Тема3_Упр_на_корпоративе - Кафедра международного

Ким Ангелина Георгиевна
профессор кафедры маркетинга и коммерции
ВГУЭС
Тема: Управление
маркетингом на
корпоративном уровне
Дисциплина «Управление маркетингом» или
«Операционный маркетинг»
Цель изучения темы
●дать представление о системе маркетинговых
стратегических решений, принимаемых на корпоративном и
функциональном уровнях
●дать представление о маркетинговых стратегических
решениях как части корпоративной системы управления
●освоить теорию конкурентного преимущества.
Стратегии маркетинга – способ действий по достижению
маркетинговых целей.
Задачи изучения темы
● получить компетенции, необходимые для эффективного
управления маркетинговой деятельностью предприятия:
планирование, реализация, контроль над результатами
●научить решать оперативные и стратегические задачи
маркетинга во взаимодействии со всеми другими
функциональными службами предприятия
●научить использовать возможности стратегических моделей
и матриц для маркетингового управления потенциалом
предприятия, его поведением на рынке, выбором
конкурентного положения.
Управление маркетингом
Тема: Управление
маркетингом на
корпоративном уровне
Система управления спросом
Уровни маркетинговых стратегий
предприятия
Корпоративные стратегии - увеличение объёма, усилия по
удовлетворению спроса, новые сферы деятельности. Пути
лучшего использования ресурсов
Группы стратегий на корпоративном уровне:
Портфельные стратегии –управление сферами
деятельности предприятия с точки зрения места и роли в
удовлетворении нужд рынка и осуществления
капиталовложений в каждую сферу.
Стратегии роста в каком направлении развиваться, чтобы
лучше соответствовать рынку и достаточно ли ресурсов для
этого.
Конкурентные – как обеспечить конкурентные
преимущества на рынке и какую политику выбрать по
отношению к конкурентам
Жизненный цикл товара
(концепция применима к проектам, информационным системам,
организациям)
●Жизненный цикл товара - период времени, отражающий
основные этапы развития товара с момента его разработки до
вывода с рынка. Кривая внедрения инновации.
● Этап зарождение – разработка товара, период появления
товара на рынке.
● Этап внедрение - выведение товара на рынок.
● Этап развитие и рост – роста объёма продаж товара,
признание и распространение товара на рынке.
● Этап зрелости – наибольшая стабильность реализации,
насыщение рынка.
●Этап упадка продаж.
Управление спросом в зависимости
от жизненного цикла товара
Задача при выведении нового товара на рынок – быстрое
формирование первичного спроса и превращение
потенциальных покупателей в реальных: реклама,
модификации товара, бесплатные образцы, публичная
демонстрация.
На стадии развития и роста: улучшение качества,
расширение ассортимента, интенсификация сбыта, цены
проникновения, выбор приоритетных сегментов. На стадии
зрелости: дифференциация товаров, активный поиск новых
рыночных ниш, ценовое продвижение товара, сокращение
издержек, развитие НИОКР.
На стадии спада: поддержание позиций на остаточном
рынке, снятие с производства нерентабельной продукции.
Жизненный цикл бизнеса
●Бизнес ориентация компании - направленность развития
бизнеса, базовые принципы функционирования капитала и
достижения целей.
● Компания с момента создания проходит через эволюцию
целей и ориентаций, соответственно этому развивается
маркетинговая функция
● Бизнес ориентация Проталкивание товара на рынок
● Бизнес ориентация Притягивание товара рынком
● Бизнес ориентация Притягивание инвестиций из внешней
среды бизнеса
Управлять маркетингом – это
делать спрос
●Если нет клиента, то нет и бизнеса
●Смысл «управления маркетингом» - создание и
удовлетворение спроса потенциальных покупателей.
●Механизм управления спросом – тесная взаимосвязь
средств и инструментов.
Средства: Продукт; Продажная цена; Позиция;
Продвижение
Инструменты: цена, реклама, стимулирование сбыта
инновации, каналы распределения
Спрос – платежеспособная потребность,
вынесенная на рынок
● Основные факторы формирования потребительского
спроса: размер товарного предложения, уровень доходов и
цен, численность и состав населения…
Специфические определяют развитие спроса на группы
товаров. Общий спрос – на определённый класс продуктов в
целом. Частный – спрос на конкретные товарные марки.
Первый спрос на товары единовременного пользования
предъявляется на пробные покупки нового товара на рынке.
