часть

ОСНОВЫ
ПРОЕКТНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Базовый курс
© 2008, автор-составитель курса:
Постельник Дмитрий Яковлевич
Тел./факс: (8162) 730-760
Тел. моб: (911) 600-50-35
E-mail: diap@cioi.ru
Раздел: ВВЕДЕНИЕ
2
3
СОВРЕМЕННЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТЕРМИНА «ПРОЕКТ»
В самом общем виде проект (англ. - project) - это «что-либо, что задумывается или
планируется, например, большое предприятие»
(Толковый словарь Webster).
«Проект - это ограниченное во времени предприятие, направленное на создание
уникального продукта или уникальной услуги»
(Руководство по основам управления проектами
Американского института управления проектами)
«Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для
достижения в течение заданного периода времени и при установленном
бюджете постановленных задач с четко определенными целями…»
("Оперативное руководство" № 2.20 Мирового Банка)
«Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто
включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых
результатов»
(Английская ассоциация проект-менеджеров)
«Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения технической
или социально-экономической системы, переводящей ее из одного состояния
в другое» (В.Д.Шапиро в книге «Управление проектами в России»)
4
СОВРЕМЕННЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТЕРМИНА «ПРОЕКТ»
"Проект - единственное в своем роде четко определенное усилие, направленное на
получение определенных результатов в многофункциональном окружении в
течение установленного срока и по установленной цене с привлечением группы
людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, которые работают
под специальным руководством"
Поулименакоу (Школа экономики и политологии, Лондон, Великобритания)
"Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями,
достижение которых определяет завершение проекта"
(Свод знаний по управлению проектами, Project Management Institute, США)
"Проект - это последовательность взаимозависимых действий, требующая
вовлечения нескольких участников; проект должен быть разовым (уникальным
во времени); он должен иметь общую цель, которая может быть описана как
сознательное изменение сложившейся ситуации”
Ж.-Ф.Фельдманн (Высшая коммерческая школа, Гренобль, Франция)
"Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели, в достижении
которой он и заключается и относительно которой оценивается успех проекта.
Обычно это и называется "определение проекта". Поскольку окончательный
успех определяется на рынке, цели должны быть четко определены рыночной
потребностью, хотя возможна модифицированная оценка этой потребности в
терминах, вероятнее всего достижимых на практике»
Брайан Твисс ("Управление научно-техническими нововведениями«)
5
СОВРЕМЕННЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТЕРМИНА «ПРОЕКТ»
Проект – это …
 особая форма организации деятельности,
 уникальная и неповторяющаяся
 последовательность действий
 по эффективной
 реализации
 задуманной идеи
 в ограниченный период времени
 заданным способом
 с привлечением заранее определенного
 оптимального
 набора ресурсов.
(Автор данного курса)
6
ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ ПРОЕКТА
 Наличие целей
 Изменение системы
 Неповторимость
 Ограниченность во времени
 Ограниченность применяемых ресурсов
 Комплексность
 Наличие специальной организационной структуры
7
ПОНЯТИЯ: «ЦЕЛЬ ПРОЕКТА» И «МИССИЯ ПРОЕКТА»
Цели проекта (Project Objectives) – желаемый результат деятельности, достигаемый
в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения.
Наиболее общая цель проекта имеет название Миссии проекта.
В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в
зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели
проекта могут претерпевать изменения.
Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический
процесс, в котором анализируются сложившаяся ситуация, тенденции и при
необходимости осуществляется корректировка целей.
Целеполагания - процесс, осуществляемый на протяжении всего жизненного цикла
проекта.
8
ЦЕЛЬ ПРОЕКТА
Цель проекта - желаемый результат деятельности по реализации проекта,
достигаемый в пределах установленного интервала времени.
Цель должна обладать следующими обязательными характеристиками:
 Цели должны быть конкретные и измеримые,
 Цели должны иметь четко обозначенные временные сроки,
 Цели должны быть достижимы.
Состояние
S
системы
S f
S f(T f, Y)
K 1-n- альтернативные
(допустимые)
концепции
проекта
Результаты
изменений
S i
S i (Ti, X)
T lc
Ti
Обозначения:
Tf
Si – существующее (начальное) состояние системы
Sf – желаемое (основное) состояние системы
Тi – начало проекта
Тк – окончание проекта
Х – вектор исходных характеристик системы
Y – вектор конечных характеристик системы
(цели проекта)
Время
T
9
ПОНЯТИЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ»
Управление проектом (Project Management) - использование знаний,
навыков, методов, средств и технологий для достижений целей
проекта, при условии удовлетворения ограничений, определяющих
рамки проекта.
В управление проектом входит:
 Определение требований
 Установка четких и достижимых целей
 Уравновешивание противоречащих требований (по качеству,
содержанию, времени, стоимости и т.п.)
 Коррекция характеристик, планов и подходов в соответствии с
мнением и ожиданиями различных участников проекта.
Одно из ведущих мировых аналитических агенств - Standish Group
с 1994 года ведет исследования успешности ИТ-проектов,
результаты которого выпускает в виде известного The Chaos Report.
