Управленческая команда
реклама
Синягин Юрий Викторович Психология управленческой команды Характеристики «рабочего места» Ответственность Власть Обязанности Права Функции Ресурсы Информационные потоки в организации Руководитель Заместитель Руководитель среднего звена Исполнитель Исполнитель Заместитель Руководитель среднего звена Исполнитель 12,5% Исполнитель Руководитель среднего звена Исполнитель Исполнитель 25,0% Руководитель среднего звена Исполнитель Исполнитель Реально до первого лица доходит примерно 2,5- 3,0% информации 70% подчиненных не передают руководству информацию по своей инициативе 50,0% 100% Понимание управленческой команды Команда как формальное объединение руководителей высшего управленческого звена организации Команда как «ближний круг» руководителя Команда как группа для решения определенной задачи Команда как группа с особыми (деятельностно опосредованными) отношениями – команда коллектив Шесть показателей настоящих команд (Дж.Кэхил) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Небольшой размер: Исследования показали, что эффективные команды состоят из небольшого числа людей с дополняющими друг друга навыками, следующими общей цели, задачам и рабочим подходам, за которые они несут взаимную ответственность. Самые лучшие команды невелики. Когда их величина больше чем десять членов, им становится трудно много сделать. Им сложно конструктивно общаться и достигать согласия по многим вопросам. Для того, чтобы эффективно действовать, команде необходимо иметь три вида навыков. Во-первых, нужны люди для технической экспертизы. Во-вторых, нужны люди, умеющие решать проблемы и принимать решения, чтобы увидеть проблему, выработать альтернативные пути решения, оценить их и сделать грамотный выбор. И, наконец, команде нужны люди с хорошими навыками межличностного общения. Ни одна команда не сможет реализовать потенциал своей деятельности, не развив все три вида навыков. Причем решающим является их верное соотношение. Общая цель: Высокоэффективные команды имеют общую значительную цель, которая создает направление, движущую силу и обязательства своим членам. Например, команда развития в Эппл Компьютер, которая разработала Макинтош, настолько стремилась создать дружественную для пользователя машину, которая бы революционизировала способы использования компьютеров, что это походило на религиозную одержимость. Конкретные задачи: Успешные команды преобразуют общие цели в конкретные реалистические задачи своей деятельности, поддающиеся оценке. Задачи приводят к более эффективной деятельности индивидуумов и, кроме того, заряжают команду. Конкретные задачи проясняют общение и помогают командам поддерживать стремление к достижению результатов. Общий подход: Определение общего подхода и достижение согласия в нем гарантируют, что команду будут объединять и средства достижения итогов. Члены команды должны равным образом участвовать в распределении рабочей нагрузки и достичь согласия по поводу того, кому что делать. Кроме того, команде нужно определить, как будет выполняться расписание, какие навыки необходимо развить как будут разрешаться конфликты и как будут приниматься и изменяться решения. Взаимная ответственность: Успешные команды делают своих членов индивидуально и совместно ответственными за цели, задачи и подход команды. Члены понимают, за что они индивидуально ответственны, а за что - совместно. Исследования показали, что если команды ориентированы только на показатели групповой деятельности и пренебрегают вкладами и ответственностью индивидуумов, члены команды часто обращаются к социальному безделью. Они уменьшают свои усилия, потому что их личный вклад не может быть выделен. В конечном счете они становятся "вольными пловцами", надеясь на усилие группы. А в результате страдает эффективность группы в целом. Создание настоящих команд требует времени. Членам команды надо учиться думать и работать в команде. Обычно это касается навыков решения проблем, общения, ведения переговоров, разрешения конфликтов и групповой деятельности. Команда и коллектив Общественнозаданная цель Собственная цель субъекта формирования ГРУППА Коллектив Команда Эффекты командной работы в зависимости от типа и уровня развития команды • • • • • Ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ) Мотивационно-ценностное единство (МЦЕ) Референтность Эффект Рингельмана Действенная групповая эмоциональная идентификация (ДГЭИ) • Коллективистическое