Повторный характеризует приверженность потребителей.
Первоначальный спрос на товары длительного пользования
связан с процессом повышения обеспеченности,
формированием парка. Спрос на замену направлен на
возмещение накопленного парка предметов в результате
физического и морального износа. Дополнительный
Методы измерения спроса
● Потенциальный спрос – максимально возможный.
Величины измерения: численность потребителей, количество
продаж, размер продаж.
Метод поиска в измерении потенциального спроса промежуточные оценки исчисления конечных потребителей.
Метод построения - определение всех возможных групп
потенциальных потребителей и их суммирование.
Реальный спрос – фактическая реализация товаров за
определённый срок. Исходя из объёмов производства,
товарных запасов. Замеры поступлений, продаж. Исчисление
индекса Нильсена - ассортимент по выборочной
совокупности в течение определённого времени. Оценки
расходов потребителей по бюджетной статистике.
Методы прогнозирования спроса
● Экстраполяции. Исходит из тенденций, сложившихся в
прошедшем периоде. Прогнозирование на ближайшую
перспективу. Статистический анализ временных рядов.
Экспертных оценок. Результат субъективных мнений
экспертов. Мозговой штурм. Адвокат дьявола.
Нормативные требования технологических, строительных и
др. норм. Специальные: Учёт особенностей различных
товаров. Экономико-математические: Корреляция спроса и
его факторов.
На товары длительного пользования. Первоначальный
спрос оценивается тестированием рынка с целью
определения первоначального накопления парка товаров.
Логистическая функция показывает предел насыщения.
Дополнительный прогнозируется по данным рыночного
Целевой рынок
участок рынка, избранный предприятием с целью наиболее
полной реализации своих маркетинговых возможностей
Агрегированный маркетинг –обращение ко всему рынку
сразу. Максимизация продажи товаров массового спроса.
Привлекательность для возможно большего числа
потребителей. Затраты на маркетинг сравнительно
небольшие.
Дифференцированный ориентирован на несколько
различных сегментов: дифференциация товара, цены,
распределения, стимулирования. Затраты на маркетинг
увеличены: разработка ассортимента, маркетинговые
исследования, разнообразие рекламы.
Концентрированный приспосабливается к требованиям
специфических целевых групп. Дальнейший захват рынка
ограничен. Достижение стабильности, постоянных издержек,
достаточной доли рынка, приверженности потребителей
Матрица Джи-И-Маккензи (General Electric,
McKinsey)
привлекательность рынка / стратегическое положение предприятия
Стратегическое положение (Б) сильное
слабое
высокая «Оптимизировать» «Усилить
Привлекательность
или удержать»
рынка (А)
низкая «Извлекать
«Уходить»
полную выгоду»
А = ПР х НП х ПС;
Б = ИП х РП х СП.
Перспектива роста ПР – прогноз условий. Норма прибыли НП рентабельность на основе изменения спроса, колебания цен,
госрегулирования. Перспективы стабильности ПС - воздействие событий
на хозяйственное направление. Инвестиционная позиция ИП –
отношение реальной и оптимальной величин инвестиций (вложения в
производство, НИОКР, сбыт). Рыночная позиция РП - отношение
реальной рыночной стратегии к оптимальной при лидерстве на рынке.
Состояние потенциала СП - отношение реального состояния к
оптимальному с эффективным управлением производством, финансами,
маркетингом, персоналом.
Многомерная матрица Джи-И-Маккензи
позволяет определить направления маркетинговой политики
Инвестирование
Инвестирование
Сохранение
Инвестирование
Сохранение
Уход
Сохранение
Уход
Уход
Наступательная стратегия (инвестирование) – постоянное
исследование рынка, активное продвижение товаров,
обновление ассортимента, формирование новых каналов
распределения, подготовка торгового персонала, создание
положительного образа.
Оборонительная стратегия - замена нерентабельной
продукции, стимулирующие цены, сокращение сроков
доставки товаров, формирование новых рыночных ниш.
Стратегия деинвестирования - уход, ликвидация,
сокращение производства товаров, свёртывание связей с
СМИ, отказ от стимулирования продаж.
Стратегии роста предприятия
Модели управления путём выбора видов деловой
активности с учётом внутренних и внешних
возможностей
Органический рост – интенсивное развитие за счёт
собственных ресурсов
Интегрированное развитие (включая вертикальную и
горизонтальную интеграцию) - расширение доли в новых
сферах для более быстрого роста
Диверсификация – уход в новые, более привлекательные
сферы деятельности.