В 2004 году, проанализировав более 9000 проектов:

18% проектов - провалились,

53% – не уложились в заданные ограничения по ресурсам,

Только 29% были признаны УСПЕШНЫМИ!
10
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции
процессов управления проектами:
 инициации
 планирования
 исполнения
Управление
Управление
риском
предметной
 мониторинга и управления
областью
 завершения



Субъекты
Управления
проектом
Менеджер проекта
Команда проекта
Участники проекта
Управление
коммуникациями
Управление
временем
ПРОЦЕССЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТОМ
Управление
персоналом
Управление
поставками и
контрактами
Управление
качеством
Управление
стоимостью
Управление
изменениями
Прочее
Объекты
Управления проектами
 Проекты
 Программы
 Организации
 Системы
11
ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ УПРАВЛЯЕМЫХ
ПАРАМЕТРОВ ПРОЕКТА
 объемы работ и виды работ по проекту
 стоимость, издержки, расходы по проекту
 временные параметры, включающие сроки, продолжительности и
резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи
работ
 ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе:
трудовые, финансовые и материально-технические, а также
ограничения по ресурсам;
 качество: проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов
и прочее.
12
ОСНОВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА
Три основных документа,
каждый из которых имеет строго
определенное назначение:
 Устав проекта - является
официальной авторизацией проекта.
 Описание содержания проекта описание работы, которую предстоит
выполнить, и результатов которые
надлежит получить.
 План управления проектом описание того, как работа будет
выполняться
В план управления проектом входят
планы и документы, составленные в
ходе различных процессов. Эти планы и
документы образуют вспомогательные
планы и элементы плана управления
проектом.
13
УСТАВ ПРОЕКТА
Устав проекта (Project Charter) – документ, выпущенный вышестоящей
администрацией, который предоставляет менеджеру проекта полномочия привлекать
ресурсы организации для выполнения работ проекта.
Создание Устава проекта является звеном, соединяющим проект с текущей
работой организации. В некоторых организациях
Устав проекта формально
составляется и проект инициируется только после того как выполняется оценка
потребностей, составляется анализ осуществимости, предварительный план или
аналогичная форма анализа, которая инициируется отдельно.
Разработка Устава проекта в первую очередь связана с документальным
оформлением производственной необходимости, обоснованием проекта, текущим
пониманием потребностей заказчика и нового продукта, услуги или результата,
призванными удовлетворить эти потребности.
14
СОДЕРЖАНИЕ УСТАВА ПРОЕКТА
Устав проекта непосредственно или со ссылкой на другие документы должен содержать
следующую информацию:
 Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика,
спонсора и других участников проекта
 Производственная необходимость, самое общее описание проекта или требования к
продукту, который является предметом проекта
 Цель или обоснование проекта
 Информацию о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий
 Расписание контрольных событий
 Отношения между участниками проекта
 Функциональные организации и их участие
 Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения
 Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения
 Реальная бизнес-ситуация, служащая обоснованием проекта с данными о прибыли на
инвестиции
 Бюджет проекта.
15
ОПИСАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ПРОЕКТА
Описание содержания проекта включает в себя:
 Цели проекта и продукта
 Требования к продукту или услуге и их характеристики
 Критерии приемки продукта
 Границы проекта
 Требования и результаты поставки проекта
 Ограничения проекта
 Допущения проекта
 Первоначальная организация проекта
 Первоначально сформулированные риски
 Контрольные события расписания
 Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР)
 Смета расходов с указанием порядка величин
 Требования к управлению конфигурацией проекта
 Требования к одобрению.
16
ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
План управления проектом определяет, как должен выполняться, контролироваться и
закрываться проект. План управления проектом включает в себя:
 Процессы управления проектами, отобранные командой управления проектом
 Уровень внедрения каждого выбранного процесса
 Описание инструментов и методов, используемых для осуществления этих процессов
 Как выбранные процессы будут использоваться для управления конкретным проектом,
включая зависимости и взаимодействия между этими процессами и ключевые входы и
выходы
 Как будет выполняться работа для достижения целей проекта
 Как будут наблюдаться и контролироваться изменения
 Как будет осуществляться управление конфигурацией
 Как будет поддерживаться и использоваться целостность базовых планов исполнения
 Потребность и методы коммуникации между участниками проекта
 Жизненный цикл выбранного проекта и, для многофазных проектов, фазы проекта
 Анализ, проведенный руководством в отношении содержания, объема и сроков для
облегчения обсуждения открытых проблем и решений, ожидающих утверждения.
17
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПЛАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо
детализированным и состоять из одного или нескольких вспомогательных
планов и прочих элементов. Каждый из вспомогательных планов и элементов
описывается настолько подробно, насколько того требует конкретный проект.
