открыл - Audit

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 11
ВЫИГРЫВАЕТ СОТРУДНИК - ВЫИГРЫВАЕТ КОМПАНИЯ.
КАК СТИМУЛИРУЕТСЯ ПЕРСОНАЛ ОФИСА ПРОДАЖ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ
В статье рассматриваются особенности труда сотрудников офиса продаж услуг сотовой связи
и опыт построения системы стимулирования персонала на примере офисов продаж ЗАО "РТК"
(дочерняя структура ОАО "МТС").
Справка о компании. ЗАО "Русская Телефонная Компания" (ЗАО "РТК") создана в конце 2001
г. как дочерняя структура ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (ОАО "МТС") для управления сетью
эксклюзивных салонов сотовой связи МТС, отвечающая за управление и развитие монобрендовой
розничной сети сотового оператора. Компания на 100% принадлежит ОАО "МТС", осуществляет
управление розничным бизнесом МТС. Под управлением ЗАО "РТК" находятся 3 тыс. салонов
монобрендовой розницы ОАО "МТС", а также франчайзинговые партнерские салоны. Группа
товаров - сотовые телефоны, аксессуары к ним. Компания имеет разветвленную розничную сеть
по всей России, действует множество филиалов. К концу 2012 г. планируется увеличить число
салонов до 3,5 тыс. Списочная численность работников ЗАО "РТК" по состоянию на декабрь 2011 г.
составила 12 128 человек.
Функционал сотрудников офиса продаж и особенности труда
Развитие технического прогресса привело к тому, что современный человек уже не может
представить свою жизнь без сотового телефона. Проникновение мобильной связи поражает
воображение: уже 90% населения земного шара имеют доступ к мобильной связи, в 2010 г. число
пользователей сотовых телефонов в мире составило 5,46 млрд. За последние 15 лет в России
уровень проникновения мобильной связи увеличился почти в 900 раз и на конец 2010 г. составил
166,3%. Уровень фактического проникновения в среднем возрастном сегменте приближается к
100%. Все больше проявляется снижение возрастного уровня пользователей сотовой связи,
одновременно все больше пожилых людей приобретают телефоны для повседневного
использования. В настоящее время уровень вклада рынка мобильной связи в ВВП России
составляет от 1,5% (прямое влияние на экономику РФ) до 4,9% (дополнительное влияние за счет
мультипликативного эффекта, стимулирования развития новых направлений бизнеса и рабочих
мест, формирования спроса в смежных отраслях, улучшения бизнес-процессов и повышения
производительности труда) [1].
Ускоряющийся НТП привносит все больше возможностей для развития и эксплуатации
мобильного оборудования. Современный телефон уже не просто средство для переговоров, это
гаджет, в котором в симбиозе существует множество других цифровых устройств: компьютер,
фотоаппарат, камера, радио, телевизор, музыкальный плеер и т.д. Компании в погоне за
потребителем предлагают все более немыслимые варианты телефонов, которые способны
удовлетворить практически любые вкусы и потребности покупателей.
Кроме технических возможностей привлечения пользователей, компании активно
используют разнообразные тарифные предложения, некоторые из которых доступны только для
пользователей определенных моделей телефонов конкретных производителей.
Ориентироваться в различных предложениях для человека, который планирует купить
телефон, достаточно сложно. Поэтому зачастую ему требуются помощь и консультация со стороны
специалиста. Так как покупатель во многом ориентируется в своих предпочтениях на качество
взаимодействия при продаже, отличный сервис, дополнительные бонусы при покупке - все это
может привести клиента к выбору именно этой компании для дальнейших приобретений (мы не
включили в этот перечень рекламу, так как она призвана увеличить число потенциальных
покупателей, в данной же статье нас интересует процесс превращения потенциальных клиентов в
реальных). В стремлении приблизить клиента к себе, повысить его лояльность компании
предлагают максимальное количество точек соприкосновения как в виде многообразных форм
привлечения большого количества предоставляемых услуг, так и в виде разветвленной сети
офисов продаж.
Именно через сотрудников офисов продаж происходит возникновение первичных "точек
соприкосновения" клиента с компанией. Цель сотрудника офиса продаж состоит в максимальном
удовлетворении спроса покупателя и интересов компании в процессе взаимодействия с
клиентом.
Функционал сотрудников офисов продаж услуг сотовой связи, как правило, включает в себя:
- продажу телефонов и других электронных устройств;
- заключение, расторжение, переоформление договоров;
- смену тарифного плана;
- подключение, удаление дополнительных услуг: MMS, WAP, Internet GPRS и т.д.;
- настройку телефонов для выхода в Интернет, обмена данными, пользования
дополнительными функциями;
- копирование информации с телефона и иных устройств хранения данных, архивацию
важной информации на сменных носителях;
- пополнение баланса телефона;
- оформление персональных идентификаторов (пароли, pin-коды);
- восстановление, замену sim-карты;
- консультации по любым возникающим вопросам;
- многим клиентам требуется обычное живое общение, взаимодействие при решении
возникающих проблем.
Таким образом, продавцы-консультанты должны быть максимально заинтересованы в
предоставлении покупателю максимально возможного спектра услуг. Для этого в компании
должна быть построена соответствующая система стимулирования труда сотрудников офиса
продаж компании. Прошли те времена, когда операторы сотовой связи увеличивали продажи за
счет новых клиентов, рынок более или менее поделен, разница в ассортименте незначительна,
отсутствие работоспособных форм фиксации прав на ноу-хау в нашей стране приводит к тому, что
предложения операторов сотовой связи очень схожи, поэтому система стимулирования труда
сотрудников офиса продаж должна быть направлена не на увеличение клиентской базы, но на
расширение услуг, используемых уже существующими клиентами.
Можно выделить следующие особенности труда сотрудников офисов продаж,
предопределяющие специфику системы их стимулирования:
- сложность самого процесса продаж, который включает в себя несколько различных стадий,
которые не всегда повторяются;
- невозможность определить нормативное время обслуживания клиентов, оно
индивидуально в каждом отдельном случае;
- невозможность выделения индивидуального вклада сотрудника в общий объем продаж
офиса;
- работа носит, как правило, индивидуальный характер, поэтому сложно стимулировать
сотрудников к выполнению целей офиса продаж;
- необходимость быть постоянно информированным обо всех услугах компании, новых
продуктах, глобальных новостях в области технологий, поэтому сотрудники должны быть
ориентированы на постоянное образование и самообразование;
- зависимость клиентопотока от не зависящих от сотрудника факторов (самый продажный
месяц - декабрь, объемы продаж увеличиваются перед праздниками, в январе, наоборот,
отмечается самый низкий уровень продаж);
- с учетом низкого клиентопотока сотрудники офиса продаж могут стать конкурентами друг
другу;
- необходимость постоянного соблюдения стандартов продаж - в случае их нарушения
вознаграждение может быть снижено. Инструментами оценки степени соблюдения стандартов
могут быть метод "таинственный покупатель" (англ. mistery shopping), непосредственный
мониторинг работы сотрудников руководителем (гемба), периодическая оценка уровня знаний
сотрудника и т.д.
Словарь управления персоналом. Гемба (гэмба) - японский термин, обозначающий место,
где формируется продукция или предоставляются услуги.
В менеджменте идея гемба заключается в том, чтобы для прояснения ситуации прийти на
место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять
решение ("гэнти гэмбуцу").
Управление по принципу гэнти гэмбуцу является составной частью управления качеством и
концепции бережливого производства в японской трактовке и стало широко известно после
публикаций о системе менеджмента качества корпорации Toyota. Японский принцип принятия
решения на месте возникновения проблем отличается от традиционного американского
управленческого подхода, где решения принимаются, как правило, удаленно.
Базовые принципы системы оплаты труда
сотрудников офиса продаж
С учетом указанных особенностей можно резюмировать, что наиболее эффективной
системой оплаты труда для сотрудников офиса продаж является система, сочетающая окладную и
премиальную части заработной платы, которая предполагает, с одной стороны, минимальную
стабильность, с другой - возможность заработать больше и четко оценить возможный уровень
доходов. Но в данном случае очень важно определить соотношение фиксированной и
переменной частей оплаты труда, которое должно различаться для сотрудников в зависимости от
уровня иерархии в организации. Чем выше позиция, тем меньше должна быть доля переменной
части в силу различий функционала у продажника и организатора эффективной деятельности
офиса [2].
Традиционным является разделение должностей офиса продаж в зависимости от
функционала по линиям. Сотрудники первой линии встречают клиентов и осуществляют
первичное консультирование, сотрудники второй линии производят непосредственное
обслуживание
клиентов,
осуществляют
продажи,
предоставляют
более
сложные
индивидуальные, консультационные услуги, сотрудники третьей линии (руководители офиса)
организуют текущую работу сотрудников, их обучение, решают возникающие проблемы с
агрессивно настроенными покупателями. У каждой линии свои критерии эффективной работы,
своя специфика стимулирования труда, свое соотношение окладной и премиальной частей
оплаты труда. Например, у продажника месячная премия может доходить до 200% от размера
оклада (компании, как правило, страхуются от незапланированных затрат на оплату труда), у
руководителя офиса продаж она, как правило, нормативно определена в размере 50%. Кроме
того, сотрудники первой и второй линий будут мотивированы к занятию должностей на
последующих линиях, большинство работников рассматривают работу продажника как первую
ступень карьерной лестницы.
Базовые принципы системы оплаты труда сотрудников офиса продаж - мотивация на
достижение конкретного результата и максимальная корреляция размера премии и фактического
результата для компании. Порядок определения размера получаемой премии должен быть
понятен персоналу, гарантировать чувство справедливости. Срок, в течение которого подводятся
итоги работы и определяется размер вознаграждения персонала, не должен быть большим, так
как в противном случае у сотрудников снижается понимание взаимосвязи между результатами
работы и премией.
Для специалистов по продажам, чьи результаты труда значительно превосходят средние
показатели данной категории работников, должны быть предусмотрены дополнительные формы
стимулирования: бонусы, попадание в список ключевых сотрудников, кадровый резерв, кадровые
ротации, особые регалии и т.д.
Эффективным элементом системы стимулирования являются конкурсы среди сотрудников,
среди офисов продаж, среди регионов и бонусы за победу в них. В данном случае особо
эффективной является чековая мотивация, когда при победе в конкурсе сотрудник (руководитель
офиса продаж, руководитель сети в регионе) получает "чек" - обязательство фирмы выплатить ему
определенную сумму денег или предоставить услуги, продать товар на указанную сумму. Чем
выше ранг конкурса, тем больше сумма "чека" [3].
Для того чтобы сотрудник мог оценить размер своей предстоящей премии, необходимо
организовывать постоянное информирование его об изменениях в системе стимулирования,
показатели продаж должны фиксироваться на постоянной основе в режиме реального времени и
выставляться на информационных досках в местах для отдыха сотрудников. Это позволит усилить
соревновательный дух между сотрудниками.
Оплата труда в сфере продаж обязательно должна быть конкурентоспособной. Компании
должны принимать участие в исследованиях рынка, проводимых специализированными
консалтинговыми компаниями, сравнивать свои системы стимулирования с программами
конкурентов.
Система стимулирования сотрудников
в ЗАО "Русская Телефонная Компания"
Зарплата и бонусы
В качестве примера рассмотрим действующую систему стимулирования сотрудников офисов
продаж (ОП) в одной из компаний сотовой связи.
На сегодняшний день в ЗАО "РТК" действует конкурентоспособная система оплаты труда,
состоящая из фиксированной и переменной частей.
Заработная плата сотрудника офиса продаж в компании ЗАО "РТК" рассчитывается
следующим образом:
З/п = О + Б + ДБ,
(1)
где О - окладная часть;
Б - бонусная часть;
ДБ - дополнительные бонусы (в виде надбавки за победу на тренировке/конкурсе).
Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с
учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда
(грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования
компании относительно рынка оплаты труда (табл. 1).
Таблица 1
Окладная часть каждого грейда в офисе продаж ЗАО "РТК"
Грейд (должность)
Менеджер офиса продаж (МОП) (3-я линия)
Старший специалист - заместитель МОП (ССП)
(3-я линия)
Специалист (СП) (2-я линия)
Помощник-стажер (1-я линия)
Размер оклада, руб.
6330
5240
4330
4330
Словарь управления персоналом. Грейды, грейдирование - система, регламентирующая
уровни оплаты труда, основанная на определении групп должностей со сходной ценностью для
организации.
В течение 2011 г. в компании была проведена аналитическая работа по оценке действующей
в компании системы грейдов. С учетом темпов и специфики развития компании, а также
общемировых тенденций было принято решение оптимизировать систему и привести ее в
соответствие с мировыми стандартами. Также были усовершенствованы параметры системы
премирования в части структуры дохода. По итогам анализа рыночной ситуации было принято
решение об изменении структуры дохода для повышения конкурентоспособности
вознаграждения.
В 2011 г. в систему мотивации были внесены изменения, направленные на улучшение
системы и усиление взаимосвязи между оплатой труда и индивидуальной эффективностью
каждого работника, в части:
1) рынка и ранжирования должностей: тщательное сравнение с рынком, ранжирование
должностей, новые сетки окладов, ориентация на разные рыночные уровни оплаты труда для
разных категорий персонала;
2) структуры пакета: пересмотр структуры пакета вознаграждения должностей в
зависимости от влияния на конечные результаты;
3) премии: реформирование системы премирования и внедрение полноценной системы
управления деятельностью;
4) льготы и нематериального стимулирования: реформирование системы льгот и развитие
системы нематериального стимулирования.
Отличительной особенностью системы премирования в офисах продаж ЗАО "РТК" являются
структура дохода с большей переменной частью и увеличенная частота выплат. Переменная часть
в компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные
принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе
ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах
каждого работника. Бонусная часть рассчитывается исходя из схемы премирования. Она
составляет порядка 75% от суммы фактических выплат заработной платы.
Рассчитывается бонусная часть следующим образом.
Бонус сотрудников (Б) складывается из суммы дневных бонусов (Бn), которые суммируются
каждый день для каждого отдельно взятого сотрудника:
Б = Б1 + Б2 + Б3 + ... + Бn,
(2)
где n - количество отработанных сотрудником дней.
Дневной бонус сотрудника получается путем распределения фонда оплаты труда (ФОТ)
между сотрудниками, работающими в расчетный день в офисе продаж, для которого
производится расчет. Распределение дневного бонуса между сотрудниками производится
согласно определенным пропорциям (табл. 2).
Таблица 2
Распределение дневного бонуса
Грейд
Все сотрудники в смене
Менеджер офиса продаж (МОП)
Старший специалист (ССП)
Лучший продавец
% распределения
дневного бонуса
75
12
8
5
При распределении бонуса доля помощников остается в общем фонде заработной платы и
равномерно распределяется между действующими сотрудниками, работающими в этот день.
Бонус помощников выплачивается не из общего фонда заработной платы, а из бюджета
компании.
При расчете вознаграждения используется понятие фиксированной ставки вознаграждения
(ФСm). Весь товар компании разбит на 10 категорий. Принадлежность товара той или иной
категории зафиксирована в номенклатурном справочнике. Фиксированная ставка вознаграждения
определяется согласно табл. 3 в зависимости от категории товара. Вознаграждения за выполнение
планов подразумевают коэффициент, на который умножается вся бонусная часть при
достижении/недостижении плановых показателей.
Таблица 3
Размеры ставки вознаграждения
в зависимости от категории товара
Категория
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ставка вознаграждения, руб.
7
15
25
50
85
120
150
190
290
375
Ежедневный премиальный фонд офиса продаж формируется на основании листов продаж
данного офиса продаж. При определении размера премии учитываются: несоблюдение
установленных сроков для выполнения поручения руководства или должностных обязанностей,
некачественное их выполнение при отсутствии уважительных причин, недостаточный уровень
исполнительской дисциплины, низкая результативность работы, ненадлежащее качество работы с
документами, наличие ошибок и искажений в отчетных данных, несоблюдение требований
трудового распорядка, наличие жалоб на обслуживание со стороны покупателей, выявленные
финансовые нарушения, злоупотребления должностными обязанностями, повлекшие убытки
компании, выявленные нарушения ведения учета и хранения вверенных товарно-материальных
ценностей, приведшие к их порче или утрате, несоблюдение правил торговли.
Конкурс "Лига чемпионов"
Одним из важных элементов системы стимулирования персонала в организации является
конкурс "Лига чемпионов". Данный конкурс проводится среди филиалов компании, его
промежуточные итоги подводятся еженедельно. Окончательные итоги конкурса подводятся по
итогам квартала и года. В январе - феврале следующего за отчетным года производится итоговое
торжественное награждение победителей, после которого все заработанные в течение года
сертификаты обналичиваются.
В конкурсе участвуют менеджеры офисов продаж, начальники офисов продаж, ведущие
специалисты, старшие специалисты, специалисты по абонентскому оборудованию, специалисты и
помощники.
Основным параметром, по которому оцениваются сотрудники, является процент
выполнения плана по товарообороту GSM-телефонов в рублях. В случае выполнения плана по
этому показателю на 100% и более к проценту выполнения применяется повышающий
коэффициент 1,2.
Дополнительными параметрами (они влияют на основной рейтинг) являются:
- выполнение плана по GSM в штуках (за перевыполнение плана более 100% к общему
рейтингу прибавляется 5%);
- выполнение плана по кредитам (если процент выполнения плана по итогам месяца 100% и
более, работник получает 5% к рейтингу);
- выполнение плана по аксессуарам (если процент выполнения плана по итогам месяца
100% и более, работник получает 5% к рейтингу);
- выполнение плана по денежным переводам и погашению кредитов (если процент
выполнения плана по итогам месяца 100% и более, работник получает 5% к рейтингу);
- проверка уровня сервиса (результат внутреннего аудита и результат ACSI (показатель
степени удовлетворенности потребителей товаров и услуг)). Если результат ACSI сотрудника менее
4,4, то он выбывает из рейтинга, если больше - то он получает 15% к рейтингу.
При выполнении 4 дополнительных параметров более 100% каждый из показателей
удваивается и сотрудник получает дополнительно к рейтингу уже 40%.
По итогам каждой смены формируется рейтинг каждого сотрудника в процентном
соотношении. Сотрудники, набравшие наибольший процент рейтинга (по итогам квартала и года),
побеждают в конкурсе. Для оперативного информирования рейтинг ежедневно рассылается
сотрудникам. По итогам квартала призером может стать только тот сотрудник, у которого среднее
количество смен за месяц по итогам квартала равно 15, переработки сверх 21 дня не
засчитываются.
В каждом филиале выделено определенное количество призовых мест (табл. 4).
Таблица 4
Распределение призовых мест
за победу в "Лиге чемпионов" по филиалам
Филиал
Дальний Восток
Поволжье, Самара
Поволжье, Уфа
Северо-Запад
Сибирь
Урал
Центр
Юг
Количество призеров
I квартал
10
20
25
22
23
22
35
27
II квартал
10
19
24
23
22
23
37
26
III квартал
10
19
24
24
22
24
37
26
IV квартал
10
18
23
24
21
25
37
27
Чемпионы Лиги среди сотрудников, набравшие в течение одного квартала наибольшее
количество баллов, награждаются сертификатом на сумму 60 тыс. руб., медалью из драгоценного
металла и футболкой с символикой Лиги.
Для руководителей офисов продаж предусмотрены дополнительные призы. 50 лучших
руководителей (менеджеров офисов продаж (МОП), наставников офисов продаж (НОП), тренеров
офиса продаж (ТОП)) могут получить сертификат на 500 тыс. руб. по итогам полугодия и года. Для
участия в конкурсе сотрудник должен не менее 3 последних месяцев отчетного периода
проработать в должности МОП/НОП/ТОП.
В конкурсе запрещены "допинг" - оформление sim-карт на клиентов без их ведома, продажа
товара в последний день месяца и возврат в первый, а за махинации, связанные с прямым или
косвенным ущербом для компании, сотрудник получает пожизненную "дисквалификацию" на
участие в конкурсе.
Если сотрудник увольняется во время проведения акции, он выбывает из состязания и не
может стать победителем вне зависимости от количества занятых им призовых мест.
Карьерный рост
В последнее время компании все больше внимания уделяют мотивам, связанным с
карьерным продвижением сотрудника, встраивая карьерные программы в систему трудовой
мотивации персонала.
Руководство компании отдает предпочтение активным, целеустремленным, инициативным
кандидатам, которые хотят расти и развиваться вместе с компанией. Сеть развивается динамично,
поэтому у каждого есть шанс не только прийти на работу, но и построить карьеру. Специалист
офиса продаж - это стартовая позиция. Вакансия менеджера офиса продаж подразумевает
управление торговой точкой, именно поэтому одно из требований к кандидату на эту должность наличие аналогичного опыта. На данные позиции могут претендовать граждане России в возрасте
от 18 до 45 лет с образованием не ниже среднего.
