Сравнительный анализ постановки целей для компании и ее
реклама
Сравнительный анализ постановки целей для компании и ее подразделений на основании стоимостной и операционной оценок деятельности December, 2011 Основные показатели операционной деятельности EBIT = NSV – COGS – A&P – OPEX EBITDA = EBIT + Depreciation\Amortization Page 2 Основные показатели операционной деятельности Как измерять: В абсолюте – MUAH В удельных величинах - грн./л В относительных величинах - %% Page 3 Основные показатели операционной деятельности - пример Продукт 1 Продукт 2 Volume, L 100 500 40 NSV, UAH 300 1250 200 COGS, UAH 200 900 152 Gross profit, UAH 100 350 48 1 0,7 1,2 28% 24% Gross profit, UAH/L Gross profit, %% 33% Продукт 3 Page 4 Каскадирование целей • Один из самых популярных KPI для установки годовых целей компаниям – EBIT • Каскадирование его до подразделений с одновременным управлением процессами путем повышения эффективности – залог достижение цели • Бонусирование сотрудников как оценка их заслуг в повышении эффективности и выполнения целей компании Brand profit, Region profit На основе фактических и прогнозных данных о Brand profit, Region profit принимаются решения: 1) о сумме затрат на бренд-рекламу, проведении национальных промо-акций 2) об изменении прайсовых цен 3) оптимизируются затраты на сырье, транспортные затраты 4) о выпуске новых упаковок 5) а также делистинг существующих SKU 6) данные Region & Brand Profit являются одними из KPI для выплаты бонусов бренд менеджерам и региональным менеджерам по продажам Brand profit, Region profit Brand Profit = Контрибуция - Затраты на рекламу и продвижение ТМ Region Profit = Контрибуция - Затраты на продажу продукции и продвижение ТМ в регионах Контрибуция = выручка - переменные затраты P/L (Profit&Loss) торговой точки Пример из куба Выручка от реализации продукции НДС и акциз -Скидки = Чистая выручка (NSV) -Затраты на производство (COGS) = Gross Profit -Затраты на логистику -Затраты на продажи: Sales Force (персонал в регионах) Торговый маркетинг Сервис торгового оборудования Sales support (центральный офис и офис регионов) Амортизация торгового оборудования = Gross Customer Contribution (GCC) Year - Month OffTrade Hierarchy Allocated Value Level 1 100 Gross Profit, UAH 2009 Бекон ООО продукты (донецк кирова ул 54) Level 2 091 Net Sales Revenue with Bottle, UAH 110 COGS, UAH 120 Logistics Cost, UAH 130 Transportation, UAH 140 Warehousing, UAH 190 Total Sales OPEX, UAH 150 Sales Force, UAH 170 Trade marketing, UAH 180 Sales Support, UAH 185 Depreciation, UAH Общий итог Итог 22 723 -14 665 -731 -491 -499 -91 -187 -52 6 008 Источники данных и принципы формирования: Sales Force Осн.принцип распределения Sales Force – объем продаж сотрудника Статья затрат Источник Распределение Зарплата ТП ОФФ-Трейд и ontrade CRM по объему продаж торгового представителя (согласно KPI) Пр.: национальные фокусные SKU пропорционально объему продаж этих SKU в ТТ Зарплата ТП RKA отчет РФА по объему продаж ТП Зарплата СВ и АСМ ОФФ-трейд Монолит Персонал по объему продаж СВ и АСМ Бонусы СВ и АСМ ОФФ-трейд Монолит Персонал (сумма), CRM (%) по объему продаж СВ и АСМ (согласно KPI) Зарплата и бонусы СВ и менеджеров RKA и HoReCa Монолит Персонал по объему продаж сотрудника отчеты Монолит по объему продаж АСМ, менеджеров RKA и HoReCa отчет IT о расходах на связь по объему продаж сотрудника Лизинг автомобилей Бензин и обслуживание автомобилей Командировки Мобильная связь Производство: цели для работников 1 – 3 категории Розлив Пивопроизводство Направление KPI Индекс качества Потери по экстракту (без розлива) продуктивность расход воды расход кизельгура расход энергии ИТОГО Индекс качества Потери по пиву расход воды расход энергии (газ, эл.эн) Утилизация ИТОГО Влияние на затраты, при доля улучшении Вес бонуса % показателя на 1% показателя 30% 0 30% 20% 278 14% 15% 10% 175 129 9% 6% 10% 15% 100% 49 768 2% 38% 100% 30% 15% 10% 0 106 129 30% 6% 7% 15% 30% 100% 768 240 43% 13% 100% Показатели стоимостной оценки Economic Value Added (EVA) = Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) - (Capital *Cost of Capital) Economic Profit = EBIT – Capital Employed * Cost of Capital (WACC) Page 11 SWOT: EP vs EBIT Силы • Помимо оценки операционной деятельности (прибыль), учитываем фактор инвестиций и рабочего капитала - позволяет получить интегрированную оценку успешности бизнеса Слабости Возможности Угрозы • Грамотное управление не только доходами и расходами, но и активами на уровне подразделений компании • Сложность и неоднозначность определения величины WACC • Возможное частое изменение WACC • Сложность понимания и восприятия показателя ЕР в силу его комплексности • Сложность прогнозирования активов и обязательств (по сравнению с выручкой и операционными затратами) 12