Вспомогательные планы включают в себя (список не исчерпывающий):
 План управления содержанием проекта
 План управления расписанием
 План управления стоимостью
 План управления качеством
 План совершенствования процессов
 План управления обеспечением проекта персоналом
 План управления коммуникациями
 План управления рисками
 План управления поставками
Прочие элементы включают в себя (перечень не исчерпывающий):
 Перечень контрольных событий
 Календарь ресурсов
 Базовый план расписания
 Базовый план по стоимости
 Базовый план по качеству
 Реестр рисков
Раздел:
ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА
18
19
ПОНЯТИЕ «ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА»
Окружение проекта (Project Environment) – среда проекта,
порождающая совокупность внутренних или внешних сил, которые
способствуют или мешают достижения цели проекта
Осуществление проекта происходит в окружении некоторой
динамической среды, которая оказывает на него определенное
воздействие.
Так же, как в строительном проекте необходимо уметь определить и
рассчитать все виды статических и динамических нагрузок на
конструкции возводимых сооружений, так и в проекте важно
определить и учесть все возможные на него воздействия
20
ПРОЕКТ И ВНЕШЯЯ СРЕДА
Ряд специалистов в области управления, по
степени влияния на проект различают
ближнее и дальнее окружение проекта,
также можно выделить переходную зону.
Ближнее окружение, к которому можно отнести,
например, налоги, валютный курс, рынок сбыта,
оказывает прямое, наиболее сильное воздействие
на проект.
Дальнее окружение, например научно-техническая
политика государства, непосредственно на проект
влияния не оказывает, но его действие все-таки
ощущается.
Дальнее окружение действует на проект через
некоторый промежуточный слой, действие дальнего
окружения носит опосредованный характер.
С ростом масштаба проекта степень влияния дальнего окружения возрастает и,
наоборот, чем меньше масштаб проекта, чем больше преобладает локальная
составляющая, чем выше роль ближнего окружения.
21
СХЕМА ОКРУЖЕНИЯ ПРОЕКТА
ОКРУЖЕНИЕ
ПРОЕКТА
ВНЕШНЕЕ
ОКРУЖЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
ВНУТРЕННЕЕ
ПРЕДПРИЯТИЕ
ПОЛИТИКА
ЭКОНОМИКА
ОБЩЕСТВО
ЗАКОНЫ И ПРАВО
РУКОВОДСТВО
СФЕРА ФИНАНСОВ
СФЕРА СБЫТА
НАУКА И ТЕХНИКА
КУЛЬТУРА
СФЕРА ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ПРИРОДА
СФЕРА ИНФРАСТРУКТУРЫ
ЭКОЛОГИЯ
ДРУГИЕ СФЕРЫ И ОТДЕЛЫ
ИНФРАСТРУКТУРА
СФЕРА ИЗГОТОВЛЕНИЯ
ПРОЕКТ
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
ОРГАНИЗАЦИЯ
УЧАСТНИКИ
КОМАНДА
КОММУНИКАЦИИ
ИНФОРМАЦИОННОЕ
И ДР.ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И
СОЦИАЛЬНЫЕ
УСЛОВИЯ
ПРОЧИЕ ФАКТОРЫ
22
ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА В СОСТАВЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Политика
Экономика
Общество
Закон и
право
Наука и
техника
Природа и
экология
Руководство предприятия
Рынок сбыта
Сфера сбыта
Сфера финансов
Рынок капитала
Рынок
средств
производства
Сфера
производства
Материальнотехническое
обеспечение
Рынок сырья и
полуфабрикатов
Службы охраны
окружающей
среды
Сферы утилизации отходов
ПРОЕКТ
Сфера
инфраструктуры
Другие отделы
Рынок услуг
и сервиса
23
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ В ОКРУЖЕНИИ ПРОЕКТА
Политическая стабильность на федеральном, региональном и
местном уровнях
Поддержка правительством проектов такого рода
Отношения с зарубежными странами в предметной области проекта
Участие государства в различных союзах, связанных с предметной
области проекта
24
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ В ОКРУЖЕНИИ ПРОЕКТА
Структура национальной экономики
Уровень инфляции и стабильность валюты
Банковская система
Степень свободы предпринимательства и хозяйственной
самостоятельности
Развитость рыночной инфраструктуры
Уровень цен
Состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и
продуктов, рабочей силы и др.
25
ХАРАКТЕРИСТИКИ ОБЩЕСТВА В ОКРУЖЕНИИ ПРОЕКТА
Условия и уровень жизни
Уровень образования
Свобода перемещений, «въезд-выезд»
Развитость общественных организаций
Отношение СМИ к проекту
Отношение местного населения к проекту
26
ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА И ПРАВОВАЯ КУЛЬТУРА
В ОКРУЖЕНИИ ПРОЕКТА
Тарифы и налоги
Страховые гарантии
Права человека
Трудовое законодательство
Права предпринимательства
Права собственности
Законодательство в области окружающей среды
27
СФЕРА НАУКИ И ТЕХНИКИ В ОКРУЖЕНИИ ПРОЕКТА
Уровень развития фундаментальной и прикладной науки
Уровень информационных технологий и компьютеризации
Уровень промышленных и производственных технологий
Энергетические системы
Транспортные системы
Связь и коммуникации
28
ПРИРОДНЫЕ И ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
В ОКРУЖЕНИИ ПРОЕКТА
Естественно-климатические условия
Природные ресурсы
29
РОЛЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
В ОКРУЖЕНИИ ПРОЕКТА
Сфера финансов – определяет бюджетные рамки проекта с учетом
сметы для производства продукта и покрытия расходов на проект, а также
способы и источники финансирования проекта.