В организации существует специальная программа в данной области, которая предполагает
возможность пройти последовательно ступени в карьерной лестнице.
В нее попадают:
- ТОПы - сотрудники, работающие в тренерском ОП и занимающиеся руководством и
обучением от 5 до 10 помощников одновременно;
- кандидаты в ТОПы - сотрудники в должности МОП/НОП/ССП, проходящие подготовку на
ТОП;
- кураторы ТОПов - сотрудники, ответственные за поиск, обучение и курирование всех
наставников и ТОПов региона (не имеют своего сектора, занимаются только проектом
"Наставничество").
Для занимаемой должности ТОП должен пройти аттестацию, после которой он должен
продемонстрировать:
- лояльность;
- знания/навыки (знания специализированного ПО, процедуры и регламенты > 95%, тест по
продуктам - 90%);
- экономические показатели (выполнение планов более чем на 100%).
Сотрудник в должности МОП/НОП/ТОП может претендовать на должность "управляющий
менеджер", если он соответствует ряду требований:
- показывает стабильно высокие результаты по продажам, соблюдению регламентов ОП;
- имеет в своем активе победы в тренировках и Лиге чемпионов;
- подготовил сотрудников, которые в процессе дальнейшей работы являлись успешными
(выросли до МОП, НОП, ТОП);
- обеспечивает стабильно высокие показатели качества обслуживания в ОП;
- получил диплом об окончании Школы управляющих менеджеров (или начал обучение в
ближайшую сессию).
После успешного прохождения испытательного срока (3 месяца) кандидат утверждается в
должности "управляющий менеджер".
Из числа управляющих менеджеров директор по продажам выдвигает кандидата на
должность "заместитель директора по продажам".
Критерии и условия отбора на данную должность соответствуют критериям для должности
"управляющий менеджер".
Социальный пакет
Особое внимание в ЗАО "РТК" уделяется вопросу формирования конкурентоспособного
социального пакета.
В 2011 г. в Компании были проведены анализ действующего пакета компенсаций и льгот и
его сравнение с рынком. По результатам анализа было решено внедрить в ЗАО "РТК" ряд новых
льгот, в том числе дополнительные виды личного страхования, и целевые отпуска в связи с
определенными жизненными ситуациями.
Благодаря проведенным в 2011 г. мероприятиям удалось:
- увеличить эффективность расходов на персонал;
- расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;
- сохранить имидж привлекательного работодателя, нанимать и удерживать лучших
работников за год.
Сотрудникам ЗАО "РТК" предоставляется право покупки товара в розничной сети со
"скидкой сотруднику". Скидку может получить любой сотрудник компании, в том числе
помощник, находящийся на испытательном сроке.
Кроме того, для сотрудников ЗАО "РТК" предусмотрено льготное кредитование в ОАО "МТСБанк".
Есть возможности для развития
С учетом проведенного анализа можно выделить следующие достоинства используемой в
ЗАО "РТК" системы стимулирования сотрудников офисов продаж:
1. Формирование общего бонусного фонда подразумевает отсутствие агрессивной
конкуренции со стороны сотрудников офиса продаж.
2. Бонусный фонд офиса продаж имеет многогранную структуру.
3. Присутствует распределение бонусного фонда в соответствии с занимаемой должностью.
4. Особенно развиты в организации система конкурсов в виде "Лиги чемпионов" и грамотно
построенная система карьерного роста.
Однако система стимулирования не лишена недостатков:
1. Схема премирования имеет сложную для восприятия сотрудниками структуру.
2. Из-за большого количества коэффициентов становится невозможным рассчитать точно
заработную плату сотруднику самостоятельно.
3. Несмотря на то что размер среднемесячной заработной платы находится на достаточно
высоком уровне, в зависимости от расположения офиса продаж (более проходимые или
малопроходимые) заработная плата сотрудников разных офисов продаж может варьироваться в
среднем по офису продаж от 10 тыс. руб. до 40 тыс. руб. Такое различие необходимо каким-либо
способом сглаживать во избежание утечки кадров и слабой трудовой активности сотрудников
офиса продаж с низкой проходимостью.
4. Отсутствует возможность у сотрудника самостоятельно определить размер бонусного
фонда из-за невозможности точного прогноза выполнения плана.
5. Отсутствует постоянность/определенность бонусного фонда сотрудника офиса продаж.
6. Схема может быть воспринята сотрудником не как "схема премирования", а как "схема
депремирования".
В связи с выделенными проблемами существующей схемы премирования необходимо
усилить в системе стимулирования акцент на выполнении приоритетных для офиса/компании
показателей в целом, разработать схему, понятную для всех сотрудников, простую в расчетах,
содержащую максимально подробную информацию, ориентированную на успех всей компании и
каждого сотрудника в совокупности. Сотрудник офиса продаж должен понимать: если
выигрывают - выигрывают все.
Информация для размышления. Лучшее средство мотивации - четкое распределение
обязанностей
Только ли деньги мотивируют людей на трудовые подвиги? Чтобы выяснить это,
исследовательский центр портала SuperJob предложил 1500 работающим россиянам представить
себя в роли руководителей своего нынешнего коллектива и выбрать лучший, на их взгляд, способ
мотивации сотрудников. В предыдущих исследованиях аналитики SuperJob не раз приходили к
выводу, что зарплата является ключевым фактором мотивации персонала. И все же, как показал
последний опрос, оказавшись в кресле руководителя, большинство россиян начали бы вовсе не с
пересмотра зарплат...
Почти четверть опрошенных (23%) первым делом четко распределили бы круг
функциональных и должностных обязанностей между сотрудниками. По их мнению, именно
этого, а не денег, не хватает сегодня для мотивации работников на профессиональные свершения.
Но есть и респонденты, которые не забывают о деньгах и считают, что у сотрудника должна быть
личная материальная заинтересованность в повышении производительности труда. При этом
речь идет не только об уровне зарплаты, но и о финансовой ответственности за упущения в работе
- штрафах. Так, 19% опрошенных предлагают ввести систему премирования и штрафов.
"Мотивация для каждого сотрудника должна быть своя, но есть то, что их всех объединяет, - это
деньги", - рассуждают участники опроса.
Еще 10% россиян уверены, что подстегнуть сотрудников к улучшению показателей должно
повышение зарплаты: "Только деньги. Это самый простой и самый эффективный способ". 9%
россиян, став начальниками отделов, изменили бы график работы в компании и чаще проводили
бы тренинги и обучение сотрудников. Часть опрошенных предпочитают жесткие меры: 7%
выступают за проведение оценки персонала, еще 5% наладили бы дисциплину, а 4% ради того,
чтобы подстегнуть коллектив к трудовым подвигам, и вовсе уволили бы некоторых сотрудников.
Расширение списка социальных льгот считают действенной мерой 3% опрошенных, еще 2%
полагают, что мотивировать персонал можно, чаще организовывая корпоративные мероприятия:
"Сближайтесь, коллеги". Другие меры предложили 2% россиян: "Ввел бы критерии
профессионального опыта и зарплату в зависимости от категории мастерства: например, 2-й
разряд, 1-й разряд, мастер"; "Ввела бы в действие систему кадрового резерва". Затруднились
ответить на поставленный вопрос 6% респондентов, а 1% опрошенных ничего не стали бы
предпринимать для того, чтобы мотивировать сотрудников на трудовые подвиги. В ходе
исследования также выяснилось, что такие меры, как расширение списка социальных льгот,
организация обучения персонала, улучшение условий труда и повышение зарплаты, чаще
выбирают женщины. В свою очередь, мужчины, если бы им предоставилась возможность занять
руководящий пост, для повышения работоспособности сотрудников, скорее, применили бы
систему бонусов и штрафов, провели бы оценку персонала и четко обозначили бы круг
обязанностей каждого сотрудника.
www.SuperJob.ru
Библиографический список
1. "Билайн" - "Двадцатилетие мобильной связи в России" [Электронный ресурс]. URL:
http://www.ixbt.com/cm/beeline_20let_sept11.shtml.
2. Подкорытова А.А. Выбор показателей оценки деятельности персонала сферы продаж для
использования в программе материального стимулирования // Сибирская финансовая школа.
2008. N 6. С. 99 - 101.
3. Чемеков В.П. Чековый метод: можно ли придумать что-то новое в мотивации? //
Справочник по управлению персоналом. 2003. N 4. С. 86 - 94.
Р.Долженко
К. э. н.,
доцент
кафедры экономики,
социологии труда
и управления персоналом
Алтайского государственного университета
Барнаул
Подписано в печать
10.10.2012
"Управление персоналом", 2013, N 5
ИДЕАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИЙ НЕ СУЩЕСТВУЕТ...
КАК НЕ СУЩЕСТВУЕТ И ИДЕАЛЬНОГО РАБОТНИКА
Сергей Булатов, директор по персоналу инвестиционной компании "Третий Рим".
Лет 20 с лишним назад в России система компенсаций выглядела достаточно линейно,
система советских "бонусов" (13-я зарплата) уходила в прошлое, а новое приживалось
постепенно. Обычно это была лишь зарплата, а у сейлзов - и просто процент с продаж, часто в
неденежной форме. Помню, как мой знакомый, начинавший торговать водкой в 1992 г., говорил,
что получил в виде "комиссии" за продажу грузовик "Кристалла", продал его на рынке, бросил
работать на компанию и открыл свой дистрибьюторский водочный бизнес. Такие одиозные
примеры можно было наблюдать года до 1996. Потом из-за галопирующей инфляции все
перешли на оплату труда в долларах (иногда в дойчмарках), в иностранных компаниях стали
внедрять систему бонусов, но почти все продолжали платить "в черную" (в конверте) или "в
серую" (частично через бухгалтерию, частично в конверте). Бонусы как система дополнительной
мотивации за результат прочно вошли в нашу жизнь с начала 2000-х, тогда же стал привычным
соцпакет в виде медицинской страховки и мобильного телефона, сейлзы стали массово получать
корпоративный автотранспорт. К середине 2000-х система выглядела уже достаточно стройно и до
наших дней существует в принципе в неизменном виде: белая зарплата, бонусы за продажи или
выполнение KPI, социальный пакет (медицинская страховка, страхование жизни, компенсация
мобильного телефона, корпоративная машина, оплата жилья иногородним, 100%-ная оплата
больничного и др.).
Сейчас система компенсаций сильно различается от индустрии к индустрии и от позиции к
позиции. Как правило, в высококонкурентных индустриях (FMCG, IT, Telecom) преобладают
международные компании или российские, структурированные по международным аналогам, с
простроенной и развитой системой компенсаций. То же справедливо для многих коммерческих
банков. В инвестбанках, наоборот, предпочитают концепцию Total Reward - минимальный
соцпакет, заработная плата и значительный бонус. Несколько примеров:
- Brand Manager, западная FMCG-компания (зарплата до 200 000 руб., годовой бонус 15 - 20%
годовой зарплаты, медицинская страховка, страхование жизни, оплата мобильного телефона,
возможно автомобиль, компенсация фитнеса, пенсионный план).
- Старший консультант, российское рекрутинговое агентство (зарплата 50 000 - 80 000 руб.,
вычитаемая из общего дохода, квартальный бонус 25 - 30% от комиссии, полученной за
трудоустройство кандидатов, медицинская страховка, мобильный телефон).
- Director, Corporate Finance, западный инвестиционный банк (зарплата 500 000 - 600 000
руб., годовой дискретный бонус 0 - 300% от годовой зарплаты, страхование здоровья, жизни,
мобильный телефон, иногда бывает фитнес, пенсионный план).
В целом можно сказать, что системы компенсаций сильно различаются в зависимости от
индустрии, грейда и роли в компании, но почти всегда включают заработную плату, бонусную
составляющую за дополнительные усилия или перевыполнение KPI и медицинскую страховку. С
годами система эволюционировала от просто зарплаты, так называемого налога на труд эпохи
накопления капитала, до сложной конструкции, направленной на долгосрочное стимулирование
сотрудников, создание максимально комфортных рабочих условий и удержание ключевых
работников эпохи "битвы за таланты".
- Каковы сегодня компенсации в системе нематериальных факторов?
- Нематериальные компенсации могут играть огромную роль, если являются желанными и
уместными в конкретной индустрии. Например, возможность удаленной работы в IT-индустрии
воспринимается практически как данность, но будет выглядеть дико и ненужно в банке. В целом
же я не большой сторонник соревнований на звание лучшего продавца и тому подобного, считаю,
что большинство сотрудников относится к таким формам мотивации скептически и не
воспринимает их всерьез, по крайней мере, это точно не работает в инвест-банкинге. Уверен, что
лучшая мотивация за труд всегда материальна (зарплата, бонус) или имеет четко выраженную
материальную ценность (страхование, автомобиль и т.п.).
- Говорят, что контролировать и штрафовать гораздо сложнее, чем платить премии за то
же самое?
- Вообще-то штрафовать работника нельзя, можно требовать компенсации ущерба в
соответствии с Трудовым кодексом. Я думаю, нужно разделять понятия контроля и поощрения.
Контроль осуществляется за чувствительными участками работы, а поощрение дается за
дополнительное усилие, преодоление препятствий. Например, можно установить четкую
процедуру, регулирующую общение сотрудников со СМИ, запретить давать комментарии всем,
кроме генерального директора и директора по связям с общественностью, контролировать
выполнение данной нормы, но поощрять, например, за необщение со СМИ - это бред.
- Если платить за неопоздания, за качество, за сделанное в срок, за комплектность... то
куда мы придем?
- Это путь в никуда. Сотрудник не должен опаздывать, должен делать работу качественно и
в срок - за это ему платят зарплату. Опоздания, качество и срок сдачи работ свидетельствуют о
профессиональной пригодности сотрудника, если они не выполняются, нужно делать выговор,
ставить вопрос о работе как таковой в компании. А поощрять нужно, как я уже сказал, за лучший
результат: продажи сверх плана или удачная рекламная кампания, достижения и
перевыполнения.
- Многие компании создают очень сложные схемы компенсаций. Вы знакомы с их
опытом? В чем там плюсы и минусы?
- В сложных системах плюсы только для самой компании, так как они позволяют экономить
на бонусах за счет сложности схем начисления. Самая лучшая система мотивации - самая простая:
зарплата, понятная комиссия (например, процент продаж или дохода) или бонус за выполнение
четких KPI плюс социальный пакет. Я встречал сотрудников, которые до конца никогда не знали,
какой бонус получат, поскольку не могли разобраться в формуле его начисления: за
определенные достижения выставлялись баллы, эти баллы конвертировались в проценты
выполненных показателей, показатели имели разный вес в бонусе, и добавлялась дискретная
часть (на усмотрение руководства). В результате руководитель мог достаточно свободно
манипулировать бонусным пулом к удовольствию одних и неудовольствию других. Самая же
странная система - это система дискретных бонусов. На отдел выделяется бонусный пул (если
компания в целом показала результат, достаточный для выплаты бонуса), который
распределяется руководством по своему усмотрению - огромное поле для злоупотреблений,
коррупции и фаворитизма.
- KPI шагает по планете... но в России, говорят, его неправильно понимают... а как надо?
- Я бы не был так безапелляционен, уже давно нет того огульного внедрения KPI ради KPI. В
целом в России уже выработан богатый опыт правильного применения KPI - то есть для выявления
вклада сотрудника в общий успех или неуспех предприятия, когда его достаточно сложно
квантифицировать. Например, для оценки работы бухгалтера или даже сейлза, если продукт
технически сложный, продается путем сравнения технических характеристик сходных продуктов,
или в его продажу вовлечено большое количество людей, в частности при продаже труб среднего
диаметра для газопроводов.
- Ошибки коллег, на которых вы учитесь?
- Желание зарегулировать все стороны рабочего процесса огромным количеством
гайдлайнов, инструкций. Например, сталкивался с дресс-кодом, регулирующим все: от цвета
колготок и длины ногтей до требования пользоваться дезодорантом (интересно, кто и как это
проверял). Кроме того, телефоны сотрудников прослушивались, а для того, чтобы поехать на
встречу, нужно было оформлять предварительное разрешение. Я тогда работал в рекрутменте и
видел огромное количество резюме из этой компании. Мы даже причину ухода не спрашивали,
так и писали в базе: "Работает в компании такой-то, причина ухода - работа в компании такой-то".
Руководству и отделу персонала, наверное, казалось, что это так здорово - забота о сотрудниках
во всех ее проявлениях. А на самом деле там была огромная текучка, и люди на собеседованиях
не стесняясь говорили, что пошли в компанию из-за денег, но никакие деньги не могут победить
тотальный контроль и чувство бессилия и малозначимости, которое там испытываешь. Хотя
платили там процентов на 15 - 20 выше рынка. В результате огромные деньги просто
растрачивались впустую. Кстати, в компании, по-моему, "голос рынка" услышали, и года с 2007 я
не видел потока кандидатов оттуда. И сейчас многие компании так или иначе совершают ту же
самую ошибку: много платят, но тем или иным образом ставят сотрудников в унизительное, явно
подчиненное положение, забывая о том, что денежный мотиватор слабо работает, когда
основные материальные запросы человека удовлетворены и когда на первый план выходит
именно стремление самореализации и уважения.
- А ваши ошибки?
- В начале карьеры я был склонен к излишней теоретизации деятельности, хотел подвести
обоснование под любой шаг, который предпринимал. Думаю, и сейчас многие эйчары грешат тем
же. Часто слышу на конференциях: "А вот в книге того-то теория компенсации раскрывается такто, поэтому этого делать ни в коем случае нельзя". Читать, конечно, замечательно, но HR - это
очень практическая работа, связанная с постоянной коммуникацией. Главное, просто "слышать",
что происходит в компании, и реагировать в соответствии со здравым смыслом. Например, если у
вас в бухгалтерии 10 человек и 4 уходят в течение пары месяцев, говоря, что их не устраивает
размер заработной платы, думаю, она у вас там действительно низкая. В таком случае не стоит
ждать ежегодного пересмотра зарплаты, по-моему, необходимо изменить ее уже сейчас, если
только вы не хотите остаться вообще без бухгалтерии. Ведь это ваша ошибка - надо было
приводить зарплату в соответствие с рынком еще тогда, когда вы проводили ежегодный
пересмотр. А чтобы не создавать излишнего ажиотажа в компании (как это - им повышают
посреди года, а нам нет!), можно оформить повышение как гарантированный ежеквартальный
бонус, который выплачивался бы, например, при достижении каких-нибудь несложных KPI.
- Идеальная система компенсаций существует?
- Думаю, нет. Я бы скорее говорил не об идеальной компенсации, а о справедливой, ведь
при ее определении обычно сталкиваются два абсолютно противоположных интереса: интерес
сотрудника и интерес работодателя. Сотрудник обычно заинтересован в более значительной
фиксированной части, большом социальном пакете, а бонус рассматривает как приятный сюрприз
в конце года. Работодатель же, наоборот, заинтересован в том, чтобы как можно больше
сократить фиксированные расходы и увеличить переменные, связанные с достижением
определенного результата. При этом и тот и другой хотят, чтобы компенсация отражала состояние
рынка, сотрудники считали ее высокой и стремились работать в компании. В поисках разумного
компромисса и проходит работа эйчара. Кроме того, в разных индустриях, профессиях и на разных
рынках исторически приняты разные формы компенсации. Так, у сейлзов в FMCG достаточно
высокие фиксы и квартальный бонус, завязанный на KPI, в продаже услуг фиксы откровенно
низкие, зато выплачиваются серьезные комиссии за успешные продажи. В банках высокие фиксы
и бонусы, которые могут быть дискреционными или рассчитываться по формуле, а сотрудники
финансового отдела получают просто фиксированную оплату плюс могут рассчитывать на годовой
бонус, зависящий еще и от того, какую прибыль показала компания по итогам года. В каждом
конкретном случае определение справедливой компенсации - это кропотливый труд эйчара по
анализу рынка, сбор и систематизация информации, определение ценности конкретного
сотрудника при приеме на работу и впоследствии при работе в компании. Ну и, конечно, обычный
переговорный процесс по компенсации как с сотрудником, так и с его руководством. Так и
рождается истина.
- Как бы вы желали, чтобы вас мотивировали и стимулировали?
