Можно сказать, что точность оценок отражает желание менеджера проекта тратить время и деньги на получение необходимых данных.
После того как сделаны оценки времени и трудозатрат, установлены
взаимоотношения и зависимости, можно переходить к сравнению потребностей проекта с наличными ресурсами. Существуют два фундаментальных подхода:
Ограничение по ресурсам – при планировании учитываются только
имеющиеся в распоряжении ресурсы. В результате, завершение проекта
может сдвинуться по времени. Планирование с ограничением по ресурсам
используется, когда проектная организация применяет собственные ресурсы (персонал, оборудование, технологии и т.д.).
Ограничение по времени – главный приоритет – завершение проекта
точно в срок. После использования накопленных ресурсов привлекаются
дополнительные «пороговые» ресурсы.
8
Рис. 3
9
Рис. 4
10
3.3. Построение сетевого графика
Связь работ проекта между собой определяется логикой проекта.
Некоторые действия должны выполняться в определенном порядке.
Например, при строительстве здания сначала закладывается фундамент,
затем возводятся стены, а уж потом кроется крыша. Эти работы имеют зависимое взаимоотношение. Другие работы могут быть не связаны друг с
другом.
Логический анализ работ проекта позволяет выявить последовательность следования их друг за другом. Для этого можно воспользоваться
графиком Ганта или сетевым графиком. Технология построения графиков
подробно описана в литературе. Для построения графика рекомендуется
заполнить таблицу следующей формы:
Код работы (ID)
Наименование
работы
Длительность
работы (DUR)
Предшествующая
работа
При построении сетевого графика необходимо определить по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.
Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности
каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и
количества планируемых на работу исполнителей.
Пример построения сетевого графика представлен в прилагаемом к
данному пособию образце проекта.
3.4. Оптимизация сетевой модели
Главная цель оптимизации – уменьшение общей длительности проекта. Это возможно за счет:
 сокращения времени выполнения отдельных работ,
 организации их параллельного выполнения,
 устранения временных разрывов.
Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время
реализации проекта.
11
Для выделения работ определяющих общую длительность проекта
применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь – критическим путем. В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание
сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути.
4. Управление проектом
4.1. Контроль проекта
Управление проектом предусматривает принятие ряда решений:
 Как осуществлять мониторинг проекта
 Как достичь показателей проекта, сравнивая текущие показатели с
плановыми показателями.
 Как вмешаться в проект, чтобы скорректировать его, привести в соответствие с планом.
На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще
возникает необходимость изменять его и тем большая нагрузка ложится
на систему управления проектом.
Причины возникающих проблем могут быть самыми разнообразными.
Например, может задержаться поставка важного материала, сломаться самое необходимое оборудование, заболеть или заняться другими проектами главный менеджер и т.д.Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект.
В некоторых случаях эти причины могут быть связаны с тем, что при
разработке проекта игнорируются реальные риски, не точно определена
длительность отдельных работ или допускаются ошибки при их выполнении. Все это в конечном итоге может привести к увеличению длительности и стоимости проекта.
Для измерения хода работ над проектом в сравнении с его планом
должна быть разработана система контроля реализации проекта.
Проверка реализации проекта должна быть спланирована заранее.
При этом необходимо определить, что нужно проверять и как часто
проводить эти проверки.
То, что необходимо проверять должно касаться основных характеристик проекта – сроков, затрат, реализации. При этом чем теснее их связь,
тем лучше будут результаты.
Для краткосрочных проектов, в которых каждый день может быть
решающим, проведение проверок и составление отчетов раз в день явля12
5
25 октября
13 декабря
15 декабря
Реальная дата
№
работы
(этапа)
4
запланированная
дата
Предполагаемая дата
ются целесообразными. Источниками информации для проверки являются план и бюджет проекта.
Один из наиболее общих способов контроля над ходом проекта – поэтапный контроль. Этапы, как правило, ограничены работами, предусмотренными критическим путем проекта. Результаты проверки могут
быть отражены в графике Ганта и в отчете. Примерная форма отчета приведена в таблице.
