Практика организации консультационной деятельности

Управленческий консалтинг
в высшем образовании
Е.А.Князев
Международная конференция
«Реформы управления в высшем образовании: тенденции, проблемы, опыт»
Ростов-на-Дону
2-3 марта 2004 года
Презентация подготовлена на основе и с использованием
материалов проектов:
“Разработка новых стратегических подходов в управлении
университетами в контексте традиций российского высшего
образования”(ФПРО, Госконтракт 1192,2002)
“Управленческий мониторинг и консалтинг как
эффективная форма диссеминации передового
международного опыта управления университетами” (ФПРО,
Госконтракт 1146, 2003)
Стратегическое планирование развития российских вузов
(Фонд Форда, журнал «Университетское управление:
практика и анализ», 2003-2004)
Серия семинаров по разработке миссий и планов
стратегического развития университетов (инициативные
проекты вузов, 2003)
По С.Никанорову
Консалтинг - организационно-экономическая форма
отношений в области организационного управления.
Консалтинг создаёт идейную, методологическую,
теоретическую, информационную, техническую,
правовую и этическую базу систем организационного
управления и процессов их создания,
совершенствования и развития.
Консалтинг - частный вид консультационных
отношений, которые используются в области
организационного управления и являются одним из
способов соединения власти и компетентности.
Основания для консалтинга
По С.Никанорову
1.
Отношения
консультирования
2.
3.
Властные
отношения
4.
5.
Компетентность
поддерживает
соответствие между
интересами и
возможностями(эффек
тивность деятельности
субъекта).
Субъект стремится к
расширению своей
компетентности
(ситуации расширения
и укрепления власти).
В психике одного лица
не совместимы
«властный» и
«компетентностный»
типы личности.
Механизмы рефлексии
субъектов власти и
компетентности
различны
Специализация
консалтинговой
деятельности
Предмет консалтинга: объектный взгляд
Идентичность
Культурная
подсистема
Политика, стратегия,
программы
Структура
Социальная
подсистема
Люди, группы, климат
Отдельные функции, органы
Процессы
Физические ресурсы
Технико-инструментальная
подсистема
Предмет консалтинга: деятельностный
взгляд на университет
Развитие
организации
Достижение
мобилизации
Выработка
видения
перспективы
Изобретение
новых видов
бизнеса
Ре
ф
йм
ин
г
ци
я
О
ре
ни
е
ук
ту
ри
ив
ле
за
ж
Построение
системы показателей
Построение
экономической
модели
Ре
ст
р
Информационные
технологии меняют
правила
ле
Разработка
системы
вознаграждения
ни
е
Организация
индивидуального
научения
О
бн
ов
 Рефрейминг – сдвиг в
представлениях о том, чем вуз
является и чего он может
достичь.
 Реструктуризация достижение уровня
эффективности деятельности,
обеспечивающего
конкурентоспособность вуза.
 Оживление - рост
продуктивности деятельности
вуза за счет улучшения
связей с окружающей средой.
 Обновление – обеспечение
людей новыми навыками и
новыми целями, что позволит
вузу регенерироваться.
Упорядочение
физической
инфраструктуры
ПерепроКонцентрация
ектирование
на потребностях
архитектуры
рынка
работ
Виды консалтинга













