"От потребности бизнеса - к выбору системы и модели корпоративного обучения"

"От потребности бизнеса - к выбору системы
и модели корпоративного обучения"
 В.А. Сорока, заместитель директора по персоналу СП
«Алютех Инкорпорейтед» ООО, г. Минск
 1. Бизнес и внутрикорпоративное обучение персонала.




1.1 Видение специалистами места внутрикорпоративного обучения
персонала.
1.2 Отношение руководителей компаний к обучению персонала.
Данные исследований южной, центральной и восточной Европы.
1.3 Как определить основную цель, стоящую перед корпоративным
учебным центром в компании?
1.4 Какую модель корпоративного обучения строить в организации?
 2. Оценка эффективности центра обучения.



2.1 Критерии оценки эффективности корпоративного обучения.
2.2 Каким должен быть идеально работающий внутрикорпоративный
центр обучения?
2.3 Методика оценки эффективности центра корпоративного обучения.
Как относятся к выбору системы и модели
корпоративного обучения профессионалы?
 Они отвечают на вопросы, что делать и каким




образом?
1 определяют стадию развития компании и в
каком объеме ей необходимо обучение.
2 что выгоднее на данном этапе внешнее
обучение или внутреннее.
3 выстраивают внутрикорпоративный бизнес
процесс обучения.
4 измеряют уровень эффективности обучения,
включающий в себя:
оценку целесообразности (соответствие поставленным целям)
учебных процедур;

оценку проведенного обучения как мероприятия.

Алгоритм выбора обучения как средства повышения
компетенции персонала
Потребность в улучшении
Анализ потребности в улучшении организации
ПРОЧИЕ ПОТРЕБНОСТИ
нет
Потребности, связанные с
компетенциями
да
ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ
ПРОЧИЕ ПОТРЕБНОСТИ
нет
ДА
обучение
Процесс профессионального
обучения
ВОПРОСЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ДИСКУССИЮ
СПЕЦИАЛИСТОВ ВО ВСЕМ МИРЕ:
 Оценка эффективности обучающих
программ
 Формирование у руководителей нового
взгляда на обучение и профессиональную
подготовку персонала (как научить
управленцев понимать, что надо обучать
персонал)
 Оценка эффективности работы
корпоративного центра обучения
Оценивая эффективность обучающих программ,
наиболее важным критериями оценки
HR-менеджеры, считают:
 результаты в бизнесе,
 отзывы участников,
 изменение поведения сотрудников.

источник
www.trainings.ru. (опрос19 тренинговых компаний и 32 компании потребителя)
Оценка приоритетов представителей компаний при
выборе обучения (тренинга)
90%
80%
70%
ИСТОЧНИК «ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ГЛАЗАМИ КОРПОРАТИВНЫХ
ЗАКАЗЧИКОВ» CBSD.
78%
74%
70%
70%
62%
60%
50%
40%
30%
20%
14%
10%
0%
содерж ание
программы
30%
стоимость
28%
25%
возмож ность
применения
знаний
тренер
известность
тренинговой
компании
акредитация
ИСТОЧНИК www.trainings.ru
22%
20%
20%
18%
15%
10%
6%
4%
5%
2%
0%
содержание
программы
стоимость
рекомендации
других
компаний
тренер
получение
известность
сертификата тренинговой
компании
другое
Для оценки эффективности проведенного
обучения используют:
Исследование MaST International на выставке и конференции HRD 2005 среди 80
кадровых специалистов http://www.trainingreference.co.uk
26%
60%
21%
8%
анкеты
устные отзывы
сравнивают уровень знаний до и после курса
не располагают средствами для проведения оценки обучающих программ
Как относятся к выбору системы и модели
корпоративного обучения руководители?

Проведенные исследования в различных странах ЦВЕ дают возможность
сделать выводы:
 Потребность менеджеров в организации систем повышения квалификации




напрямую зависит от осознания неотвратимости грядущих перемен в
бизнес – окружении, жесткости конкуренции в отрасли и скорости
обновления технологий на предприятии.
Представление руководителей о том, какие именно изменения оказывают
наибольшее воздействие на деятельность фирмы, влияет на выбор
содержания и форм программ организационного развития.
При высокой потребности в организации систем повышения
квалификации среди работников фирм не всегда руководством понимается
необходимость решения таких вопросов.
Во многих фирмах отношение к обучению кадров не отвечает современным
целям и потребностям экономической деятельности.
В целом анализ показал, что подход к организации систем повышения
квалификации нельзя признать сбалансированным. При разработке
программ изменения систем управления предприятиями лишь в
редких случаях в качестве неотъемлемого компонента включались
подпрограммы организационного развития и совершенствования
управления персоналом.
Финансовая оценка обучения
 Опрос, проведенный Mercer Consulting в 2002г. среди финансовых директоров