24 октября
-
Примечание
Завершена с опережением графика
Предполагается задержка поставки материалов
Другой подход к контролю реализации проекта – ограниченная проверка. Этот подход основан на сравнении результатов, достигнутых на
данном этапе с тем, что было запланировано. Если выявлено различие, то
следует разобраться, в чем дело. Чем больше разница, тем скорее необходимо получить нужную информацию и тем более подробной она должна
быть.
Ответная реакция и действия, обусловленные разницей между тем,
что запланировано, и тем, что достигнуто, должны быть соизмеримы с самой разницей. Например, если полученные результаты на 5% ниже ожидаемых, то такая ситуация требует анализа; если же недовыполнение составляет 10%, то это должно привести к ужесточению процедур отчетности и контроля.
Способы контроля подробно представлены в дополнительной литературе и в учебном пособии автора.
4.2. Оценка показателей проекта
Поскольку главными целями проекта являются качество, затраты и
время, то эти показатели и будут отслеживаться, разумеется, в соответствии с учетом важности каждого из них для данного проекта. Одновременно, как показано в таблице ниже, могут отслеживаться несколько показателей.
На практике больше всего усилий тратится на оценку затрат и времени. Проблемы качества, в конечном итоге, проявляются через проблемы
затрат и времени.
13
Отслеживаемый показатель
На какую цель влияет
Затраты превышают бюджет
Стоимость
Дефицит наличных средств
Стоимость
Изменение цены поставщиков
Стоимость
Большие сверхурочные
Стоимость
Изменения в задачах проекта
Качество, время, затраты
Низкие технические показатели
Качество, время, затраты
Плохой контроль
Качество, время, затраты
Ошибочная информация
Качество, время, затраты
Задержки с поставкой ресурсов
Время, стоимость
Задержки поставщиков
Время, стоимость
Изменение покупателем срока сда- Время, стоимость
чи
Опоздание с началом работ
Время
Несвоевременное окончание работ
Время
Пропущенные этапы
Время
14
В курсовой работе необходимо выделить те показатели, которые являются важными для реализуемого проекта. Например, если для проекта
критичными показателями являются одновременно показатели затрат и
времени, то для управления таким проектом целесообразно использовать
метод управления по стоимости выполненных работ. Этот метод оценивает проект не по дням, а по стоимости выполненных работ. Таким образом,
проект общей стоимостью 100000 долларов будет наполовину завершен
после выполнения работ на сумму 50000 долларов.
5. Завершение проекта
Каждый проект когда-то заканчивается. Процесс завершения проекта
так же важен, как и процесс планирования, начала, проверки и управления.
Обычно проект считается законченным после того, как состоялась
официальная передача его результатов клиентам.
При завершении проекта необходимо проследить за тем, чтобы все
работы по проекту были сделаны, а результаты готовы и имелись в наличии; все контракты по проекту выполнены, а все оборудование распродано, перевезено или поставлено на хранение. Членам команды, возможно,
придется дать новое задание, а неизрасходованные материалы реализовать. Другими словами необходимо закрыть все учетные документы, касающиеся проекта.
К моменту завершения проекта:
 Почти все деньги уже израсходованы;
 Работа над результатами проекта должна быть завершена;
 Основная часть ресурсов, выделенных для реализации проекта,
уже использована.
Кроме того, накоплен большой объем самой разнообразной информации. Она может включать в себя:
 Чертежи, технические спецификации и руководства по эксплуатации оборудования, закупленного для проекта;
 Техническое описание или схема результата проекта;
 Планы и программы работ по проекту;
 Учетные документы, касающиеся расходов на реализацию проекта;
 Контракты и субконтракты по проекту.
При завершении проекта необходимо выяснить, оправданы ли перерасход средств или изменение планов и были ли использованы надлежащие методы управления проектом.
15
Результаты проверки должны завершаться подготовкой отчета. В
зависимости от затрат и результатов проверки отчеты будут отличаться
своим объемом и оформлением. Отчеты о проверке небольших и малозатратных проектов обычно небольшие по объему.
16
Раздел 2. Примеры проектов
6. Пример проекта приобретения стандартного и специального технологического оборудования
Описание проекта
Решение о необходимости приобретения оборудования было принято по результатам анализа структуры, состава и состояния оборудования.