(по предмету)
Определение эффективности системы управления.
Управление инновациями.
Определение конкурентоспособности / изучение
конъюнктуры рынка.
Диверсификация деятельности.
Организационная структура и развитие.
Управление проектом.
Управление качеством.
Институциональное исследование и развитие.
Стратегическое планирование.
Реорганизация инженерных служб.
Оценка бизнеса.
Слияние и приобретение.
Приватизация.
Основные этапы консалтинга
2.
Установление начального контакта и
получение доступа
Заключение контракта
Осуществление
консультирования
3.
4.
5.
Диагностика
Планирование действий
Осуществление изменений
Выход
6.
7.
Оценка изменений
Стабилизация и выход
1.
Вхождение
Бизнес-образование
Формы консалтинга
Жесткий
(алгоритмичный)
Внедренческий
консалтинг.
Образоват. консалтинг
Нормативный
консалтинг
Экспертный
консалтинг
Исследовательский
консалтинг
Проектный
Гибкий
(методологичный)
Организационный
консалтинг
Инновационный
консалтинг
Ценностный
консалтинг, Системный
консалтинг
Концептуальный
консалтинг
Проблемный
консалтинг
СМД-консалтинг
Мягкий (искусный)
Коучинг,
Игры
Процессный
консалтинг
Каунселинг
Практический
консалтинг
ТРИЗ-консалтинг
(креатив-партнер)
По жесткости
предписаний
По глубине
погружения
Процессный
(консультант сам
вне содержания)
Экспертнопроцессный
(консультант
работает с
содержанием через
призму схемы)
Экспертный
(консультант
работает прежде
всего с
содержанием)
Доверительное управление
Выводы
 Консалтинг не нужен:
 Если нет самоопределившегося властного
субъекта
 Если у субъекта нет динамики интересов или
внешней среды (т.е. нет процесса экспансии и
укрепления власти)
 Если сила властных отношений подавляет
возмущение, вызванное нехваткой
компетентности.
 Управленческий консалтинг – это
консалтинг по изменению деятельности
(для поддержание эффективного соответствия между
интересами и возможностями субъекта).
Сильные стороны университетов
 Развитость академических свобод
 Достаточная компетентность
подразделений по основным вопросам
 Традиции фундаментальной науки и
классического образования
 Многовековая корпоративная (цеховая)
культура
 Хорошая репутация российской науки и
образования в мире
Слабые стороны университетов
 Консервативная, пассивная, уравнительная,
корпоративная культура
 Низкая чувствительность к требованиям внешней
среды
 Нерегулярная структура управления
 Низкая привлекательность для новых партнеров
(неадекватность)
 Низкая привлекательность для «инвесторов»
(непрозрачность)
 Неразвитость предпринимательской культуры
 Низкая ЗП, отток предприимчивых и талантливых
 Дефицит молодых, энергичных управленцев, разрыв
поколений
 Уравниловка, нетерпимость к лидерству
 Надежда на возврат в прошлое
Возможности университетов
 Принципиальный рост потребности в
производстве и передаче знания
 Увеличение числа источников
финансирования
 Значительное оживление интереса
промышленных компаний к науке и
образованию в последние годы
 Расширение возможностей для
кооперации и сотрудничества
 Рост потребностей в проблемных и
трансдисциплинарных научных школах
Угрозы для университетов










Затянувшийся промышленный упадок
Нарушен баланс между фундаментальными, прикладными
исследованиями и образовательной деятельностью
Изменение спроса на рынке труда в условиях перехода в
информационное общество (рост числа студентов и
требование универсализации образования)
Снижение государственного финансирования
Увеличение государственного пресса эффективности
Стремительное расширение круга потребителей услуг
Изменение требований к академическому знанию
(прикладная ориентация, трансдисциплинарность,
социальная ответственность)
Интернационализация образования и науки – глобальная
конкуренция
Растущая конкуренция
Протекционизм государства
Некоторые выводы о ситуации с
институциональным управлением в
образовании
 У университетов сильно чувство защищенности в силу:




