Конкурентоспособность

Множество определений позволяют раскрыть различные
точки зрения на конкурентоспособность персонала и
позволяют определить ее как:
– характеристику, отражающую степень развития трудового потенциала;
– характеристику, отражающую потенциальные возможности персонала, реализуемые через трудовое поведение;
– совокупность свойств персонала, позволяющих ему достигать эффективности профессиональной деятельности;
– свойство успешно выдерживать конкуренцию на рынке труда по
сравнению с работниками аналогичных профессий, специальностей, уровня квалификации.
1
Показатели конкурентоспособности работника
Базовые показатели
Частные показатели
• физические характеристики;
• расширенные
(психомотивационные)
характеристики;
• основные (профессиональноквалификационные)
характеристики;
• качество труда.
• маркетинговый потенциал;
• финансовый потенциал;
• культурнокоммуникативный потенциал;
• инновационный потенциал.
2
Врожденные
Приобретенные
ОДАРЕННОСТЬ
Деловые качества (образование, специальные знания, навыки и
умения)
ТАЛАНТ
Культура, интеллигентность
ГЕНИАЛЬНОСТЬ
Направленность мотивации деятельности (умение формировать
личные цели и цели коллектива)
ФИЗИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ
Отношение к труду, к себе, к другим, вещам
ТЕМПЕРАМЕНТ
Коммуникабельность (общительность)
Эмоциональность (умение управлять своими чувствами, воля,
зависть и т.п.)
Организованность, дисциплина
3
Конкурентоспособность
обеспечивается
наличием
конкурентных преимуществ, дающим превосходство по
сравнению с каким-либо объектом.
Конкурентные преимущества персонала определяются
определенным уровнем развития компонентов трудового
потенциала, классифицируемых на две группы:
– субъективные, связанные с так называемым «человеческим
фактором». К данным конкурентным преимуществам относят
личные качества, профессиональную мобильность и оценку
престижности;
– объективные, имеющие документальное подтверждение. К
таким конкурентным преимуществам относятся пол, возраст,
состояние здоровья, уровень образования, квалификация и стаж
4
Фатхутдинов Р. А. классифицировал конкурентные преимущества на
наследственные и приобретенные.
К наследственным конкурентным преимуществам он отнес:
– способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду
деятельности);
– темперамент;
– физические данные.
К приобретенным конкурентным преимуществам персонала Фатхутдинов Р. А. отнес:
– деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения);
– интеллигентность и культура;
– целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные
цели и цели коллектива);
– характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);
– эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля,
стрессоустойчивость, зависть и др.);
– общительность, коммуникабельность;
– организованность;
– возраст и др.
5
В зависимости от уровня развития тех или иных структурных элементов
конкурентоспособности персонала можно предположить следующие ее
виды:
внутриорганизационная
и
внешняя
(межорганизационная)
конкурентоспособность.
Внутриорганизационная
конкурентоспособность
связана
с
таким
накоплением человеческого капитала у персонала, которое расширяет
возможности повышения эффективности труда за счет перемены труда
как в пределах собственного рабочего места, так и за пределами
рабочего места.
Необходимость
и
возможность
внешней
(межорганизационной)
конкурентоспособности обусловлены обособлением отдельных сфер и
отраслей общественного производства, их спецификой, выражающейся
прежде всего в особенностях процесса труда: интенсивности, сложности,
важности продукта труда отрасли для удовлетворения рыночной
потребности в товарах и услугах.
6
Основное содержание компонентов
трудового потенциала персонала
Компонент
Содержание
компонента
Психофизиологический Определяет
психофизиологические
характеристики
персонала организации
ПрофессиональноСодержит
квалификационный
профессиональноквалификационные
характеристики
персонала организации
Статусный
Определяет социальный
статус персонала,
придаваемый
той или иной
профессией
Элементы
компонентов
Пол, возраст, состояние
здоровья, личные
качества
Уровень образования,
квалификация, стаж,
профессиональная
мобильность
Социальный статус
профессии
(престижность
профессии)
7
Факторы стимулирования персонала
Материальная
составляющая
Оплата труда
Психологическая
составляющая
Социальная
составляющая
Трудовой коллектив
Социальные
гарантии
Рабочее место
Социальные блага
Руководство
Служебная карьера
8
Отношение персонала к предприятию
•
•
•
•
•
разнообразие;
сложность и увлекательность;
свобода действий;
значимость;
наличие обратной связи.
•
•
•
•
вовлеченность;
поддержка со стороны предприятия
условия предприятия ;
должность.
•
•
•
•
профессиональный рост;
карьерный рост;
обучение;
гарантия занятости.
Компенсации
•
•
•
•
•
заработная плата ;
премии;
участие в прибыли;
оплаты сверхурочной работы;
прочее материальное вознаграждение
Льготы
•
•
•
•
медицинское страхование;
пенсионное страхование;
нематериальное вознаграждение;
прочие льготы.
Содержание работы
Причастность к делам
предприятия
Карьера
9
Характеристика внутренних факторов,
влияющих со стороны персонала
Наименование
фактора
Трудовой коллектив
Показатели фактора
Оплата труда
Должностной оклад, вознаграждение за конечный результат, премии по
итогам квартала и года, премии за выслугу лет, по возрасту и ощущение
экономического
благосостояния
Территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель,
современная оргтехника и хорошие эргономические и физиологические
условия труда
Доверие к руководству со стороны сотрудников, хорошие отношения с
начальством, соблюдение прав личности на предприятии, стабильная
кадровая политика,уважение к подчиненным и преданность руководства
и сотрудников предприятию
Рабочее место
Руководство
предприятия
Психологический климат в коллективе, отношения с администрацией,
участие персонала (или привлечение его) в управлении и принятии
решений, соблюдение регламентирующих документов (устав, правила,
положения, инструкции), минимальные стрессы на работе и позитивная
мотивация
10
Служебная карьера
Планирование служебной карьеры, поощрение обучения
персонала, продвижение по заслугам, объективная аттестация
персонала, отсутствие апатии и застоя в движении персонала
Социальные
гарантии
Предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов,
выплата гарантированных пособий, страхование жизни от
несчастных случаев, различные компенсации за использование
транспорта в служебных целях, предоставление квартиры или
общежития для иногородних сотрудников
Социальные блага
Выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной
одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг для
сотрудников, премии к дням рождения, юбилеям и праздникам
из фонда материального поощрения, предоставление льготных
кредитов на жилье и транспорт
11
Психофизиологический
Профессиональноквалификационный
Компоненты трудового потенциала
Престиж профессии
Профессиональная
мобильность
Стаж
Субъективные конкурентные
преимущества
Квалификация
Личные качества
Состояние здоровья
Возраст
Объективные конкурентные
преимущества
Пол
Внешние
факторы
Конкурентоспособность персонала
Уровень образования
Внутренние
факторы
Статусный
12
13
Побуждение служащих к максимальной
вовлеченности в процесс труда и управления.
Превращение работы в главное средство
самовыражения личности.
Работа должна находиться в зоне устремлений
работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность.
Работа должна позволять общаться с коллегами
и ощущать нужность людям
Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность,
для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и
социального страхования, поддержки при болезни, гарантии
занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать
безопасные условия труда.
Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной
работников энергии – заработной платы и других видов материального
вознаграждения должно хватать по крайней мере для восстановления
работоспособности.
14
Элементы системы подготовки и повышения квалификации персонала:

соответствие целей обучения стратегическим целям организации,
направленность обучения персонала на повышение его
конкурентоспособности;

формирование учебных групп;

разработка структуры и содержания учебных программ;

определение оптимальных методов обучения;

реализация принципов эффективного обучения;

решение организационных вопросов;

оценка эффективности системы обучения персонала.
15
Соответствие
целей обучения
стратегическим целям
компании
Формирование
составляющих
системы
обучения
с точки зрения
специализации
деятельности
организации
Внешние факторы
Финансовое
благополучие
компании
Уровень развития
корпоративной
культуры,
формирование
позитивного
отношения к
обучению
Отношение
человека к трудовой
деятельности
Система
материального и
нематериального
стимулирования
Система оценки
персонала
Наличие
программы
кадрового
резерва
Система подготовки и
повышения квалификации персонала
Отношение человека к
материальному
вознаграждению
Регулярная
оценка
эффективности
системы
обучения
персонала
Мотивация к
обучению
Внутренние факторы
16
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала:

обучение позволяет организации поддерживать необходимый
уровень конкурентоспособности персонала;

обучение способствует повышению приверженности персонала
своей организации, снижению текучести кадров;

обучение повышает способность персонала адаптироваться к
изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям
рынка;

обучение позволяет поддерживать среди сотрудников основные
приоритеты организационной культуры.
Для работника польза от обучения состоит в следующем:

повышение уровня конкурентоспособности;

рост квалификации, компетентности;

расширение карьерных перспектив на внутреннем и внешнем
рынке труда;

повышение удовлетворенности своей работой;