В
крупных западных компаний, показал, что только 16% имеют достаточно
информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы.
Более половины опрошенных (54%) ответили, что у них либо очень мало,
либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие
персонала.
Аналогичная ситуация в России и странах СНГ. Около 50% первых лиц
говорит о том, что «им надоела метафизика в кадрах».
Иванов Ю. И., доктор экономических наук, профессор, проректор Российской
академии управления четко говорил, что «в научных кругах пока не
сложилось единого понимания категории «эффективность учебного
процесса», сохраняются различные подходы к определению ее критериев и
системы показателей. Отсутствует также достаточно надежная методика
исчисления эффективности обучения».
Подход Джека Филипса
ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу)
Затраты на программу) х 100%
России его уже использовали в работе Сергей Львов, Павел Безручко
ЭКОПСИ Консалтинг, «Элитный персонал» № 47 (331), 2003
http://www.trainings.ru/articles/503
Нужно ли бизнесу обучение? Если
«ДА», то каким оно должно быть?
 Был проведен ряд самостоятельных исследований.
 Руководителям и ключевым сотрудникам 13 независимых






фирм г. Минска было предложено осветить по возможности
подробно свое личное понимание изучаемого вопроса в
форме анкеты, используя свободные тексты по
перечисленным ниже направлениям:
Необходимо ли внутрикорпоративное обучение?
В чем выражается успешность в работе по обучению
персонала на рабочем месте?
Какие желательны изменения в процессе подготовки
кадров?
Каких знаний и навыков не хватает подчиненным?
Какие формы обучения наиболее прогрессивны?
С какой периодичностью необходимо проходить повышение
квалификации?
Результаты контент анализа анкетирования 117 руководителей 13
Минских компаний общей численностью занятого на них персонала
свыше 4 500 человек.
Какие желательны изменения в процессе подготовки кадров на предприятии?
1 системность организации обучения и его включение в комплекс с другими бизнес- 39%
процессами
2 введение постоянного узкоспециализированного обучения
26%
3 улучшение информационных потоков, обмен опытом с другими подразделениями
22%
проведение агитации, PR и мотивация на развитие системы информирования о программах
обучения
5 нет претензий, ничего менять не надо
Каких знаний и навыков не хватает Вашим подчиненным для работы?
6 узкоспециализированных знаний по профилю деятельности
7 менеджмента, навыков самоорганизации руководителя
8 организация индивидуального подхода
9 знания внутренних документов и стандартов предприятия
10 навыков коммуникации
11 уровень подготовки соответствует требованиям, всех знаний хватает
12 теоретических знаний, в предметной области
C какой периодичностью надо проходить повышение квалификации сотрудникам?
13 не менее 1 раз в год
14 не менее 1 раз в полгода
15 по необходимости
16 1 раз в 2 года
4
17%
8%
50%
28%
26%
20%
13%
11%
4%
35%
29%
18%
8%
Результаты контент анализа анкетирования
(продолжение)
Какие формы занятий вы считаете прогрессивными для обучения на рабочем
35%
17 групповые занятия, стажировки
27%
18 тренинг
23%
19 коучинг, наставничество
20 дистанционное обучение, интерактивные видеофильмы, задания в электронном 17%
виде, применение ТСО
15%
21 семинары
14%
22 самообразование
13%
23 курсы
10%
24 очное обучение в рабочее время
6%
25 вечернее обучение, 2–3 раза в неделю
3%
26 в выходные дни
Кого необходимо обучать в первую очередь – новичков или опытных работников,
27 и тех, и других; новичков – работе в организации, опытных – развитию 42%
профессиональных качеств
39%
28 опытных
11%
29 в зависимости от экономической отдачи и принципов кадровой политики
11%
30 новичков
Руководители оценивают обучение
по критериям:
 к организации обучения:
 1. «Инструментально-оперативный подход к обучению». Главное –