государственного протекционизма
естественного монополизма
социальной значимости продукта
развитых традиций и корпоративности.
 Университеты донимают «мелкие» раздражители
(негосударственные вузы, требования государства,
изменившиеся потребители).
 «Слоны не чувствую мелких укусов и быстро забывают
свои розовые сны».
 Необходимы:
 Системная административная реформа сверху.
 «Насаждение» новых стандартов деятельности.
 Нахождение и поддержка точек роста снизу.
УНИВЕРСИТЕТ КАК ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ
(по Г.Минцбергу)
 Вертикальная децентрализация власти (автономия
академического работника, экспертиза – в операционном
ядре)
 Сильная горизонтальная специализация с угрозой
консервативной и эгоцентрической самоидентификации
 Основной механизм координации в операционном ядре –
“стандартизация навыков”
 Многочисленный и неоднородный технический персонал
 Слабая техноструктура
 Слабая средняя линия
 Слабая стратегическая вершина
Непрофессиональные
управленческие решения
Методы изменений: постановка
регулярного менеджмента
Разработка стратегии
Цели, стратегия
Стратегическое управление
Управление капиталом
Управление изменениями
Учет
Имя
Должность
Имя
Должность
Имя
Должность
Управление
ИТ
Финансы
Сбыт
Производство
Ремонт
Закупки
Управление
персоналом
ПиК
Проектирование и
развитие процессов
Имя
Должность
Распределение
ответственности и
полномочий
Подготовка и
стимулирование
персонала
Методы изменений: реструктуризация
деятельности
Организация
кластерного
управления
Продажа,
приобретение,
аутсорсинг видов
деятельности
Создание дивиз-но замкнутых организаций.
Корпоративное управление
Организационное разделение
(дивизионализация)
Разделение учета
Предпринимательский университет (по
Б.Кларку)
 усиленное руководящее ядро
 расширенная периферия развития
 диверсифицированная финансовая база
 стимулированный академический центр
 интегрированная предпринимательская культура
Б.Кларк: «предпринимательство - сознательные усилия в институциональном
строительстве, предпринимаемые по всему университету, нежели
отдельными, пусть даже очень предприимчивыми его представителями»
(Clark, 1998, с.4),
Методы изменений: реинжиниринг
основных бизнес-процессов в вузах
 Проблемно-ориентированные
исследовательские институты и
образовательные программы
 Новые образовательные модели
 Развитие проблемных и
трансдисциплинарных методов
производства знания
 Предпринимательские схемы
 Диверсификация финансовой базы
 Расширение периферии развития
 Стимулирование академического ядра
Методы изменений: внедрение
предпринимательства
(подход Центра корпоративного предпринимательства)
 Поиск
предпринимателей
 Разработка
предпринимательских
проектов
 Поиск и подготовка
стажеров
 Внедрение
предпринимателей
 Следующий цикл
Выводы об изменениях




Необходимо найти или создать властных субъектов
= инновационных лидеров. Если это удалось то:

Эту субъектность надо множить и развивать.

Такой субъект нуждается в инструментальной
поддержке по упорядочиванию деятельности и
управления.

Такой субъект с радостью примет креативное
партнерство для создания новых видов деятельности.
Если такой субъект не найден, то необходимо
административно внедрять новые стандарты и
нормы деятельности.
Консультант производит не рекомендации, а
изменения деятельности.
Реальные изменения и то, что о них написано в
учебниках две большие разницы.
Возможные типы консультационных
проектов
 Проект подготовки предпринимателей (образовательнопроектный)
 Проект внедрения системы регулярного управления
(внедренческо-нормативный)
 Проект реструктуризации деятельности (проектный)
 Проект реинжиниринга бизнес-процессов (экспертноценностный)
 Проект создания нового вида деятельности (проектный)
 Проект «разморозки» (образовательно-ценностный)
 Доверительное управление, антикризисное управление
Разработка и развитие продуктов
 Продукт процесса: технологическое
описание, продуктовые кейсы
 Форма: предварительные разработки,
инновационный проект (у заказчика),
наработка кейсов в проектной работе, сбор
информации извне, регулярная рефлексия,
доработка технологических описаний
 Лучший способ получить актуальный и
полезный продукт – это сделать его вместе с
заказчиком.
Консалтинг - производство услуг



Продукт - выполненный
заказ
Процесс
Особенности практики:
 Работать с первым
лицом.
 Держать
консультационную
позицию.
 Проектное управление.
 Управлять
изменениями.
 Найти внутреннего
субъекта изменений.
Принципы осуществления
организационных изменений (Дж.Коттер)

Создавайте ощущение срочности

Формируйте мощную руководящую коалицию

Формируйте видение перспектив

Распространяйте свое видение

Устраняйте препятствия на пути видения

Планируйте краткосрочные победы

Не провозглашайте успех слишком рано

Закрепляйте изменения в корпоративной культуре