Управление ростом осуществляется с помощью
Матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);
Матрицы внешних приобретений («область
деятельности/тип стратегии»);
Новой матрицы БКГ («товары/затраты»)
Матрица внешних приобретений
область деятельности/тип стратегии
Тип стратегии
Диверсификация Интеграция
Новые
Дивергентные
Вертикальная
Области деятельности приобретения
интеграция
Сходные
Конвергентные Горизонтальная
приобретения
интеграция
Диверсификация - максимальное ноу-хау для
совершенствования товара, существенное повышение
рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов
сбыта и коммуникативных связей.
Чистая диверсификация (Дивергентные приобретения) выход на новые области, не связанные с её прошлой
деятельностью.
Концентрическая диверсификация (Конвергентные
Стратегия интеграционного роста
Обеспечение конкурентных преимуществ на рынке.
Развитие продукта с использованием новых технологий.
Использование современных методов распределения.
Гибкая политика цен. Активная реклама и стимулирование.
Интеграция – установление взаимоотношений с другими
элементами маркетинговой системы отрасли: предприятие
намерено повысить свою прибыльность повышением
контроля над стратегически важными для него звеньями
производственной цепи.
Вертикальная интеграция – принятие на себя руководства
предприятиями предшествующей стадии производственной
цепи и интеграция с предприятиями последующей стадии.
Горизонтальная – контроль или поглощение конкурентов
для обеспечения лидерства и увеличения доли в
Портфельные стратегии
«Портфель» - совокупность независимых
стратегических единиц одной компании
«Портфельный анализ» - исследование направлений
деятельности предприятия, определение их последующего
роста и увеличения прибыльности стратегических единиц.
«Портфельные стратегии» - распределение ресурсов между
хозяйственными подразделениями по критерию
привлекательности рыночных сегментов и потенциалам.
Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных
направлений – сочетание маркетинговых возможностей и
внутреннего потенциала предприятия
Портфельный подход: чёткая структуризация направлений
деятельности по подразделениям, рынкам, товарам;
выработка показателей ценности направлений.
Матрица БКГ
Бостонская консультационная группа
Темп изменения спроса на продукцию - маркетинговые
возможности роста; индикатор привлекательности рынка.
Доля на рынке - внутренний потенциал, индикатор
конкурентоспособности и прибыльности
«Дойные коровы» -максимальная прибыль; «Трудные дети» инвестирование и избирательное развитие; «Звёзды» сохранение лидерства; «Собаки» - уход с рынка
Доля на рынке
высокая
низкая
высокие
«Звёзды»
«Трудные дети»
Темпы роста спроса
низкие «Дойные коровы» «Собаки»
Матрица БКГ:
оценка выбора стратегических зон развития предприятия и
потребности в инвестициях отдельных направлений
Ось «Темпы роста спроса» разделяет спрос с высокими и
низкими темпами роста. Средневзвешенное значение темпов
роста спроса может соответствовать темпам продаж данного
товара.
Ось «Доля рынка» проходит через 1. Если отношение доли
предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая.
Задача: Обеспечить стратегическое равновесие портфеля,
развивая СЗХ, способные давать свободные денежные
средства и обеспечивающие долгосрочные стратегические
интересы предприятия. Матрица позволяет определять
позиции предприятия в составе единого портфеля,
структурировать проблемы, генерировать перспективные
стратегии. Быстрорастущие направления требуют
инвестиции. Медленно растущие имеют избыток средств.
Модель анализа бизнес портфеля
«Бостон Консалтинг Групп»
Определяет роль каждой единицы бизнес портфеля в
факторах стратегических решений - темп роста рынка и
относительная доля предприятия на данном рынке.
Позволяет принимать стратегии по категориям продуктов.
Критика модели БКГ: упрощает сложные ситуации; долю
рынка трудно подсчитать; не всегда соблюдается
закономерность связи большей доли рынка с показателями
прибыльности; недоучёт возможностей крупных долей на
зрелых рынках с низкими темпами роста и стабильным
финансовым потоком; не учитывает возможную взаимосвязь
единицы внутри портфеля
Модель анализа бизнес портфеля
«БКГ»
Категория продукта «Звезда» - лидер растущего рынка;
● высокий темп роста продаж
● значительная прибыль;
● для финансирования
инвестиции;
роста
нужны
значительные
● «Звезда» обычно переходит в «Дойную корову»
Прибыль от товаров-звёзд должна компенсировать убыток от
товаров-трудных детей. Более 80% бюджета маркетинга
расходуется на поддержку товаров-звёзд.