проведение самих мероприятий и их документальное подтверждение.
Глубина программы обучения, степень усвоения материала и другие
качественные факторы не учитываются.
2. «Личностный подход» – занятия планируются исключительно
согласно пожеланиям работников, оценка ставится на основе мнений
слушателей («понравилось – не понравилось»).
3. «Экономический подход», при котором руководитель во главу угла
ставит экономический эффект от повышения производительности
труда после обучения.
описывающие подходы к выбору сотрудников, которых следует
обучать:
4. «Избирательный подход» - на основе стажа работы человека в
организации.
5. «Равноправный подход» - при направлении на обучение.
Зависимость работы системы повышения квалификации
и обучения персонала компании от подхода руководителя
к оценке эффективности обучения
Обучение всех
2. Обучаются все
желающие.
«Неуправляемое
обучение»
1. Кадры готовятся
внутри компании.
(корпоративный
университет, колледж,
т.п.)
Личностный подход
3. Обучаются
сотрудники по
протекции/ или из
кадрового резерва
Избирательное
Экономический подход
4. Обучаются сотрудники
по экономической
необходимости
обучение
«Инструментальнооперативный подход к
обучению».
Выводы из полученных данных:
- в менталитете руководителей оценка процесса обучения происходит
по пяти значимым для них факторам (схемам действия).
 - мнение большинства руководителей сходится на том, что
каждый сотрудник должен обучаться не менее раза, а лучше
дважды в год. Наилучшим способом обучения, на рабочем месте
считают дистанционное обучение, видеофильмы, интерактивные
задания в электронном виде.
 - руководители рассматривают проблему выбора направлений
повышения квалификации с точки зрения функциональных
узкоспециализированных задач в рамках сложившейся системы
распределения сфер ответственности между подразделениями.
 - наибольший интерес для предприятий сегодня представляют
среднесрочные и короткие курсы с интенсивными программами
обучения, дающие быструю отдачу.
 - большинство руководителей относятся к процессу обучения
кадров на предприятии как части единой организационной
системы бизнес процессов предприятия.
Рекомендации по выбору модели
корпоративного обучения
 На основании полученных выводов на предприятии можно по
желанию руководителей создать три модели
внутрикорпоративного обучения.
 Прежде чем создавать или видоизменять сложившуюся систему
обучения на предприятии надо выяснить, как руководство
компании будет оценивать успешность данных преобразований, и
строить систему под заказ. При этом результат всегда будет
оценен высоко, так как он соответствует желанию заказчика.
 Если руководитель приверженец «инструментально оперативного подхода к обучению», то в центре обучения на
предприятии нет принципиальной необходимости. Данный
подход является не системным, а формальным. Основная цель
руководителя - документальное подтверждение знаний для
выполнения требований общества и государства по допуску к
работе только обученного специалиста.
КАКОЙ КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР
ОБУЧЕНИЯ НУЖЕН ОРГАНИЗАЦИИ?
ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ:
1. Зная основные пять факторов оценки,
ответственный за обучение специалист
настраивает
систему
повышения
квалификации под основную «генеральную
линию» первых лиц компании (работа на
заказ).
2. Создание объективно эффективного центра
обучения, независящего от субъективного
мнения начальника.
В России и странах СНГ решение об обучении принимают
ИСТОЧНИК «ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ГЛАЗАМИ КОРПОРАТИВНЫХ
ЗАКАЗЧИКОВ» CBSD. http://www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_681/
35%
9%
20%
36%
Руководители высшего звена
Непосредственный руководитель
HR менеджеры
Самостоятельное решение
НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО
ОРГАНИЗОВАН ОБУЧАЮЩИЙ ЦЕНТР ?
Для того чтобы ответить на этот вопрос
необходимо:
1. Иметь «эталон» (стандарт) учебного
подразделения на предприятии;
2. Методику (шкалу) измерения, на сколько
данный обучающий центр отличается от
«эталонного».
Создание методики оценки
обучающего центра
 Для объективности нахождения «эталонного корпоративного
центра обучения» информация собиралась с помощью
специально разработанной анкеты из 134 вопросов.
 Опрос проводился в нескольких не связанных между собой
компаниях и центрах переподготовки и повышения квалификации
 Численность выборки респондентов определялась по
статистическим требованиям. В нем приняли участие 548 человек
в возрасте от 18 до 63 лет, имеющих высшее и среднеспециальное образование, – сотрудники строительной отрасли,
производственной, банковской и IT-сферы, предприятий по
продаже автомобилей, системы повышения квалификации и др. –
от директоров компаний до рабочих. Большую часть составили
респонденты со стажем работы в должности от 3 до 7 лет.
 Полученные материалы были обработаны в точном соответствии с
научными требованиями статистики и психологического
исследования. В результате расчетов были найдены четыре
основных шкалы оценки обучающего центра. Они легли в основу
методики для определения эффективности организации системы
обучения на предприятии.
Анкета
Определение эффективности работы центра корпоративного обучения
Выразите, пожалуйста, свое мнение по нижеприведенным вопросам. В таблице напротив каждого утверждения
отметьте любым знаком степень своего согласия с ним, выраженную в баллах. При этом «1» – отражает
абсолютное несогласие с (либо утверждение, на ваш взгляд, представляет собой слабо выраженную тенденцию
или редко встречающееся явление); «5» – максимальное согласие с утверждением (наиболее выраженная
тенденция или часто встречающееся явление).
Насколько деятельность внутрифирменного центра (отдела, сектора, отделения) обучения
можно считать удачной, по приведенным ниже направлениям работы:
1
2
3
4
5
центр регулярно доводит до сотрудников сведения о полезных в работе новинках, в
том числе и рынка бизнес-образования
