- Trenerrb.ru

бизнес-коуч,
региональный представитель ICF
бизнес-тренер
директор компании
«Внутренний ресурс»,
энергоактиватор
Однажды к отцу пришла дочь, молодая
женщина, и с грустью сказала:
- Папа, я так устала от всего, у меня постоянные
трудности на работе и в личной жизни, уже
просто нет сил… Как справляться со всем этим?
Отец отвечает:
– Давай я тебе покажу. Он ставит на плиту 3
кастрюли с водой и приносит морковь, яйцо и
кофе. Опускает каждый ингредиент в отдельную
кастрюлю. Через несколько минут выключает
плиту и спрашивает дочь:
- Что стало с ними?
– Ну, морковь и яйцо сварились, а кофе
растворился, - отвечает девушка.
- Правильно, - отвечает отец, - но если мы посмотрим
глубже, то окажется что морковь, которая была
твердой, после кипятка стала мягкой и податливой.
Яйцо, которое раньше было хрупким и жидким, стало
твердым. Внешне они остались такими же, но
внутренне изменились под воздействием одинаковой
враждебной среды – кипятка. То же происходит и с
людьми – сильные внешне люди могут расклеиться и
стать слабаками там, где хрупкие и нежные лишь
затвердеют и окрепнут...
– А как же кофе? – удивленно спросила дочь.
- О, кофе - это самое интересное. Он полностью
растворился в агрессивной среде и изменил ее,
превратил кипяток в чудесный ароматный
напиток. Есть люди, которых не могут изменить
обстоятельства - они сами изменяют их и
превращают в нечто новое, извлекая для себя
пользу и знания из ситуации. Кем стать в
трудной ситуации - выбор каждого.
Быстрые организационные изменения – второй по
сложности вызов, с которым лидерам придется
столкнуться в ближайшие 5 лет. Отсюда логично
вытекает, что изменения – это вторая по важности
тема в области развития лидерства.
– Исследование "CCL Leading Insights", 2013 г.
Какие подходы могут помочь менеджерам
успешно справляться с вызовами, связанными
с изменениями? Компания CCL исходит из того,
что менеджерам, чтобы быть лидерами в
изменениях, нужно обладать соответствующим
мышлением, наборами навыков и
инструментов.
Люди прокладывают путь в изменяющейся среде, исходя из
многообразия предпочтительных для них стилей реализации
изменений и реагирования на них.
Разные люди по-разному реагируют на изменения. Менеджеры,
обращающие внимание на предпочтительный стиль
изменений, лучше понимают, почему сотрудники ведут себя в
условиях изменений тем или иным образом. Такие менеджеры
лучше справляются с тревожностью и сомнениями, повышают
эффективность вкладов разных сотрудников и избегают
ловушек, а также при необходимости адаптируют свой
собственный подход к изменениям. Индикатор стиля изменений
(Change Style Indicator, CSI) позволяет описать две крайние точки
на шкале предпочтительных стилей реализации изменений и
реагирования на них, а также среднюю точку на этой шкале,
следующим образом.
Консерваторы принимают
существующую структуру, системы и
процессы. Они поддерживают
постепенные изменения и
отстаивают постоянное улучшение в
рамках утвержденной бизнесмодели.
Реформаторы бросают вызов
существующим структурам, системам
и процессам. Они поддерживают
экспансивную модель развития
бизнеса и фокусируются на новых
возможностях, стратегическом
видении и направлении.
Прагматики, как правило, концентрируются
на выполнении работы и решении задач.
Они – поборники целесообразных
изменений, гарантирующих максимальный
результат, и часто могут разделять взгляды
как консерваторов, так и реформаторов,
если для этого есть четкие экономические
обоснования.
Когда менеджеры четко понимают процесс изменений,
они лучше знают, что должно быть сделано и в какие
сроки. Они способны предвидеть многие
прогнозируемые проблемы и минимизировать их
последствия. При этом они знают не только, что
должно быть сделано, но и что нужно сделать именно
сегодня, чтобы подготовить почву для завтрашней
работы. Специалисты CCL разбивают этот процесс на
четыре этапа, которые происходят параллельно друг
другу и описаны ниже.
Выявление. Изменение начинается с понимания.
Почему изменение необходимо? Будет ли оно по
своему характеру эволюционным или
революционным? Каков его масштаб? Насколько
оно срочное? Интересы каких сообществ, групп
стейкхолдеров и катализаторов изменений нужно
принять во внимание? Кто является лидерами
изменений, согласованы ли их усилия и
сформирована ли у них приверженность? Каков
уровень их приверженности?
Решение. На этом этапе формируется
стратегическое видение, картируется область
изменений и разрабатываются планы. Входящие в
центральную команду (ядро) сотрудники и
«первопроходцы» начинают вовлекать других
сотрудников в решения, имеющие отношение к
изменениям. На этом этапе к ключевым функциям
лидеров относятся следующие: оформление
структуры инициативы изменений, выстраивание
отношений, мотивация окружающих,
формирование согласованности и
приверженности.
