Синергия в построении системы корпоративных и

Дилеммы в достижении синергии при
построении
системы корпоративных и функциональных
KPI.
Алексей Геращенко,
преподаватель финансов kmbs
финансовый директор с
многолетним стажем
Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей.
«…Информационная эпоха… привела к тому,
что многие фундаментальные постулаты
промышленной революции устарели.
Завоевать устойчивое преимущество
благодаря только внедрению новых
технологий в производство (материальные
активы) или отличным управлением
финансовыми активами и обязательствами
стало невозможным…»
Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей
«… способность мобилизировать и в полной
мере использовать свои нематериальный
активы обрела более решающее значение,
чем инвестиции и управление реальными
активами…»
Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей
«… успешное движение вперёд к компании
высокотехнологической, активной,
способной выдержать конкуренцию на
рынке, невозможен при условии контроля и
анализа только финансовых показателей…»
Роберт Нортон, Дэвид Каплан
Сбалансированная система показателей
«… в соответствие с этой теорией, стоит
лишь компании осуществить
фундаментальные преобразования, как
финансовые показатели улучшатся сами по
себе … Это не так…»
Путь к синергии стратегических
корпоративных KPI с функциональными
показателями
Дилемма 1.
Можно ли структурировать KPI в
соответствие с перспективами «Финансы»,
«Клиенты», «Бизнес-процессы»,
«Персонал», не имея стратегии развития?
Место BSC в системе менеджмента Компании
Миссия
для чего мы существуем
Ценности
Что для нас важно
Видение
Чем мы хотим стать
Стратегия
Наш стратегический план
Стратегическая карта
Перевод стратегии
BSC
Целевые показатели
Мероприятия и инициативы
Что нам необходимо делать
Личные цели и задачи
Что я должен делать
Стратегические Результаты
Эффективные и
результативные
процессы
Удовлетворенные
инвесторы
Довольные клиенты
Мотивированный и
подготовленный
персонал
Дилемма 2.
Можно ли избежать конфликтов в
корпоративных KPI (достижение одного
мешает достижению другого)?
Организация – это набор конструктивных
конфликтов, и противоречия (риск и
доходность, краткосрочные и долгосрочные
результаты, инновации и порядок)
неминуемы.
В данном контексте синергия – это не
поддержка, а разумное сдерживание.
Дилемма 3.
Может ли финансовый директор внедрить
Сбалансированную систему показателей?
Сбалансированная система показателей –
задача всей команды top-менеджеров.
Финансовый директор не может в одиночку
сформулировать стратегию развития.
Дилемма 4.
Какой должна стать корпоративная система
учёта?
Ориентированной на измерение нефинансовых
показателей
1.
2.
3.
4.
5.
Скорость и качество бизнес-процессов.
Удовлетворённость клиентов.
Рыночная информация
Квалификация персонала
и т.д.
Чистый бухгалтер или чистый финансовый аналитик
бизнеса как профессии могут со временем «умереть»,
уступив место Контроллёру (в широком нефинансовом
понимании) и Аналитику (не ограничивающемуся
финансовыми показателями). Возможно, они будут
находиться в структуре CFO нового типа.
Дилемма 5.
Гарантирует ли правильное использование
сбалансированной системы показателей
позитивный конечный результат?
Нет. Так как наше видение и стратегия могут
оказаться неверными. Мы можем
гарантировать, что выбранная стратегия
будет поддерживаться на операционном
уровне, но не можем утверждать, что она наилучшая
Дилемма 6.
Стратегия против краткосрочных целей
Практически всегда мы должны
пожертвовать частью текущего финансового
результата ради долгосрочных целей
Дилемма 7.
Измеримость взаимосвязей
(сбалансированность и системность)
«…Многие компании часто оценивают
моральное состояние своих работников лишь
для того, чтобы выглядеть политически
корректной компанией … необходимо нечто
более конкретное … Влияет ли балл
морального состояния на удовлетворённость
клиентов от сотрудничества? …»
Дилемма 8.
Используем те показатели, которые умеем
измерять, а не те, которые нужны
Всегда есть опасность того, что мы скатимся
в то, что умеем измерять, подменяя
показатели, направленные на достижение
стратегии.
Рекомендация: не идти снизу вверх, пытаясь
собрать существующие показатели и их
сгруппировать в систему; строить сверху
вниз идеальную систему, а потом уже идти
на разумные компромиссы
Дилемма 9.
Есть много важных и ценных показателейизмерителей
Не все показатели, которые важны и
измеряются в Компании, входят в BSC
Стратегические
показатели (на
основе BSC)
4-7 показателей в
каждой
перспективе; итого
- 20-25 показателей
Диагностические
показатели
(текущий контроль
бизнеса)
Дилемма 10.
Сосредоточенность на функциональных
подразделениях, которые лучше измеримы
(продажи, маркетинг, производство и т.д.)
Все функциональные подразделения имеют
клиентскую базу – внешнюю или
внутреннюю. Если мы не стесняемся
спросить внешнего клиента о качестве
полученных услуг, то не стоит бояться
спросить и внутреннего. Часто субъективная
оценка является единственным
измерителем, который на больших массивах
даёт высокодостоверные результаты.
Пример из практики дистрибьюторского бизнеса
Видение будущего
Было
60% продаж –
крупным
структурированным
розничным сетям.
VIP-клиент
определяется исходя
из прошлого объёма
продаж
Будущее
Крупные сети покупают
без участия
дистрибьютора. VIPклиент – сегодняшний
клиент 2-го эшелона,
который не сможет
работать напрямую с
торговым
представительством
производителя
Стратегия – уникальное предложение
мелкому и среднему клиенту, которое не
могут повторить конкуренты
Финансы. Рентабельность инвестиций и EVA. Объёмы продаж на
неструктурированную розницу. Уровень маржи в
неструктурированной рознице. Система оценки кредитных рисков в
непрозрачной среде.
Рынок. Потенциал клиентов – неструктурированной розницы. Наша
доля в объёмах продаж клиента, исходя из оценки его перспектив и
оценки рисков.
Бизнес-процессы. Скорость обработки товара на складе. Скорость
доставки. On-line резервирование товара клиентом. Обработка
информации о финансовом состоянии клиента. Отложенная продажа
(товара нет в регионе, но есть на основном складе). Поддержка
решений аналитической информацией.
Требования к персоналу. Способность экспертно оценить
потенциал клиента и рискованность долга. Ведение большого
количества клиентов. Поиск уникального предложения за счёт
понимания потребностей клиента.
Ключевые проблемы, снижающие
синергию корпоративных и
функциональных KPI при изменении
стратегии
1. Психологически сильно привязаны к прошлому
2. Показатели стратегии могут противоречить
краткосрочной эффективности.
3. Несоответствие характеристик персонала
стратегическим задачам.
4. Неприятие изменений.
Спасибо за внимание!