Эту работу было принято реализовать в рамках небольшого проекта. Ниже представлено обоснование отнесения данной работы к проекту.
Новизна – уникальность и однократность работы проекта заключается в том, что за последнее время благодаря научно-техническому прогрессу, развитию электроники расширился доступный заводу рынок металлорежущего оборудования с ЧПУ. Процесс обновления основных фондов будет проходить по мере устаревания и физического и морального износа
такого оборудования.
Ограниченность во времени. Проект обязательно имеет начало и
окончание. Начало в виде выявления необходимости приобретения такого
оборудования. Окончание в виде внедрения приобретенного оборудования в производство, либо отказа от приобретения.
Цель и измеримый результат. Целью проекта является приобретение и внедрение в производство оборудования с ЧПУ. В качестве результата – наличие и работа приобретенного оборудования.
Специфическая организация. В связи со значительным расширением
рынка металлорежущего оборудования с ЧПУ необходима группа людей,
которая бы смогла квалифицированно оценить предлагаемое оборудование и высказать свои предложения по приобретению того или иного станка.
Цель проекта
Приобретение и внедрение в производство
металлорежущего оборудования с ЧПУ
ЦЕЛЬ
КОНЕЧНЫЙ Оборудование должно быть приобретено,
РЕЗУЛЬТАТ установлено, оснащено, внедрено в производство и производить продукцию
КРИТЕРИИ Приобретенное оборудование должно удовлетворять предъявленным к нему требоваУСПЕХА
ниям и быть достаточно универсальным
17
Жизненный цикл проекта
Фаза инициации. На данном этапе определяется и уточняется, какой
необходимо приобрести станок и для каких целей. Определяется и уточняется общая номенклатура изделий, которая в принципе может производиться на приобретаемом оборудовании. Происходит подбор персонала,
который необходим для качественной работы проекта. Определяются критерии оценки работы проекта. На этой же стадии происходит знакомство с
рынком металлорежущего оборудования.
Фаза планирования. Здесь происходит планирование графика работ,
распределение денежных и других ресурсов. На этой фазе также происходит окончательное формирование команды проекта и производится предварительный расчет экономической эффективности.
Фаза реализации. На этой фазе происходит окончательное определение группы претендентов, у которых завод в принципе готов приобрести
оборудование. Происходит более подробный сбор информации об оборудовании, предлагаемом для продажи. Сбор информации осуществляется
вплоть до испытания этого оборудования на заводе-изготовителе. Происходит окончательный выбор поставщика путем проведения тендера.
На тендере происходит оценка предлагаемого оборудования с разных направлений. Оцениваются не только его функциональные возможности, но и ремонтопригодность, удобство управления, качество прилагаемых к оборудованию инструкций по эксплуатации. Путем экспертных
оценок происходит окончательный выбор контрагента и заключение договора о поставке оборудования.
После заключения договора предполагается, что поставщики проведут обучение персонала особенностям монтажа и обслуживания, работе на
станке и основам программирования этого оборудования.
Также на этой фазе происходит транспортировка оборудования на
предприятие, после чего производится монтаж его в цехе.
Фаза завершения. На этой стадии происходит пробный запуск оборудования. Проводятся проверочные испытания, представляющие собой
изготовление пробной партии деталей в присутствии представителей продавца, выявление неисправностей и их устранение.
Здесь же происходит обучение персонала цеха. Запуск оборудования
в производство. Подписание акта приемки оборудования. Возвращение
людей занятых в проекте, по своим отделам.
Структура управления проекта
Предложенный проект не должен иметь большую протяженность во
времени, т.к. в этом случае потребность в оборудовании может отпасть.
Коротким по продолжительности данный проект не может быть потому,
18
что необходимо время на выбор оборудования, его доставку и монтаж.
Исходя из этого, проект будет иметь среднюю продолжительность.
Число участников проекта также не должно быть большим. Участники проекта – специалисты, выделенные из функциональных подразделений и отвечающие за свою часть работы. Число участников на каждых
стадиях проекта будет меняться.
Наиболее подходящей организационной структурой является слабая
матрица. Слабая матрица характеризуется тем, что полномочия менеджера
проекта при такой организации ограничены. Персонал, занятый в проекте,
составляет от 0 до 25% от общего числа людей, работающих в проекте.
