Критерии оценки деятельности ключевых участников проектов

Система мотивации в
проекте
Материалы к семинару в курсе
«Проблемы и инструменты
управления проектами»
Старший преподаватель кафедры управления проектами
Клименко Оксана Алексеевна
2011
Практика отрицательной мотивации (1/3)
Совместное исследование журнала «Секрет фирмы» и
Национального союза кадровиков (апрель 2006 г.)
В опросе приняли участие 526 компаний (можно было выбирать
несколько вариантов ответов)
1. Каково Ваше отношение к системам наказаний в компаниях?
а) Без них невозможно управлять людьми, особенно в России – 15,4%
б) Это самый лучший способ мотивации – 5,7%
в) Это верный способ оградить организацию от нелояльного поведения
сотрудников – 11,2%
г) Они полезны, но в небольших «дозах» - 36,3%
д) Они полезны, но только в отношении отдельных сотрудников и
в исключительных случаях – 42,8%
е) Они не нужны, потому что позитивная мотивация гораздо
эффективнее – 8%
ж) Другое (укажите):
– полезны индивидуально применяемые – 8,7%
– способны предостеречь от некачественного выполнения
обязанностей – 5,3%
– позитивная мотивация в комплексе с наказаниями – 3,6%
Практика отрицательной мотивации
(2/3)
2.Какие наказания применяются в Вашей организации?
а) Штрафы/депремирование – 73,8%
б) Немедленное увольнение – 17,1%
в) Публичное порицание – 29,8%
г) Моральное давление – 30,8%
д) Другое (укажите):
– выговор, замечание, воспитательная беседа, дисциплинарное
взыскание – 18,7%
– временное понижение в должности – 2,3%
Практика отрицательной мотивации
(3/3)
3.За что наказывают сотрудников в Вашей организации?
а) Недобросовестное выполнение рабочих обязанностей – 35%
б) Срыв сроков сдачи работы – 27,4%
в) Опоздания и другие нарушения трудовой дисциплины – 27,6%
г) Воровство – 8%
д) Порча (утеря) имущества - 0,2%
е) Нелояльное поведение по отношению к компании/клиентам –
7,8%
Как правильно наказывать
сотрудников
Разработать систему стандартов. Это самое главное, но и самое сложное во всей практике
наказаний. Если компания хочет каким-то образом ограничить и направить в нужное русло
поведение сотрудника, то сперва надо поставить «флажки», за которые нельзя заходить, а уже
потом подключить «электрический ток». Если такую систему не разработать с самого начала,
люди будут считать наказания несправедливыми и неэффективными.
•
Разработать нормативы, то есть размер штрафов. Главный принцип – наказание всегда
соразмерно преступлению. Меры должны быть чувствительными и в то же время
соответствовать представлениям сотрудников о справедливости. При назначении размера
штрафов компании изучают опыт коллег, учитывают размер зарплат персонала, особенности
местного рынка труда и т. п. Иногда полезно провести фокус-группы с менеджерами и
сотрудниками.
•
Донести информацию до сотрудников. Разработав систему наказаний, компания должна
правильно ее коммуницировать и довести основные положения до сведения персонала.
Система должна быть понятной сотрудникам всех уровней, иметь внутреннюю справедливость и
логику, чтобы не возникало разночтений. Обычно подобную информацию сообщают на общих
собраниях коллектива, чтобы сразу снять вопросы и разъяснить все нюансы новых правил.
•
Систему наказаний нужно применять последовательно. Если проступок совершен, а
сотрудника не наказали или, наоборот, наказали слишком сурово, это может дискредитировать
систему в целом. И в дальнейшем компании будет очень сложно убедить людей в
справедливости своих решений. Только последовательное применение системы наказаний
будет способствовать повышению дисциплины и ответственности сотрудников.