Сфера сбыта – формирует требования и условия к проекту, связанные с
рынком сбыта и определяемые решениями клиентов, наличием и
действиями конкурентов.
Сфера производства - связана с рынком средств производства и
выдвигает специфические требования, как например:
 рекомендации по использованию технологий и оборудования
 требования загрузки простаивающих участков производства,
 отказ от определенных технологических процессов,
 согласование требований к проекту с возможностями рынка средств
производства и др.
30
РОЛЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
В ОКРУЖЕНИИ ПРОЕКТА
Сфера материального обеспечения – связана с рынком сырья
полуфабрикатов и формирует свои требования к проекту, вытекающие из
возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по
приемлемым ценам.
Сфера инфраструктуры – связана с рынком услуг и различного сервиса и
выдвигает свои требования к проекту и его обеспечению. Сюда относятся
требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям,
информационному и различным видам инженерного и другим видам
обеспечения.
Сфера утилизации отходов – связана со службой и требованиями к охране
окружающей среды и разумному использованию отходов производств.
Возможны и другие требования со стороны различных отделов предприятия.
Раздел:
СИТУАЦИОННЫЙ
SWOT-АНАЛИЗ
31
32
СИТУАЦИОННЫЙ (SWOT) АНАЛИЗ
Ситуационный или SWOT-анализ (первые буквы английских слов:Strengths—
сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности;
Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом,
так и для отдельных видов деятельности.
Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических
планов и планов маркетинга.
Матрица SWOT- анализа
Opportunity (Возможности)
1.
2.
3.
Threat (Угрозы)
1.
2.
3.
Strength (Сильные стороны)
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Weakness (Слабые стороны)
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
33
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА SWOT-АНАЛИЗ
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа.
Организации часто проводят общий анализ, охватывающий всю их деятельность.
Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров,
которых интересуют возможности на конкретных сегментах. Фокусирование SWOTанализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее
важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями,
возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты
компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с
характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае,
если так их воспринимают потребители услуг. Нужно включать в анализ только
наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны
определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной
только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество услуг будет силой,
только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных
и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них
главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть
проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
34
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА SWOT-АНАЛИЗ
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную
информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам
обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя
поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок,
как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями.
Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление
подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени
основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком
часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают
подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для
большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет
анализ.
35
ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ:
СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Категории, наиболее часто включаемые в анализ:
- Маркетинг
- Ценообразование
- Продвижение
- Маркетинговая информация/разведка
- Распределение/дистрибьюторы
- Торговые марки и позиционирование
- Инжиниринг, исследования и разработка новых продуктов
- Производство
- Сбыт
- Обработка заказов/сделки
-Персонал
- Послепродажное обслуживание/сервис
- Обслуживание/сервис покупателей
- и другие
36
ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ
Категории, наиболее часто включаемые в анализ:
 Законодательные/Регулирующие/Политические силы
(Действия властей в виде исполнения политики, а также требования
законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться
компании)
 Общественные силы (культура)
(Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают
давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая)
 Технологические силы
(Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей,
влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную
реакцию)
 Экономическая ситуация
( Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются
покупательский спрос и манеры тратить деньги)
 Конкуренция
(Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают
следующие моменты:
- Интенсивность конкуренции,
- Угроза появления новых конкурентов
- Потребности покупателей на рынке
- Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
- Конкурентоспособность
- Давление со стороны товаров-заменителей )
37
РЕГИСТРАЦИЯ ДАННЫХ ДЛЯ SWOT-АНАЛИЗА
Собирая данные для SWOT-анализа будьте объективны!
Сможете ли Вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами,
письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными
публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)?
Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие
вопросы:
 Уверены ли мы, что это на самом деле так?
 Насколько мы уверены?
 Откуда мы знаем?
 Возможно ли, что вскоре это изменится?
 Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших
покупателей?
 Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?
38
ПОЛУЧЕНИЕ ВЫВОДОВ НА ОСНОВЕ SWOT-АНАЛИЗА
1. Сопоставляются возможности внешней среды с сильными и слабыми
сторонами компании:
- какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет
существующих сильных сторон компании (приоритеты развития, поддерживаемые
конкурентные преимущества)
- какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей
компании (объекты реформирования)
- нераспределенные позиции возможностей внешней среды (повод для раздумий при
выработке целей и стратегий)
2. Сопоставляются угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами
компании:
- какие из угроз внешней среды могут быть компенсированы за счет сильных сторон
компании (объекты реформирования)
- какие слабые стороны компании могут проявиться и существенно повлиять на
рыночное положение компании в случае актуализации предполагаемых угроз внешней
среды (объекты реформирования)
- нераспределенные позиции угроз внешней среды (рекомендуется вывести в
промежуточный отчет, так как для их нейтрализации надо выбирать какие то
стратегии минимизации рисков).
