Компания «МИР

Оптимизация структуры финансовой службы.
Когда необходима реструктуризация финслужбы?
Бизнес-форум «Financial director III»
Николай Кудрявцев,
финансовый директор компании «МИР»
Москва, 16 апреля 2005 год
Компания «МИР»: история развития
1993 - год основания компании, открытие первого магазина «МИР» в Москве
1995 – формирование сети магазинов бытовой техники и электроники в Москве
1997 - освоение спальных районов Москвы, открытие 3-х новых магазинов
1999- открытие сервисного центра «МИР и Сервис», авторизация ведущих
мировых производителей
2002 - «МИР» открывает крупнейший в России и один из крупнейших в Европе
гипермаркет бытовой электроники в Аннино (7 000 кв.м.);
- выход на региональный рынок – открытие магазина «МИР» в г.Казань
7
2003 - ведется активное региональное развитие: магазины «МИР» открываются в
таких городах, как Челябинск, Тюмень, Новосибирск, Ростов-на-Дону,
Екатеринбург
2005 - торговая сеть «МИР» расширилась до 34 магазинов, 17 из них находятся в
Москве, 17 - в крупнейших российских городах; магазины «МИР» появились в
Перми, Самаре;
Компания «МИР»: динамика развития
Москва
Регионы
26
20
19
16
7
1
1993
8
2
1995
Оборот ($ млн) 36
16
15
7
1
1997
1999
2001
2003
2004
2005
(план)
138
53
125
200
300
450
Компания «МИР» сегодня:
Количество магазинов – 33, общей площадью – 60 000 кв.м.
Интернет-магазин - www.mirinfo.ru
Маркетинговая стратегия основана на лучшем соотношении трех
показателей -ассортимент/цена/сервис
Широкий спектр сервисных услуг.
Формат магазинов:
- гипермаркет бытовой техники и электроники
- торговая площадь – от 1500 кв.м
7
- ассортимент - более 10 000 наименований
- современные технологии торговли:
Развитие компании
Экстенсивное
•Рост количества магазинов
•Увеличение регионального
покрытия
Интенсивное
•Рост продаж на кв.метр за
счёт эффективности
инструментов продаж
Оптимизация ресурсов управления
•По количеству
•По качеству
!!!!!!
Финансирование расширения
бизнеса
Открытие новых магазинов
• собственные средства компании
• долгосрочные заёмные средства
Оборотные средства
(товар)
Финансирование торгового оборота
КРЕДИТОРЫ
И
ИНВЕСТОРЫ
«ПУБЛИЧНОСТЬ»
КОМПАНИИ
Усиление конкуренции
на рынке
Падение рентабельности продаж
Эффективное управление
издержками Компании
Рост бизнеса, изменение статуса, повышение
эффективности требуют изменения
позиционирования всех служб компании.
Финансовая служба:
От функций
ОБРАБОТКИ ОПЕРАЦИЙ
к выполнению
ВЕДУЩЕЙ РОЛИ в
СТРАТЕГИЧЕСКИХ
преобразованиях компании
Проведение преобразования финансовой
функции
1.
Реинжиниринг процессов
2.
Построение новой финансовой структуры
3.
Построение новой организационной структуры
4.
Создание новых политик, регламентов и распределение
полномочий
5.
Внедрение новых инструментов, обеспечивающих поддержку
новых процессов
Решение компанией задач:
•Поддержка растущего бизнеса путём предоставления более
оперативных и достоверных данных
•Повышение эффективности процессов с точки зрения
прозрачности данных и оптимального использования всех
функций
Реорганизация финансовой функции
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
1.
Чёткое распределение ролей и полномочий
2.
Контроль всех процессов, а не отдельных задач
3.
Повышение культуры обслуживания внутренних клиентов,
ФС – бизнес-партнёр для всех подразделений
ПРОЦЕССЫ
1.
Определение и мониторинг ключевых показателей
2.
Чёткий контроль показателей эффективности
деятельности Компании
3.
Повышение точности прогноза деятельности Компании
КАК ЭТО СДЕЛАТЬ?
Этап 1
Провести диагностику финансовой функции
Этап 2
Определить стратегию функции в рамках стратегии компании. Построить целевую
модель основных функций и описать основные процессы.
Этап 3
Разработать организационно-функциональную структуру, должностные инструкции,
положения о структурных единицах, показатели эффективности деятельности
подразделений. План мероприятий по переходу.
Этап 4
Разработать регламенты и процедуры по основным процессам. (Взаимодействие
подразделений. Должностные инструкции. Основные политики и процедуры)
Этап 5
Разработать требования к персоналу. Провести аттестацию. Разработать систему
мотивации (количественные и качественные показатели, их предельные значения,
процедура контроля и анализа, политика стимулирования персонала)
Этап 6
Разработать требования к IT по автоматизации основных процессов и добиться их
реализации
ЧТО МЕШАЕТ И КАК ОБОЙТИ?
Низкая финансовая дисциплина
Объяснение необходимости изменений
и повышение «грамотности»
Дефицит ресурсов
для реорганизации
Привлечение дополнительных
ресурсов, например «внешний
консалтинг»
Дефицит ресурсов для наполнения
новой структуры
Внедрение новых интегрированных
процессов в компании
– внешнее сопротивление
Разработка и внедрение новых
IT инструментов
Выбор лучшего, по ситуации: новые
люди – выше стоимость, обучение –
время и отсутствие опыта новых
процессов
Изменение менталитета, «финансы
для нефинансистов», включение
подразделений в проект и создание
«их силами» части процессов
Поиск успешных решений на рынке
и получение опыта
Новые процессы финансовой службы
Управление рисками
Стандартизация
внутреннего учёта
Контроль внутренних
процедур (СВК)
Подготовка и консолидация
отчётности
к аудиту по IFRS
Система показателей
деятельности
и анализ на их основе
Финансовый Директор
Департамент
налогового планирования
и бухгалтерского учёта
Казначейство
•Учёт по стандартам
РПБУ
•Управление
оборотными активами
•Управленческий учёт
•Управление рисками
•Учёт по стандартам
IFRS и консолидация
•Управление заёмным
капиталом
•Налоговое
планирование
•Работа с кредитными
учреждениями
Департамент
Бюджетирования
и контроллинга
•Планирование
бюджетов и контроль
исполнения
•Анализ издержек
•Анализ деятельности
•Контроль деятельности
по ключевым
показателям
•Контроль внутренних
процедур
«МИР» создан для ТЕБЯ!
СПАСИБО!