•
Отслеживать эффективность системы наказаний. Это нужно делать хотя бы раз в полгода
или год, потому что практика наказаний не является чем-то застывшим. В случае необходимости
компаниям стоит отменять или корректировать некоторые положения. Российские работодатели
периодически пересматривают систему наказаний (как и систему положительной мотивации) в
зависимости от того, как меняются бизнес-цели организации.
По информации компании «Экопси консалтинг»
Симптомы демотивации
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Растерянность, настороженность.
Изменение времени пребывания на работе.
Изменения в настроении (равнодушие, гнев, апатия, вялость).
Снижение производительности труда.
Снижение инициативности.
Нарушение дисциплины, использование рабочего времени в
личных целях.
Более частое посещение сайтов о работе, профессиональных
форумов (сигнал к тому, что сотрудник собирается менять
место работы).
Посторонние разговоры об отпуске, покупках и т.д.
Частые больничные.
Выражение недовольства в неформальной обстановке.
«Итальянская забастовка».
Причины демотивации
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Профессиональная невостребованность, игнорирование идей,
невозможность самореализации.
Затруднение получения необходимой информации.
Отсутствие полномочий для решения задач.
Дезорганизация (слабый менеджмент).
Ощущение бессмысленности усилий («ради чего стараться?»)
Ощущение несправедливости.
Потеря интереса к работе.
Грядущие изменения.
Неудачные, малоуспешные проекты.
Отсутствие обратной связи от руководителя.
Разочарование в компании, стиле управления, коллективе и т.д.
Разочарование в профессии.
Личные проблемы.
Физическая и психологическая усталость, утомление, профессиональный
стресс.
Методы диагностики мотивов
1.
2.
3.
4.
Включенное наблюдение
Тесты и опросники
Мотивационные беседы
Мотивационный семинар
Типология сотрудников компании
Высокая социальная
компетентность руководителя
- высокий эмоциональный интеллект (EQ):
- умение разбираться в людях, понимать мотивы
поступков;
- способность к самообладанию, эмоциональной
уравновешенности;
- проявление эмпатии и идентификации
Эмпатия – эмоциональное сопереживание человеку
Идентификация – умение поставить себя на место
другого человека
Воздействие на вторичные
потребности человека
- Социальные потребности (потребности в
причастности);
- Потребности в уважении и признании (со стороны
руководства, коллег, подчиненных, клиентов и т.д.);
- Потребности в оценке;
- Потребности в самоактуализации (самовыражении,
творчестве);
- Потребности во власти;
- Потребности в успехе;
- Потребности избегания неудач;
- Потребности в самостоятельности и независимости;
- Потребности в справедливости
Факт
Новый проект
Перевод в другой
отдел на
аналогичную
должность с тем же
окладом
Выполнение
управленческих
функций без
повышения в
должности
Существенный рост
объема работы
А
• Стремление к
совершенству
• Вознаграждение
• Страх перед
неблагоприятным
исходом
Б
• Работа нравится
• Деньги
• Результат
• Команда
В
• Отношения между
людьми
• Деньги
• Возможность
реализовать свой
профессионализм
Х
Х
Х
Х
Результаты исследования компании «ЭКОПСИ»
Комплекс мер
по нематериальному стимулированию
1. Проектирование и перепроектирование
работы
-
-
-
Обогащение труда – увеличение нагрузки и возможностей
человека в вертикальной плоскости.
«Обогатить работу» - поручить не просто более сложные
задачи, но обязанности более высокого порядка (например,
часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его
работы).
Расширение труда – увеличение нагрузки и возможностей
человека в горизонтальной плоскости.
«Расширить» работу – это значит увеличить диапазон
обязанностей работника, добавив ему какие-либо новые, но
однотипные функции.
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
2. Признание и одобрение со стороны
руководства и коллег (в т.ч. устная и/или
письменная благодарность)
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
3. Поощрение и предоставление
возможностей
профессионального роста:
-
Корпоративные и открытые программы обучения;
Корпоративные библиотеки;
Участие в профессиональных форумах;
Отраслевые выставки, конференции;
Поощрение рационализаторства.