Раздел:
ЖИЗНЕННЫЙ
ЦИКЛ ПРОЕКТА
39
40
ПОНЯТИЕ «ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА»
Каждый проект независимо от его сложности и объема работ,
необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии
определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до
состояния, когда «проекта уже нет».
Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом
его ликвидации называется проектным циклом.
Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор
последовательных фаз проекта, название и число которых определяется
исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со
стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.
41
ПОНЯТИЕ «ФАЗА ПРОЕКТА»
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами,
стадиями).
Фаза проекта (Project Phase) – набор взаимосвязанных работ проекта, в
процессе завершения которых достигается один из основных результатов
проекта.
Фаза проекта характеризуется следующими признаками:
 завершение фазы означает создание некого промежуточного или
окончательного продукта;
 продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей
продукции проекта;
 каждая фаза завершается мероприятием контрольного характера,
направленным на выявление сделанных ошибок, подготовку решения о
продолжении
реализации
контроля
и
выработки
возможных
корректирующих и предупреждающих мер.
42
ДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА НА ФАЗЫ
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не
существует. Решая такую задачу, участники проекта должны руководствоваться
своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения
проекта.
Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным
- лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"),
во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и
оцениваются возможные направления развития проекта.
Цикл проекта Всемирного банка
(«Project Cycle», издание Всемирного банка, 1993г.)
43
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ «ТИПОВОГО» ПРОЕКТА
44
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ФАЗА
 Формирование бизнес идеи, постановка целей.
 Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды
проекта.
 Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и
требований заказчика и других участников.
 Сбор исходных данных и анализ существующего состояния.
 Определение основных требований, ограничительных условий,
требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
 Сравнительная оценка альтернатив
 Представление предложений, их экспертиза и утверждение
45
ФАЗА РАЗРАБОТКИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ
 Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и
продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление
технического задания
 Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и
инвесторами
 Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за
ходом работ
 Ввод в действие системы стимулирования команды проекта.
46
ФАЗА ПРОЕКТИРОВАНИЯ
 Организация выполнения базовых проектных работ по проекту,
разработка частных технических заданий
 Выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования
 Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и
инструкций
 Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение
47
ФАЗА ИЗГОТОВЛЕНИЯ
 Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное
планирование
 Организация и управление материально-техническим обеспечением
работ.
 Выполнение подготовки производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ
 Координация работ, оперативный контроль и регулирование основных
показателей проекта
48
ФАЗА СДАЧИ РАБОТ И ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА
 Комплексные испытания
 Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта
 Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в
эксплуатацию
 Сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание
 Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов
 Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту
 Реализация оставшихся ресурсов
 Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта,
состояния, определение направлений развития
 Расформирование команды проекта
49
ПРИЗНАКИ ОКОНЧАНИЯ ПРОЕКТА
 Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования
результатов выполнения проекта
 Перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу
 Достижение проектом заданных результатов
 Прекращение финансирования проекта
 Начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не
предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация)
 Вывод объектов проекта из эксплуатации
50
ОСНОВНЫЕ ЗАВИСИМОСТИ
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
Рис. 1 Зависимость затрат и ресурсов
проекта от жизненного цикла
Рис. 2 Зависимость вероятности
неблагоприятных последствий от жизненного
цикла
Рис. 3 Зависимость стоимости корректировок
проекта от жизненного цикла проекта
51
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
Рис. 1-3, показывают, что вне зависимости от содержательных аспектов и
особенностей, проект имеет следующие характеристики:
 Затраты и ресурсы проекта в начале низкие, затем существенно возрастают и в
конце резко снижаются при завершении проекта (см. рис. 1)
 Вероятность неудачи проекта в начале велика и по мере приближения к
окончанию проекта риски проекта снижаются (см. рис. 2)
 Возможность участников проекта воздействовать на проект изначально большая,
но по мере того как все больше и больше промежуточных результатов создается,
тем меньше остается возможность чего бы то ни было изменять, и больше
становится стоимость таких изменений (см. рис. 3)
На практике процесс развития проекта очень редко носит линейный
характер. Гораздо чаще процесс осуществления проекта носит
итерационный характер.
52
Оценка
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА
С ИТЕРАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ
Определение
требований
Производство и
поддержка
Развертывание
Требования
к модулю
Тестирование
Оценка
Требования к
подсистемам
Анализ
Системные
рисков
Оценка
требования
Требования
Утверждение рынка
концепции
Первая
модель
Вторая
модель
Окончательная
модель
Концептуальное
проектирование
Логическое
проектирование
Физическое
проектирование
Окончательное
проектирование
Создание
Проектирование
53
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ «ТИПОВОГО» ПРОЕКТА
Реализация проекта требует выполнения определенных мероприятий.
Эти мероприятия обычно группируют следующим образом:
основная деятельность и обеспечение проекта.
К основной деятельности относятся:
анализ проблемы
формирование целей проекта
разработка основных положений проекта
базовое проектирование
детальное проектирование
изготовление
пуско-наладочные работы
сдача проекта
выпуск продукции
сопровождение и развитие производства
демонтаж оборудования
54
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ
«ТИПОВОГО» ПРОЕКТА
Деятельность по обеспечению проекта разнообразна.
