Принятие решений. Контроль.

Принятие решений.
Контроль и его виды
ВОПРОСЫ:
1. Управленческое решение, типы решений и
требования, предъявляемые к ним.
2. Подходы к принятию решений.
3. Процесс принятия решений.
4. Условия эффективности принятия решений.
5. Контроль в системе менеджмента.
Управленческое решение –
это сознательный выбор определенного (альтернативного)
варианта действий из нескольких возможных, который
направлен на расширение проблемной ситуации.
Необходимость в управляющем воздействии со стороны
руководства возникает тогда, когда в результате изменения
внешних требований либо внутренних условий существования
организации появляется проблема, т.е. разрыв между
желаемым (плановым) и действительным её состоянием
(системы). Ликвидация такого разрыва требует разработки,
принятия и реализации управленческого решения.
Таким образом, решение выступает средством преодоления
этого разрыва, результатом сознательного выбора одного из
многих объективно существующих вариантов действий
(альтернатив) по переходу от наблюдаемого к желаемому
состоянию, определяет цель, содержание и методы
воздействия.
Управленческое решение определяет программу действия
системы управления для достижения поставленных целей.
Эта программа устанавливает сроки и границы действий, круг
исполнителей и их задачи, методы и средства, с помощью
которых можно достичь определенных результатов, критерии
их оценки.
Управленческие решения как форма связывают сущность
(воздействие) и содержание (функции) управления.
Управленческое решение отражает результат реализации
функций управления.
Управленческое решение — это промежуточный и конечный
продукт управленческого труда в каждой функции
управления, отражающий в своем содержании
специфические черты каждой функции.
Решение формулирует тип воздействия субъекта управления и тип
действия объекта управления.
Субъектом всякого решения как мыслительно-психологического,
творческого и волевого акта является человек.
В разработке, принятии и реализации решений выражаются и
проявляются мировоззрение и мышление людей, их поведение,
сознательная целенаправленная деятельность, интересы и
предпочтения.
Субъект принятия управленческого решения — руководитель любого
уровня. Именно ему принадлежит исключительное право принятия
решения в рамках своей компетенции. В этом одно из отличий
управленческих решений от всех остальных.
Остальные работники аппарата управления участвуют в процессе
принятия решений на этапах сбора, обработки, анализа информации,
выработки и экспертизы вариантов решений, их реализации.
Но ключевой момент процесса — выбор — всегда остается за
руководителем, определяет его ответственность, проявляет его
управленческую компетентность и волю.
Необходимость волевого воздействия при принятии
решений возникает по причинам:
- многоцелевого характера действия организации,
- существующего конфликта интересов и мнений различных
подразделений и отдельных работников,
- различия в представлениях и методах решения проблем,
- ресурсных ограничений.
Принятие управленческих решений — сложный и многогранный
процесс, требующий от руководителя интеллекта, глубоких
знаний, инициативы и творчества.
Для принятия качественного решения руководитель должен
уметь перспективно мыслить, собирать и анализировать
информацию, рационально организовывать процесс
подготовки, выработки и реализации решений, пользоваться
накопленным опытом и интуицией.
Таким образом, умение подготавливать и принимать решения,
нести ответственность и контролировать их выполнение
становится основным требованием к успешному
руководителю.
Управленческому решению присущи общие черты,
свойственные всем решениям, принимаемым человеком:

наличие проблемной ситуации (нет проблемы — нет решения);

наличие альтернатив для выбора (безальтернативный выбор
не рассматривается как решение);

наличие цели (случайный выбор не является решением).
Кроме того, управленческие решения обладают специфическими
признаками, характерными именно для решений, принимаемых в
сфере управления:








определяют действия объекта и субъекта управления и ведут к
практическим результатам;
согласовывают интересы всей организации, ее подразделений,
отдельных работников и определяют необходимость волевого акта
лица, принимающего решение;
носят комплексный характер, достаточно сложные и важные;
касаются деятельности всей организации, всех ее структурных
подразделений, затрагивают интересы организации в целом, ее
коллектива и отдельных работников;
могут иметь значительные, глобальные последствия;
их принятие — систематизированный процесс, требующий применения
научного подхода и научно обоснованных методов и моделей,
адекватных возникшей проблеме;
они ориентированы на использование творческого потенциала
работников организации;
в процессе разработки, принятия и реализации решений человек
проходит становление не только как личность, но и как специалист,
управленец, руководитель.
Правильно сформулированное управленческое решение должно
содержать следующие элементы:







субъект принятия решений (инициатор);
объект принятия решений (исполнитель);
причины принятия решения (проблема);
цель принятия решения;
предмет принятия решения (что должно быть сделано);
потребитель решения (для кого должно быть сделано);
сроки реализации решения.
И как правило, включает ряд стадий:
- выработку и постановку целей,
- изучение проблемы,
- выбор и обоснование критериев эффективности и
возможных последствий принимаемых решений,
- выбор и окончательную формулировку решения,
- принятие решения,
- доведение решения до исполнителей,
- контроль за выполнением решений.
Управленческое решение можно классифицировать по
многочисленным признакам.
1. По субъекту, принимающему решение:
 государственные, охватывающие все общество в
целом, все его сферы,
все субъекты деятельности;
 частные, принимаемые субъектами, выступающими как
объект государственного управления. Такими
субъектами могут выступать юридические лица,
коллективы, дельные граждане.
2. По объекту управления:
 общественные, касающиеся всей социальноэкономической системы государства;
 по сферам деятельности (производство, услуги,
культура и пр.);
 отраслям (строительство, промышленность,
транспорт, связь и пр.);
 отдельным объектам (организации и предприятия).
3. По содержанию воздействия:
- экономические,
- политические,
- технические,
- социальные,
- организационные,
- экологические,
- информационные.
4. По степени охвата:
- всеобщие,
- особенные,
- единичные.
5. По степени важности (в зависимости от установленных на
каждом уровне управления критериев):
- не очень важные,
- важные,
- особо важные.
6. По степени обязательности:
- обязательные (формулируются в форме приказов, директив);
- рекомендательные (в форме советов, пожеланий,
нормативов, рекомендаций).
7. По стадии управленческого цикла (на которой принимается
решение):
- в области планирования,
- организации,
- координации,
- мотивации,
- контроля.
8. По форме представления:
- кодированные (письменные и электронные),
- устные.
9. По степени обязательности:
- обязательные (формулируются в форме приказов, директив);
- рекомендательные (в форме советов, пожеланий,
нормативов, рекомендаций).
10. По сфере управления (конкретной функции управления):
- маркетинговые,
- плановые,
- технические,
- производственные,
- кадровые,
- экономические,
- финансовые и пр.
11. По времени осуществления:
- стратегические,
- долгосрочные,
- среднесрочные,
- оперативные,
- разовые.
12. В зависимости от полноты информации по проблеме:
- принимаемые в условиях определенности,
- неопределенности и риска.
13. По степени структурированности проблемы:
- формализуемые (количественно определенные),
- слабоформализуемые (имеющие количественные и
качественные характеристики),
- неформализуемые (качественно определенные).
14. Проблемная ситуация определяет методы ее решения.
В этой связи различают программируемые и
непрограммируемые решения.
К программируемым обычно относят стандартные и
повторяющиеся решения, к непрограммируемым —
нестандартные, уникальные решения, требующие
творческого подхода, опыта и интуиции.
15. По стилю разработки и принятия:
- директивные,
- коллегиальные,
- консультативные,
- коллективные.
16. По жесткости регламентации:

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему
действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора
приемов и методов их осуществления.

Структурированные – предполагают жесткое
регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их
стороны может проявляться лишь в решении второстепенных
вопросов.