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
4. Поощрение карьерного роста,
построение карьерных планов, работа с
кадровым резервом
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
5. Информированность о делах компании,
участие в управлении
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
6. Соревнования/конкурсы с
награждениями по номинациям
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
7. Обратная связь по результатам работы,
общение по деловым вопросам
Обратная связь (1/5)
Обратная связь может быть
Неконструктивная
Конструктивная
Обычно проводится в форме монолога
Предполагает двустороннее обсуждение (но не
оправдывание сотрудника)
Дает оценку личности
Дает оценку поведения
Может задеть человека, воспринимается как
унижающая или осуждающая
Помогает человеку поверить в свои силы
Формальна, нет проверки понимания и
согласия
Доверительна, есть проверка понимания и согласия
Нет содействия в преодолении
Есть переход к поиску решения
Обратная связь (2/5): реакция на
негативную ОС
высокие
ОТРИЦАНИЕ
ОБВИНЕНИЕ
ДРУГИХ
УС
ПЕ
ХИ
низкие
ШОК
ОБВИНЕНИЕ
СЕБЯ
СМЯТЕНИЕ И
НЕУВЕРЕННОСТЬ
ОБУЧЕНИЕ
СОГЛАСИЕ И
ПРИЯНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
ВРЕМЯ
Обратная связь (3/5)
Принцип сэндвича:
• Оптимальное соотношение похвалы и
критики в обратной связи – 60 на 40%
• Вначале – похвала, потом – критика, и в
завершении – опять похвала.
Обратная связь (4/5)
Основные правила обратной связи
•
•
•
•
•
Выберите подходящее время
Не высказывайте свои
замечания сотруднику, когда вы
раздражены или расстроены.
Подождите, пока успокоитесь.
Не ждите слишком долго.
Любые замечания должны быть
высказаны «по горячим
следам», пока и Вы и сотрудник
помните ситуацию.
Четко объясните, что вы хотели
бы высказать свои
комментарии.
Удостоверьтесь, что это время
удобно для сотрудника.
Сконцентрируйтесь на самом
главном
• До того как вы начнете разговор,
убедитесь, что у вас есть 2-3
конструктивных предложения
относительно того, что
сотрудник мог бы сказать или
сделать лучше и 2-3
наблюдения о том, что
сотрудник сделал хорошо.
• Четко выражайте свои мысли и
фокусируйтесь на основных
областях для развития
сотрудника.
• Резюмируйте свой разговор.
Попросите сотрудника записать
основные положительные
моменты и области для
развития, о которых Вы
рассказывали. Скажите, что в
предстоящие дни сотруднику
следует сфокусироваться
именно на этих областях.
Обратная связь (5/5)
Старайтесь не обидеть, а расположить к себе
человека
• Акцентируйте свое внимание на словах или
действиях человека, а не на чертах его характера.
• Объясните, какое воздействие это оказало на
клиента. Опишите это в нейтральных выражениях.
(«Клиент не понял наши новые правила работы», а
не «Ты неправильно объяснил»).
• Дайте другому человеку возможность ответить вам.
Внимательно слушайте и уважайте его точку зрения.
Подумайте, правильно ли вы его поняли.
• Не забудьте дать и положительный отзыв. Это
особенно важно на первом этапе. Лучше всего
начинать с положительного отзыва.
Алгоритм предоставления
обратной связи
• Дайте пример, приведите конкретные факты.
«Сегодня поступила жалоба от клиента N»
• Объясните эффект данного действия. «В
результате клиент отказывается дальше
работать с нами».
• Сделайте паузу. Выслушайте и ответьте
на вопросы сотрудника.
• Предоставьте конкретное предложение ИЛИ
поддержите/дайте положительную оценку.