Обычно ее можно сгруппировать по видам:
 организационное обеспечение
 правовое обеспечение
 кадровое обеспечение
 финансовое обеспечение
 материально-техническое обеспечение
 коммерческое обеспечение (маркетинг)
 информационное обеспечение
Раздел:
СТРУКТУРИЗАЦИЯ
ПРОЕКТА
55
56
ПОНЯТИЕ «СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА»
Для того, чтобы проектом управлять, его следует разбить на
иерархические подсистемы и компоненты.
В терминах управления проектами структура проекта представляет
собой "дерево" ориентированных на продукт
компонентов,
представленных оборудованием, работами, услугами, информацией и
т.п., полученными в результате реализации проекта.
Структуры проекта (Project Structures) – иерархические
декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули),
необходимые и достаточные для эффективного осуществления
процесса управления проектом в интересах различных участников
проекта.
57
МОДЕЛИ СТРУКТУРИЗАЦИИ
ПРОЕКТА
Как правило, для
структуризации проекта
используют ряд специальных
моделей:
1. Дерево целей
2. Структура продукции
3. Дерево работ
4. Организационная
структура исполнителей
5. Матрицу
ответственности
6. Сетевая модель
7. Структура стоимости
8. Структура потребляемых
ресурсов
58
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ: ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ
Дерево целей - это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта
разбивается на подцели следующего уровня.
Структурная декомпозиция системы целей проекта является основным
инструментом управления содержанием проекта и управления процессами
интеграции проекта.
Основные правила построения Дерева целей:
 Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных
толкований
 Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и
значению
 Формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или
порядковой оценки степени ее достижения
 Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть
представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что
достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение цели верхнего
уровня
 Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня
 Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими
 Цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей
цели
 По мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются
 Все дерево целей - единая, но детализованная цель
59
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ: ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ
60
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ: СТРУКТУРА ПРОДУКЦИИ
Принципы структурной декомпозиции продукции проекта могут быть
различные.
Как правило, используются следующие принципы:
 функциональный
 на основе фаз жизненного цикла проекта
 объектно-ориентированный
 процессно-ориентированный
 ориентированный на операции
61
ПРИМЕР ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ ПРОДУКЦИИ
62
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ДЕКОМПОЗИЦИИ РАБОТ ПРОЕКТА
1. Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции
проекта должна представлять весь проекта. Уровни декомпозиции
различаются между собой степенью детализации.
2. Исходя из первого правила суммарно значение характеристик проекта
(объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество
исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны
совпадать.
3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие
элементы работ, на основе которых могут быть определены
количественные значения характеристик работ, необходимые и
достаточные для оперативного управления проектом.
63
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ: ДЕРЕВО РАБОТ
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS - Work Breakdown
Structure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции
проекта на пакеты работ различного уровня детализации.
WBS является базовым средством для создания системы управления
проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ,
распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы
отчетности, поддерживать процедуры сбора информации о выполнении
работ и отображать результаты в информационной управленческой
системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат
завершения.
Нижний уровень дерева соответствует детальным пакетам работ. За эти
элементы
ответственность
несет
конкретный
подрядчик
или
соответствующий отдел организации-заказчика.
Пакет работ может является самостоятельной финансовой единицей. Он
может иметь отдельную смету и отчетность.
64
ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА ДЕКОМПОЗИЦИИ РАБОТ ПРОЕКТА
65
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Организационные структуры проекта (Project Organization) –
наиболее соответствующая проекту временная организационная
структура, включающая всех его участников и создаваемая для
успешного достижения целей проекта.
Декомпозиция организационной структуры (Organizational Breakdown
Structure – OBS) – структурная декомпозиция организации проекта,
предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными
единицами.
Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого
пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за
выполнение соответствующих работ.
66
«ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ» ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Высшее
Руководство
Функциональный
Руководитель
Функциональный
Руководитель
Функциональный
Руководитель
Руководитель
Менеджеров Проектов
Персонал
Персонал
Руководитель
Проекта
Персонал
Персонал
Персонал
Руководитель
Проекта
Персонал
Персонал
Персонал
Руководитель
Проекта
Персонал
Координация
проекта
* Затененные блоки показывают персонал задействованный в проекте
67
«ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ»
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Координация
проекта
Высшее
Руководство
Руководитель
Проекта
Руководитель
Проекта
Руководитель
Проекта
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
68
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ: МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Матрица ответственности - связывает пакеты работ с организациями
исполнителями на основе WBS и OBS.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры
ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму
описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с
указанием роли каждого из подразделений в их выполнении.
69
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ: МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и
исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой. Элементами
матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и/или
стоимость работ.
70
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ: СЕТЕВЫЕ МОДЕЛИ
(ГРАФИК ГАНТА)
График Ганта представляет собой горизонтальный график прямых, графически
отображающий временную зависимость между шагами проекта.
Он получил своё название по имени Генри Ганта, фабричного инженера, который
предложил подобный подход в начале XX века. Каждый шаг проекта отображается в
виде линии на графике по своей длине, соответствующей времени исполнения. По
завершении, график Ганта отображает деятельность, выполняемую последовательно,
а также параллельные события.