центр регулярно проводит конференции по обмену опытом специалистов
центр обучения организует возможность совершенствоваться по профилю
деятельности
центр обучения дает возможность повысить квалификацию в различных сферах
бизнеса, не связанных напрямую с основной работой
центр обучения организует прохождение стажировки при переходе на новую должность
(приеме на работу) у лучших специалистов прямо на фирме
6 центр обучения регулярно организует семинары по повышению квалификации
центром проводится тщательный подбор предметов, а также преподавателей и
7 тренеров высокой квалификации
8 центр обучения регулярно проводит подготовку кадрового резерва для предприятия
центр может предоставить широкий спектр тем и разнообразные формы обучения
9 персонала
центр использует в работе системный подход (изучает потребности в обучении и
предложения по обучению внутри и вне фирмы, планирует и совершенствует учебные
10 программы)
11 Я не знаю, чем занимается центр внутрифирменного обучения
12 Меня не интересует работа внутрифирменного центра обучения
1 2 3 4 5
Процесс подготовки кадров на предприятии организован хорошо в направлении:
13 преподавания стандартов и методов работы, применяемых на фирме
14 развития навыков командной работы у сотрудников
15 проведения вводного обучения принятых на работу сотрудников
проведения дифференцированного обучения сотрудников в зависимости от
16 потребностей подразделений предприятия
реализации программ обучения специалистов, работающ их на предприятии, в
17 соответствии с требованиями к их профессии
18 включенности обучения в протекающ ие в компании бизнес-процессы
организации стажировок в западных и отечественных компаниях по профилю
19 деятельности
20 адекватного финансирования проектов по обучению
21 наличия специального помещ ения и оборудования для проведения занятий
22 постоянного мониторинга и прогнозирования потребностей в повышении квалификации
Я считаю, что уровень профессиональной подготовки сотрудников предприятия
23 соответствует всем требованиям, которые диктуют современные условия
Наиболее удобной формой организации обучения является проведение его в
24 свободное от работы время (выходные дни)
25 Наиболее прогрессивной формой обучения являются тренинги
Всем сотрудникам необходимо проходить повышение квалификации с
26 периодичностью, установленной в соответствии с занимаемой должностью
Всем сотрудникам нет необходимости проходить регулярное повышение
27 квалификации
Вопрос первоочередности направления на обучение старых или молодых работников
28 в компании не актуален
Обучающие программы центра обучения содержат:
29 занятия по деловому общ ению, психологии общ ения, управлению конфликтами
30 занятия по базовым бизнес дисциплинам (менеджменту, финансам, маркетингу и др.)
31 конкретные знания важные для работы в профессиональной области
занятия по освоению навыков квалифицированного выполнения работы на более
32 высокой должности, являющ ейся прямой перспективой
знания и личный опыт признанных профессионалов компании и технологии,
33 накопленные в организации
34 индивидуальный подход к степени подготовки сотрудника
35 курсы по освоению корпоративной культуры
занятия по освоению бизнес-процессов предприятия и специфики бизнеса компании в
36 целом
Первоочередность обучения и повышения квалификации в компании:
37 определяют принятые принципы кадровой политики
38 решает непосредственный руководитель
39 не имеет абсолютно никакого значения
проходит в режиме "живой очереди" по установленым срокам повышения
40 квалификации
1
2
3
4
5
Ключ для обработки теста
Шкала 1 – отражает качество и объем выполнения центром обучения всех своих функций и
задач. Сумма баллов «55» показывает максимально возможное значение в развитии системы
внутрифирменного обучения. Далее следуют следующие оценки:
≤ 20 – низкая; ≤ 32 – средняя; ≤ 42 – высокая ; ≤ 55 – очень высокая.
Шкала 2 – показывает уровень интереса сотрудников к вопросам повышения компетенции
и их позицию к обучению на предприятии. Сумма «50» означает отсутствие интереса и выражение
безразличия к этому вопросу («не мое дело»; «это дело специалистов, пусть думают они»; «что
скажут, то и сделаю»). Значения остальных оценок:
≤ 50 – очень низкая; ≤ 40 – низкая; ≤ 30 – средняя; ≤ 20 – высокая.
Обратите внимание: шкала 2 отражает обратную зависимость – чем выше балл, тем ниже оценка.
Шкала 3 – определяет, насколько органично учебный центр включен во внутренние
процессы функционирования предприятия, и обеспечивается ли обучение всего персонала
компании. Значения оценки:
≤ 20 – низкая; ≤ 30 – средняя ;≤ 40 – высокая; ≤ 50 – очень высокая.
Шкала 4 – отражает, насколько полно учебный центр может удовлетворить потребность в
обучении имеющимися в его арсенале программами. Значения оценки:
≤ 18 – низкая; ≤ 27 – средняя ;≤ 36 – высокая; ≤ 45 – очень высокая.
№ шкалы
1
2
3
4
13
11
1
29
14
12
2
30
15
23
3
31
16
24
4
32
Номер вопроса
17
18
19
26
27
28
5
6
7
33
34
35
20
38
8
36
21
39
9
37
22
40
10
25
Применение методики позволяет получить представление об уровне
развитости системы внутрифирменного обучения, дает руководителю
механизм оценки качества работы учебного центра относительно
заданного «эталона».
Позволяет объективно и системно подойти к вопросу
повышения компетенции персонала предприятия.
 Методика дает качественную и количественную оценку
внутрифирменному центру обучения. Проведение ежегодного
опроса по этой методике отражает изменения и направление
развития корпоративного учебного центра.
 На основе выводов данной методики легко написать план
мероприятий по улучшению работы. Рекомендуется проводить
данное исследование среди сотрудников компании в конце
каждого года, перед составлением бюджета на следующий период.
 Проведение оценки позволит обучающему центру в
кратчайшие сроки выйти на более высокий уровень подготовки
профессионалов для предприятия, вооружив их целостной
системой знаний, умений и навыков в соответствии с
объективными требованиями современности.

