Планирование проекта

Лекция 13
Планы — это мечты знающих людей.
Э. Фейхтерслебен
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Тема: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
1 Основные понятия и определения
2 Процессы планирования
3 Уровни планирования
4 Структура разбиения работ (СРР)
5 Назначение ответственных
6 Определение основных вех
7 Типичные ошибки планирования и их последствия
8 Детальное планирование
9 Сетевое планирование
10 Связь сметного и календарного планирования
11 Ресурсное планирование
12 Документирование плана проекта
Основные процессы планирования:
• планирование содержания проекта и его документирование;
• описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на
более мелкие и управляемые элементы;
• составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
• определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей
проекта; расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических
зависимостей и ограничений на работы;
• оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных
работ; расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и
требований к ресурсам;
• планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких
количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть
выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
• составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
• создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение
в общий документ.
Вспомогательные процессы:
• планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск
путей их достижения;
• организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и
распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
• подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор
необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
• планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей
участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
• идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени
может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария
реализации проекта, документирование рисков;
• планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать
и поставлять;
• планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных
поставщиков.
Рис. 1. Взаимосвязь уровней планирования
Рис. 2. Модель стратегического планирования
Таблица 1. Таблица для проведения SWОТ -анализа
Преимущества
Как их можно
реализовать?
Слабые стороны
Как можно уменьшить
их влияние?
Какие возможности
представляет проект?
Как извлечь из них
выгоду?
Угрозы: риски или иные
обстоятельства,
препятствующие успеху
Как можно
воспрепятствовать
каждой из выявленных
угроз?
Двенадцать возможных стратегий для проектов:
• ориентированная на строительство;
• основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно,
с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым
потокам или стоимости капитала;
• государственная;
• проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими
технологиями;
• построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которой используются различные формы партнерских
отношений между заказчиком и подрядчиком;
• технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени
подверженных риску технологиях;
• ориентированная на ввод в эксплуатацию; обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и
сроков;
• ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их
дефицитности и уникальности;
• ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного
количества рабочих мест в регионе;
• ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
• пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.
Рис. 3. СРР для смешанного подхода
Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР:
• на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление
на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта;
• для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции
присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню;
• для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним
отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты,
оборудование, материалы, спецификации и т. д.);
• наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы
— матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что;
• по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их
исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР;
• для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по
проекту, его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной
зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на
маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта;
резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами
может быть и отрицательным.
• аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного
графика (ргоject master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта.
Возможные ошибки структуризации проекта:
• пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих,
оперативных проблем проекта;
• использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо
конечных продуктов или используемых ресурсов;
• непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной
и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);
• повторение элементов структуры;
• отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с
системой подготовки проектно-сметной документации;
• излишняя или недостаточная детализация;
• невозможность компьютерной обработки результатов структуризации - планов проекта из-за ошибок
формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
• неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;
• информационное или программное обеспечение.
Рис. 4. Процесс заполнения матрицы ответственности
Таблица 2 Матрица ответственности
Задачи
Исполнители
Менеджер
проекта
Администратор
проекта
Согласование
целей
0
План по вехам
О
И
Бюджет проекта
О
И
План проекта
П
О
Утверждение
плана
0
Плановофинансовый отдел
Отдел сбыта
К
К
К
К
К
О -ответственный исполнитель, И - исполнитель, П - приемка работ, К - консультации.
Рис. 5. Формирование статей затрат
Рис. 6. Уровни планирования. От вех к пакетам работ
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ
•
Планирование с использованием ошибочных целей.
•
Планирование на основе неполных данных.
•
Планирование осуществляется с привлечением только плановиков.
•
Планирование без учета предыдущего опыта.
•
Планирование ресурсов без учета их доступности.
•
Планирование без учета координации.
•
Планирование без учета мотиваций.
•
Планирование с излишней детализацией.
•
Планирование не для отслеживания.
Рис. 7. Последовательность разработки детального графика
Рис. 8. Фрагмент сети «вершина-работа»
Рис. 9. Фрагмент сети «вершина—событие»
Рис. 10. Пример петли в сетевой модели
Рис. 11. Диаграмма Ганта
Рис. 12. Представление расчета по МКП
Рис. 13. Взаимосвязь календарно-сетевого планирования и разработки
сметной документации
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
В чем состоит сущность планирования?
Какова основная цель планирования?
Перечислите основные процессы планирования.
Перечислите вспомогательные процессы планирования.
В чем состоит сущность агрегирования календарно-сетевых
планов (графиков)?
6. Дайте определение концептуальному плану, стратегическому
плану и детальному плану проекта.
7. В чем состоит сущность метода SWOT-анализа?
8. Перечислите 12 базовых возможных стратегий проекта.
9. Перечислите факторы успеха при стратегическом планировании.
10. Перечислите факторы успеха при детальном планировании.
11. Что должен включать в себя детальный график?
1.
2.
3.
4.
5.