Для создания графика Ганта, составьте список шагов, необходимых для
осуществления проекта, и высчитайте время, необходимое для выполнения каждого
шага. После чего пронумеруйте шаги сверху вниз по левой оси графика, а по
горизонтальной оси - временные интервалы. Для каждого шага прочертите свой
отрезок на графике, от запланированной даты начала до даты завершения. При
наличии более продолжительных по времени шагов становится возможным
осуществлять другую деятельность параллельно с ними; это позволяет более гибко
подойти к дате начала осуществления более коротких шагов, по крайней мере, до тех
пор, пока их завершение позволяет вовремя начать осуществление последующих
шагов. Подобная ситуация может быть графически отображена с помощью пунктирной
линии, прочерченной до той даты, когда ожидается завершение его выполнения. По
завершении графика Ганта становится возможным определить минимальное время,
требуемое на осуществление проекта, соответствующую последовательность шагов, и
возможность параллельного выполнения работ.
71
ПРИМЕР ГРАФИКА ГАНТА
Работа А
Работа В
Работа С
Работа D
Июнь
Июль
Август
Время
Сентябрь
Октябрь
72
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ: СЕТЕВЫЕ МОДЕЛИ
(PERT-ДИАГРАММА)
Метод разработан специалистами Главного морского штаба ВМС США в ходе
создания ракеты «Полярис».
Диаграмма включает в себя три компонента:
 события (отображаются в виде кругов или других замкнутых фигур)
 деятельность (отображается в виде стрел, соединяющих круги)
 отсутствие деятельности, соединяющее два круга (отображается в виде
пунктирных стрелок). Отсутствие деятельности отображает зависимость между
двумя событиями, не требующую трудовых затрат
Пример простейшей PERT-диаграммы
Диаграммы могут быть более эффективны, когда отражают время, отпущенное на
осуществление деятельности. Запись времени ведётся в масштабе, соответствующем
длительности проекта (днях, неделях, месяцах…). Иногда, на диаграммах приводят
два значения времени - максимальный срок и минимальный срок.
73
«КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ» PERT-ДИАГРАММЫ
Диаграмма не только способна отразить связи, существующие между различными
шагами проекта, но также позволяет высчитать критический путь.
Критическим путём называется наиболее длительная последовательность
отрезков (путь) по всей диаграмме, отражающий, таким образом, те шаги, которые
должны быть выполнены вовремя во избежание задержки осуществления проекта.
На приведённом примере критический путь выделен жирной линией
74
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ:
СТРУКТУРА ПОТРЕБЛЯЕМЫХ РЕСУРСОВ
Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и
подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных
типов (RBS - Resource Breakdown Structure).
Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом
уровне ресурсы для реализации проекта.
75
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ:
СТРУКТУРА СТАТЕЙ ЗАТРАТ
Структура статей затрат (ABS - Account Breakdown Structure) является
дополнительным средством планирования работ проекта.
Основное отличие статей затрат от бухгалтерских счетов заключается в том, что
по статьям классифицируется и собирается информация, вообще говоря, не
подтвержденная к моменту сбора документально управленческая информация
(нет документов, подтверждающих факт затрат, но есть предварительная
информация о выполненных работах, использованных ресурсах и т.д.); эта
информация нужна и может использоваться только для принятия управленческих
решений. Необходимые документы появятся только к определенным
требованиями бухгалтерского учета календарным датам, а не к текущим датам
проекта.
Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для
сбора информации о фактических затратах выполненных работ и сравнения с их
плановой затратами. Кроме того, статьи затрат используются при планировании и
контроле времени и стоимости, так как содержат и аккумулируют информацию о
работах, назначенных организационным подразделениям в соответствии с СРР.
76
МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ:
СТРУКТУРА СТАТЕЙ ЗАТРАТ
В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам работ,
сформированным по различным основаниям (отобранным по фильтрам):
По содержанию
По срокам выполнения
По структуре счетов, субсчетов
По ответственным исполнителям
Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отслеживать бюджет проекта,
осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты по завершении
работ проекта.
Формирование структуры статей затрат и их кодирование осуществляется по принципам
декомпозиции, сверху вниз, как показано на рисунке 1.5.3.
Раздел:
УПРАВЛЕНИЕ
РИСКАМИ ПРОЕКТА
77
78
ПОНЯТИЕ «УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА»
Основным положением современных методологий управления рисками
является смещение приоритетов от избежания рисков (отказа от
рискованных проектов) к управлению рисками (реализации проектов с
учетом имеющихся рисков, обеспечивая их минимизацию).
По определению Института Управления Проектами США (PMI):
Управление рисками – это совокупность систематических процессов,
связанных с идентификацией и анализом рисков, а также
разработкой мер реагирования на рисковые события, которые
включают
максимизацию
положительных
и
минимизацию
отрицательных последствий наступления рисковых событий.