В такой организационной структуре участники проекта не покидают
свои функциональные подразделения, но по работе проекта подчиняются
непосредственно менеджеру проекта. Функциональные руководители при
этом не освобождаются от ответственности за качество работы своих сотрудников. Сотрудники заняты в проекте лишь часть своего рабочего времени, а в оставшееся выполняют свои основные функции. Схема на рисунке 5.
Рис. 5
Исполнители и их роли в проекте
Инициатором главной идеи проекта является механосборочный цех.
Приобретение такого оборудования цех завода мотивирует тем, что существующее оборудование не справляется с все возрастающим планом завода, либо моральным и физическим износом оборудования.
19
Заказчиком проекта также будет выступать этот цех, т.к. оборудование будет приобретаться для нужд этого цеха.
Инвестором будет выступать завод, т.к. цех не является юридическим лицом.
Исполнителями данного проекта будут работники, которые в своих
функциональных подразделениях занимаются непосредственно эксплуатацией, монтажом и техническим обслуживанием оборудования с ЧПУ.
Менеджер проекта. Это сотрудник, которому заказчик и инвестор
делегируют полномочия руководить работами, связанными с осуществлением проекта.
Куратор проекта – представитель руководства, курирующий работы по проекту. Куратором проекта предполагается начальник технологического отдела.
Построение ИСР
На этом этапе определяется перечень всех работ проекта. Основной
целью проекта, как упоминалось выше, является запуск оборудования с
ЧПУ в производство. Эту главную цель разбиваем на несколько промежуточных.
Декомпозиция целей проекта приобретения и внедрения оборудования представлена на рисунке 6.
20
Рис. 6
Планирование проекта по временным параметрам
Сетевой график
Для определения продолжительности проекта воспользуемся методом сетевого планирования. Продолжительность проекта определяется
длиной критического пути. Также сетевой график позволяет определить,
какие работы можно делать параллельно, и какие работы могут начаться
только по окончанию других предшествующих ей. Сетевой график также
позволяет определить резервы времени работ, лежащих вне критического
пути.
Определим все события и работы, которые будут происходить в
предлагаемом проекте.
Перечень событий проекта представлен в таблице 1
21
Табл.1
ID
Наименование
Ответственные
а0
Нач.
технического
управления
Менеджер проекта
а4
а5
а6
а7
а8
а9
а 10
а 11
а 12
Поручения сотрудникам начать
подбор оборудования
Номенклатура обрабатываемых деталей определена
Мониторинг рынка проведен
Определены предварительные критерии выбора
Определены критерии выбора
Группа претендентов определена
Экономический расчет выполнен
Тендер проведен
Договор заключен
Обслуживающий персонал обучен
Оборудование доставлено
Оборудование смонтировано
Наладка произведена
а 13
персонал цеха обучен
а 14
Станок запущен
а1
а2
а3
Технический отдел
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Отдел анализа
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Технический отдел
Менеджер проекта
Технологическая лаборатория
Технологическая лаборатория
Менеджер проекта
22
Перечень работ проекта представлен в таблице 2
Наименование
А1
Определение номенклатуры обрабатываемых деталей
Мониторинг рынка оборудования с
ЧПУ
Определение критериев выбора оборудования
Расчет экономической эффективности
приобретения оборудования и подготовка к тендеру
Выбор группы потенциальных поставщиков
Проведение тендера
Заключение договора о приобретении
Доставка оборудования
Монтаж оборудования
Наладка оборудования
Обучение персонала
А3
А4
А5
А6
А7
А8
А9
А 10
А 11
---
10
А1
4
А3
15
А2, А3
14
А4, А5
А6
А7
А8
А9
А10
5
6
20
10
10
5
Предшествующая
работа
ID
А2
---
Табл. 21
Продолжительность
выполнения
в днях
5
На рисунке 7 представлен сетевой график с рассчитанными временными
параметрами. Вершины графика имеют следующие обозначения:
Раннее начало
ES
Позднее начало
LS
ID (идентификатор)
DUR (длительность)
Раннее окончание EF
позднее окончание LF
Для упрощения задачи состав работ по проекту приведен не в полном объеме
1
23
Рис. 7
24
На рисунке 8 представлен график Ганта по этому проекту
Рис. 8
Матрица ответственности проекта
Матрица ответственности поможет более четко определить ответственного за любую работу в рамках проекта.