«Звезда» - оборонная стратегия, повторные инвестиции в
модернизацию продукта, снижение цены
Модель анализа бизнес портфеля
БКГ
Категория продукта «Дойная корова» - лидер рынка с
низкими темпами роста;
● прибыльный продукт;
●приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания
доли и позиции на рынке.
Прибыль от дойных коров должна превышать затраты на
товары-трудные дети и товары-звёзды.
«Дойная корова» - поддержание доли на
модернизация, лидирующее положение по цене
рынке,
Модель анализа бизнес портфеля
БКГ
Категория продукта «Трудный ребёнок» - начальная точка
большинства выпускаемых на рынок товаров;
● высокий темп роста продаж;
● потребность в финансировании исследований и разработок
● низкий показатель прибыльности.
«Трудный ребёнок» - инвестиции для высокой доли новых
продаж, усилия в нише, в которой возможно доминирование
Модель анализа бизнес портфеля
БКГ
Категория «Малоприбыльный продукт» - невыгодная
себестоимость, часто социально значимый продукт;
● низкий коэффициент прибыльности или убыточен;
● ограниченные возможности роста рынка
● товар, перешедший из «дойной коровы».
«Малоприбыльный продукт» - защита от атак конкурентов,
снижение до минимума затрат, перераспределение ресурсов
Новая матрица БКГ
Эффект издержки/объём
высокий
низкий
Сильный Специализированная
Фрагментарная
ЭДТ
деятельность
деятельность
Слабый Концентрированная Бесперспективная
деятельность
деятельность
Эффект издержки/объём – учёт «кривой опыта»: при
удвоении объёма производства затраты снижаются на 20%.
Эффект дифференциации ЭДТ – учёт «жизненного цикла
товаров»: товар должен постоянно совершенствоваться.
Специализированная деятельность – увеличение выпуска
стандартизированной продукции; дизайн, эргономика.
Концентрированная – наращивание мощностей,
поглощение конкурентов, стабильная дифференциация.
Матрица И. Ансоффа
Модель возможностей развития товара или рынка
Существующие
продукты
Новые продукты
Существующие
рынки
1. Стратегия
проникновения на
рынок
3. Стратегия
создания
продукта
Новые рынки
2. Стратегия
создания рынка
4. Стратегия
диверсификации
Матрица И. Ансоффа: выбор
стратегии, диагностический инструмент
● Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда
рынок растёт, предприятие работает с существующими
товарами на существующем рынке. Расширять сбыт.
●Стратегия создания рынка, новых географических,
демографических, нового применения, индивидуальных или
корпоративных рынков.
● Разработки товара – на существующем рынке
предлагается новый товар (усовершенствованный, новая
расфасовка, модификация, товар рыночной новизны).
● Диверсификация - новые товары на новых рынках. Выход
на новые виды бизнеса.
Методика И. Ансоффа восприятия
предприятием сильных и слабых сигналов из
внешней среды
Сильные сигналы – события, имеющие неожиданные
источники и быстро воздействующие на показатели
предприятия.
Слабые сигналы – ранние и неточные признаки
наступления важных событий, которые в будущем могут
иметь большое значение для предприятия.
На российским рынке в 90-е годы сильные сигналы –
резкое снижение платежеспособности потребителей,
изменения цен, инфляция; слабые сигналы – нарастание
конкуренции зарубежных фирм, увеличение числа
безработных, неподготовленность инфраструктуры рынка
Теория конкурентного
преимущества М. Портера
Пять сил конкуренции; пять центров давления на
компанию; пять групп конкурентных стратегий
● Потенциальные конкуренты. Мониторинг. Входные
барьеры. Готовность к возможным действиям и подстроиться
под них.
● Прямые конкуренты. Отход от прямой конкуренции к
сотрудничеству против остальных конкурентных сил.
● Поставщики. Сбалансированные маркетинговые
программы. Интеграция назад. Участие в капитале.
Долговременные договоры.
●Производители товаров-заменителей, субститутов.
Подготовка к технологическому скачку
● Потребители. Высокодифференцированный товар.
Партнёрские отношения. Маркетинговые программы.