Действия. Задача этого этапа – начать
коммуницировать изменения и сделать первые
практические шаги по их реализации. Этот этап может
происходить медленно или, наоборот, быстро, но
лидеры должны понимать, что независимо от того,
какие сроки предпочитают они лично, сотрудникам
нужно время на адаптацию к изменениям. Лидеры
изменений должны демонстрировать приверженность
изменениям и – в первую очередь! – людям, на
которых эти изменения влияют. Разгадка кода
изменений кроется в эмоциональном подъеме,
который требует налаживания новых отношений и
связей внутри экосистемы задействованных в таких
изменениях людей.
Анализ. Изменения могут продолжаться, обретать
форму и наращивать обороты, но могут и сойти на
нет или закончиться неудачей. Для обеспечения
устойчивости изменений их лидерам нужно
разбираться, что работает, а что нет, – только так
можно сохранить фокус, энергию, ресурсы и
поддержку. Изучение эффективных и
неэффективных компонентов процесса изменений
с последующей корректировкой будущих планов в
целях обеспечения прогресса крайне важны для
успеха.
Изменения и влияние неразрывно связаны между
собой. Влияние заключается не только в том,
чтобы добиваться соблюдения требований, но и в
формировании приверженности, необходимой для
успешной реализации изменений. Кроме того,
важно находить людей, участие которых
критически важно для реализации изменений (так
называемых катализаторов изменений) и
определить степень приверженности каждого из
стейкхолдеров, что в совокупности обеспечит
нужный результат.
Стойкость помогает сотрудникам выдерживать
напряжение, неопределенность и временные
неудачи, которые составляют неотъемлемую часть
процесса изменений. Для сохранения
собственного умственного и физического здоровья
менеджерам нужно наращивать собственные
резервы и стойкость. Кроме того, они могут
направлять окружающих в том, как справляться с
изменениями без ущерба для здоровья. Учитывая
то, что эффект от постоянных и часто турбулентных
изменений имеет кумулятивный эффект, значение
такой помощи постоянно возрастает.
Для того чтобы эффективно руководить
процессом изменения, менеджерам
необходимо обеспечивать навигацию (иначе
говоря, прокладывать изменениям путь) на
трех уровнях: личном, окружения и
организационном.
1. Как я справляюсь с изменениями?
2. С каким связанным с изменениями вызовом мне
приходится справляться в данный момент?
3. Какова моя роль как лидера изменений и что я
должен делать по-новому?
4. Какой стиль лидерства является для меня
естественным в условиях, когда мне нужно
стимулировать значительные изменения?
5. Как мои предпочтения относительно стиля
реализации изменений и реакции на них
воздействуют на окружающих?
6. Как я обеспечиваю наличие лидерского потенциала
для реализации изменений в масштабах
организации?
1. Как я помогаю своим сотрудникам справляться с
изменениями, особенно в условиях отсутствия
выбора или контроля?
2. Как я понимаю различные точки зрения, чувства и
реакции людей на изменения в процессе
достижения согласованности с целями
организации?
3. Как я реагирую на эти точки зрения, чувства и
реакции?
4. Как я выстраиваю отношения и убеждаю тех, кто
поддерживает изменения, выступает против них
или занимает нейтральную позицию, принять
участие в реализации порученных мне изменений?
1. Как я возглавляю изменения в контексте
общеорганизационной культуры и политических
реалий?
2. Как я формирую сеть «катализаторов изменений»
на всех уровнях организации?
3. Какое влияние я оказываю на моем уровне, на
вышестоящих и нижестоящих уровнях
организации?
4. Как я добиваюсь того, чтобы изменение принесло
пользу и для моей команды, и для организации в
целом?
5. Как я обеспечиваю наличие лидерского
потенциала для реализации изменений в
масштабах организации?
ЛИДЕРСТВО
Достижение
целей проекта
ПРОЕКТНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
Соответствие
графику и
бюджету
Достижение
показателя ROI
УПРАВЛЕНИЕ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
 Подготовить себя к изменениям
• Понять суть происходящих изменений и свою
роль
• Принять то, что изменится для Вас
• Развить компетенции в управлении
изменениями
 Управлять сотрудниками в процессе изменений
• Представить изменение сотрудникам
• Провести сотрудников через переходный период
(управлять ими)
• Закрепить изменения и отметить успех
Используем модель изменений
ADKAR
Модель ADKAR - это ориентированный на
результат подход, используемый для:
Управления личными изменениями
Концентрации на обсуждении изменений
Диагностики разрывов
Определения корректирующих действий
Предоставить каждому человеку знания
и инструменты, необходимые
для проведения изменений
Модель ADKAR описывает этапы, которые
необходимо пройти человеку, столкнувшемуся
с изменениями.
ADKAR – это основополагающая модель для
понимания «как, почему, когда» использовать
различные инструменты управления
изменениями
Awareness -
Осведомленность о
необходимости изменений.
Desire -
Желание участвовать и
поддерживать изменения.
Knowledge -
Знания о том, как
внедрить изменения.
Ability -
Способность применить
необходимые навыки и умения.