- Я уже какое-то время работаю в инвестбанковской системе и скажу честно: мне очень
нравится принятая в индустрии система компенсаций - фиксированная часть не маленькая, но
откровенно и не очень большая, фиксы коллег в FMCG, например, часто гораздо больше. Они
позволят поддерживать определенный уровень жизни и расходов, но основную часть,
безусловно, составляет бонус, привязанный к достижению очень конкретных и осязаемых
показателей. Причем бонус привязан как качественно, так и количественно. При благоприятном
исходе бонус может составлять несколько годовых зарплат, и такая перспектива заставляет не
только больше работать, но и думать стратегически - какое решение принесет компании прибыль,
сможет ли этот кандидат продавать наши услуги, когда и насколько хорошо. Таким образом, ты не
только участвуешь в принятии ключевых решений, но и несешь за них прямую ответственность,
выраженную твоим доходом. На мой взгляд, очень правильная, мотивирующая и вместе с тем
корректная система.
- "Топы" - особая тема... что с ними?
- Компенсация "топов" чаще, чем у кого бы то ни было, привязана к результату, причем вне
зависимости от индустрии. Конечно, у "топов" большие фиксированные оклады и социальные
пакеты (куда могут входить и корпоративная пенсия, и представительское авто, и перелеты
бизнес-классом, я встречал и экзотические варианты типа квартиры в Женеве, туда хотела
переехать семья, и корпоративного Bentley), но обычно от 50 до 300% годового оклада составляет
бонус, привязанный к результату. Причем результат этот может меняться год от года. Так, у
компании в фазе активного роста бонус может быть привязан к росту доли рынка, а по ее
достижении к росту чистой прибыли или EBITDA. Финансовых директоров могут мотивировать за
снижение издержек на определенное количество процентов, а директора по стратегическому
развитию за удачный выход на IPO или привлечение портфельного инвестора. У публичной
компании важным мотиватором могут являться опционы, привязанные к росту капитализации или
EBITDA, а иногда и к комбинации того и другого. Частные компании могут предлагать долю в
бизнесе (так называемые экономические акции, позволяющие участвовать в распределении
прибыли и дивидендов, но не дающие права голоса). В общем, в случае с "топами" возможны
самые разные варианты, ограниченные лишь фантазией владельца или совета директоров. Здесь
поиск оптимальной формулы не останавливается ни на минуту.
- Фрилансеры: с ними все просто?
- В целом да. Есть непостоянная работа, которая возникает одноразово или время от
времени - например, внести изменения на сайте или перевести технически сложный текст.
Находится человек, который берется за эту работу, с ним заключается соответствующий договор,
обговаривается оплата. Важно только, как и во всем, контролировать процесс работы на всех его
стадиях и пристально следить за качеством. Есть своя специфика по поиску таких специалистов, но
это частности. Конечно, обычно одноразовые услуги фрилансера стоят дороже, чем, скажем,
месячная зарплата постоянного сотрудника. Экономия в том, что сотрудника вы держите
постоянно и платите ему каждый месяц (кроме того, ведь есть и непрямые расходы: стол, стул,
Интернет, телефон, стоимость аренды, стоимость содержания поддерживающих подразделений и
т.п.), а фрилансеру вы заплатили один раз и забыли до следующего года. К тому же фрилансер
связан с вами договором, в котором можно прописать требования к качеству и ответственность за
ненадлежащее выполнение.
- Что делать с теми, кого никак нельзя ублажить компенсациями?
- Все зависит от того, насколько вам нужен такой человек в данный конкретный момент.
Если потерять сотрудника дороже, чем оставить, его удерживают любой ценой на какое-то время.
Как правило, все понимают, что ситуация удержания продлится недолго, и обе стороны стараются
извлечь из нее максимальную выгоду: сотрудник материальную, компания срочно ищет замену,
перенимает дела и контакты сотрудника. Если сотрудника можно безболезненно заменить, от
него избавляются. Все очень ситуативно.
- IT и компенсации: что они дают сегодня и что ожидаете от них завтра?
- Это наше настоящее и будущее. Даже если мы просто ведем таблицу компенсаций в Excel,
мы уже автоматизируем процесс. А существует множество профессиональных систем, которые
автоматизируют процесс управления персоналом, в том числе и имеют модуль компенсации SAP, Oracle, Workday и другие, и они будут только совершенствоваться. Все, конечно, зависит от
масштаба компании и количества человек в штате, но рано или поздно расчет KPI, зарплат,
формул и бонусов будет автоматизирован повсеместно. Хотя, конечно, ни одна система не
заменит общение с сотрудником, недовольным компенсацией, или переговоры об оффере. Это
тоже надо понимать.
Беседовала
Е.Карахман
Подписано в печать
23.02.2013
"Вопросы трудового права", 2012, N 10
ОПЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ КАК ОДИН ИЗ МЕХАНИЗМОВ ДОЛГОСРОЧНОГО
СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
В настоящее время объектом особого внимания собственников компаний становится
стимулирование труда такой категории работников, как руководители (топ-менеджеры).
В основном компании используют методы краткосрочной мотивации. Для сотрудников, в
том числе и для руководителей, - это премирование по результатам квартала, полугодия или года.
Вне зависимости от метода краткосрочной мотивации подобные бонусы стимулируют
руководителей к решению краткосрочных задач, иногда в ущерб перспективному развитию
компании.
Так, например, увеличение прибыли компании в текущем году, по результатам которого
топ-менеджер получит хороший бонус за счет уменьшения фонда развития, может отрицательно
сказаться на рыночной стоимости компании. Поэтому для руководителей, кроме гарантированной
части заработной платы и краткосрочного премирования, целесообразно применять
долгосрочное стимулирование, которое рассчитывается с учетом того обстоятельства, что
решения руководителя, принятые сегодня, могут отразиться на результатах деятельности
компании через 3 - 4 года.
В рыночной ситуации интересы собственников и наемных управляющих различаются.
В интересах собственника компании - стабильное развитие компании и получение
стабильного дохода.
Руководители заинтересованы в получении дополнительного дохода, а следовательно,
готовы идти на неоправданный риск. В случае удачи компания получит сверхприбыль, а
руководитель - солидную премию. Если же компания понесет убытки от рискованной сделки, то
руководитель потеряет лишь малую часть своего дохода либо вообще ничего не потеряет,
собственники же могут потерять бизнес как в ближайшей, так и отдаленной перспективе.
Руководители будут заинтересованы в успешном развитии компании тогда, когда они будут
участвовать в собственности компании и нести солидарную ответственность с собственником по
ее убыткам. Долгосрочное стимулирование направлено, прежде всего, на удержание ценного
руководителя в компании за счет того, что по результатам 5 - 10 лет работы в компании такой
сотрудник сможет получить существенную материальную выгоду. Кроме этого, немаловажным
является и то, что эти методы ограничивают излишний риск, который может принять на себя
руководитель.
Опросы владельцев ряда российских компаний свидетельствуют, что в ближайшее время
они намерены внедрять планы долгосрочного вознаграждения топ-менеджеров.
"Оптимальный срок работы топ-менеджера в компании пять - семь лет. Соответственно, и
мотивационные инструменты должны быть долгосрочными, - считает Владимир Гиршфельд,
президент холдинга РОСИТИ. При подготовке программы долгосрочного вознаграждения,
вероятно, придется столкнуться с проблемой выбора базового целевого показателя (аналога
рыночной стоимости для закрытой компании), а также с недоверием топ-менеджеров к
долгосрочным программам" <1>.
-------------------------------<1> Антропова Т. Корпоративный марафон. Как удержать топ-менеджера в компании на
срок более года // Компания. 2004. N 35. 13 сент.
Долгосрочное стимулирование осуществляется через программы участия в собственности
компании, это могут быть долгосрочные крупные премии, другие методы долгосрочного
стимулирования (долгосрочные бонусы, пенсионные программы и др.), а также опционы.
Уильям Данн, партнер компании Price Waterhouse Coopers, отмечает, что в мире все
больший интерес вызывают программы долгосрочной мотивации в денежной форме
(стратегические бонусы, индексные опционные программы), привязанные к достижению
запланированных экономических и финансовых показателей. "В них величина выплат или
количество реализуемых опционов ставится в зависимость от доходности на акцию и других
показателей доходности вложенного капитала относительно определенной референтной группы
компаний. Тем самым выплаты привязываются не к абсолютным бухгалтерским показателям и
ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риски, так и
альтернативные возможности владельцев капитала", - поясняет Уильям Данн <2>.
-------------------------------<2> Там же. С. 54 - 57.
Например, в "Альфа-банке" используются долгосрочные программы мотивации,
привязанные к росту капитализации. Участники таких программ (около 100 руководителей)
получают выплаты в денежной форме. "По сути, это эквивалент опционного плана в публичной
компании, - говорит Руслан Ильясов, вице-президент "Альфа-банка". - И правила в случае ухода
менеджера из компании аналогичны: те деньги, которые не "созрели", автоматически теряются"
<3>.
-------------------------------<3> Там же.
Неоспоримым преимуществом "бонусного" подхода к долгосрочному вознаграждению
является возможность его использования как в открытых, так и в непубличных компаниях.
Так, в 2002 г. "Вымпелком" заменил программу опционов стратегическими бонусами,
размер которых зависит от достижения стратегических целей компании.
Менеджеров "ТНК-ВР" тоже будут поощрять стратегическими бонусами.
На их выплату топ-менеджеры компании смогут претендовать через 3 года в случае
увеличения стоимости компании.
По словам вице-президента по работе с персоналом Кларка Кридланда, дополнительные
выплаты топ-менеджерам составят как минимум 120 - 150% от базовой зарплаты, верхнего
предела выплат компания не устанавливает <4>.
-------------------------------<4> Там же.
Помимо долгосрочных бонусов, компании начинают использовать такие методы мотивации,
как предоставление руководителям пенсионных программ. Тема корпоративных пенсионных
планов для россиян стала актуальной в 2003 г.
К примеру, на персональный пенсионный счет сотрудника компания перечисляет сумму,
равную 5% от его оклада. Кроме того, сотрудник может самостоятельно делать взносы в
пенсионный фонд от заработной платы. В случае увольнения из компании сотрудник получает
право на накопленные средства и может либо разорвать свои отношения с пенсионным фондом,
либо делать взносы самостоятельно. В настоящее время в России доходность негосударственных
пенсионных фондах составляет от 10,0 до 47,4%, а государственного пенсионного фонда - по
расширенному портфелю и портфелю ГЦБ 9,5 и 5,7% соответственно <5>.
-------------------------------<5>
По
данным
Пенсионного
фонда
Российской
Федерации:
http://www.pfrf.ru/press_center/13149.html.
Одним из инструментов долгосрочной мотивации руководителя, который защитит
компанию от чрезмерных рисков в результате принятия руководителем управленческих решений,
поскольку он сам будет заинтересован в долгосрочном стабильном развитии компании, является
метод предоставления опционов.
Опционы дают право купить акции фирмы по определенной цене ("цене исполнения") в
течение фиксированного периода. Обычно период предложения опционной программы
составляет 5 лет. В классическом виде "цена исполнения" устанавливается по текущей рыночной
цене. В российской практике опционы пока не получили широкого применения как в силу
недоверия к долгосрочным обязательствам, так и по причине неразвитости рынка акций.
Опцион (англ. option) - договор, по которому покупатель опциона получает право (но не
обязанность) совершить покупку или продажу актива по заранее оговоренной цене в
определенный договором момент в будущем или на протяжении определенного отрезка
времени.
Наиболее распространенными являются опционы двух стилей - американский и
европейский.
Американский опцион может быть погашен в любой день срока до истечения срока
опциона. То есть для такого опциона задается срок, во время которого покупатель может
исполнить данный опцион. Европейский же опцион может быть погашен только в одну указанную
дату (дату истечения срока, дату исполнения, дату погашения).
Кроме этого, можно выделить следующие два типа опционов:
Опцион "колл" (англ. call option) - опцион на покупку. Предоставляет покупателю право
купить базовый актив.
Опцион "пут" (англ. put option) - опцион на продажу. Предоставляет покупателю право
продать базовый актив.
Использование этих инструментов в качестве фондового инструмента имеет длительную
историю. Первые упоминания об опционах относятся к 1694 г. В течение многих лет опционы
представляли собой индивидуальный контракт (договор) между покупателями и продавцами. Все
условия договора - время, в течение которого опцион действителен, премия продавца, цена
исполнителя и даже сами акции - подлежали согласованию между продавцом и покупателем. В
связи с этим каждый опцион был индивидуальным, а следовательно, неликвидным. Но именно то
обстоятельство, что опцион является весьма индивидуальным контрактом, позволяет
использовать его в качестве инструмента мотивации топ-менеджера, определяя конкретные
условия в зависимости от того, с кем заключается этот контракт.
В качестве фондового инструмента опционы стали применяться только с 1973 г. С
образованием Чикагской опционной биржы (Chicago Board Options Exchange) опционные
программы стали унифицированными и пригодными к торговле на бирже.
Все опционные контракты с того времени на одни и те же акции стали иметь одинаковые
сроки действия и цены исполнения. Договорным теперь оставался только размер премии,
который устанавливался путем торгов на открытом аукционном рынке. С этого момента опционы
превратились в ликвидные фондовые инструменты, имеющие курсовую стоимость, первичный и
вторичный рынки и другие характеристики, свойственные ценной бумаге.
Опционы как система вознаграждения менеджеров в мировой практике начали
использоваться спустя почти три столетия после появления опционов, с конца 1970-х гг. Одной из
первых компаний, которая применила опционы в качестве метода мотивации топ-менеджеров,
была компания Toys "R" Us - крупнейшая американская сеть магазинов по продаже игрушек. В
конце семидесятых годов прошлого века Toys "R" Us предложила своим топ-менеджерам и
продавцам опционы на акции.
В восьмидесятых механизм опционов начали использовать "Apple Computer" и "General
Electric", а затем и другие известные фирмы. В 1992 г. так стимулировали своих топ-менеджеров
уже 82% компаний, входящих в индекс "Standard & Poor's 500". Доходы от опционов на акции
составили 25% зарплаты высших должностных лиц этих компаний, а в 1998 г. - 40%. В 2000 г. уже
около 70% всех открытых акционерных компаний использовали опционы для поощрения
сотрудников США <6>.
-------------------------------<6> Фуколова Ю., Чернико А. Опционеры компании // Секрет фирмы. 2002. май.
В период стабильного развития фондового рынка в США и Европе активно применялись
опционные программы.
Одной из основных задач таких программ - удержание "ключевых" работников компании.
Являясь долгосрочными, опционные программы, в отличие от краткосрочного стимулирования,
направлены на то, чтобы снизить риски махинаций и принятия руководителями слишком
рискованных решений.
Если защита собственника от махинаций наемного руководителя находится в сфере
интереса любой компании, то в определении ценности рисковых решений с его стороны мнения
расходятся. Следует заметить, что стабильность для разных компаний имеет различную ценность.
К примеру, для молодой компании, только выходящей на рынок, стабильность не является
преимуществом, а даже наоборот. Для таких компаний важно иметь руководителя, готового
принимать неординарные и иногда даже рискованные решения, жертвуя своим доходом в
краткосрочной перспективе, но приобретая возможность получить большие бонусы после того,
как компания выйдет на рынок. Компаниям с известным брендом, занявшим свою нишу на рынке
и получающим стабильный доход, нужны не менеджеры, готовые рисковать, а хорошие
администраторы, способные поддерживать сложившиеся методы управления и традиции.
Поэтому такие фирмы через систему оплаты труда поощряют не риск и эксперименты, а
стабильную работу, в том числе с помощью опционных программ.
Однако у этой системы мотивации есть свои недостатки, обусловленные, прежде всего,
самим рынком ценных бумаг. К примеру, топ-менеджмент "Enron" занимался двойной
бухгалтерией: завышались данные о доходах компании для повышения котировок ее ценных
бумаг на бирже; выплата в 2000 г. 1,4 млрд долл. в качестве опционов привела к потрясающей
недостоверности финансовой отчетности.
После подобных громких скандалов на финансовом рынке США в 2001 г. отношение
компаний к опционам изменилось. По данным "Equilar" в 2002 - 2003 гг. около 50% компаний из
100, включенных в рейтинг "Standard & Poor's", внесли существенные изменения в свои системы
стимулирования <7>.
-------------------------------<7> Антропова Т. Корпоративный марафон // Компания. 2004. N 34. 12 сент.
В их числе компания "Microsoft", которая во всем мире заменила классический "stock option
plan" (систему фондовых опционов) на программу получения бонусов, конвертируемых в акции
"Microsoft" ("stock awards"). "Stock awards" - менее рискованная для участников программа.
Независимо от того, что произойдет на фондовом рынке, сотрудники окажутся в плюсе: каждому
сотруднику гарантирован доход от владения акциями компании. Это происходит потому, что
сотрудники не выкупают у компании акции по фиксированной цене, а играют на разнице курсов
покупки и продажи. Срок действия данной программы рассчитан на 5 лет. Спустя год после
получения бонусов сотрудник имеет право инвестировать (конвертировать выданный бонус в
акции компании) 20% от находящихся у него акций, через год - еще 20%. Таким образом, спустя 5
лет сотрудник сможет использовать все находящиеся у него акции.
С учетом изложенного можно сделать вывод о том, что метод долгосрочного
стимулирования - опционные программы в чистом виде применимы только для уже стабильных
компаний, которые могут размещать свои акции на фондовом рынке. Кроме того, круг компаний,
применяющих опционные программы, ограничивается компаниями, торгующими своими
акциями на первичном рынке ценных бумаг.
В России крупные компании начали внедрять опционные программы с 1998 г., что почти на
20 лет позже зарубежных коллег. Столь поздний старт объясняется нестабильностью
отечественного рынка ценных бумаг. По различным данным в настоящее время около 10 - 15%
крупных российских компаний в той или иной форме используют опционные программы для
стимулирования руководителей высшего звена.
Российским законодательством <8> предусмотрен только один вид опционных программ это опцион эмитента - эмиссионная ценная бумага, закрепляющая право ее владельца на покупку
в предусмотренный в ней срок и (или) при наступлении указанных в ней обстоятельств
определенного количества акций эмитента такого опциона по цене, определенной в опционе
эмитента.
-------------------------------<8> Федеральный закон от 22.04.1996 N 39-ФЗ "О рынке ценных бумаг".
Опцион эмитента является именной ценной бумагой. Принятие решения о размещении
опционов эмитента и их размещение осуществляются в соответствии с установленными
федеральными законами правилами размещения ценных бумаг, конвертируемых в акции. При
этом цена размещения акций по опционам эмитента определяется в соответствии с ценой,
определенной в таком опционе.
В российской практике под опционной программой понимается опционный контракт, то есть
договор, в котором оговаривается, что при достижении определенных результатов в течение
определенного периода топ-менеджер может приобрести определенное количество акций
компании.
Как финансовый инструмент опционные программы не используются в мотивации топменеджеров. Это можно объяснить тем, что рынок ценных бумаг в России еще не так развит.
В настоящее время в российском законодательстве существует понятие опционов эмитента,
но, с другой стороны, они имеют столько ограничений и трудностей эмиссии, что эксперты
фондового рынка утверждают, что ни одного случая использования опционов эмитента для
мотивации топ-менеджеров в России еще не было.
В то же время в России под опционами часто подразумевают также опционные контракты,
то есть договоры, предусматривающие, что в случае достижения определенных результатов
компанией менеджеры могут получить заранее оговоренное вознаграждение.
Следует заметить, что любые опционы на акции или опционные договоры являются
передачей прав на владение определенной долей активов компании, договорами о частичной
передаче прав собственности. Поэтому для достижения мотивационного эффекта от создания
программы наделения собственностью необходимо, чтобы менеджеры действительно были
заинтересованы в участии в собственности компании.
В случае если руководитель заинтересован участвовать в собственности компании,
опционные программы становятся удачным инструментом мотивации руководителя и средством
защиты собственников от излишних рисков со стороны такого руководителя. Так как опционные
программы предполагают право приобретения или продажи акций, то руководитель
заинтересован в росте котировок. С учетом этого он будет обращать внимание не только на
прибыль, но и на возможные риски, так как будет рисковать своей возможной прибылью вместе
со всеми акционерами.
В зависимости от цели применения и возможности компании можно выбрать различные
опционные программы:
1) опционы на выкуп акций. Это система, в рамках которой менеджеру предоставляется
право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода
времени. В данном случае компания принимает на себя обязательство перед сотрудником через
определенный срок продать ему свои акции по заранее оговоренной, фиксированной цене. Если к
сроку реализации опциона рыночная цена акций компании превысит фиксированную, сотрудник
выкупает их и получает свой доход от роста капитализации компании;
2) неспецифические опционы. В рамках данной системы сотрудник может выкупить акции
компании в течение определенного временного периода по ограниченной цене или в рамках
установленных условий акции, которые будут переданы менеджеру в случае достижения
поставленных целей. Правила приобретения и исполнения опционов (осуществления выплат)
изначально устанавливает собственник компании, при этом правила не меняются на протяжении
срока действия опциона. Данная схема с точки зрения владельца бизнеса является наиболее
гибкой - он сам принимает решение о стоимости акций для сотрудников, сроках опциона, сроках
исполнения опциона, связи срока действия опциона и деятельности сотрудника в компании.