«Давай в другой раз ты будешь при работе
с неконструктивным клиентом
действовать по такой схеме…»
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
8. Стиль управления и
личность руководителя
«Управление подобно голубю в руках.
Сожмешь слишком сильно, и убьешь его.
Ослабишь хватку – он вырвется»
Т.Ласорда, тренер команды «Лос-Анджелес доджерс».
"Люди приходят в компанию, а уходят от начальников"
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
9. Известный бренд компании
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
10. Публикации в СМИ
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
11. Упоминание имени сотрудника в
реализованном им проекте
(услуге, продукте)
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
12. Корпоративные праздники
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
13. Размещение благодарственных писем
клиентов на специальном
информационном стенде
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
14. Подарки сотрудникам компании на
различные праздники исходя из их
интересов, увлечений
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
15. Наставничество
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
16. Комплимент
«Комплимент повышает
производительность
женщины вдвое»
Ф.Саган
Комплекс мер
по нематериальному
стимулированию
17. Приводить сотрудника к успеху
Ключевые роли в проектной
деятельности
Типы
координ
ации
Цель
Документ(ы)
Функционал
ьная:
ДОЛЖН
ОСТЬ
Определяет основные
обязанности
сотрудника,
обусловленные
повседневной
деятельностью.
Должностная
инструкция,
трудовое
соглашение/кон
тракт,
положение о
подразделении.
Проектная:
РОЛЬ
Определяет
обязанности и
уровень
полномочий
сотрудника (или
группы) в
конкретном
проекте.
Ролевая
инструкция,
контракт на
конкретный
проект,
положение о
КСУП.
Примеры
1. Директор по
маркетингу
2. Начальник
участка
1. Менеджер
проекта по ребрендингу
2. Главный
инженер
проекта
Распределение ответственности
Роль
Ответственность
Спонсор проекта (Директор
программы)
Бизнес – цели, ресурсы
Комитет по проектам и программам
Определение приоритетов проектов и
программ в портфеле, принятие
управленческих решений по
проектам и программам
Менеджер проекта
Достижение целей проекта в
запланированные сроки и в рамках
бюджета
Функциональный руководитель
Качество и своевременность работ
проекта
Функциональный лидер
Координация работ проекта в
подразделении
Соотношение ответственности и полномочий
проектных и функциональных руководителей
Высшее Руководство
компании
Директор по проектам
Руководитель Функционального
Подразделения 1
Руководитель Функционального
Подразделения 2
Насколько
хорошо?
Менеджер проекта
«А»
Участник проекта
«А»
Что?
Когда?
Сколько?
Функциональный
лидер проектов
Кто?
Лидер пакета работ по
проекту
Лидер пакета работ по
проекту
Каким
образом?
Ролевая инструкция
• Ролевые инструкции позволяют связать полномочия и
ответственность сотрудников на ключевых проектных ролях с
требованиями к персоналу.
• Ролевые инструкции наиболее эффективны при следующих
условиях:
• много сотрудников участвуют одновременно в нескольких
проектах
• компания часто выполняет типовые (или похожие) проекты
• управление проектами поддерживается офисом управления
проектами и корпоративной методологией (КСУП)
• постоянно расширяется состав участников проектной
деятельности в компании
Требования к ролевой
инструкции
• терминология, принятая в методологии
компании (КСУП)
• однозначно понимаемые формулировки
• непротиворечивость с другими ролевыми и
должностными инструкциями
• должна утверждаться высшим руководством
компании
• входит в документацию Офиса Управления
Проектами
Факторы, влияющие на набор и
состав ролевых инструкций
•
•
•
•
•
•
•
•
сложность выполняемых проектов
особенности жизненного цикла проектов
степенью инновационности
количество участников, занятых в проектной
деятельности
степень занятости участников в проектах
приоритетом
корпоративная методология (КСУП)
требования ОУП
Содержание ролевой
инструкции
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Цель работы в проекте, ожидаемые результаты и критерии качества
работы
Задачи участника
Возможность совмещения ролей
Подотчетность
Место в орг. структуре
Ответственность по задачам в проекте (инициирует, участвует,
ответственный, согласует, утверждает)
Точное указание на то, что НЕ является сферой ответственности для
данной роли
Формальные требования
Компетенции (знания и навыки)
Квалификационные требования
Порядок доступа к информации (кому что передает, от кого что
получает)
Замещение во время отсутствия
Степень занятости в проекте (полная, частичная)
Критерии оценки деятельности
ключевых участников проектов
(1/4)
Спонсор (Директор Программы)
Объективные критерии
Достижение бизнес – целей, ради
которых реализуется проект
(программа)
Скорость решения проблем проектов
(программ)
Субъективные критерии
Качество решения проблем проектов –
оценка Менеджера проекта.