рост самоуважения.
17
Мотивация – процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения определенных целей;
воздействие на факторы результативности работы персонала и
на основе ее оценки использование соответствующих
побудительных мотивов.
Для успешной мотивации сотрудников руководителю
необходимо предоставить им возможность удовлетворения
определенных активных потребностей для творческого
выполнения
производственных
задач,
распределенных
дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей
каждого работника. Этот процесс будет сопровождаться
повышением преданности интересам организации и
производительности труда.
18
«Не желаю работать!»
«Ура, работа!»
Д. Макгрегор в своих работах определил параметры, которые
может контролировать менеджер, определяющий эффективность
работы подчиненного:
получаемое задание;
качество выполнения задания;
время получения задания;
время выполнения задания;
средства для выполнения задания;
коллектив; инструкция;
убеждение подчиненного в вознаграждении за работу; размер
вознаграждения за работу.
20
Теория Х – предположения руководителя-автократа, который
не принимает во внимание способностей исполнителей:
• люди изначально не любят трудиться и по-возможности
избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего они хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо
использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Теория У – предположения руководителя-демократа:
• труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и контроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением
цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
23
Методы оценки конкурентоспособности работников
Прогностический
метод
Аттестация
Практический
метод
Имитационный
метод
Метод
психологического
тестирования
24
Для совершенствования управления персоналом можно рекомендовать
следующие направления работы:
улучшение организации рабочих мест;
обеспечение более рационального
имеющихся служебных помещений;
планирования
и
использования
систематическое проведение переподготовки и повышения квалификации
всех сотрудников организации;
создание условий для стабильной занятости;
разработка и успешная реализация различных социально-экономических
проблем.
25
Деловая карьера – продвижение работника в организационной
иерархии или последовательная смена занятий в течение жизни, что
составляет ее внешнюю, объективную сторону, а также восприятие
человеком этих этапов, образующее внутреннюю, субъективную
сторону.
В деловой карьере выделяют несколько этапов:
подготовительный (17 – 22 года);
адаптационный (23 – 30 лет);
стабилизационный (30 – 40 лет);
переломный (40 – 45 лет);
зрелый (45 – 60 лет);
предпенсионный (старше 60 лет).
26
Наиболее часто встречающимся подходом к определению
конкурентоспособности объектов являются так называемые
рейтинговые оценки.
Рейтинг как способ систематизации данных об объектах
исследований в различных областях человеческих деятельности,
отражающий их состояние и перспективы развития в
конкурентной среде, стал распространенным инструментом для
ранжирования объектов. Наиболее часто встречающимся
подходом к формированию рейтинга является ранжирование
объектов по собственным оценочным методикам
27
Основными
функциями
рейтинговой
конкурентоспособности персонала являются:
– информационная – оценка направлена
информации о конкурентоспособности;
оценки
на
сбор
– стимулирующая – оценка мотивирует на совершение
действий по улучшению уровня конкурентоспособности и
совершенствования профессиональной деятельности;
– посредническая – оценка служит для взаимодействия
между различными субъектами конкурентоспособности;
– контрольная – динамика рейтингов контролирует процесс
достижения целей, поставленных перед объектом и позволяет
определить
четкое
направление
повышения
конкурентоспособности
28
К числу основных задач рейтинговой оценки
конкурентоспособности персонала следует отнести
объективная оценка профессиональной деятельности по
всем основным направлениям, объединенным в систему
выявление основных факторов и причин, влияющих на
конкурентоспособность
изучение основных тенденций в развитии
конкурентоспособности
выявление резервов и разработка мероприятий повышения
конкурентоспособности
контроль за осуществлением намеченных мероприятий
29
Основными принципами рейтинговой оценки
конкурентоспособности персонала являются
системность – система должна охватывать все элементы структуры
конкурентоспособности и тем самым обеспечивать интегральный характер
оценки
объективность – система должна быть объективной и сводить до
минимума элемент субъективизма при оценке конкурентоспособности
гибкость – система должна быть достаточно гибкой, позволяющей
на разных этапах формирования и развития конкурентоспособности изменять
приоритеты за счет изменения количественной оценки различных элементов
конкурентоспособности
эффективность – при определении размера оплаты труда система
должна быть направлена не на снижение зарплаты менее конкурентоспособных работников, а на стимулирование повышения их конкурентоспособности
гласность – результаты оценки должны быть известны работнику в целях
определения направления повышения своей конкурентоспособности
30
Алгоритм повышения конкурентоспособности работника:
• Оценка работником своего уровня мотивации к обучению;
• Оценка работником эффективности системы обучения;
• Анализ работником результатов оценки своего индивидуального уровня
конкурентоспособности;
• Определение работником индивидуального подхода к преобразованию
своего уровня конкурентоспособности в соответствии с оценкой
важности развития определенного набора компетенций, личностными
ценностями и психологическими установками.
31