79
ФАКТОР НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В ПРОЕКТЕ
Любой проект в силу своей природы осуществляется в среде неопределенности и
риска. Процессы принятия решений в ходе управления реализацией проектов
происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры
неопределенности. Неопределенность предполагает наличие факторов, при
которых результаты действий не являются детерминированными, а степень
возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна.
Неопределенность - неполнота или неточность информации об условиях
реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.
Факторы неопределенности:
неполное знание (параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального
решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной
информации, а наличием вероятностных характеристик поведения среды);
факторы
случайности
(реализация
факторов,
которые
предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации);
невозможно
субъективные факторов противодействия (принятие решений идет в
ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами).
80
ФАКТОР РИСКА В ПРОЕКТА
Неопределенность,
связанная
с
возможностью
возникновения
неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием
риска.
В различных источниках можно встретить разные определения риска. В
частности, некоторые из них:
Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого
может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.
Риск - это потенциальная, численно измеримая возможность
неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь,
ущерба, убытков;
Риск – вероятностное событие или условие, которое в случае своего
возникновения, позитивно или негативно воздействует на проект.
Большинство потенциальных рисковых событий воспринимается
организациями как возможная помеха успешному ведению бизнеса.
Однако принятие риска может принести проекту определенную выгоду.
Риски включают как УГРОЗЫ, так и ВОЗМОЖНОСТИ.
81
МЕТОДЫ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСКИ
Избежание риска (Avoidance) – изменение плана проекта, чтобы
устранить риск или устранить его влияние на цели и результаты проекта.
Передача риска (Transference) - перенос последствий риска на третью
сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управление риском
третьей стороне. Обычно за перенос риска взимается страховая премия.
Пример – страхование основных средств, покупка опционов.
Уменьшение риска (Mitigation) - снижение вероятности наступления
риска.
Принятие риска (Acceptance) - риск игнорируется, а на покрытие
возможных потерь формируются резервы.
82
ГРАНИЦЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Резерв руководства (Management Reserve) – резерв для покрытия
рисков, которые невозможно предсказать. Использование этого резерва,
как правило, связано с выходом за рамки содержания проекта (Project
Scope) и требует изменений в базовом стоимостном плане (Cost baseline).
Использование этого резерва лежит в сфере компетенции высшего
менеджмента или Заказчика.
83
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРОЕКТА
 Планирование управления рисками (Risk Management Planning) процесс решения, как лучше спланировать работы по управлению
рисками в проекте.
 Идентификация рисков (Risk Identification) –
определение и документирование характеристик рисков, которые могут
повлиять на проект.
 Качественный анализ рисков (Qualitative Risk Analysis) –
анализ вероятности наступления рисков и их потенциального влияния на
проект.
 Количественный анализ рисков (Quantitative Risk Analysis) –
количественный анализ вероятности каждого риска и влияния его
последствий на результаты и цели проекта.
 Планирование реагирования на риск (Risk Response Planning) разработка методов реагирования на риск для увеличения благоприятных
и уменьшения неблагоприятных последствий риска.
 Мониторинг и контроль рисков (Risk Monitoring and Control) –
наблюдение за существующими рисками и идентификация новых рисков.
84
ЦИКЛИЧНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Процесс управления рисками за время управления отдельным проектом
проходит несколько циклов (итераций).
85
ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Планирование управления рисками – процесс принятия решений по
применению и планированию управления рисками для конкретного проекта.
Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому
обеспечению
процедур
управления
рисками
проекта,
выбор
предпочтительной методологии, источников данных для идентификации
риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать
управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности
проекта для организации.
86
ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ
Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и
документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет
эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации
проекта.
Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников:
менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.
Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков
может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков.
Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для
формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут
участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть
определено в течение процесса идентификации рисков.
87
КАЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ
Качественная оценка рисков – процесс представления качественного анализа
идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования.
Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ
реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить
приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка
условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными
методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать
неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла
проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.
88
КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ
Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние
последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать
решения и избегать неопределенностей.
Количественная оценка рисков позволяет определять:
 Вероятность достижения конечной цели проекта
 Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые
могут понадобиться.
 Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их
последствий на проект.
 Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.
Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует
процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут
использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета,
необходимости в количественной или качественной оценке рисков.
89
ДИСЦИПЛИНА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Microsoft Solution Framework
2
1
Анализ и
приоритезация
Формулировка
риска
Выявление
5
Коррекция
6
База знаний
о рисках
Извлечение
уроков
3
Список рисков
Планирование
Глав
ные
риски
Мониторинг
4
90
ОПИСАНИЕ РИСКОВ


Риски должны быть описаны четко и ясно для понимания
недвусмысленными фразами
Рекомендуется использование шаблона формулировки риска
Risk Statement
первопричина
(пред)условие
последствие
стоимость
убытка или
возможности
91
АНАЛИЗ И ПРИОРИТЕЗАЦИЯ РИСКОВ
 Невозможно управлять сразу
всеми рисками
 Существуют риски, которым
необходимо уделить больше
внимания
 Некоторые риски имеют
фатальные последствия,
но крайне маловероятны
 Некоторые риски очень вероятны,
но их влияние на проект ничтожно