Сотрудник разделяет риски с компанией: в случае падения курса акций теряет капитал, в случае
повышения курса акций получает прибыль;
3) премиальные акции. В этой системе сотруднику предоставляется право на
безвозмездное получение пакета акций. Заранее определяются количество акций, которое будет
передано менеджеру в случае достижения поставленных целей, и условия владения акциями.
Специфика премиальных акций состоит в том, что эти акции обеспечивают сотруднику
гарантированный возврат вложений. В случае роста котировок акций сотрудник получает прибыль
так же, как и компания в целом, однако при падении курса акций для сотрудника сохраняется их
первоначальная стоимость (рыночная стоимость акции на день получения опциона). Таким
образом, сотрудник оказывается "застрахованным" на сумму, соответствующую начальной
стоимости акций. Премиальные акции нередко являются дополнительным инструментом
долгосрочной мотивации, например в том случае, если число акций, которыми владеет
менеджер, увеличивается по результатам его работы в течение года;
4) акции с ограничениями. Это система, в рамках которой сотруднику предоставляется
право на безвозмездное получение пакета акций с ограничениями по их продаже. В данной
системе определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае
достижения поставленных целей. Отличие этой программы от предыдущей заключается в том, что
на право менеджера продавать акции компании, которые он получает по результатам своей
деятельности, собственник накладывает определенные ограничения. Как правило, эти
ограничения касаются сроков продажи акций или необходимости продажи акций обратно в
компанию. Ограничения защищают собственника от утраты контроля над акциями компании в
случае увольнения менеджера;
5) фантомные акции. Данная система позволяет менеджеру в конце заранее определенного
периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и
будущей стоимостями акций. Программа фантомных акций позволяет собственнику компании
использовать механизмы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров без необходимости
продавать или передавать в собственность менеджера акции компании. Такие программы
снижают риски утраты акций, однако мотивационный потенциал фантомных акций может
оказаться существенно ниже по сравнению с другими программами;
6) виртуальные опционы. В рамках этой программы компании прибегают к услугам
независимых экспертов для оценки своей стоимости. Составляется формула оценки и договор,
согласно которому в течение нескольких лет эффективность деятельности топ-менеджеров будет
оцениваться по фиксированным в договоре показателям. Реальных доходов топ-менеджерам
виртуальные опционы не приносят, потому что внедряются в компаниях, акции которых еще
нигде не котируются. Такие виртуальные опционы оказываются эффективными с точки зрения
мотивации в тех случаях, когда компания размещает свои акции на бирже, а "виртуальные"
опционы превращаются в реальные. Вместе с тем с точки зрения многих руководителей
виртуальные опционы не имеют никакого смысла, так как для реализации программы опционов
акции компании непременно должны котироваться на реальной бирже.
В настоящее время долгосрочное стимулирование все чаще начинает использоваться в
России. Преимущество опционных программ в качестве метода долгосрочной мотивации имеет
преимущества для работодателя: так как период реализации опционной программы в среднем
рассчитан на 5 - 7 лет, такая программа позволяет удержать ценного руководителя в компании.
Опционные схемы мотивации также позволяют сократить расходы, связанные с увеличением
постоянной части заработка. Применение этих программ позволяет компании увеличивать свою
стоимость, поскольку у руководителя формируется интерес к увеличению стоимости компании и
росту котировок на акции.
Вместе с тем система опционов имеет серьезные ограничения, которые нельзя не учитывать
при принятии решения о ее внедрении для топ-менеджеров. Стоимость компании на рынке
зависит не только от руководителя компании, но и от рыночных условий. Обусловленное
изменениями на рынке снижение котировок акций может демотивировать руководителя. Кроме
того, система опционов нередко приводит к злоупотреблениям со стороны менеджеров, которые
могут специально завышать статьи баланса, влияющие на котировки акций, что может негативно
отразиться на развитии компании.
В российской практике опционные программы являются относительно новым инструментом
мотивации. Полноценному и масштабному их внедрению в российскую практику управления
персоналом мешают многочисленные экономические и социальные условия - высокая инфляция,
постоянное изменение правовой базы и т.д. В такой среде нет уверенности в стабильности
компании и руководители предпочитают получить деньги сейчас, а не откладывать бонус на
будущее. Поэтому, прежде чем начинать их внедрение, собственникам необходимо подготовить
руководителей к нововведениям и самим всесторонне оценить и рассчитать эффективность
использования данного инструмента мотивации.
А.Епишина
Юрист
г. Москва
Подписано в печать
10.09.2012
"Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", 2011, N 10
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ТРУД РУКОВОДИТЕЛЮ:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВ И ПОДХОДОВ
О том, какая сегодня сложилась социально-трудовая практика определения размеров
оплаты труда руководителей организации во всех сферах и формах хозяйствования, как пришлось
менять должностные оклады в условиях кризиса, читайте в данной статье. Автор анализирует
ситуацию с разрывом между размером оплаты труда руководителя и среднестатистического
сотрудника в России, а также пытается разъяснить, почему не удалось регламентировать такой
разрыв законодательным путем.
Руководители - особая категория сотрудников, от эффективности управления и лояльности
которых зависят стабильность и развитие компании.
Вознаграждение за труд должно стимулировать менеджера на сохранение достигнутых
показателей эффективности компании и (или) на их повышение, усиление его заинтересованности
в дальнейшем стабильном росте компании, а не просто в получении сверхприбыли "сейчас и для
себя" вне зависимости от влияния этого на развитие компании.
Структура заработной платы
Законодательное регулирование трудовых отношений собственников с руководителями
организаций осуществляется в соответствии с гл. 43 ТК РФ, при этом оплате труда руководителя
посвящена только одна статья ТК РФ - 145, в соответствии с которой оплата труда руководителей
организаций, их заместителей и главных бухгалтеров в организациях, финансируемых из
бюджетов, производится в порядке и размерах, которые определяются исполнительными
органами власти соответствующего уровня; размеры оплаты труда руководителей иных
(коммерческих и внебюджетных) организаций, их заместителей и главных бухгалтеров
определяются по соглашению сторон трудового договора.
Оплата труда руководителя, как и любого другого работника, представляет собой
вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества,
качества и условий выполняемых работ.
Структура заработной платы определена в ст. 135 ТК РФ. В нее входят следующие части:
1) оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за
исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный
месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат;
2) надбавки и доплаты - выплаты работникам за особые условия труда или высокое
качество работы. В свою очередь, их можно разделить на два вида выплат:
а) компенсационные выплаты. К таковым относятся доплаты и надбавки за работу в особых
условиях (за работу во вредных условиях, за тяжелую работу, за работу в особых климатических
условиях, за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, др.).
Компенсационные выплаты, как правило, выплачиваются вместе с должностным окладом
(ежемесячно). Минимальные размеры большинства из них устанавливаются федеральными
законами в соответствии с Трудовым кодексом РФ;
б) стимулирующие выплаты. В основном это выплаты за достижение определенных
результатов труда (например, за выполнение особо важных заданий, за достижение
определенных показателей, др.). Стимулирующие выплаты можно разделить по срокам выплат:
долгосрочные (больше года) выплаты (долгосрочное стимулирование руководителя может быть
как в форме выплаты премий по итогам периода времени, так и в форме возможности участия в
собственности компании) и краткосрочные (до года) выплаты (краткосрочное стимулирование
направлено на эффективное решение краткосрочных задач, к примеру на увеличение плана
продаж на 10% в месяц).
Кроме того, в зависимости от политики организации руководителю могут производиться в
повышенном объеме различные страховые выплаты (пособие по временной нетрудоспособности,
командировочные и др.) и компенсироваться затраты на разнообразные личные нужды
(посещение фитнес-клуба, оплата обучения, покупка или предоставление беспроцентного кредита
на покупку личного транспорта, квартиры и т.д.). Таким образом, вознаграждение руководителя
организации включает в себя не только заработную плату в соответствии с трудовым
законодательством, но и выплаты различного характера, получает доступ к использованию
служебных машин с водителем в личных целях и т.п.
Каждый работодатель решает вопрос в отношении руководителя организации, насколько
такое расходование средств делает управление компанией более эффективным.
Попытки урегулировать оплату труда руководителей
не удались...
До настоящего времени нормативно-правовая база регулирования оплаты труда
руководителей предприятия внебюджетного сектора не развита. Решить эту проблему поможет
принятие нормативно-правовых актов, например рекомендаций по установлению должностных
окладов руководителей во внебюджетном секторе экономики, федерального закона о
соотношении заработной платы руководителей и основной категории работников организации и
т.д.
Отсутствие нормативно-правовой базы по данному вопросу можно объяснить тем, что в
современной российской практике отсутствует необходимый опыт рыночного регулирования, в
том числе вопросов, связанных с оплатой труда руководителей организаций во внебюджетном
секторе. Ранее в период административно-командного регулирования предприятия и
организации были государственными. Таким образом, установление заработной платы
фактически осуществлялось государством в зависимости от различных показателей.
Развитие рыночных отношений, образование крупных и средних предприятий, акционерных
обществ заставили прибегнуть к найму управленцев и необходимости определения им
вознаграждения за труд. Результатом борьбы между компаниями за квалифицированных
управленцев стали существенное повышение размеров оплаты труда отечественных
руководителей по сравнению с размером вознаграждения руководителей на Западе и
существенное увеличение разрыва между величиной заработной платы руководителей и
среднестатистического работника. "Отдельные руководители предприятия получают заработную
плату, в 35 - 40 раз превышающую заработную плату неквалифицированного рабочего, при этом
нередко их предприятия не относятся к успешно работающим и регулярно выплачивающим
заработную плату своим работникам.
Все это стало следствием нарушения основных принципов оплаты труда руководителей,
предполагающих отражение в заработной плате руководителей сложности их труда, масштабов
руководства, ответственности и результативности работы предприятия" [1].
За все время развития рыночных отношений в российском обществе были только две
попытки облечь в законодательную форму вопросы регулирования оплаты труда руководителей
во внебюджетном секторе экономике:
1. Проект федерального закона N 79412-3 "О государственном регулировании оплаты труда
и предпринимательского дохода" был подготовлен с целью ограничения заработной платы
руководителей тех организаций и предприятий, где средняя заработная плата основного рабочего
персонала ниже минимального потребительского бюджета (для взрослого и ребенка). Он был
снят с рассмотрения Государственной Думой, так как его реализация потребовала бы
дополнительных затрат из бюджетной системы Российской Федерации.
2. Проект федерального закона N 348459-3 "О внесении дополнений в статью 145 Трудового
кодекса Российской Федерации". Его авторами предлагалось дополнить ст. 145 ТК РФ нормой, в
соответствии с которой "ежемесячная оплата труда руководителей организаций, их заместителей
или главных бухгалтеров не может превышать 5-кратного размера средней месячной заработной
платы одного работника этих организаций". Главным мотивом выступал тот факт, что, по данным
Международной организации труда, при соотношении заработной платы руководителей и
заработной платы всех остальных работников 8:1 наступает социальный кризис. Несмотря на
признание острым вопроса о сильной дифференциации доходов и необходимости регулирования
заработной платы руководителей, законопроект был отклонен Государственной Думой, так как
был признан противоречащим ст. 132 ТК РФ в части дискриминации и ограничения
максимального размера оплаты труда. Проект был отклонен.
Установление заработной платы руководителя
Без повышения заработной платы основной категории работников до уровня,
обеспечивающего воспроизводство населения, невозможно избежать демографического кризиса.
Кроме того, во внебюджетном секторе нет зависимости заработной платы руководителя от
заработной платы основной категории персонала, обеспечивающего развитие компании.
Единственным играющим роль фактором установления заработной платы руководителя является
заинтересованность собственника в конкретном управленце.
Еще одной возможной причиной слишком большого разрыва между заработной платой
основной категории работников и руководителем организации может быть внедрение
незаконной безналоговой системы оплаты труда.
Например, старший вице-президент АвтоВАЗа Виталий Вильчик получил за 2008 г. 16 млн
руб. <1> (1,3 млн руб. в месяц). При этом средняя заработная плата промышленнопроизводственного персонала в 2008 г. составила около 18 тыс. руб. в месяц <2>. Таким образом,
соотношение заработной платы руководителя и средней заработной платы основного персонала 72:1.
-------------------------------<1> http://auto.lenta.ru/news/2009/04/27/vazpay.
<2> http://auto.lenta.ru/articles/2009/08/07/avtovaz.
Существенной частью вознаграждения за труд топ-менеджеров в российской практике
является постоянная часть заработной платы, хотя и другие формы вознаграждения начинают
активно использоваться для их мотивации (методы долгосрочной мотивации и опционные
программы, предоставление беспроцентных кредитов на покупку квартиры, премирование по
результатам деятельности предприятия, оплата разнообразных личных нужд: посещение фитнесклуба, оплата обучения, предоставление корпоративного транспорта и т.д.).
Как уже отмечалось, в коммерческих организациях заработная плата руководителей
высшего звена устанавливается по соглашению сторон и максимальным размером не
ограничивается, вследствие чего увеличивается концентрация доходов, что определенно является
негативным социально-экономическим фактором.
Еще одним слабым местом отечественной практики является установление заработной
платы руководства в отрыве от результатов деятельности компаний, но следует отметить, что в
последнее время стали производить премирование по результатам деятельности, но еще не так
активно.
Многие российские экономисты отмечают эффективность премирования по результатам. К
примеру, Р.А. Яковлев в своей работе отмечает, что в качестве главного показателя премирования
подразделений аппарата управления рекомендуется использовать выполнение (перевыполнение)
плана прибыли, кроме того, исходя из специфики производства, в качестве показателей
эффективности можно использовать рост производительности труда, снижение себестоимости
продукции, снижение трудоемкости и т.д. Важным фактором при установлении показателей
эффективности является то, что они должны отражать результаты деятельности, на которые
руководитель может оказать прямое влияние. Подтверждение этому мы можем найти и в работе
А.Л. Жукова "Регулирование и организация оплаты труда", в которой отмечается, что в
современных условиях возникает объективная необходимость регулирования размера
заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива [4].
В качестве показателей для премирования могут использоваться следующие: чистая
прибыль, показатели EBITDA (earnings before interest, taxes, deprivation and amortization),
снижение издержек, количество продаж, объем производства, а также ключевые показатели
эффективности (далее - КПЭ).
Система расчета бонуса чаще всего зависит от таких факторов, как прибыль компании,
оптимизация затрат, гарантированный бонус по результатам оценки КПЭ.
В большинстве компаний при выплате бонусов ориентируются на показатели прибыли
компании (30 - 42%) (рис. 1). 80% компаний выплачиваются бонусы раз в год, 10% - ежеквартально
и лишь 5% - раз в полгода и столько же ежемесячно.
Распределение показателей по частоте использования
при оценке результатов и выплате компенсации
топ-менеджерам в российской практике
56%
┌─────┐
│+++++│
│+++++│
│+++++│
28%
│+++++│
┌─────┐
│+++++│
│*****│
│+++++│
│*****│
14%
│+++++│
│*****│ ┌─────┐ │+++++│
│*****│ │/////│ │+++++│
│*****│ │/////│ │+++++│
│*****│ │/////│ │+++++│
2%
│*****│ │/////│ │+++++│ ┌─────┐
│*****│ │/////│ │+++++│ │
│
─┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┘
┌─────┐
│*****│
└─────┘
┌─────┐
│/////│
└─────┘
┌─────┐
│+++++│
└─────┘
┌─────┐
│
│
└─────┘
Результаты оценки ключевых
показателей эффективности
Оптимизация затрат
Прибыль компании
Результаты года
Рис. 1
Зачастую бонусы стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда в
ущерб перспективному развитию компании. Так, например, увеличение прибыли компании в
текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может
отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.
Зарубежный опыт
Одним из распространенных за рубежом методов мотивации руководителей организаций
является предоставление им "золотых парашютов". "Золотой парашют" - это договор с топменеджером компании, предусматривающий выплату значительной компенсации в случае
прекращения трудовых отношений. Такой договор может предусматривать продолжение выплаты
заработной платы в течение определенного времени, выплату разовой премии и (или)
определенные льготы и привилегии.
Поводом для включения этого положения в контракт менеджера служат нестабильность
бизнеса и возможность смены собственника компании. Пакет компенсаций для руководителя
призван помешать поглощению компании новым собственником или хотя бы предотвратить
резкую смену курса.
Можно найти подобную гарантию и в Трудовом кодексе РФ (ст. ст. 181, 279). В случае
расторжения трудового договора с руководителем организации по инициативе собственника или
в связи с его сменой руководителю выплачивается компенсация в размере не ниже трех средних
месячных заработков работника.
Самый большой "золотой парашют" принадлежит бывшему директору компании Disney
Майклу Овитцу, который после своего увольнения в декабре 1996 г. получил выходное пособие в
размере 109,3 млн долл. [2].
Серьезным замечанием к действующей системе оплаты труда руководителей является
достаточно заметное различие в оплате труда руководителей в государственном и
негосударственном секторах экономики: в связи с определением органами исполнительной
власти размера оплаты труда руководителя организации, состоящей на бюджетном
финансировании, в строгом соответствии с законодательством и ограниченностью выделяемых
бюджетных средств оплата труда руководителей государственных предприятий (учреждений)
существенно отличается от оплаты менеджмента коммерческих организаций.
В итоге на сегодняшний день в коммерческих организациях заработная плата
устанавливается по соглашению сторон, т.е. не ограничивается никакими рамками. Также по
соглашению сторон и в зависимости от политики устанавливаются различные компенсационные,
стимулирующие выплаты, а также оплата разных личных нужд руководителя. Размеры и виды
выплат могут существенно различаться даже в пределах одной компании, в коммерческих
организациях - все зависит от того, насколько собственники заинтересованы в этом конкретном
руководителе.
Специфика коммерческих предприятий
Коммерческие предприятия по организационно-правовой форме можно разделить на
хозяйственные общества, хозяйственные товарищества, производственные кооперативы. Формы
хозяйственной деятельности определяют особенности ее управления.
Акционерные общества, общества с ограниченной и дополнительной ответственностью в
порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ, федеральными законами и уставом
организации, осуществляют текущее управление деятельности через единоличный (директор,
генеральный директор) или коллегиальный (правление, дирекция) исполнительный орган. В
соответствии со ст. 103 ГК РФ исполнительный орган осуществляет текущее руководство
деятельностью общества и подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему
собранию акционеров. Образование исполнительных органов общества относится к компетенции
общего собрания акционеров, если уставом эти полномочия не переданы к компетенции совета
директоров (наблюдательного совета).
Единоличный исполнительный орган или коллегиальный акционерного общества может
быть назначен из числа акционеров, но также ст. 69 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. N
208-ФЗ "Об акционерных обществах" (в ред. от 18 июля 2011 г.) предусмотрено, что текущее
управление организацией может быть передано другой коммерческой организации,
индивидуальному предпринимателю или физическому лицу. В случае если управление
передается коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, эти
взаимоотношения регулируются ГК РФ. А если управление компании передано физическому лицу,
не являющемуся индивидуальным предпринимателем, то с ним заключается трудовой договор и
эти отношения регулируются в порядке, установленном ТК РФ.
Управление деятельностью полного товарищества осуществляется по общему согласию всех
участников в соответствии со ст. 71 ГК РФ. Учредительным договором товарищества могут быть
предусмотрены случаи, когда решение принимается большинством голосов участников. Каждый
участник полного товарищества вправе действовать от имени товарищества, если учредительным
договором не установлено, что все его участники ведут дела совместно либо ведение дел
поручено отдельным участникам. При совместном ведении дел в соответствии со ст. 72 ГК РФ
участниками товарищества для совершения каждой сделки требуется согласие всех участников
товарищества. Таким образом, управление, в том числе текущей деятельностью, осуществляется
участниками самостоятельно. Права управления текущей деятельностью в товариществе не
передаются третьим лицам, соответственно, не возникает никаких трудовых отношений с
руководителем. Статьей 84 ГК РФ предусмотрено, что управление деятельностью товарищества на
вере осуществляется только полными товарищами.
Исполнительными органами производственного кооператива являются правление и (или)
его председатель. Они осуществляют текущее руководство деятельностью кооператива и
подотчетны наблюдательному совету и общему собранию членов кооператива (ст. 110 ГК РФ).