самоопределение (КС) Этапы формирования команды ОТРАБОТКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ Собственные и организационные задачи руководителя «Кровная идея» «Единомышленники» «Организационная задача» «Профессионалы» «Безопасность» «Преданные» Орг. задача Кровная идея Безопасность Неформальный диапазон допустимого и санкционируемого поведения Х1 Где: Х2 Х3 Х4 Х5 Х3 - Заданный в организации диапазон допустимого поведения и уровня активности; Х4 - Одобряемое превышение норм, “разумная” инициатива; Х5 - Чрезмерная самостоятельность, “опасная” активность; Х2 - Допустимая (понимаемая), “ситуативная” недоработка или несамостоятельность; Допустимая зона решения “своих” задач; Х1 - Недопустимая халатность, несамостоятельность, неисполнительность. Варианты соотношения диапазонов допустимого и санкционируемого поведения на разных управленческих уровнях • • • Z1 1 • 2 Х1 Y1 • • 3 • • • Где: Z2 Х2 Z3 Х3 Y2 Z4 Х4 Y3 Z5 Х5 Y4 Y5 1 - шкала оценки вышестоящего руководителя (группы руководителей); 2 - оценки непосредственного руководителя (группы руководителей); 3 - шкала оценок рабочей группы (подразделения). Гипотетический вариант несовпадения нормативных представлений руководителей разного уровня и рабочей группы (подразделения). Восприятие руководителем поведения подчиненного в зависимости от степени психологической близости (Х1,Х2,Х3). Активность подчиненного Руководитель Х3 Х2 Х1 Граница зоны прямой оценки Х Х Психологическая дистанция 3 2 Х 1 Пути формирования общего видения Утверждение долгосрочной перспективы самой команды Определение базовых ценностей Формулировка цели и глобальных результатов Разработка директив (кодекса поведения) Разработка критериев оценки деятельности Установление стандартов производительности Четкое определение ролей и функциональных обязанностей Командные роли по Р.М.Белбину ГИ – генератор идей Командная роль, исполнитель которой выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя при этом особое внимание решению основных проблем, с которыми сталкивается команда. КН – контролер Командная роль, исполнитель которой , насколько это возможно, избавляет команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Контролер выявляет такие аспекты деятельности, которые требуют повышенного внимания. Он побуждает команду проявлять настойчивость в достижении цели. МТ – мотиватор Командная роль, исполнитель которой придает действиям команды упорядоченную форму. Он направляет внимание членов команды на стоящие перед ними задачи и обозначает приоритеты. Мотиватор стремится к упорядоченности групповых обсуждений и к ясности результатов командной деятельности. Командные роли по Р.М.Белбину РП – рабочая пчелка Командная роль, исполнитель которой концепции и планы превращает в рабочие процедуры, систематически и продуктивно исполняет принятые на себя обязательства. РК – руководитель Командная роль, исполнитель которой выбирает путь продвижения команды к общим целям, обеспечивая максимальное использование ресурсов команды. Руководитель определяет сильные и слабые стороны команды и добивается эффективного применения личностного потенциала каждого члена команды. СН – снабженец Командная роль, исполнитель которой обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами команды. Налаживает полезные для команды внешние контакты и проводит переговоры. Командные роли по Р.М.Белбину АН – аналитик Командная роль, исполнитель которой анализирует проблемы. Он оценивает идеи и предложения, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения. ВД – вдохновитель Командная роль, исполнитель которой способствует проявлению достоинств всех членов команды. Он поддерживает коллег при неудачах. Он улучшает взаимоотношения между коллегами и стимулирует подъем командного настроения. Рекомендации по формированию команды Каждая встреча команды должна завершаться конкретным решением, оформленным документально. Наилучшим для команды будет тот метод, который в большей степени соответствует устоявшимся в ней аспектам жизнедеятельности и доказал свою практическую полезность. Необходимо закреплять за каждым членом команды не конкретные действия, а ответственность за результат. Необходимо оптимально распределить командные роли и функции, избегая пересечений. Отладьте информационные каналы. Используйте современные методы выработки и принятия коллективных решений. Обучите членов команды приемам осуществления эффективных формальных коммуникаций.