Стратегии достижения конкурентного
преимущества
Позиция на
рынке
Упреждающие
стратегии
Пассивные
стратегии
Лидер рынка
Захват, Защита,
Блокировка
Перехват
Преследователь
лидера рынка
Атака, Прорыв,
Окружение
Следование по
курсу
Избегающие
прямой
конкуренции
Сосредоточение
сил на участке
Обход
Сохранение
позиции
Конкурентные стратегии
Конкуренция – соперничество предприятий
за внимание потенциальных потребителей.
Конкурентный анализ – оценка степени конкурентных
преимуществ предприятия и соперников.
Конкурентное преимущество – комплекс мер в области
цены, товара, распределения, стимулирования,
обеспечивающий превосходство. Конкурентные стратегии –
способы удержания предприятием определённой доли рынка
(сегмента) или его увеличения.
Пути сохранения конкурентного преимущества? Как
определить маркетинговые возможности достижения
преимущества? Какие стратегии достигают конкурентное
преимущество? Как оценить ответные действия
конкурентов? Для решения этих задач используются: общая
конкурентная матрица, матрица конкурентных преимуществ,
Стратегии достижения и удержания конкурентного
преимущества
Лидер вносит наибольший вклад в развитие рынка
Преследователь лидера бросает вызов по мере накопления
конкурентных преимуществ. Избегающие прямой
конкуренции намерены мирно сосуществовать с лидером.
Захват рынка – поиск новых потребителей, продуктового
или ценового лидерства. Защита рынка - удержание
потребителей стимулированием, рекламой, сервисом.
Блокировка – не допускать преимуществ преследователя.
Перехват – реакция на нововведения преследователей.
Атака в лоб (фронтальная) – использование достигнутого
превосходства. Прорыв (фланговая атака) – использование
бреши – слабой стороны лидера. Окружение – обход
конкурента с разных сторон. Следование по курсу
минимизация риска ответных действий лидера.
Сосредоточение сил на выгодных участках – выбор
Модель реакции конкурентов М. Портера
предвидение ответных стратегических решений
Цели конкурента
Текущая стратегия
Характер реакции конкурентов
Самооценка занимаемой
Маркетинговые
позиции на рынке
возможности
Характер реакции конкурентов – завершающая стадия
определения конкурентных стратегий. Варианты
упреждающих действий. Цели конкурентов определят
время, природу и интенсивность их действий. Самооценка
конкурентом своей позиции. Лидер активно реагирует на
попытки обойти его в этой области. Изменение и уточнение
текущей стратегии касается общих стратегических
устремлений и отдельных маркетинговых действий.
Понимание конкурентом своих маркетинговых
возможностей определят действенность ответной реакции.
Управление маркетингом
Практическое занятие
Тема: Управление
маркетингом на
корпоративном уровне
Ситуационные задачи
Кейс «Россияне не спешат выбрасывать
бабушкины комоды»
100 млн из 148 – потенциальные покупатели мебели
Разброс стартовых цен: гостиные – от 2000 дол (Россия и СНГ) и 6000
(Западная Европа), мягкая мебель – от 500 и 1500 дол.; спальни от 600 и
1400 дол; кухни от 250 и 1000 дол. Верхний сегмент рынка предпочитает
импортную мебель. Реже – сделанную на заказ. Меняют мебель при
переезде или ремонте квартиры. Для 76% населения важны престиж
марки, качество, дизайн, цена. Основной фактор для средних слоёв (98%)
– цена. Мебель ультрасовременного направления не составляет 10% от
общего объёма российского рынка. Запросы на дешёвую качественную
мебель не удовлетворены.
●Проведите сегментацию по выбранным критериям применительно к
российскому мебельному предприятию.
●Позиционируйте выбранный Вами товар: гостиная, спальня, кухня
относительно аналогичных образцов импортной и отечественной мебели
●Предложите комплекс маркетинга на предприятии для закрепления
позиции или для перепозиционирования выпускаемой мебели.
Кейс «Конкуренция на рынке
телевизоров»
Телевизоры Sony, Panasonic, Samsung, Gold Star, Philips наиболее часты в
торговле. Продукцию первых трёх фирм предлагают треть торговцев
любого региона. Более широко они представлены в Москве. 10% фирм
продают телевизоры стран ближнего зарубежья. В Москве и МО их
продают 1-2% магазинов. Отечественные представлены более чем в 10%
магазинов регионов; в Москве и МО лишь в немногих магазинах. В Нской области и в Татарстане наиболее представлены телевизоры АО
«Нител». Наибольший удельный вес среди импортных занимают
телевизоры с диагональю экрана 51 и 54 см, реже 37 и 72 см. В этих же
нишах работали заводы стран ближнего зарубежья. Отечественные
телевизоры занимают чаще другие ниши 34, 37 и 61 см. Велик удельный
вес черно-белых телевизоров.