Членами наблюдательного совета и правления кооператива, а также председателем кооператива
могут быть только члены кооператива. Член кооператива не может одновременно быть членом
наблюдательного совета и членом правления либо председателем кооператива. По решению
общего собрания членов кооператива членам наблюдательного совета и правления, а также
председателю кооператива может быть назначено вознаграждение за осуществление их
деятельности.
Таким образом, независимо от организационно-правовой формы коммерческих
предприятий им предоставлена свобода определения размера оплаты труда руководителя.
Вопрос решается исключительно по соглашению сторон, а с учетом нехватки грамотных
управленцев размер оплаты чаще всего неоправданно высок.
Отличия от европейской практики
Следует заметить, что структура вознаграждения российских руководителей в коммерческих
организациях отличается от структуры оплаты труда их европейских коллег. Оклад российских
руководителей организаций составляет около 40% от общего вознаграждения, что на 15 п. п.
больше, чем в мировой практике, краткосрочное вознаграждение составляет чуть больше, чем
оклад, и приблизительно равно 50%, что вдвое больше, чем у западных руководителей. А
долгосрочное стимулирование составляет лишь десятую часть от общего компенсационного
пакета, что в 5 раз меньше, чем в среднем в мировой практике. Данные представлены на рис. 2.
Сравнение системы вознаграждения топ-менеджеров
в российской и мировой практике
60 ┬──────────────────────────────────────────────
│
50 ┼────────────────┬─────┬───────────────────────
│
│ * * │
40 ┼─┬─────┬────────┤ * * ├───────────────────────
│ │ * * │
│ * * │
30 ┼─┤ * * ├────────┤ * * ├───────────────────────
│ │ * * ├─────┐ │ * * ├─────┐
20 ┼─┤ * * │
├──┤ * * │
├─────────────────
│ │ * * │
│ │ * * │
│
10 ┼─┤ * * │
├──┤ * * │
├──┬─────┬────────
│ │ * * │
│ │ * * │
│ │ * * ├─────┐
0 ┴─┴─────┴─────┴──┴─────┴─────┴──┴─────┴─────┴─┐
Оклад
Краткосрочное
Долгосрочное
вознаграждение вознаграждение
┌─────┐
│ * * │ Российские руководители
└─────┘
┌─────┐
│
│ Европейские руководители
└─────┘
Рис. 2
Такая структура оплаты труда российских руководителей объясняется прежде всего
желанием со стороны руководителя получить оплату своего труда сегодня, поскольку в силу
нестабильности экономики долгосрочное стимулирование неэффективно.
До 2008 г. в силу большей экономической стабильности за рубежом иностранные компании
используют разнообразные инструменты долгосрочного стимулирования руководителей, в
частности такие, как единовременное крупное вознаграждение после определенного количества
лет работы или возможность участия в собственности компании. Глобальный экономический
кризис внес в эту деловую практику свои коррективы.
Кроме того, заметной в западных странах стала тенденция государственного урегулирования
оплаты труда руководителей частного сектора, получивших государственную поддержку.
По данным исследования уровня заработной платы руководителей организаций
консалтинговой компании Hay Group (США) [3], Россия заняла третье место (среди 29 участников).
В нашей стране руководитель высшего звена в среднем получает в год 77 тыс. евро. На 1-м месте
оказалась Турция (79 тыс. евро в год) и на 2-м - Индия (78 тыс. евро). Самую низкую зарплату
получает руководящий состав шведских и финских компаний. В Швеции руководителям после
уплаты налогов остается около 38 тыс. евро в год, в Финляндии - 41 тыс. При проведении
исследования учитывалась реальная покупательная способность денег, а также налоговая ставка.
Подсчитать реальную зарплату топ-менеджера высшего звена очень непросто.
Компенсационный пакет гендиректора включает годовые премии, оплату обучения детей, оплату
жилья, автомобиля и т.д. Чаще всего оплата труда руководителя организации устанавливается в
соответствии с так называемой элитарной системой оплаты труда.
Элитарная система оплаты труда управляющих наиболее распространена в США, где
помимо обычной оплаты труда руководителям предоставляются наиболее удобные места на
парковке, отдельная столовая, возможность получения беспроцентных кредитов и т.д.
В то же время во многих компаниях система мотивации всего персонала, в том числе
руководителей, является единой. В демократических компаниях, целью которых является
привлечение всех работников для разработки и реализации инноваций, система стимулирования
топ-менеджера несущественно отличается от системы стимулирования других работников. В
конце 80-х гг. прошлого века многие западные компании начали демократизацию, в результате
которой были отменены многие привилегии для высшего звена менеджеров.
Выбор одной из этих систем мотивации руководителя является основным вопросом,
который учитывает как традиции, сложившиеся в компании, так и результаты, которые
работодатели хотят получить от нанимаемого руководителя.
В то же время существует строгое законодательное регулирование оплаты труда
руководителей в государственном секторе, который включает в себя государственные унитарные
предприятия, государственные учреждения и автономные организации.
Государственные унитарные предприятия функционируют в основном в тех отраслях, где
коммерческим организациям невыгодно функционировать в силу отсутствия прибыли, где
необходимо корректное администрирование цен, др. В основном это предприятия в научной
сфере, в сфере оборонной промышленности и т.д. В сфере транспорта, например, автономные
учреждения оказывают услуги по проведению оценки уязвимости объектов транспортной
инфраструктуры и транспортных средств, организации обучения работников транспортной
отрасли и т.п.
Постановлением Правительства РФ от 21 марта 1994 г. N 210 "Об условиях оплаты труда
руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров
(контрактов)" (далее - Постановление N 210) определен порядок установления должностных
окладов руководителей федеральных унитарных предприятий. На региональном уровне
должностной оклад руководителя унитарного предприятия устанавливается в соответствии с
законодательством субъекта РФ.
Должностные оклады руководителей устанавливаются в зависимости от величины тарифной
ставки I разряда рабочего основной профессии, определяемой отраслевым (тарифным)
соглашением в зависимости от списочной численности работников предприятия. Конкретный
размер должностного оклада руководителя унитарного предприятия определяется органом
исполнительной власти, в подчинении которого находится предприятие (табл.).
Таблица 1
Показатели для установления
должностных окладов руководителей
Списочная численность предприятия,
чел.
До 200
От 200 до 1500
От 1500 до 10 000
Свыше 10 000
Кратность к величине тарифной ставки
I разряда рабочего основной профессии
До 10
До 12
До 14
До 16
Оклад и выплаты стимулирующего характера
Размер конкретного должностного оклада зависит и от сложности управления
предприятием, его технической оснащенности и объемов производства продукции.
Вознаграждение за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия в
соответствии с п. 4 Постановления N 210 выплачивается за счет прибыли, остающейся в
распоряжении предприятия за вычетом средств, направленных на потребление. Размер
вознаграждения устанавливается по нормативу, определяемому как отношение 12 месячных
должностных окладов к сумме указанной прибыли за предшествующий календарный год.
В государственных учреждениях с переходом на новые системы оплаты труда и отказом от
Единой тарифной сетки должностной оклад руководителя организации рассчитывается в
соответствии с Постановлением Правительства РФ от 5 августа 2008 г. N 583 "О введении новых
систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных
государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и
подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена
военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется
на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных
учреждений" (в ред. от 17 декабря 2010 г.), исходя из средней заработной платы основного
персонала. Должностной оклад руководителя учреждения, определяемый трудовым договором,
устанавливается в кратном отношении к средней заработной плате работников, которые
относятся к основному персоналу возглавляемого им учреждения, и составляет до пяти размеров
указанной средней заработной платы.
Перечень отнесения к основному персоналу определяется приказом соответствующего
органа исполнительной власти (например, Приказом Росавтодора от 27 ноября 2008 г. N НЛ1346фс "Об утверждении Перечня должностей работников, относимых к основному персоналу по
виду экономической деятельности "Операции с недвижимым имуществом, аренда и
предоставление услуг", для расчета средней заработной платы и определения размеров
должностного оклада руководителя федерального государственного учреждения "Инспекция
эксплуатации федеральных автомобильных дорог Федеральной службы по надзору в сфере
транспорта", Приказом Минфина России от 8 августа 2008 г. N 76н "Об утверждении Перечней
должностей, профессий работников, относимых к основному персоналу по видам экономической
деятельности, для расчета средней заработной платы и определения размеров должностных
окладов руководителей подведомственных учреждений", Приказом Минсельхоза России от 5
февраля 2009 г. N 43 "Об утверждении Перечней должностей работников, относимых к основному
персоналу по видам экономической деятельности, для расчета средней заработной платы и
определения размеров должностных окладов руководителей подведомственных учреждений" и
др.).
Порядок расчета средней заработной платы работников основного персонала учреждения
для определения размера должностного оклада руководителя федерального бюджетного
учреждения утвержден Приказом Минздравсоцразвития России от 8 апреля 2008 г. N 167н "Об
утверждении Порядка исчисления размера средней заработной платы для определения размера
должностного оклада руководителя федерального бюджетного учреждения".
Выплаты стимулирующего характера предназначены для усиления заинтересованности
руководителя в повышении результативности профессиональной деятельности, качественном
результате своего труда, своевременном выполнении своих должностных обязанностей, а также
для поощрения за выполненную надлежащим образом работу. Все возможные выплаты
стимулирующего характера и критерии оценки качества работы для выплат устанавливаются в
соответствии с нормативно-правовыми актами соответствующего исполнительного органа.
Государственные предприятия и учреждения отличаются строгим регулированием вопросов
оплаты труда со стороны государственного органа, в чьем подчинении они находятся. Поскольку
фонд оплаты труда руководителей - одна из существенных статей расходов предприятий и
учреждений, а следовательно, и бюджетной системы, она должна быть оправданна. "Специфика
организации оплаты труда в отраслях бюджетной сферы и аппарате государственного управления
обусловлена тем, что источники оплаты формируются за счет федерального, регионального и
местного (муниципального) бюджетов" [4]. В организациях, в которых государству принадлежит
более 50% акций, предусматривается государственный контроль за размером оплаты труда.
Дополнительные выплаты, не предусмотренные законодательством, возможны только из
внебюджетных источников.
С 2006 г. в соответствии с Федеральным законом от 3 ноября 2006 г. N 174-ФЗ "Об
автономных учреждениях" (в ред. от 18 июля 2011 г.) появилась новая форма хозяйствования автономные организации. В настоящее время государственные организации существуют в двух
видах: автономные и бюджетные. Основной целью принятия данного Федерального закона было
снижение нагрузки на федеральный бюджет и бюджеты субъектов Российской Федерации. Но с
учетом того, что автономные организации создаются для выполнения работ в сферах науки,
образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты и других социальных сферах, где
снижение бюджетного финансирования может привести к социально негативным последствиям.
Чтобы избежать таких последствий, бюджетное финансирование этого сектора продолжается и
автономным организациям выделяются средства на оказание определенного объема услуг, к
примеру на обучение, организацию культурно-массовых мероприятий. Возможность перевода
государственных учреждений в автономные организации - часть общей сменившейся бюджетной
политики, в которой основным является уход от сметного финансирования к финансированию,
ориентируемому на результат, поэтому в итоге поддержку будут получать только те организации,
в оказании услуг которых заинтересовано государство.
Вопросы регулирования заработной платы руководителей автономных учреждений пока не
нашли должного отражения в нормативно-правовой базе. По этой причине говорить о
единообразном и системном их применении сложно. Для целей формирования нормальной
социально-трудовой практики определения размеров оплаты труда во всех сферах и формах
хозяйствования представляется целесообразным, а для автономных учреждений - необходимым
Правительству РФ совместно с Минздравсоцразвития России и Российской трехсторонней
комиссией разработать рекомендации о порядке установления должностных окладов
руководителей организаций, ограничить максимальное соотношение средней заработной платы
руководителей организации и средней заработной платы основной категории персонала,
разработать порядок раскрытия информации об уровне заработной платы руководящего состава
организаций.
Библиографический список
1. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. М.: МЦФЭР, 2003. 448 с. // Справочник
кадровика. 2003. N 2.
2. Лисицын Д. Мягка ли посадка с золотым парашютом? [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://planetahr.ru/publication/132 (дата обращения: 12.07.2010).
3. Балиев А., Трофимова Ж. У кого в кошельке праздник. Россия заняла третье место в
рейтинге зарплат топ-менеджеров // Российская Бизнес-газета. 2006. 15 авг. N 567.
4. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учеб. пособие. М.: МИК, 2002. 336
с.
5. Актянов Д.В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок
разработки. М.: КноРус, 2010. 152 с.
6. Беляев А.Н. Организация и оплата труда отдельных категорий работников: руководителей,
бухгалтеров, водителей, строителей. М.: Дело и Сервис, 2009. 176 с. // Заработная плата. Расчеты.
Учет. Налоги. Вып. 6.
7. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
288 с. (Бизнес на 100%).
8. Коноплянник Т.М., Морозова И.В. Оплата труда в бюджетных организациях. М.: КноРус,
2009. 428 с.
А.Епишина
Научный сотрудник
НИИ труда
и социального страхования
Подписано в печать
07.09.2011
"КНОРУС", 2013
"ЦИПСиР", 2013
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ:
КОНЦЕПЦИЯ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ
НАУЧНОЕ ИЗДАНИЕ
Н.А.Тысячникова, Ю.Н.Юденков
ПРЕДИСЛОВИЕ
Тематике стратегического планирования посвящен не один десяток книг, термин "стратегия"
используется повсеместно, во всех сферах общественных отношений, необходимость и важность
стратегии признают все - от рядовых сотрудников до руководителей высших звеньев управления.
При этом некоторые простые, на первый взгляд, вопросы в области стратегического планирования
способны поставить в тупик многих специалистов, вплотную занимающихся этой тематикой.
Например, зачем нужен стратегический менеджмент, как должна функционировать система
стратегического планирования, с чего начать, чтобы разработать, а затем внедрить стратегию,
каковы этапы этого процесса и как организовать взаимодействие всех служб и систем банка для
их реализации, какие риски сопровождают исполнение стратегии, как мотивировать персонал на
принятие ответственности за свои действия и т.д.
Представленная читателю книга Тысячниковой Н.А. и Юденкова Ю.Н. посвящена как раз
этим вопросам, формирующим основу эффективного управления кредитных организаций.
Отличительной особенностью книги является то, что такая обширная тема, как стратегическое
планирование, представлена в ней емко, лаконично и одновременно комплексно - от А до Я. Этот
факт в сочетании с понятным языком изложения делает книгу интересной и полезной как для
специалистов, вовлеченных в тематику стратегического планирования, так и для интересующихся
ею.
В последние годы наблюдаются глубокие изменения в банковском деле, связанные с
ускоряющейся интеграцией и дерегулированием международных финансовых рынков, быстрым
развитием информационных и коммуникационных технологий, секьюритизацией, обострением
конкуренции и возрастающими требованиями клиентов к соотношению между качеством и
ценами услуг. И если до кризиса лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя
новую услугу, то сейчас конкуренция на банковском рынке стала борьбой стратегий.
Как известно, стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая
приоритетные цели и задачи и пути их достижения. Она служит ориентиром для принятия
ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры,
прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его
деятельности, она является основой всей системы банковского менеджмента.
Успех стратегии предопределяется двумя факторами. Первый - поддержка высшего
руководства, второй - обширная база исследований. Чтобы эффективно конкурировать, банк
должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли,
конкуренции и других аспектах. Этот фактор позволяет стратегии оставаться целостной в течение
длительного периода времени и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было
осуществить ее модификацию и переориентацию.
Стратегию следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в
течение продолжительного периода времени, с учетом того что конфликтная и постоянно
меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая связана с
глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы,
влияющие на результаты деятельности банка. Стратегическое планирование не может
существовать вне стратегического управления, которое представляет собой динамическую
совокупность управленческих решений, основывающихся на единой базе - стратегии.
Авторы последовательно отвечают на ключевые вопросы стратегического планирования,
дают ясное и четкое видение его функционирования в банке. Таким образом, читатель может
сформировать представление о стратегическом планировании как о системе, взаимосвязанной со
всеми системами управления в банке и оказывающей влияние на будущее банка.
Следуя логике повествования в книге, отмечу ряд интересных моментов, которые, на мой
взгляд, помогают сформировать представление о ее содержании.
Во-первых, авторы наглядно демонстрируют, что стратегия в банках разрабатывается и
реализуется на всех уровнях стратегического управления: на корпоративном уровне, на уровне
бизнес-единиц, на функциональном уровне, на уровне каждого сотрудника (через систему
ключевых показателей эффективности). Выбор вида стратегии предполагает изучение
альтернативных направлений развития банка, их оценку и выбор лучшей стратегической
альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий,
включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего
развития, ситуационный анализ и другие инструменты, которые подробно рассматриваются
авторами.
Во-вторых, структура документа не является жестко регламентированной и зависит от этапов
разработки стратегии и полученных в ходе этого процесса выводов. Так, если стратегия
разрабатывается для внутреннего пользования и для целей стратегического развития банка, ее
структура детализирована и содержит разделы, подробно описывающие ключевые бизнес- и
управленческие процессы банка. Если же акционеры банка намерены привлечь в капитал
инвесторов (стратегических и/или портфельных) или полностью продать свои доли участия в
банковском капитале, то стратегия может быть формализована в "сжатом" формате - содержать
основные направления, ключевые показатели деятельности банка, клиентскую базу - подробный
обзор его сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, детальное описание динамики
развития внешней среды и рыночной позиции банка в наиболее выгодном для заказчиков свете, а
также показатели роста стоимости банка, призванные наглядно продемонстрировать инвестору
привлекательность вложений в банковский бизнес. В своей книге авторы предлагают по меньшей
мере три вида структур документа стратегии и обосновывают каждую из них.
В-третьих, неотъемлемым компонентом системы стратегического планирования является
система ключевых показателей эффективности деятельности банка (далее - KPI), которую в разных
источниках называют также системой сбалансированных показателей эффективности. KPI
формируются на уровне видения акционерами развития банка (высокоагрегированный уровень),
затем каскадируются на уровень стратегического финансового плана (средний агрегированный
уровень), далее - на уровень бизнес-планов по видам и направлениям бизнеса банка, банковским
продуктам и услугам, до уровня подразделений и сотрудников. В книге наглядно
демонстрируется не только весь процесс составления и каскадирования KPI, но и механизм
инкорпорирования его в систему мотивации персонала. Раскрывается тот факт, что KPI служат
весьма удобным инструментом для внедрения стратегии, а также мониторинга и контроля этого
процесса.
В-четвертых, в книге затрагивается не изученный в должной мере, но весьма существенный
риск банковской деятельности - стратегический риск. В монографии авторы попытались ответить
на вопросы: что представляет собой стратегический риск, как его выявить, как рассчитать
возможные убытки, как строить систему управления им?
В-пятых, поскольку ни одна система управления априори не является идеальной, система
стратегического планирования так же, как и другие системы управления, должна подвергаться
аудиту и контролю со стороны независимого подразделения внутреннего контроля - службы
внутреннего контроля (далее - СВК). Использование потенциала СВК в целях стратегического
менеджмента также является предметом для рассмотрения в книге.
СВК традиционно фокусировалась на функциях аудита операций банков. После пересмотра
Базельским комитетом по банковскому надзору статуса СВК ее роль в деятельности кредитной
организации существенно возросла - СВК рассматривается теперь и как надзорный орган для
банка, и как стратегический партнер для его акционеров.
СВК, традиционно обладая полным объемом информации о требованиях регулятора и
находясь в эпицентре происходящих и готовящихся изменений в банковском законодательстве,
может оказать существенную помощь при разработке конкретных стратегических мероприятий в
области развития системы риск-менеджмента банка, повышения эффективности затрат, учете
надзорных требований (действующих и предполагаемых к введению Банком России) и
калибровке стратегической финансовой модели на предмет надзорных ограничений. При этом
согласно замыслу Базельского комитета СВК не выступает в роли разработчика этих вопросов, а
является лишь консультантом по ним.
Возвращаясь к книге, отмечу, что стратегическое планирование в ней представлено как
многогранная, многофакторная, сложная система, но тем не менее доступная для внедрения в
рамках любого банка, любой организации. В этом заключается практическая ценность и
оригинальность издания. В книге последовательно раскрываются вопросы сущности
стратегического планирования, его роли в системе управления банка и возможности
использования для определения стратегических направлений развития банка в современных
экономических условиях.