Список обозначений: О – ответственный; И - исполнитель; У –
участник.
Матрица приведена в таблице 3.
25
ОГМ
ФО
ОГЭ
Менеджер
проекта
Заключение договора о приобретении
Доставка оборудования
Монтаж оборудования
Наладка оборудования
Обучение персонала
Технич.
лабор.
Работы проекта
Определение номенклатуры обрабатываемых
деталей
Мониторинг
рынка оборудования с ЧПУ
Определение
критериев выбора
оборудования
Расчет экономической
эффективности приобретения оборудования и подготовка к тендеру
Выбор
группы
потенциальных
поставщиков
Проведение тендера
Технолог мехсбор цеТехнич.
ха
отдел
Табл. 3
И
У
___
___
__
__
О
__
О,И
__
__
__
__
__
И
И
У
У
__
У
О
__
О,И
__
__
__
__
У
__
И
У
У
__
У
О
__
И
И
__
У
__
О
__
__
__
__
И
__
О
__
О,И
__
__
__
__
У
__
О,И
__
__
__
__
У
__
О,И
__
__
__
__
__
__
О,И
__
__
__
__
__
26
А2
А4
А6
А8
А9
А10
Реальная дата
ID
работы
запланированная
дата
Предполагаемая дата
Контроль проекта
Данный проект относится к краткосрочным, поэтому контроль за
ходом его реализации будет осуществляться менеджером проекта ежедневно. Для этого подготовлена форма отчета по наиболее важным работам проекта.
Описание мер, которые следует предпринять
10.04
29.04
14.05
10.06
20.06
30.06
Для проекта важными являются показатели времени и затрат. Время
будет контролироваться менеджером проекта путем заполнения отчета и
выработки мер по устранению тех событий, которые увеличивают длительность. Затраты будут контролироваться совместно с финансовым отделом компании.
27
7. Подготовка и проведение тренинга продаж для компании с филиальной сетью
Описание проекта
Профиль деятельности предприятия, для которого разрабатывается
проект, продажа оборудования. Компания имеет центральный офис и филиалы в регионах. Численность персонала около 120человек. Срок работы на рынке – 5 лет.
В штате компании 30 продавцов, из них 20 в филиалах, но эффективность их работы не устраивала руководство компании. Среди продавцов много новичков и уровень мастерства сотрудников разнороден. Продавцы конкурируют между собой даже внутри отделов, не обмениваются
информацией, что, в конечном итоге, отражается на клиентах.
Не очень тщательный подбор приводит к тому, что в компании высока текучесть именно среди новичков. При этом компания тратит лишние деньги на их адаптацию и обучение.В связи с этим возникла необходимость приведения технологии продаж и обслуживания клиентов к единому корпоративному стандарту. Руководством было принято решение об
открытии проекта «Подготовка и проведение тренинга продаж» для всех
сотрудников компании, занимающихся продажами.
Цель – увеличить объем продаж
Конечный результат – Отработка персоналом основных умений,
необходимых на каждой стадии продаж, и ситуации взаимодействия с
клиентом.
Критерий успеха – единый корпоративный стандарт технологии продаж
и обслуживания клиентов освоен сотрудниками и внедрен на предприятии.
Структура управления проекта
Длительность проекта не должна превышать одного месяца.
Число участников проекта также не должно быть большим. Участники проекта – специалисты, выделенные из службы управления персоналом и некоторых функциональных подразделений, отвечающие за
свою часть работы. Число участников на каждых стадиях проекта будет
меняться.
Наиболее подходящей организационной структурой является слабая
матрица. Слабая матрица характеризуется тем, что полномочия менедже28
ра проекта при такой организации ограничены.
В такой организационной структуре участники проекта не покидают
свои функциональные подразделения, но по работе проекта подчиняются
непосредственно менеджеру проекта. Функциональные руководители при
этом не освобождаются от ответственности за качество работы своих сотрудников. Сотрудники заняты в проекте лишь часть своего рабочего
времени, а в оставшееся время выполняют свои основные функции. Для
проведения обучения будет выбрана профессиональнаятренинговая компания.