Алгоритмические – предельно жестко регламентируют
деятельность подчиненных и практически исключают их
инициативу.
17. По уровню сложности выделяют решения:
 рутинные. Принимаемые по известным, периодически
возникающим проблемам, для которых разработаны инструкции
и предписания, известна методика и технология выбора
решений
 селективные. Принимаются в условиях выбора
альтернативного варианта действий, требующего инициативы,
самостоятельности и свободы действий.
 адаптационные решения. Новые решения ранее
существующей проблемы, нахождение которых требует
определенных способностей к творческому
мышлению, к генерации новых идей.;
 инновационные решения. Речь идет о решении
принципиально новых проблем, использовании абсолютно
новых методов и представлений. Сложность проявляется уже
на уровне восприятия, понимания новых проблем организации,
структуризации таких проблем, поиске новых методов решения
новых проблем,
в сопротивлении нововведениям со стороны системы и
необходимости его последовательного преодоления.
18. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции
принимается решение:
-
высшего уровня;
среднего уровня;
низшего уровня.
19. По дифференциации предмета решения:
концептуальные, т.е. определяют принципиальные аспекты
развития предприятия. Они охватывают практически все предметные
функции менеджмента. Эти решения требуют особо тщательного
обоснования и предусматривают чаще всего проведение
специальных исследований.
-
исполнительские решения носят рутинный характер и
направлены на обеспечение выполнения прежде всего отдельных
позиций концептуальных решений.
К управленческому решению предъявляется ряд общих требований, к
числу которых можно отнести:
1. всесторонняя обоснованность решения – означает, прежде всего,
необходимость принятия его на базе максимально полной и
достоверной информации. Для этого необходимо знание
особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и
окружающей среды.
2. своевременность – означает, что принятое решение не должно ни
отставать, ни опережать потребности и задачи социальноэкокономической системы.
3. необходимая полнота содержания – означает, что решение
должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его
деятельности, все направления развития (цель, ресурсы, способы,
сроки, порядок…).
4. полномочность – строгое соблюдение субъектом управления тех
прав и полномочий, которые предоставлены ему высшим уровнем
управления.
5. согласованность с принятыми ранее решениями – означает,
прежде всего, преемственность, непротиворечивость развития и
соблюдение четкой причинно-следственной связи общественного
развития.
6. эффективность, т.е. наиболее полно отвечать поставленным
целям.
7. экономичность, т.е. обеспечить достижение цели с наименьшими
затратами.
8. реальность, т.е. не быть абстрактным, соответствовать силам и
средствам коллектива.
В управленческой практике сложилось 2 основных подхода к
принятию решений: индивидуальный и групповой.
Индивидуальный подход имеет в виду, что большая часть
решений в организации принимается в высшем звене
управления (руководителем определенного уровня).
При групповом подходе к принятию решения менеджер любого
уровня привлекает служащих (т.е. делегирует полномочия).
В системе менеджмента используют так же такие подходы как:
- подходы централизации и децентрализации;
- подходы с системой участия или неучастия;
- демократический и совещательный подходы.
При рассмотрении процессов принятия решений следует
учитывать 2 момента:
- принимать решение, как правило, сравнительно легко, но
принимать хорошее решение трудно.
- принятие решения – это психологический процесс, поэтому,
способы, используемые руководителем для принятия
решений варьируются от спонтанных до высокологических.
Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решений
имеет интуитивный характер, основанный на суждениях;
и рациональный характер.
Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе
ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на
суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или
накопленным опытом.
Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит
от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью
объективного аналитического процесса.
Все методы принятия решений можно объединить в 3 группы:
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений
основываются на аналитических способностях лиц,
принимающих управленческие решения.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.
Наиболее распространены такие как «мозговой штурм» или
«мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и
последствий принятия решений), метод Дельфы,японская
кольцевая система принятия решений «кингисё» и др.
3. Количественные методы принятия решений. В их основе
лежит научно-практический подход, предполагающий выбор
оптимальных решений путем обработки больших массивов
информации с помощью ЭВМ.
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Начальный
импульс этому процессу задает информация о состоянии,
изменении, результате работы объекта управления.
ПРОЦЕСС
ПРОИЗВОДСТВА
информация
информация
В
Р
М
где М- моделирование состояния объекта управления на
основании поступившей от него информации;
Р – разработка и принятие управленческих решений;
В – организация выполнения принятых решений.
Классический подход к принятию управленческого решения
состоит в соблюдении определенной процедуры и
выполнении обязательных действий – этапов принятия
решений.
ПРОЦЕСС
постановка
проблемы
выявление
факторов и
условий
ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ
разработка
решений
принятие
(реализация)
решений
В ходе осуществления выявляются отклонения и вносятся
поправки. Помогающие реализовать решения полностью. С
помощью контроля устанавливается своего рода связь
между управляющей и управляемой системами.
Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том
случае, если оно эффективно.
Эффективность зависит от целого ряда объективных и
субъективных факторов.
В теории менеджмента особо выделяют:
1) качество решения;