К сожалению, сегодня в российской банковской практике лишь немногие банки признают
необходимость стратегического планирования, большинство банкиров отрицают это, находя себе
в оправдание множество причин - и непредсказуемость развития макросреды, и нехватку
грамотных специалистов-разработчиков, и якобы отсутствие ресурсов для развития банка. Однако
на самом деле причина одна - отсутствие понимания того, что же, собственно, представляет собой
полноценный документ стратегии банка и для чего он нужен. Уверен, что настоящая книга
поможет многое прояснить и объяснить в области стратегического планирования и теоретикам, и
практикам банковского дела, она своевременна и актуальна.
О.Д.Говтвань
Д. э. н.,
научный руководитель
Центра банковского мониторинга,
заведующий лабораторией
монетарных исследований
Института народно-хозяйственного
прогнозирования РАН
ВВЕДЕНИЕ
Нестабильность ситуации на международных финансовых рынках, ухудшение экономики
стран, которые долгое время считались развитыми, падение рейтингов крупнейших
транснациональных финансовых институтов, кризис антикризисных программ и инструментов
воздействия - эти и многие другие факторы внешней среды оказывают критическое влияние на
банковскую систему.
В таких условиях наличие программы действий для банка, как и для любой организации,
является не просто необходимым условием для достижения целей и задач, а залогом выживания.
Такой программой является документ стратегии развития банка на несколько лет. В документе
детально прорабатываются возможные сценарии развития макросреды и соответственно
поведение банка на рынке, направления его деятельности, качественные и количественные
ориентиры развития, конкретные мероприятия по их внедрению, задается необходимая
аналитическая основа для мониторинга и контроля принятия управленческих решений. В
результате формирования стратегии все подразделения банка, все руководители и сотрудники
"двигаются" в одном направлении - в направлении реализации целей и задач, обозначенных в
стратегии развития. Это позволяет исключить в повседневной деятельности банка растерянность,
разнонаправленность решений и действий, минимизировать внутрибанковское лобби,
предсказать риски и принять своевременные меры по их снижению, т.е. повысить управляемость
банком. Наличие стратегии выгодно и акционерам - их представления о будущем банка
становятся реальностью, и сотрудникам банка - они получают четкое представление о
стратегических целях и задачах банка и о том, что необходимо делать конкретно им.
Разработка и реализация стратегии - процесс непрерывный, требующий организации
специальной системы - системы стратегического планирования. Система охватывает весь банк каждого сотрудника, каждого руководителя.
Цели, действия и решения, фиксируемые системой стратегического планирования,
выстраиваются в иерархию по приоритетам, имеют единую направленность, являются
конкретными, измеримыми, достижимыми и соотносятся с конкретным сроком реализации. Все
мероприятия, предусматриваемые в процессе стратегического планирования, обосновываются с
точки зрения потребности в них, наличия у банка финансовых и нефинансовых ресурсов для их
проведения, выгодности для банка.
Наличие у кредитной организации стратегии развития является и одним из ключевых
факторов риск-ориентированной системы управления, описанных в рекомендациях Базельского
комитета по банковскому надзору (Базель II), курс на которые уже давно взят зарубежными
банками. От принятия стратегических решений зависит будущее банка, и это очевидный и
общепризнанный факт.
Однако в России лишь немногие кредитные организации - в основном это банки с
иностранным капиталом и отдельные государственные банки - имеют "работающую" стратегию и
полноценную систему стратегического планирования <1>. Остальные банки вынуждены
подстраиваться под них, "подбирая" клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов
"банков со стратегией". По опросу, организованному Ассоциацией региональных банков России в
марте текущего года, 12 из 73 банков-респондентов не считают необходимым разрабатывать
долгосрочные (стратегические) планы.
-------------------------------<1> По исследованиям компании PricewaterhouseCoopers.
Иногда стратегии все-таки разрабатываются этими банками, но для демонстрации
зарубежным партнерам и (или) потенциальным инвесторам и Банку России. В таких документах
редко можно обнаружить что-либо полезное для кредитной организации - в лучшем случае
стратегия представляет собой несколько десятков страниц текста (или слайдов) с абстрактным
описанием макросреды и основ управления процессами банкинга, подходящими к любому
российскому банку.
В результате документ кладется на полку, а банк продолжает "жить одним днем", не
задумываясь об упущенных выгодах и не учитывая потерь от принятия спонтанных
управленческих решений. Вопрос о необходимости разработки стратегии развития традиционно
не находит отклика у российского банковского сообщества, зато вызывает все больший интерес у
Банка России.
В апреле 2011 г. Банк России опубликовал Стратегию развития банковского сектора до 2015
года, ключевым акцентом которой стало развитие модели банковского управления с ориентацией
на долгосрочную эффективность, что предполагает разработку долгосрочных планов развития
кредитных организаций, создание стратегических комитетов при совете директоров, повышение
их ответственности за принятие стратегических решений.
Сейчас российские банкиры продолжают считать разработку стратегии пустой тратой
времени, ссылаясь на непредсказуемость развития макросреды, нехватку грамотных
специалистов-разработчиков, нежелание вкладываться в развитие банка и еще множество
похожих причин. Такое мнение характерно в основном для "временщиков", т.е. тех, кто не
планирует долгосрочное развитие своего банка. Есть еще одно объяснение: очень многие
банкиры, отрицая необходимость стратегического планирования, прикрывают, таким образом,
отсутствие понимания того, что же, собственно, представляет собой полноценный документ
стратегии банка и для чего он нужен. Главное для них, чтобы регулятор не предъявлял претензий,
а поскольку жестких требований по обязательному наличию жизнеспособной стратегии в банках
пока что нет, то и вопрос разработки стратегии откладывается на неопределенный срок.
Между
тем
отсутствие
или
игнорирование
стратегического
планирования,
нежизнеспособность документа стратегии развития банка являются основным источником
стратегического риска, убытки от которого исчисляются внушительными суммами.
Настоящее издание адресовано широкой аудитории специалистов банковского дела,
работающих в коммерческих банках, в органах банковского регулирования и надзора и
обучающихся по специальности банковского менеджмента.
Книга охватывает весь спектр вопросов организации и эффективного функционирования
системы стратегического планирования с учетом современных тенденций, передового опыта
зарубежных банков, а также последних изменений в требованиях банковского надзорного органа.
Практическая ценность и оригинальность издания состоят в том, что вопросы формирования
эффективной системы стратегического планирования рассматриваются в нем с точки зрения их
практического применения и в увязке с другими системами управления банком. В книге
последовательно раскрываются вопросы сущности стратегического планирования, его роли в
системе управления банком и возможности использования для определения стратегических
направлений развития банка в современных экономических условиях.
Наряду с общими вопросами, связанными с сущностью стратегического планирования и его
интеграцией в систему управления банком, авторы издания раскрывают этапы стратегического
планирования, цели и виды стратегий, их взаимосвязь и интеграцию в единую систему
управления банком.
Книга фокусирует внимание на методологических основах разработки стратегии развития, в
том числе основных ее разделах: анализ и прогноз макросреды по нескольким сценариям,
определение стратегических направлений развития банка, построение финансовой модели и
формулирование бизнес-стратегии, стратегии развития управленческих систем и систем
поддержки и обеспечения банка. Подача материала такова, что его можно использовать в
качестве руководства при разработке стратегии как банком, так и консультантами, работающими
в области стратегического консалтинга.
В книге также раскрывается организация процесса разработки стратегии банка начиная с
этапа инициации и алгоритма взаимодействия подразделений банка и сфер ответственности и
заканчивая согласованиями документа. Внимание уделяется и конкретным мероприятиям по
внедрению стратегии, в том числе популярной, но не до конца изученной российскими банками
системе ключевых показателей деятельности и ее имплементированию в систему мотивации
персонала, а также системе стратегических инициатив. Отдельная глава посвящена такому
важнейшему вопросу, как аудит стратегического планирования и управление стратегическим
риском.
В книгу включены практические рекомендации и примеры по разработке, внедрению и
мониторингу стратегии развития банка, составлению внутрибанковских регламентов,
сопутствующих процессу стратегического планирования.
Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Стратегическое управление.
Стратегическое планирование в системе управления банком
Для того чтобы получить полное представление о стратегическом планировании, о его
важности не только для банка, но для любой организации, необходимо понять историю его
возникновения, этапы эволюции управленческой мысли, которая привела в конечном итоге к
совершенно новой концепции корпоративного управления - стратегическому управлению.
Следует отметить, что стратегическое планирование является только частью стратегического
управления, во главу угла которого положены стратегия и принятие управленческих решений
через призму стратегического анализа.
Далее приводится краткое описание исторических предпосылок возникновения и
дальнейшего развития стратегического управления, а также той роли, которое оно должно играть
в кредитной организации. Стратегическое управление сформировалось в системах управления
производством, в крупных промышленных корпорациях и только потом было взято на
вооружение банками как наиболее прогрессивное, оказывающее очевидный положительный
эффект на результаты деятельности. В этой связи эволюция формирования стратегического
управления будет описана на примере промышленных организаций.
Исторические предпосылки развития
стратегического управления
Возникновение и развитие стратегического управления как основного фактора успеха
хозяйствующих субъектов принято описывать на примере США <1> - страны, в которой на
протяжении длительного периода времени развивалась одна и та же форма экономического
устройства.
-------------------------------<1> Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
Инфраструктура для развития промышленности сформировалась в США к 80 - 90-м гг. XIX в.,
образовав общеамериканский рынок. Период с 1820 до 1900 г., получивший название
промышленного переворота, отличался необычайной динамичностью стратегий. Хозяйствующие
субъекты были нацелены на создание новых промышленных технологий, обеспечение
соответствующей организации производства и завоевание своей доли рынка. Концепции
конкуренции в ее современном понимании до 1880 г. не существовало. Согласно ранним
представлениям, конкурировать - это значит добиваться подавления или поглощения соперника,
но никак не соперничать с ним на рынке на равных правах.
Начало XX в. ознаменовало переход к развитию и консолидации производственной
структуры, созданной в период промышленного переворота. Эта новая тенденция,
продолжавшаяся до 30-х гг., получила название эпохи массового производства. Главные задачи
предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма
массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции. Фирма, предлагавшая
стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть.
Соответственно сложностей в формулировке стратегических целей не существовало.
Отрасли были четко разграничены и большей частью имели хорошие перспективы роста.
Соблазну перейти границы отрасли и заняться новыми видами деятельности поддавались только
самые предприимчивые фирмы. Большинство довольствовалось собственными перспективами
роста. Все внимание управляющих сосредоточивалось на эффективной работе производственного
механизма. Так выработался тот набор управленческих представлений, подходов и
предпочтительных решений, который позже получил название "производственный стереотип".
Политический и социальный контроль был минимальным. Государство редко вмешивалось
в дела свободного предпринимательства. От него ждали при необходимости мер экономического
протекционизма. В тех случаях, когда предприятия шли на скандальные нарушения общественных
норм, государство отвечало ограничениями свободы действий предпринимателей такими
мерами, как законодательное запрещение соглашений и сговоров между предприятиями. Но
такие случаи были редкостью, обычно внешние границы предпринимательского сектора не
нарушались.
К началу 30-х гг., в предкризисный период, спрос на основные потребительские товары был
близок к насыщению. Компании были вынуждены переключать внимание с производства на
рынок. Введение принципа ежегодной смены моделей символизировало переход от
стандартного продуктового ряда к дифференцированному. Главные задачи управления
сместились в сторону рыночной ориентации, предполагающей продвижение продукции на рынок,
рекламу, организацию сбыта и другие способы воздействия на выбор потребителей.
Потребовалось иное отношение к задачам управления: теперь они выходили за рамки
компании. Изменилось также соотношение влияния различных групп управляющих, и
внутрифирменная борьба за власть стала достаточно частым явлением. Но и там, где не было
такой борьбы, управляющие сопротивлялись переменам, так как последние вели к
психологически тягостной необходимости переучиваться, приобретать новые навыки, развивать
новые подходы к решению проблем, менять установки и мириться с тем, что будущее
характеризовалось все более высоким уровнем неопределенности.
Основное внимание уделялось текущим характеристикам продукции и рынков, а не заботе о
потенциале для поддержания уровня прибылей в будущем. Этот этап развития рыночной
экономики получил название индустриальной эпохи.
В индустриальную эпоху импульсы, радикально менявшие обстановку, исходили главным
образом от фирм, бравших на себя ведущую роль и задававших как стиль, так и темп прогресса.
Разумеется, предпринимательская инициатива иногда вызывала невидимую цепь негативных
последствий, временами приводивших к потере контроля и в итоге к периодическим кризисам,
которые рассматривались как издержки свободы конкуренции.
Планы развития предприятий строились путем внесения поправок в объем и структуру
доходов (расходов), производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при
условии сохранения основных направлений деятельности. Внимание управляющего целиком
концентрировалось на делах бизнеса, заботах его собственного хозяйства. Его редко беспокоили
такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции,
культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки.
Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения
эффективности производства и улучшения качества продукции. С обществом и государством,
которые, правда, все резче выступали против монополистических тенденций и сговоров
конкурентов, отношения строились как дружеское партнерство. Однако в условиях нарастания
темпов изменений такой тип управления оказался неприемлемым.
С середины 50-х гг. началось ускоренное развитие рынков, событий, которые стали менять
границы, структуру и динамику предпринимательства. Перед фирмами все чаще вставали новые и
неожиданные задачи. Экономика вступала в постиндустриальную фазу своего развития.
Инфляция, растущие ограничения со стороны государства, недовольство потребителей,
вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы, меняющиеся трудовые
отношения - ко всем этим переменам вначале относились как к чему-то, что вынуждает
отвлекаться от интересов дела, что "должно быть сглажено и преодолено путем изучения рынков
и организации сбыта".
Сопротивляясь переменам, компании нередко создавали разрыв между своим поведением
и жесткими требованиями своего окружения. Компании продолжали сосредоточиваться на
маркетинге и не замечали изменений в области технологии и новых политических условий; она
все еще опиралась на аналогии с прошлым, но опыт уже не мог служить руководством для
будущего. Планирование осуществлялось на основе простой экстраполяции данных. На основе
контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы
компании: производства, маркетинга, снабжения и т.д.
Однако этого было недостаточно, поскольку основой перемен являлось достижение
обществом нового уровня экономического благосостояния. Удовлетворение первичных
жизненных потребностей и рост дохода, которым потребитель может распоряжаться по своему
усмотрению, изменили характер потребительского спроса. Общество нуждалось уже не в
количественных, а в качественных характеристиках уровня жизни. Все чаще оказывалось, что
крупномасштабная организация индустрии становится угрозой как для экономической
эффективности, будучи очагом монополистических форм хозяйствования, так и для демократии,
будучи оплотом государственно-промышленных комплексов. Крупные предприятия стали
подвергаться нападкам по поводу того, что они применяют нечестные способы наживы, что им не
хватает творческой энергии, что, увеличивая масштабы деятельности, они не в состоянии поднять
ее эффективность. Нападкам стала подвергаться и практика поглощения фирм, так как в этом
усматривалось разрушение конкуренции. Значение философии роста, служившей бесспорным
ориентиром для социального поведения, стало снижаться.
Управление компаниями начало приобретать все большую проактивность - экстраполяция
показателей сменилась прогнозированием изменений и определением реакции на них путем
выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:
- учет изменчивости факторов деятельности;
- анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
- поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних
ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
- альтернативность решений.
В 1980-х гг. темп перемен стал таким, что их стало невозможно сразу предусмотреть.
Социально-политические связи компании с ее окружением, которые в индустриальную эпоху не
могли даже раскрыться, становятся для нее источником жизнеобеспечения. Их значение
возрастает потому, что через этот канал поступает информация и выясняются ориентиры для
поисков новых видов коммерческой деятельности, доходят сигналы об опасных ограничениях для
предпринимательства и предъявляются новые социальные требования к компании.
Теперь критерием успеха стали многосторонние знания не только в области
предпринимательства, но и в области государственного управления финансами,
общеэкономической теории, социально-поведенческих принципов и т.д.
Потребовались изменения в принципах и инструментах управления - субъекты
хозяйствования постиндустриальной экономики столкнулись с необходимостью перехода к
управлению на основе гибких экстренных решений или стратегическому управлению.
Отличительными чертами такой системы управления являются:
- акцент на внедрении стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
- децентрализация и демократизация управления;
- рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
- рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
- использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием
предприятия.
Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и
оно все шире входит в практику хозяйствующих субъектов всех отраслей экономики, включая
банковскую систему.
Отличие стратегического управления от других видов управления заключается в разной
трактовке будущего. В системе стратегического управления не считается, что будущее можно
изучить с помощью экстраполяции. Пространство деятельности хозяйствующего субъекта
становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды, так
и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей,
действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели компании в стратегическом
управлении перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются
результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде компании. Отличием
стратегического управления также является его вариативность, т.е. разработка альтернативных
версий развития будущего компании. Управление на основе гибких экстренных решений
преимущественно требуется тогда, когда перед компанией стоят реальные угрозы со стороны
внешней среды, которые предположительно могут проявиться гораздо в более короткие, чем
период планирования, сроки. В данной ситуации руководству компании приходится решать
проблемы по мере их поступления, подготавливать стратегические решения, а в отдельных
случаях вести свой бизнес в труднопредсказуемой окружающей среде (в условиях стратегических
неожиданностей).
Термин "стратегическое управление" был введен для того, чтобы внести различие между
текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем
уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели
управления развитием организации в меняющейся среде. Итак, предпосылками, определяющими
актуальность разработки концепции стратегического управления, стали такие факторы, как:
- интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных
групп;
- глобализация бизнеса. Транснациональные компании рассматривают мир как единое
целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения; и происходит
стандартизация потребления. Продукция транснациональных компаний - Siemens, Sony,
Procter&Gamble, Panasonic и множества других - продается во всех странах мира. Противостоять
натиску транснациональных компаний можно только аналогичными методами, т.е. разрабатывая
стратегию в конкурентной среде;
- возросла роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих
навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения
возникавших задач;
- усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность внезапных
изменений, их непредсказуемость.
В данной ситуации исключительно важным стало использование гибкого управления,
которое обеспечило адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.
Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством
стратегического управления предприятием. Разработка идей стратегического планирования и
управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs и Grager (1971), Ansoff
(1972), Shcendel и Hathen (1972), Irwin (1974), а также отечественных экономистов Г.Л. Азоева, О.С.
Виханского и др.
Стратегическое управление и стратегическое планирование
Стратегическим управлением <1> называют управление, которое опирается на
человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует деятельность организации на
запросы клиентов, гибко реагирует на своевременные изменения в деятельности, отвечающие
вызовам макросреды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, и проводит эти
изменения, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной
перспективе и достигать при этом своих целей.
-------------------------------<1> Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
Объектами стратегического управления являются как организации, в том числе кредитные,
так и отдельные их функциональные зоны.
Предметом стратегического управления являются:
- задачи, связанные с реализацией стратегических целей организации;
- задачи и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент
необходим для достижения целей, но на текущий момент отсутствует или имеется в
недостаточном объеме;
- задачи, связанные с внешними факторами (макросреда), которые являются
неподконтрольными организации.
Ключевые отличия оперативного управления от стратегического заключаются в следующем.
Во-первых, изменяется основная цель (приоритеты) организации - от выпуска товаров и услуг в
краткосрочной перспективе до долгосрочного успешного развития на рынке. Во-вторых,
корректируются способы достижения целей. Организация концентрирует внимание не только на
эффективном использовании ресурсов, но и на поиске новых возможностей в конкурентной
борьбе, адаптации и использовании в свою пользу изменений в макросреде. В-третьих, меняется
отношение к человеческому капиталу организации. Сотрудник ассоциируется не просто с одним
из видов ресурсов организации - он становится источником ее благополучия. В-четвертых,
критерии эффективности деятельности организации измеряются не показателями прибыльности и
рациональности использования производственного потенциала, а гибкостью и готовностью к
изменениям.
Стратегическое управление нацеливается на решение трех вопросов: где (в каком
положении) находится организация сейчас, где она хочет оказаться через n-е количество времени
и каким способом достичь желаемого результата? Для решения первого вопроса строится
соответствующая информационная платформа, содержащая аналитические оценки прошлых,
настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для
стратегического управления, как его ориентация на будущее, а потому требует ясного
представления собственников организации того, к чему стремиться и какие ставить цели. Третий
вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить
корректировка двух предыдущих вопросов. Важнейшими составляющими данного вопроса
являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и
персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и
реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки
происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и
эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
"Визитной карточкой" стратегического управления являются разработка и принятие
конкретных стратегических решений по развитию организации. Стратегическими решениями
называют такие управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают
основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью,
поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, связаны с вовлечением значительных
ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для организации.