Reinforcement - Закрепление изменений.
Модель ADKAR
Awareness Осведомленность
о необходимости изменений
Какова природа изменения?
Почему изменение
происходит?
В чем риски НЕ меняться?
Каков уровень Осведомленности ваших сотрудников о
необходимости изменений?
Модель ADKAR
Desire - Желание поддержать
изменения
Личная мотивация
поддержки изменений
Организационные
стимулы
поддержки изменений
Какой уровень Желания поддержать и участвовать в
изменениях у ваших сотрудников?
Модель ADKAR
Knowledge - Знания о том,
как изменяться
Знания, умения и навыки,
необходимые во время и
после внедрения
изменений.
Понимание того, как
изменяться
Какой уровень Знаний о том, как изменяться у ваших
сотрудников?
Модель ADKAR
Ability – Способность
применять новые навыки
Демонстрируемая
способность
внедрять изменения
Барьеры, которые могут
Препятствовать
осуществлению
изменений
Какой уровень Способности внедрения изменений у ваших
сотрудников
Модель ADKAR
Reinforcement –
Закрепление изменений
Механизмы закрепления
изменений на местах
Признание, награды,
поощрения, успехи
Какой уровень Закрепления изменений у ваших сотрудников?
Диагностика недостатков с помощью
ADKAR
ADKAR описывает основу и
последовательность для успешных изменений
Когда изменения буксуют, ADKAR можно
использовать для выявления первопричины,
почему изменение не удается провести
•
•
•
•
Провести оценку по ADKAR, заполнить бланк
Проанализировать результаты
Найти точку барьера
Спланировать действия
Подготовить себя к изменениям
Если барьер в точке ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ (AWARENESS)
• Возможно, Вам не хватает данных?
• Возможно, Вы не в полной мере верите в
обоснованность причин изменения?
Сделать:
• Собрать информацию о ключевых причинах
изменения из достоверных источников
(непосредственный руководитель, Основная команда
внедрения)
• Быть проактивным
Подготовить себя к изменениям
Если барьер в точке ЖЕЛАНИЕ (DESIRE)
1. Проверить уровень осведомленности
2. Разобраться с источником своего
сопротивления
3. Обсудить Ваши опасения и возражения с
Вашим непосредственным руководителем
или руководителем, которому Вы доверяете
4. Определить и удалить препятствия
5. Понять последствия
Организационные изменения проходят
успешно, когда:
у всех, кого касаются эти изменения, есть пять
блоков ADKAR
Цель: построить A, D, K, A и R
Если отсутствуют:
Вы увидите:
Осведомленность и
Желание
(Awareness and Desire)
• Большее сопротивление со стороны сотрудников
• Сотрудники задают одни и те же вопросы снова и снова
• Более низкая продуктивность
• Большая текучесть кадров
• Блокирование доступа к ресурсам и информации
• Задержки в исполнении
Знания и
Способность
(Knowledge and
Ability)
• Меньшее применение или неправильное использование
новых процессов, систем и инструментов
• Сотрудники беспокоятся, готовы ли они к тому, чтобы быть
успешными при будущем состоянии дел
• Большее влияние на клиентов и партнеров
• Устойчивое сокращение производительности
Закрепления
Изменений
(Reinforcement)
• Сотрудники вернутся к старым способам работы
• Конечное применение меньше, чем предполагалось
• Организация создает историю плохо управляемых
изменений
 Четыре рычага для управления изменениями в
организации
•
•
•
•
Коммуникация
Поддержка, спонсорство
Обучение (тренинги, наставничество и т.п.)
Управление сопротивлением
 Используя правильные инструменты, вы сможете
провести организацию через модель ADKAR
• Невозможно обучить желанию
• Невозможно передать способность
Инструменты управления
изменениями
ADKAR этапы
Коммуникация
Осведомленность
Спонсорство
Желание
Обучение
Знание
Управление
сопротивлением
Способность
Коучинг,
наставничество
Закрепление
Если недостаток в:
Корректирующие действия:
Осознанность
Информирование руководителями о бизнес причинах
изменений (почему, рисках не изменяться , двигателях
изменений). Личное взаимодействие с руководителями о
том, как на сотрудников влияют изменения
Желание
Непосредственные руководители используют работу с
сопротивлением. Посмотрите на очаги сопротивления и
выявите причины
Знания
Обучение тому, как проводить изменения и навыкам
необходимым после их внедрения. Вовлечение тренеров
и HR служб для разработки запросов
Способность
Обучение на рабочем месте, консультации, демонстрация
новых способов действовать. Наставничество. Обмен
опытом между коллегами в группах. Выявление слабых
мест
Закрепление
Сообщения от руководителей о том, что изменения
продолжаются. Индивидуальные коучинговые сессии,
чтобы выявить сложности
52
"В КАЖДОМ ЧЕЛОВЕКЕ СОЛНЦЕ.
ТОЛЬКО ДАЙТЕ ЕМУ СВЕТИТЬ". СОКРАТ
Елена Каримова
+7 917 349 9191
elene-bk@bk.ru ,
www.koy4.ru