Литература
Соле Пареллада Ф., Мирабет Вальонеста М. Как разработать программу переподготовки кадров на
предприятиях: Практ. пособие / Под ред. М.В.Мишкевича; Пер. с исп. Х.-К. Л. Попка, Н.В. Попок. —
Мн.: Тэхналогія; Издательство БГЭУ, 1998. — 131 с.
 Дернбах А. Болгария: потребности менеджеров в организации систем повышения квалификации //
"Проблемы теории и практики управления" №1 2000 http://www.ptpu.ru/issues/1_00/22_1_00.htm
 Миленко Гудич. Анализ проблем в области повышения квалификации менеджеров стран
Центральной и Восточной Европы//"Проблемы теории и практики управления" №1 2000
http://www.ptpu.ru/issues/1_00/24_1_00.htm
 Иванов Ю.И. - Проблемы оценки эффективности подготовки и повышения квалификации
управленческих кадров. / Подготовка кадров управления: модель обучения. Сборник под ред. Ю.И.
Иванова – М. Рос. Акад. Наук. -1994. с. 3 – 12.
 Отчет Marketing and Media Relations. М.: ITeam - технологии корпоративного управления. 2003.
http://www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_681/
 Проблемы инновационных и конверсионных программ дополнительного образования Геннадий
ТУРМОВ, доктор технических наук, профессор, ректор ДВГТУ, заслуженный деятель науки и техники
РФ, лауреат премии Президента РФ http://www.cfin.ru/press/boss/2002-02/04.shtml
 Сергей Львов, Павел Безручко ЭКОПСИ Консалтинг, «Элитный персонал» № 47 (331),
2003http://www.trainings.ru/articles/503
 Кобзева Вера Валентиновна, Баранова Галина Викторовна О бизнес-обучении персонала
российских компаний глазами практиковhttp://www.trainings.ru/articles/536
 Результаты исследования рынка бизнес -обучения Великобритании
http://www.trainings.ru/articles/467
 Можно ли оценить динамику развития рынка тренинговых услуг за последний год? Вырос ли
рынок? Почему? Автор: Анастасия Денисова Рубррика «Вопрос недели», Элитный персонал № 35(370)
http://www.trainings.ru/articles/452