Применительно к банкам к стратегическим решениям можно отнести реорганизацию
системы управления, привлечение инвесторов в капитал, процессы слияния (поглощения),
модернизацию (в сторону повышения технологичности) продуктового ряда банка, выход на новые
банковские рынки и т.д.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Среди них:
инновационный характер, направленность на перспективные цели и возможности, сложность
формирования при условии множества стратегических альтернатив, субъективность оценки,
необратимость и высокая степень риска.
К принципам стратегического управления относят следующие.
Научность в сочетании с элементами искусства.
Помимо квалификации в той области деятельности организации, по которой принимается
решение, менеджер должен обладать знаниями во многих науках, быть способен постоянно
импровизировать, искать индивидуальные подходы к проблеме, уметь найти выход из самой
затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых, слабых сторонах, выделить главные
достоинства своей организации и использовать их.
Целенаправленность.
Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу
целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели
организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое
управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и
нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость.
Данный принцип подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые
решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися
обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей
стратегии требованиям внешней среды и возможностям организации, уточнение принятой
политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной
борьбы.
Единство стратегических планов и программ.
Для достижения успеха стратегические решения разных уровней управления и разных
областей деятельности организации должны быть согласованы и тесно увязаны между собой.
Единство стратегических планов организаций достигается посредством консолидации и
взаимного согласования стратегий и оперативных планов структурных подразделений.
Создание необходимых условий для реализации стратегических планов и программ.
Каждое стратегическое решение должно быть направлено на реализацию стратегии
развития организации. Процесс стратегического управления подразумевает создание
организационных условий для осуществления стратегических планов и программ - формирование
сильной организационной структуры, разработка системы мотивации, совершенствование
структуры управления.
Как отмечалось выше, основой стратегического управления выступает система стратегий,
состоящая из взаимосвязанных специализированных бизнес- и управленческих стратегий.
Стратегия является заранее спланированной реакцией организации на изменение внешней
среды, линию ее поведения, выбранную для достижения желаемого результата. Стратегия
оформляется в виде особого документа, в котором формализуются цели деятельности
организации на долгосрочную перспективу, средства и способы их достижения, распределение
ресурсов организации на долгосрочный период с учетом возможного изменения внешней среды
деятельности и приоритетов собственников организации.
Процесс по разработке, внедрению, мониторингу и контролю реализации стратегии
развития, а также процесс поддержания ее в актуальном состоянии называют стратегическим
планированием.
Стратегическое планирование является неотъемлемой частью стратегического управления,
отличаясь от него целями и масштабностью решаемых задач. Стратегическое управление
подразумевает принятие решений на основе стратегически взвешенных решений по любому
вопросу развития организации, а стратегическое планирование создает информационную базу
для принятия таких решений.
Процесс стратегического планирования включает в себя такие функции, как
прогнозирование, разработка стратегии и бизнес-планирование (бюджетирование).
Прогнозирование предшествует составлению стратегических планов. Оно основывается на
проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий)
функционирования организации, на основе которого определяется возможность развития и
оценки рисков деятельности организации. В прогнозировании традиционно используются три
измерения: время (стратегический период развития), направление (тенденции будущего) и
величина (существенность перемен).
С учетом результатов проведенного анализа и прогнозирования формулируется стратегия
развития организации. Увязка стратегических целей организации с результатами деятельности
отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы
действий и составления бизнес-плана (бюджета). Бизнес-планирование (бюджетирование)
включает в себя стоимостную оценку стратегии (разработку тактических планов) и распределение
ресурсов в интересах ее реализации.
В целях организации выполнения стратегических и тактических планов разрабатываются
соответствующие планы-графики, внедряется система мотивации, выстраивается система
мониторинга и контроля их реализации и т.д.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего
потенциала организации, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией
развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Действия менеджеров по формированию и реализации корпоративной стратегии
координируются путем согласования управленческих решений и последовательной консолидации
целей и специализированных стратегий структурных подразделений в соответствии с
корпоративной стратегией развития организации.
Мотивация как одна из функций стратегического управления представляет собой систему
стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических целей. Мониторинг и
контроль заключаются в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических
планов. При этом заблаговременно определяются угрозы, выявляются ошибки и отклонения от
принятых стратегий и программ организации.
Стратегическое планирование в коммерческих банках
На сегодняшний день и учеными <1>, занимающимися проблемой стратегического
планирования, и бизнесменами-практиками, непосредственно участвующими в управлении
организацией, на конкретных примерах доказана необходимость и выгодность стратегической
концепции управления как наиболее успешной для реализации целей и задач и способствующей
выживанию организации в постоянно меняющейся макросреде.
-------------------------------<1> Frankenholfs, Grager, Ansolff, Shcendel, Halthen, Irwin etc.
Доказано <1>, что организации, в которых было введено стратегическое планирование <2>,
действуют намного эффективнее организаций, осуществляющих свою деятельность на основе
оперативного планирования. Об этом свидетельствуют и показатели деятельности таких
организаций, и факт достижения ими поставленных стратегических целей.
-------------------------------<1> Согласно исследованиям рейтинговой компании Standard&Poor's.
<2> К примеру, IBM, Lytton, DuPont, ITT Corporation, Textron, Xerox.
Не являются исключением и банки. Наглядным примером кредитной организации, успешно
использующей инструменты стратегического планирования, является Сбербанк России, который
за весьма ограниченный промежуток времени (два-три года) достиг стратегических целей по
модернизации и техническому перевооружению банковского обслуживания клиентов и
превратился из инертной, крайне консервативной кредитной организации с чрезвычайно низкой
клиентской привлекательностью (неценовой) в банк с западными стандартами обслуживания,
высочайшим уровнем технологичности и эффективности деятельности, задающий тон всему
банковскому сообществу России.
К сожалению, не все российские банки понимают, что стратегическое планирование
является неотъемлемой частью корпоративного управления кредитной организацией на
современном этапе развития банковского дела. Такого понимания нет ни у руководства, ни у
рядовых специалистов банка. В результате лишь немногие кредитные организации российского
банковского сообщества - в основном это банки с иностранным капиталом и отдельные
государственные банки - имеют "работающую" стратегию и полноценную систему стратегического
планирования <3>. Остальные банки вынуждены подстраиваться под них, "подбирая" клиентов и
партнеров, которые не входят в сферу интересов "банков со стратегией".
-------------------------------<3> По исследованиям компании PricewaterhouseCoopers.
Стратегическое планирование и, в частности, основной его элемент - стратегия - сложный и
потенциально мощный инструмент, с помощью которого современный банк может противостоять
и даже получать выгоду от постоянно изменяющихся условий деятельности. При этом
стратегическое планирование как инструмент управления не так прост в применении, его
внедрение и использование обходятся подчас для банка недешево, а результат может быть
понятен только по прошествии определенного времени, установленного стратегией.
Это обстоятельство частично объясняет противодействие со стороны руководителей банка и
его сотрудников внедрению стратегического планирования в банке. Одна из трудностей связана с
тем, что во многих банках процесс принятия решений находится в полной зависимости от
структуры управления. Стратегия привносит элемент рационализма, который может разрушить
сложившийся в банке тип взаимоотношений и подорвать политику правления, которое неизменно
стремится к самостоятельности от акционеров. Соответственно естественной кажется борьба
против разрушения сложившихся взаимоотношений структуры управления и против практики
принятия ответственности за решение задач, которые ставит внешнее окружение.
Другая, не менее существенная проблема состоит в том, что внедрение стратегического
планирования приводит к противоречию между прежними видами деятельности,
обеспечивающими банку стабильную прибыль, и новыми, выгоду от которых пока только
предстоит получить. Как правило, банки не имеют ни желания мыслить и действовать
стратегически, ни соответствующей мотивации.
Однако ирония состоит в том, что для того, чтобы развиваться, да и просто хотя бы
сохранить достигнутые позиции, банку необходимо стратегическое планирование. Отсутствие у
банка стратегии развития и эффективной системы стратегического планирования влечет за собой
возникновение целого набора рисков <1>, в том числе стратегического риска, риска потери
репутации, риска упущенной выгоды и т.д.
-------------------------------<1> Подробнее о рисках, связанных с отсутствием или недостатками стратегического
планирования, см. в гл. 5 настоящего издания.
Очевидно, что банк несет потери от неиспользованных возможностей (к примеру, открытие
точек продаж в крупных городах, использование интернет-технологий), что связано с отсутствием
формализованных и прозрачных перспективных направлений деятельности банка,
соответствующего расчета необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических,
кадровых) и принятия адекватных организационных мер.
Кроме того, банк испытывает риск, связанный с отсутствием возможности реализовать
планы банка по внедрению целостной и непрерывной системы планирования. Отсутствие
системы планирования в банке ведет к снижению эффективности его деятельности, в том числе с
учетом бизнес-направлений и бизнес-процессов, демотивации персонала на реализацию задач
развития, отсутствия единства в подходах к управлению процессами и т.д.
Формирование централизованной, прозрачной системы планирования невозможно без
ключевого ее звена - стратегии развития и стратегического финансового плана, являющегося
базой для последующего бизнес-планирования и бюджетирования и формирования системы
ключевых показателей эффективности деятельности.
С введением второй компоненты Базеля II каждая кредитная организация должна будет
разработать стратегию развития и выстроить эффективную систему стратегического
планирования. В своих стратегиях банки в обязательном порядке должны показать, что
намеченные ими ориентиры по отношению к капиталу достаточно обоснованны и отвечают
общему характеру риска и операционной среды.
В российском банковском сообществе зачастую путают долгосрочное планирование со
стратегическим, тогда как главное различие между первым и вторым видом планирования
состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть
предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста <1>. Менеджмент
банка обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности обязательно улучшатся по
сравнению с прошлым, и, естественно, устанавливает более высокие показатели. Типичный
результат такой практики - постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные
итоги деятельности банка.
-------------------------------<1> Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее
непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом
экстраполяции. Потому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив банка,
задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных
чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является
определение того, насколько можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную
стратегию в тех видах деятельности, которыми банк занимается. Обычно анализ конкурентных
позиций показывает, что одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе не
перспективны. Третий шаг включает в себя сравнение перспектив банка в различных видах
деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами
деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Во многих случаях существующие возможности оказываются неприемлемыми для банка:
либо потому, что набор видов деятельности, которыми он занимается, стратегически уязвим, либо
из-за того, что существует несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами,
либо по той причине, что руководство банка претендует на достижение темпов роста, намного
превышающих возможные перспективы.
В этой связи следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей
являются оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых
видов, к которым банку следует перейти.
Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией текущих
возможностей, банк определяет общие цели и задачи, адекватность которых определяется тем,
насколько крупные цели ставит перед собой руководство банка и насколько энергично оно
стремится к их достижению, а также тем, насколько эти цели будут обеспечены стратегическими
ресурсами.
Далее банк разрабатывает программы действий, бюджеты и планы прибылей,
разрабатываемые для каждого из подразделений банка, исполнение которых затем
контролируется.
Для формулирования планов банк должен сгруппировать задачи на краткосрочные,
рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические, или долгосрочные.
Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения банка в их повседневной
работе, направленной на обеспечение текущей деятельности, тогда как стратегические
программы и бюджеты закладывают основы будущего развития банка, что требует построения
специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Когда впервые возникла идея стратегического планирования, было очевидно, что
возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько банк будет в
состоянии успешно в них функционировать. В связи с этим одно из главных правил выбора
стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах
бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу банка. Одним из первых шагов в
разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала банка с точки
зрения определения его сильных и слабых сторон.
Однако скоро стало понятно, что такая привязка к накопленному потенциалу банка
ограничивает возможности стратегических действий. Зачастую банкам не удавалось найти для
себя перспективное направление такого рода, чтобы в нем можно было применить накопленный
опыт. Для построения действительно успешной стратегии банки не должны бояться ставить перед
собой так называемые прорывные цели. При этом главным тормозом их достижения может стать
даже не наличие или отсутствие ресурсов, а сопротивление внутрибанковского управления,
которое основывается на пяти взаимосвязанных компонентах:
1) квалификация и кругозор ведущих менеджеров банка;
2) общественный климат (культура отношений) внутри банка;
3) структура управления (власти);
4) методы работы и организационная структура;
5) умение менеджеров высшего и среднего звена вести организационную работу.
Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью
кардинального изменения возможностей корпоративного управления банком (например,
требуется иная квалификация правления и начальников департаментов и управлений, другие
корпоративная культура и структура управления), реализация стратегии встречает сильное
сопротивление внутри банка. Если в ходе выполнения стратегии не принимать мер для того,
чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, стратегическое
планирование рискует быть парализованным.
Стратегическое планирование - это процесс, затрагивающий все уровни управления банком
и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс сложен, поскольку охватывает множество
внешних и внутренних факторов, которые к тому же постоянно меняются, причем в ходе
планирования. Неожиданности преподносят законодательство, конкуренты, технический прогресс
с его внезапными прорывами и т.д. Чтобы справиться с такими быстро меняющимися факторами,
разработчикам стратегии - это может быть специализированная консалтинговая компания или
профильная служба банка (подразделение стратегического планирования), выведенная для
объективности за рамки сложившейся системы управления, - необходимо взять на вооружение
принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования
стратегических задач, которое предусматривает следующее:
- постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде деятельности банка:
рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими;
- информирование о результатах анализа этих тенденций высшее руководство банка;
- разделение задач банка на категории: самые срочные и важные задачи, требующие
немедленного рассмотрения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в
пределах следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного
контроля; несущественные задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения (фальшивая
тревога) <1>;
- передача срочных задач для изучения и принятия решения либо существующим
подразделениям банка, либо в случае необходимости вновь создаваемым специализированным
подразделениям;
- установление контроля управленческих решений со стороны высшего руководства
принятия с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
- постоянные пересмотр и обновление списка задач и их приоритетности со стороны
высшего руководства банка.
-------------------------------<1> Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
Стратегическое планирование, опираясь на анализ внешней среды, содержит в себе элемент
неожиданности.
Прежние стратегии и планы не заменяются новыми; информация, которую необходимо
освоить и изучить, идет потоком. Внезапность изменения макросреды и вероятность потерь
осознаются управлением банка настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники.
Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях
стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной.
Менеджмент среднего и низшего звена, оказавшись без указаний к действию, начинает пытаться
придумать что-то свое и создает неразбериху.
В этой связи стратегическое планирование предусматривает систему чрезвычайных мер, в
том числе:
- создание прозрачного информационного поля, позволяющего пересекать границы
организационных подразделений, фильтровать информацию и быстро передавать ее во все
звенья банка;
- перераспределение обязанностей высшего руководства, т.е. группировка усилий по
задачам контроля и сохранения здорового морального климата в банке, настроенного на
реализацию стратегии; задачам оперативного ведения бизнеса с минимальным уровнем срывов;
задачам принятия чрезвычайных мер;
- испытание разработанных планов на отдельных участках деятельности банка.
В настоящее время за очень редкими исключениями банки не располагают и не готовят себя
к возникновению стратегических неожиданностей. В результате, даже если банк и разрабатывает
стратегию, все попытки ее внедрения могут оказаться тщетными без учета возможных трудностей
и разнообразных ситуаций, которые подстерегают банк.
Понятно, что процесс разработки стратегии развития, равно как и процесс постановки
системы стратегического планирования в банке, многогранен и довольно сложен. Он требует со
стороны банка материальных и нематериальных ресурсов, требует готовности к переменам.
Однако все затраты и перемены являются оправданными, поскольку очевидно, что стратегия
необходима и небольшому банку, и крупному, ведь именно от стратегии банка зависят не только
его позиции на рынке, работа систем управления, бизнес-процессы, но и сам факт существования
банка в будущем.
1.2. Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование занимает ключевое место в системе корпоративного
управления банком. Все планы и программы банка, деятельность органов его управления и
структурных подразделений строятся с учетом принципов и параметров, определенных в ходе
стратегического планирования.
Зачастую под понятием "стратегическое планирование" подразумевают лишь процесс
разработки стратегии, перекладывая тем самым ответственность за ее внедрение на другие
системы управления. Такая подмена понятий грозит тем, что стратегия никогда не будет внедрена
и превратится в чисто формальный документ.
Сама история развития стратегического управления <1> и стратегического планирования
свидетельствует о том, что этот процесс намного более масштабный, чем его представляют в
настоящее время в российском банковском сообществе. Стратегическое планирование
охватывает всю систему планирования достижения целей банка - с момента их постановки
(стратегия) до внедрения (реализация бюджета).
-------------------------------<1> См. § 1.1.
Стратегическое планирование представляет собой целостный и непрерывный процесс,
включающий в себя три базовых элемента: разработку стратегического плана (пять - десять лет),
бизнес-планирование (один - три года) и бюджетирование (год) (рис. 1.1). Каждый из
обозначенных элементов сопровождается процессами мониторинга, сопутствующими ключевыми
показателями деятельности и ключевыми индикаторами достижения цели, управленческой
отчетностью и системой анализа.
Элементы (этапы) системы стратегического планирования <1>
──────────────────────────────────────────────────────────────────────
\
Разработка
\
Бизнес-планирование \
Бюджетирование
\
\
стратегии банка
\
\
\
\
\ Основные документы:
\ Основные документы:\
\ Основные документы: \ бизнес-план (в
\ бюджет (в целом по \
\стратегия,
\целом по банку и по
\банку, по
\
/стратегический план
/каждому из его филиалов)/подразделениям,
/
/
/
/ включая филиалы
/
/
/
/
/
/ Горизонт
/ Горизонт
/ Горизонт
/
/
планирования:
/
планирования:
/
планирования:
/
5 - 10 лет
/
1 - 3 года
/
1 год
/
─────────────────────────────────────────────────────────────────────
│
│
└─────────────────────────────Мониторинг────────────────────────────┘
│
│
└─────────────────Ключевые показатели эффективности─────────────────┘
│
и ключевые индикаторы достижения цели
│
│
│
└──────────────────────Управленческая отчетность────────────────────┘
│
│
└───────────────────────────────Анализ──────────────────────────────┘
Рис. 1.1
-------------------------------<1> Тысячникова Н.А. Задачи внутреннего контроля в сфере стратегического планирования
// Внутренний контроль в кредитной организации. 2010. N 4.
Целями стратегического планирования являются определение и разработка стратегии
развития банка на долгосрочную перспективу, наиболее оптимальной с точки зрения реализации
видения банка и его миссии в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды деятельности
банка.
К задачам стратегического планирования банка относят:
- обеспечение единства корпоративной цели банка, гармонизацию целей и задач всех
планов и программ развития банка в целом и его структурных подразделений;
- формирование основы для построения в банке единой системы планирования,
прогнозирования и анализа;
- моделирование развития банка на основе сочетания факторов внешней и внутренней
среды деятельности банка;
- повышение управляемости банка. Способность гибко и эффективно реагировать на
изменения во внешней и внутренней среде.
Весь процесс стратегического планирования должен быть направлен на реализацию
обозначенных целей и задач. Цели, действия и решения, фиксируемые системой стратегического
планирования, должны быть выстроены в иерархию по приоритетам, иметь единую
направленность, быть конкретными, измеримыми, достижимыми и соотноситься с конкретным
сроком реализации. Все мероприятия, предусматриваемые в процессе стратегического
планирования, должны быть обоснованы с точки зрения потребности в них, наличия у банка
финансовых и нефинансовых ресурсов для их проведения, выгодными для банка.
Каждый из этапов стратегического планирования имеет три иерархических уровня или
компонента.
Первый уровень - банк в целом. На уровне банка разрабатывается стратегическое видение,
посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться
направления деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На
этом уровне решения принимаются советом директоров, председателем правления и высшим
оперативным руководством. Результатами реализации данного этапа являются корпоративная
стратегия банка, корпоративный бизнес-план, корпоративный бюджет.
Второй уровень - уровень подразделений. На уровне подразделений реализуются
специализированные стратегии, бизнес-планы и бюджеты, которые нацелены на создание
конкурентного преимущества по отдельным направлениям деятельности банка, способного
сохраняться длительное время. Это достигается путем определения целевых групп клиентов по
каждому из направлений деятельности банка (причем клиенты могут быть как внешними, так и
внутренними) и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать
потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха по каждому из
направлений деятельности; цели бизнеса; средства измерения достижения целей.
Специализированные стратегии разрабатываются для каждого отдельного подразделения
(направления) банка. Решения на этом уровне принимаются управляющим, его заместителями
или менеджерами отдела маркетинга.