Исполнители и их роли в проекте
Инициатором и заказчикомпроекта является руководитель службы управления персоналом.
Инвестором будет выступать компания.
Исполнителями данного проекта будут сотрудники службы управления персоналом, финансового отдела, бухгалтерии и тренинговая компания.
Менеджер проекта. Это сотрудник, которому руководитель поручил руководить работами, связанными с осуществлением проекта.
Иерархическая структура работ
На рисунке 9 представлена ИСР проекта
Рис. 9
29
Планирование проекта по временным параметрам
Сетевой график
Для определения продолжительности проекта воспользуемся методом сетевого планирования. Продолжительность проекта определяется
длиной критического пути. Также сетевой график позволяет определить,
какие работы можно делать параллельно, и какие работы могут начаться
только по окончанию других предшествующих ей. Сетевой график также
позволяет определить резервы времени работ, лежащих вне критического
пути. В таблице 4 представлен перечень работ проекта с их характеристикой.
Табл. 4
ПредшеID
Наименование работ проекта
DUR
ствующая
работа
А1 Изучение рынка тренинговых компаний
5
А2 Принятие решения о выборе компании
1
А1
А3 Согласование условий
1
А2
А4 Оформление контракта
3
А3
А5 Формирование списка сотрудников для обуче4
ния (из центра и филиалов)
А6 Извещение сотрудников о зачислении, месте,
3
А4, А5
времени и продолжительности обучения
А7 Расчет сметы на командировочные расходы
2
А6
А8 Размещение сотрудников
1
А7
А9 Обучение
5
А8
А10 Анкетирование участников
1
А9
А11 Составление фактической сметы
2
А9
А12 Оплата счетов, контрактов
1
А9
А13 Подведение итогов и составление отчета
2
А10, А14
А14 Отчет перед финансовым отделом
2
А11, А12
Сетевой график представлен на рисунке 10. Таким образом, длительность
проекта составила 27 дней.
Матрица ответственности проекта
Матрица ответственности (таблица 5) поможет более четко определить ответственного за любую работу в рамках проекта.
30
Рис. 10
31
Наименование работ проекта
Изучение рынка тренинговых
компаний
Принятие решения о выборе компании
Согласование условий
Оформление контракта
Формирование списка сотрудников для обучения (из центра и филиалов)
Извещение о зачислении, месте,
времени и продолжительности
обучения
Расчет сметы на командировочные
расходы
Размещение сотрудников
Обучение
Анкетирование участников
Составление фактической сметы
Оплата счетов, контрактов
Подведение итогов и составление
отчета
Отчет перед финансовым отделом
Менеджер
проекта
Финансовый
отдел
Сотрудник
Тренинговая
службы персо- компания
нала
Табл. 5
бухгалтерия
О, И
О
О, И
У
О
У
О
У
И
О
О
О
К
И
О
О
О
О
О
И
О
И
32
Список обозначений: О – ответственный; И - исполнитель; У –
участник; К – контроль.
Контроль проекта
Данный проект относится к краткосрочным, поэтому контроль за
ходом его реализации будет осуществляться менеджером проекта ежедневно. Для этого подготовлена форма отчета по наиболее важным работам проекта.
Для проекта важными являются показатели времени и затрат. Время
будет контролироваться менеджером проекта путем заполнения отчета и
выработки мер по устранению тех событий, которые увеличивают длительность. Особо следует контролировать время всех подготовительных
работ, чтобы начать обучение в запланированное время. Затраты будут
контролироваться совместно с финансовым отделом компании.
33
Литература
1. Мазур И.И. и др. Управление проектами. Изд-во Омега-Л, 2009 г.
2. Кларк Кембпелл. Управление проектом на одной странице. Издво Вильямс, 2009 г.
3. Верзух. Управление проектами. Ускоренный курс по программе
МБА. Изд-во Вильямс, 2008 г
4. Клиффорд Грей, Эрик Ларсон. Управление проектами. Практическое руководство. Изд-во Дело и Сервис, Москва, 2003 г.
5. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. Изд-во Олимп-Бизнес, Москва, 2003 г.
34