Установите типы конкуренции про трём источникам поступления
телевизоров на рынок. Определите конкурентную структуру рынка
телевизоров. Предложите конкурентную стратегию для отечественных
Упражнение
Выявилась потенциальная конкурентная угроза со стороны
новой фирмы. Каковы могут быть её основные мотивы? Если
бы Вы были на месте конкурента, то какими были бы Ваши
основные причины выхода на рынок? Какое значение это
имеет для существующих конкурентов и перед каким
выбором окажутся государственные компании по сравнению
с частными?
Упражнение
1. Данные о продажах и конкурентах изготовителя бытовой техники
по пяти бизнес направлениям (СЗХ – стратегические зоны
хозяйствования)
СЗХ продажи количество продажи трёх главных темпы
(млн шт.) конкурентов конкурентов
роста в %
A
1,0
7
1,4; 1,4; 1,0
15
B
3,2
18
3,2; 3,2; 2,0
20
C
3,8
12
3,8; 3,0; 2,5
7
D
6,5
5
6,5; 1,6; 1,4
4
E
0,7
9
3,0; 2,5; 2,0
4
Проанализируйте портфель предприятия с помощью матрицы БКГ.
Составьте диагноз состояния. Рекомендации по результатам анализа.
Какую стратегию следует выбрать для каждого бизнес направления?
Назовите условия, необходимые для использования матрицы БКГ.
Упражнения
2. ПО «Бытхим» выпускает краску в пятилитровых ёмкостях.
Принято стратегическое решение выпускать продукцию и
для потребительского рынка в литровых ёмкостях и под
другой торговой маркой.
Определите на матрице Ансоффа прежнюю и новую
стратегии объединения. Предложите стратегические решения
функционального и инструментального характера
относительно нового направления деятельности «Бытхима».
3. Проанализируйте данные таблицы оценок руководства
компании привлекательности рынков, на которых компания
действует, и стратегического положения на этих рынках
(следующий слайд).
Какие стратегии Вы можете рекомендовать для отдельных
Упражнение
Вес
1 2 3 4 5
Стратегическое положение
Доля рынка
Относительное качество
Потенциал НИОКР
Экологичность производства
Индекс
Привлекательность рынка
Темпы роста спроса
Конкуренция
Капиталоёмкость
Конъюнктура рынка
Индекс
Рынки
6
0,3
0,3
0,3
0,1
1
3 7
5 4
6
2
4
3
4,6 4,2
3
9
8
8
6,8
0,4
0,3
0,2
0,1
1
1
7
3
2
3
2
2
2
2,1 4,0
5
2
2
6
3,6
8 5
9 2
5 2
3
4
6,9 3,1
4
5
7
4
4,9
2
7
5
5
4,4
5
9
8
8
7,4
9
4
7
5
6,7
Вопросы для самоконтроля
1. Понятие стратегии маркетинга, ее виды; цели и методы
разработки маркетинговой стратегии.
2. Цели и методы построения и анализа стратегической
матрицы маркетинга.
3. «Маркетинговая стратегическая матрица».
4. Для чего применяется матрица Ансоффа?
5. Чем характеризуется товар на позиции «собака» в
матрице БКГ, какую стратегию рекомендовано применить к
данному товару? В чем суть матрицы БКГ?
6. Назовите основные характеристики товара в позиции
«дойная корова» в матрице БКГ, какую стратегию
рекомендовано применить к данному товару?
7. Жизненный цикл товара и задачи маркетинга по
Вопросы для самоконтроля
Система маркетинговых стратегических решений.
Маркетинговые стратегии на корпоративном уровне.
Маркетинговые стратегии на функциональном уровне.
Маркетинговые стратегии на функциональном уровне.
На инструментальном уровне.
Достоинства и недостатки матрицы БКГ, Джи-И-Маккензи,
Ансоффа, внешних приобретений, новой БКГ, общей
конкурентной, конкурентных преимуществ, моделей
конкурентных сил и реакции конкурентов.
Спасибо
за
внимание