2) степень принятия этого решения.
т.о.
ЭР = К × П,
где
ЭР – эффективность решения,
К – фактор качества,
П – фактор принятия решений.
Если один из факторов стремится к минимуму , то
эффективность решения падает.
Высокая степень факторов качества будет обеспечиваться в
том случае, если решение отвечает требованиям,
предъявляемым к управленческим решениям:
1) целевая направленность;
2) иерархическая субординация;
3) обоснованность;
4) адресность;
5) обеспеченность.
Решение считается эффективным если
1) отвечает требованиям, предъявляемым к решениям,
2) отвечает требованиям эффективности управленческих решений:
- иерархия в принятии решений;
- использование целевых межфункциональных групп, в которых
члены, входящие в их состав, отбираются из различных
подразделений и уровней организации;
- использование непосредственных (прямых) горизонтальных
связей при принятии решений.
- централизация руководства при принятии решений.
Тем, кто осуществляет руководство по принятию управленческого
решения, необходимо умело передать задачи подчиненным:
1) решение должно быть четко сформулировано;
2) уяснено исполнителем;
3) у исполнителя должны быть необходимые условия и средства
для осуществления решения руководства;
4) внутреннее согласие исполнителя с вариантом решения;
5) мотивация деятельности исполнителя.
К экзамену!
Метод принятия управленческих решений, при котором
сложная проблема представляется как совокупность
простых вопросов, называется декомпозицией.
Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона дает
возможность оценить характер управления на
предприятии.
Положение в решетке определяет степень развития
методов управления.
Одна ось отражает ориентацию руководителя на
коллектив(внимание к людям), а вторая –
производственную направленность деятельности
руководящего состава (внимание к производству).
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой
является количественная и качественная оценка и учёт
результатов организации.
В общем процессе управления контроль выступает как элемент
обратной связи, т.к. по его данным производится
корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и
нормативов.
Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь
стратегическую направленность, ориентироваться на
результаты. Быть своевременным и достаточно простым.
В самом широком смысле, контроль позволяет чему-то
осуществляться именно таким образом, как это было
запланировано. Поэтому планирование и контроль являются
фактически неразделимыми.
Существует несколько причин, обусловивших
необходимость управленческого контроля:
- необходимость наблюдения за тем, что люди и
производственные единицы делают (особенно за
результатами их деятельности), является
универсальной причиной;
- непрекращающиеся изменения, с которыми
сталкиваются организации и их менеджеры;
- возрастающая сложность организации (размер, масштаб
производства …).
Для каждой фазы в системе организационной деятельности
организации необходимы различные виды контроля:
1. Предварительный контроль (или направляющий). Это такой
подход к контролю, который использует ресурсы в системе
организационной деятельности как средства контролирования
выполнения организационных целей (т.е. выбор ресурсов,
причем лучших, при этом избегают проблем до их
возникновения).
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ
ЗАТРАТЫ
ПРОИЗВОДСТВО И ОПЕРАЦИИ
ВЫПУСК
2. Текущий контроль (просеивающий или «да/нет» контроль). Это
такой подход к контролю, который основан на его применении
в процессе выполнения работы.
ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ
ЗАТРАТЫ
ПРОИЗВОДСТВО И
ОПЕРАЦИИ
ВЫПУСК
3. Обратный контроль (контроль после действия). Это такой
подход к контролю, который сосредоточен на результатах
деятельности организации после завершения
производственного процесса.
ОБРАТНЫЙ
ЗАТРАТЫ
КОНТРОЛЬ
ПРОИЗВОДСТВО И
ОПЕРАЦИИ
ВЫПУСК
Процесс контроля каждого вида на каждом уровне
включает следующие этапы контроля:
1. Выработка стандартов и критериев.
Стандарт – это желаемый результат или ожидаемое
событие, с которым можно сравнивать
последовательную деятельность, исполнение и
изменение.
2. Сопоставление со стандартами реальных
результатов.
3. Коррекция.
Коррекция обычно принимает одну из 3-х форм:
1) поддержание текущего статуса ( status-quo), т.е. на
правильном пути, оценка позитивная (результат достигнут);
2) осуществление регулирования при незначительных
отклонениях;
3) изменение стандартов, если имеют место значительные
отклонения от стандартов.
Правила эффективного контроля:
1. Всегда помните, что контроль должен рассматриваться и
устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая
для сосредоточения людей, времени и денег на выполнение
организационных целей.
2. Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль их
собственной деятельности. Самоконтроль часто оказывается
самым лучшим контролем.
3. Сосредотачивайте контроль на результатах, а не на
деятельности и внешнем виде.
4. Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он
всё ещё необходим и соответствует ситуации.
5. Включайте подчиненных в разработку методов осуществления
контроля.
6. Помните, что некоторое отклонение от стандартов является
нормальным явлением.
7. Наблюдайте как за позитивными, так и негативными
отклонениями. Будьте, уверены в своем признании и оценке
позитивных отклонений.
8. Остерегайтесь подчиненных, которые выступают против
контроля, потому что они не хотят быть слишком ограничены
или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле
может происходить из желания избежать четкой
ответственности за результаты деятельности.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что Вы понимаете под управленческим решением?
2. Назовите основные стадии процесса подготовки и принятия
управленческих решений.
3. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях
определенности и риска?
4. Приведите общую классификацию методов принятия
управленческих решений.
5. Назовите требования, предъявляемые к управленческим
решениям.
6. Для чего нужен контроль за выполнением решения?