Дополнительно: минимизация конфликтов ресурсов
подотчетных проектов (их выравнивание),
безошибочное финансовое планирование
Критерии оценки деятельности
ключевых участников проектов
(2/4)
Менеджер проекта
Объективные критерии
Достижение целей проекта (по
критериям успеха и неудач)
Соблюдение сроков
Исполнение бюджета
Соблюдение методологии управления
проектами
Субъективные критерии
Общее качество управления проектом,
профессионализм - оценка
Спонсора проекта,
Функциональных руководителей.
Дополнительно: минимизация использования критических ресурсов,
точность оценок и прогнозов
Критерии оценки деятельности
ключевых участников проектов
(3/4)
Функциональный руководитель
Объективные критерии
Качество выполнения работ
Соблюдение нормативов и
технологического процесса
Применение передовых технологий
Назначение Функциональных лидеров
проектов в соответствии с
потребностями проекта
Субъективные критерии
Помощь в ресурсном планировании оценка Менеджера проекта.
Качество руководства – оценка
Функциональных лидеров и
исполнителей работ в проекте.
Дополнительно: эффективное управление критическими ресурсами
своего подразделения
Критерии оценки деятельности
ключевых участников проектов
(4/4)
Функциональный лидер
Объективные критерии
Подбор «правильных» людей для
выполнения работ проекта
Обеспечение качества выполняемых
работ
Назначение лидеров пакетов работ в
соответствии с потребностями
проекта
Субъективные критерии
Помощь в ресурсном планировании оценка Менеджера проекта.
Качество руководства – оценка
Функциональных лидеров и
лидеров пакетов работ в проекте.
Дополнительно: эффективное распределение ресурсов
по пакетам работ в проекте
Теории мотивации
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Иерархия потребностей А.Маслоу
Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга
Теория «Х» и «У» Д.МакГрегора
Теория ожидания В.Врума
Теория справедливости К.Адамса
Теория характеристик работы Хакмана и Олдхэма
Закон эффективности мотивации Йеркса-Додсона
NB! В.И.Герчиков. Мотивация,
стимулирование и оплата труда персонала. Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003
Статья А. Субботина «Программы мотивации в проектно-ориентированной
Компании» http://www.iteam.ru/publications/project/section_37/article_796/
Статья О. А. Клименко «Создание ключевых компетенций руководителей
проектов» http://www.juco.ru/library/articles/klimenko_pm_key_kompetencies/
Задание
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
•
•
•
•
•
Разработать систему мотивации для участников Вашего проекта.
Структура системы мотивации:
Общая часть (проект, цели системы мотивации, краткое описание
применяемых теорий, методов, инструментов)
OBS
Карты компетенций
Ролевые инструкции по ролям в проекте для всех участников
Ответственность
Критерии оценки
Расчет на основе критериев оценки: постоянная часть заработной платы
и переменная часть (бонусная)
Расчет общего фонда премирования участников проекта
Источники (указать):
Теории мотивации
В. И. Герчиков – книга
А. Субботин – статья
О. А. Клименко - материалы презентации
О. А. Клименко – статья