Третий уровень - функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются
программные документы, которые консолидируют функциональные (операционные) требования,
предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также
создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующих функциональные
процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества.
Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом
имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.
Алгоритм процесса стратегического планирования реализуется на всех трех основных
уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач планирования
на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает
последовательность выполнения задач.
Что касается последовательности реализации поставленных задач, то сущность процесса
состоит как в движении сверху вниз, так и в движении снизу вверх. Это более сложная задача, в
решении которой требуется активное участие руководителей всех уровней. Цели определяются
высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их
альтернативы предлагаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласованных
между ними и функциональными службами.
Этапы разработки стратегии
Этап разработки стратегии собственно подразумевает процесс по разработке стратегии
развития, планов по ее внедрению, мониторингу и контролю реализации. Стратегия развития документ, определяющий цели деятельности банка на долгосрочную перспективу, средства и
способы их достижения, распределение ресурсов банка на период стратегического планирования
с учетом возможного изменения внешней среды деятельности банка и приоритетов его
акционера(ов). Под периодом стратегического планирования понимают интервал времени, на
который разрабатывается стратегия.
На первом этапе разработки стратегии происходит формирование концептуальных основ
деятельности банка на стратегический период.
Концепция развития формулируется собственником банка и включает в себя миссию,
видение и стратегические цели деятельности банка на стратегический период.
На втором этапе разрабатывается собственно корпоративная стратегия развития банка.
Процесс разработки стратегии развития представляет собой целостный алгоритм, результаты
реализации которого описываются в соответствующих разделах стратегии развития в соответствии
с минимальным перечнем требований к их содержанию.
Процесс разработки стратегии развития включает в себя следующее.
Анализ и прогноз внешней и внутренней среды деятельности банка. Проводится по
состоянию на последнюю отчетную дату (за последний год, а также в динамике за ряд лет в целях
исследования тенденций) с учетом возможности реализации банком своей миссии, достижения
позиций видения и стратегических целей, сформулированных в концепции развития.
Анализ текущего состояния внутренней среды деятельности банка включает в себя анализ
финансового состояния банка, анализ сложившейся организационной системы и системы
управления. Анализ финансового состояния банка описывает направления, принципы и политику
управления, параметры и эффективность активных операций, операций по привлечению
ресурсов, работы по формированию адекватной величины собственных средств, деятельности
региональных подразделений банка.
Анализ организационной системы и системы управления охватывает систему
корпоративного управления, организационно функциональную структуру, систему управления
рисками, систему внутреннего контроля, управление персоналом, технологичность деятельности
банка (банковские и информационные технологии).
Информация анализа внутренней среды деятельности банка должна быть актуальной для
банка, в том числе содержать изменения (мероприятия), которые предполагаются в ближайшее
время.
Анализ внутренней среды деятельности банка проводится с учетом специфики банка,
эффективности достижения поставленных им целей (финансовых и нефинансовых), соответствия
требованиям Банка России, международным стандартам и рекомендациям, передовому опыту
российских и зарубежных финансовых организаций.
Анализ внешней среды деятельности банка описывает текущее состояние и тенденции
развития российской экономики, российского банковского сектора, конкурентной среды банка.
Развитие внешней среды деятельности банка в стратегическом периоде прогнозируется по
трем сценариям с разработкой перечня показателей, достаточных для построения стратегической
финансовой модели.
SWOT-анализ. Проводится по результатам анализа внешней и внутренней среды
деятельности банка и учитывает концептуальные параметры развития банка, определенные
собственником в концепции развития.
Выводы SWOT-анализа оформляются в виде матрицы и аналитического обоснования по
каждому из ее параметров, расположенных по степени значимости для банка.
Разработка сценариев развития банка и выбор из них базового сценария.
Банк разрабатывает не менее трех сценариев развития: сценарий при неблагоприятных
условиях развития внешней среды (пессимистический); сценарий при благоприятных условиях
развития внешней среды (оптимистический) и сценарий с усредненными показателями (умеренно
благоприятными условиями или умеренно неблагоприятными условиями в зависимости от
предпосылок развития внешней среды).
Сценарии развития банка разрабатываются с учетом необходимости реализации
параметров, определенных собственником в концепции развития банка, на основе анализа и
прогноза внешней и внутренней среды его деятельности, SWOT-анализа.
Каждый сценарий развития включает в себя стратегический финансовый план, основанный
на одном из сценариев развития внешней среды, и краткое описание действий банка по
достижению показателей, обозначенных в стратегическом финансовом плане, в том числе
определение и реализацию направлений вложений (привлечений) ресурсов, освоение новых и
(или) развитие существующих банковских продуктов и услуг, развитие банковских и
информационных технологий, территориальную экспансию (развитие филиальной сети),
изменения в политике формирования капитала - привлечение инвестора(ов) в капитал,
совершенствование организации и систем управления банком.
Разработанные сценарии развития анализируются на предмет возможности реализации
сценария развития с минимальными затратами для банка, соответствия параметрам концепции
развития и видения собственника банка. На основе результатов анализа определяется
(выбирается) базовый сценарий развития, а также оптимистический и пессимистический
сценарии.
Оптимистический и пессимистический сценарии развития банка должны разрабатываться с
учетом их возможной реализации в случае отклонения (от базовых) индикаторов развития
внешней и внутренней среды деятельности банка и соответствовать требованиям его акционеров.
Детализация и формализация базового стратегического сценария развития банка.
В стратегии должно быть дано детальное описание реализации базового стратегического
сценария развития, в том числе в рамках развития бизнес-направлений (раздел (блок стратегии)
"Бизнес-стратегия"), а также структуры и системы управления банком (раздел (блок стратегии)
"Стратегия развития системы организации и управления").
Структура и содержание разделов должны соответствовать минимальным требованиям к
содержанию раздела (подраздела) стратегии развития. Информация разделов должна быть
увязана с параметрами стратегического финансового плана базового сценария и должна задавать
векторы направления развития деятельности банка в случае перехода от базового сценария к
оптимистическому или пессимистическому сценарию развития.
Все стратегические мероприятия, отражаемые в разделах стратегии, планируемые банком в
рамках базового сценария развития, должны соответствовать специфике его деятельности и
фактическому состоянию на момент написания стратегии развития и учитывать эти нюансы. Все
мероприятия, планируемые к реализации в стратегическом периоде времени и закладываемые в
стратегию развития банка, должны быть оценены на предмет соответствия:
- требованиям собственника банка;
- стратегическим целям и задачам, установленным на стратегический период;
- требованиям Банка России к деятельности кредитных организаций;
- экономической целесообразности;
- специфике деятельности банка;
- складывающимся тенденциям во внешней среде деятельности банка.
Формирование плана-графика реализации стратегии развития банка.
Раздел представляет собой структурированный по направлениям бизнеса банка планграфик реализации стратегии развития банка и содержит основные мероприятия (действия),
которые необходимо предпринять банку для достижения стратегических целей и задач в
стратегическом периоде.
План разрабатывается исходя из предположения о поэтапной реализации стратегических
целей и задач по каждому из направлений банковской деятельности, в строгом соответствии с
содержанием и структурой стратегии развития банка. План-график содержит стратегические
мероприятия, связанные с рыночной стратегией банка, и мероприятия по реформированию
систем управления банком.
План-график составляется в табличной форме, а также в форме сетевого графика. В
обязательном порядке в нем должны отражаться сроки реализации мероприятий (по каждому
этапу), ответственные за их проведение подразделения банка и результаты этих мероприятий.
План-график реализации стратегии развития банка учитывается при составлении текущих и
среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматривается при существенных
изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии банка.
Третий этап разработки стратегии - формирование инструментов ее внедрения на
следующих уровнях (этапах) системы стратегического планирования банка: в бизнеспланировании и бюджетировании.
Речь идет о таких инструментах, как:
- система ключевых показателей деятельности;
- стратегии развития отдельных направлений деятельности банка;
- проектное управление;
- анализ и прогнозирование реализации корпоративной стратегии развития банка;
- система обучения и мотивации персонала.
Система ключевых показателей деятельности (далее - KPI <1>) состоит из взаимосвязанных
друг с другом количественных и качественных показателей, характеризующих различные аспекты
деятельности банка, выстроенных по определенной иерархии (уровням). Высшим уровнем
системы ключевых показателей деятельности банка являются KPI стратегического уровня,
служащие основой для последующих уровней KPI.
-------------------------------<1> Key Performance Indicators.
KPI стратегического уровня определяются в стратегии развития банка стратегическим
финансовым планом (для банка в целом) и каскадируются с расширением детализации на уровни
бизнес-плана и бюджета по видам и направлениям бизнеса банка, банковским продуктам и
услугам до уровня подразделений и сотрудников.
Система KPI транслирует стратегию развития банка (в количественных показателях) по всем
уровням деятельности, что позволяет практически каждому сотруднику составить план своих
действий для достижения стратегических целей и задач. Система KPI позволяет в реальном
времени проводить контроль деловой активности сотрудников и банка в целом и определять
сильные и слабые стороны отдельных сотрудников (подразделений, направлений) и видов
бизнеса банка.
Система KPI служит платформой для системы мониторинга и контроля реализации стратегии
развития. Разработка, внедрение, функционирование системы KPI описываются в
специализированных внутренних нормативных документах банка.
Как уже отмечалось выше, на основе корпоративной стратегии развития банка
разрабатываются стратегии по отдельным направлениям деятельности банка, в том числе
маркетинговая (клиентская) стратегия, стратегия развития региональной сети, стратегия по
управлению рисками и др. Структура и этапы разработки (утверждения, контроля) таких
специализированных стратегий должны соответствовать корпоративной стратегии развития
банка.
В случае изменения сценария развития банка на стратегический период и (или) внесения
любых корректировок в корпоративную стратегию банка специализированные стратегии
подлежат соответствующему пересмотру в обязательном порядке.
Такой инструмент реализации стратегии, как проектное управление, представляет собой
систему проектов, каждый из которых направлен на достижение качественных и количественных
стратегических целей.
Проектное управление осуществляется в соответствии со специализированными
внутренними нормативными документами банка на основе следующих принципов:
- лидирующая роль и инициатива председателя и членов правления банка. Возложение
ответственности за координацию проектов на одного из заместителей председателя правления;
- создание команды проекта - вовлечение в проект сотрудников, навыки и функционал
которых соответствуют целям и задачам проекта. Распределение ролей сотрудников в
соответствии с потребностями проекта. Оценка и мотивация сотрудников, причастных к
выполнению проекта, в рамках бюджета проекта;
- выделение лидера (руководителя команды) проекта и поддержка его председателем и
членами правления банка;
- регулярное проведение контрольных совещаний в рамках специально созданных рабочих
групп по управлению проектом и мониторинг состояния проекта по ключевым (критическим)
точкам.
Каждый из проектов должен быть проанализирован на предмет:
- соответствия стратегии развития банка;
- экономической целесообразности и эффективности для банка;
- специфики деятельности банка;
- наличия ресурсов (финансовых и нефинансовых) для реализации проекта;
- окупаемости проекта в определенные банком сроки;
- сопутствующих рисков и методик управления ими;
- наличия четкого плана-графика работ;
- адекватности этапирования процесса реализации проекта ожидаемым параметрам
(результатам) проекта;
- профессиональной подготовки команды проекта, адекватности распределения ролей и
функций;
- реалистичности сроков каждого из этапов реализации проекта;
- наличия внутрибанковской нормативной базы, в рамках которой будет реализовываться
проект;
- соответствия результатов реализации проекта требованиям регулятора.
Для реализации стратегии развития банку потребуется создание системы анализа и
прогноза реализации стратегических целей и задач с учетом направлений деятельности банка и
системы KPI стратегического уровня.
Анализ реализации стратегических целей и задач должен проводиться в банке на
постоянной основе и охватывать внешнюю и внутреннюю среду деятельности банка, в том числе
по внешней среде оцениваются:
- текущее состояние и перспективы развития внешней среды деятельности банка - основных
показателей по российской и международной экономике, экономикам зарубежных стран, в том
числе финансовым рынкам, банковским системам, рынкам банковских продуктов и услуг и т.д.;
- рынки регионов Российской Федерации;
- банковский сектор, его текущее состояние и перспективы развития, банки - конкуренты
банка (стратегии, конкурентная позиция по видам клиентов, направлениям бизнеса), состояние
регуляторной среды и планы регулятора.
Внутренняя среда деятельности банка анализируется на основе показателей, входящих в
стратегический финансовый план, и показателей, оказывающих на них влияние.
Прогноз выполнения стратегии развития банка должен осуществляться с определенной
периодичностью (раз в месяц) или чаще - при возникновении потребности в этом (изменение
внешнеэкономической ситуации, введение новых для банка продуктов и услуг, проектов и
технологий, изменение систем управления и т.д.), а также по запросам собственников банка,
совета банка, правления банка.
В ходе прогноза проводится стресс-тестирование корпоративной стратегии банка на
предмет определения возможности ее реализации с учетом прогнозируемых условий
деятельности банка - внешних и внутренних.
В целях реализации корпоративной стратегии предусматривается создание системы
мотивации персонала по ее реализации, которую рекомендуется строить на основе системы KPI,
которая доводится до каждого сотрудника (подразделения).
Все упомянутые ранее инструменты описываются в специализированных внутренних
нормативных документах банка и фиксируются в корпоративной стратегии и приложениях к ней.
Четвертый этап разработки стратегии предусматривает формирование представления о
системе мониторинга и контроля реализации стратегии. Определяются показатели мониторинга,
отчетность, периодичность ее составления, а также ответственные лица за проведение
мониторинга.
Показатели мониторинга ранжируются по двум направлениям:
1) внешняя среда деятельности банка - показатели внешней среды на предмет их
соответствия входящим параметрам стратегического финансового плана;
2) внутренняя среда деятельности банка - показатели, входящие в стратегический
финансовый план, на предмет продвижения по выбранным стратегическим направлениям к KPI
стратегического уровня.
Показатели отдельных стратегических мероприятий (проектов), направленных на
реализацию стратегического финансового плана, в том числе показатели организации и хода
проведения стратегических мероприятий (проектов), эффект от реализации мероприятий и его
соответствие прогнозным значениям, заявленным в технико-экономической документации
проектов.
Пятый этап разработки стратегии предполагает формулирование критериев актуализации
корпоративной стратегии развития банка и инициации разработки новой стратегии развития (в
том числе на следующий стратегический период) - новый стратегический цикл.
Бизнес-планирование
Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии банка и нацелен на
обеспечение общего понимания стратегических задач банка, определяет количество, качество и
механизм распределения ресурсов, выделяемых (имеющихся в распоряжении) для выполнения
этих задач. Бизнес-план должен быть составлен таким образом, чтобы уточнить стратегический
план со степенью детализации, необходимой для обоснованного выбора и внедрения
конкретного проекта его реализации.
Начальные этапы бизнес-планирования, по сути, повторяют этапы разработки стратегии с
тем уточнением, что большая часть информации может быть почерпнута из ситуационного
анализа, проводимого при формировании и мониторинге реализации стратегии банка.
Завершающие этапы составления бизнес-плана нацелены на разработку тактики и получение
финансового плана, основу которого составляют плановый баланс и план доходов, расходов и
формирования прибыли банка.
Именно завершающий этап построения финансового плана имеет решающее значение для
реализации поставленных стратегических задач и плана действий. На этом этапе осуществляется
подбор количественных характеристик деятельности банка (прежде всего объема операций,
структуры активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль,
необходимую для реализации стратегических программ развития и выплаты дивидендов
акционерам банка. Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие
необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк может пересмотреть
разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний
потенциал банка. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план
доходов, расходов и прибыли банка.
Исходной точкой бизнес-планирования является оценка затрат, обеспечивающих решение
задач стратегического развития банка, так как составляемый финансовый план (на один - три года)
должен определить источники покрытия этих затрат из доходов и прибыли банка. В случае если
стратегия развития является недостаточно детализированной, на этапе бизнес-планирования
становится понятно, что некоторые стратегические задачи, совершенно правильно
сформулированные с точки зрения основных направлений развития банка, на данном конкретном
этапе не могут быть решены из-за отсутствия необходимых ресурсов (недостаточности
внутреннего потенциала банка). Тогда стратегический план мероприятий может быть
пересмотрен и найдены менее капиталоемкие альтернативы развития.
Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план
может потребовать и увеличения расходов, и использования доли прибыли, направляемой на
совершенствование текущих операций. Совокупные неоперационные расходы, связанные с
новыми проектами развития и существующими видами деятельности, а также все планируемые
направления использования прибыли должны быть отражены в прогнозе использования прибыли
и расходов банка, на основе которого затем будет определяться ориентировочный размер
достаточной прибыли банка при выборе конкретных вариантов бизнес-плана.
Бизнес-план выверяется на соответствие лимитам, которые составляются на основе
требований регулятора. При разработке стратегии управления рисками банка определяются
допустимые объемы операций с различными клиентами и максимальные разрывы между
активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (лимиты). Лимиты по отдельным
группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма соответствовала общему лимиту на
совокупный объем рисков - максимальный объем потерь не должен превышать размер
собственных средств, капитал банка.
Завершает процесс бизнес-планирования построение финансового плана банка. Его роль
очень велика, так как он:
- позволяет оценить, насколько разработанная стратегия обеспечена ресурсами и
внутренними возможностями банка, и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не
позволяет потенциал банка;
- представляет собой ориентир для оценки результатов работы банка. На основе этого плана
разрабатывается план материального и нематериального поощрения сотрудников банка;
- является неотъемлемой частью процесса управления рисками.
Финансовый план может разрабатываться "снизу вверх" или "сверху вниз", однако в любом
случае обязательными условиями являются участие подразделений в процессе бизнеспланирования и ориентирование на стратегию развития банка.
Ключевыми задачами финансового планирования являются нахождение оптимальной
структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка,
которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реализовать выбранные руководством
стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и
определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами
(системой лимитов) ограничения деятельности.
Разработку бизнес-плана можно осуществлять по следующей схеме:
- планирование использования прибыли, процентных и непроцентных доходов и расходов,
операционных расходов банка. Определение абсолютной величины прибыли, необходимой и
достаточной для реализации поставленных стратегических задач;
- планирование объемов активных банковских операций и их структуры;
- корректировка процентных доходов с учетом прогнозных рыночных ставок по активным
операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной
доходности активов, определение общего допустимого объема процентных расходов банка на
основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи;
- планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их средневзвешенной
стоимости на основе прогноза рыночных ставок привлечения ресурсов;
- вычисление допустимого объема привлеченных ресурсов на основе полученного на
предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема
процентных расходов банка;
- расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов активов и допустимых
объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств банка на основе балансового
управления: Активы = Собственные средства + Привлеченные ресурсы;
- оценка имеющегося в распоряжении банка объема собственных средств;
- сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств и объемов
собственных средств, имеющихся в распоряжении банка. Корректировка исходных и расчетных
параметров плана, если эти показатели не совпадают;
- проверка соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе
стратегических лимитов и нормативам Банка России. Возврат в случае необходимости на
предыдущие этапы бизнес-планирования;
- составление плана формирования прибыли банка;
- построение планового баланса.
Как правило, разработкой бизнес-плана занимается иное подразделение, а не то, которое
занимается стратегическим планированием. Организация системы бизнес-планирования требует
от банка проведения определенных организационных мероприятий.
Во-первых, в банке необходимо разработать и внедрить методику бизнес-планирования с
горизонтом планирования один - три года с учетом взаимосвязанности с системой
стратегического планирования. Помимо балансового отчета и отчета о прибылях и убытках в их
содержательную часть бизнес-плана необходимо включить следующую информацию:
сложившиеся и прогнозные тенденции рынка и общей макроэкономической ситуации, планграфик мероприятий по достижению основных параметров бизнес-плана. Все это должно быть
подробно описано в методике по составлению бизнес-плана банка.
Во-вторых, необходимо создать адекватное информационное поле для бизнеспланирования, т.е. разработать и внедрить методику системы учета данных для целей
планирования с учетом продуктов банка, сформировать и поддерживать в актуальном состоянии
перечень управленческих отчетов по бизнес-планированию.
В-третьих, в банке следует разработать регламент взаимодействия структурных
подразделений в рамках процесса бизнес-планирования.
В-четвертых, банку потребуется внедрить систему мониторинга бизнес-плана, для чего
разрабатывается соответствующая внутренняя нормативная база (положение о мониторинге
(системе мониторинга) бизнес-плана банка, регламенты взаимодействия подразделения,
ответственного за мониторинг бизнес-плана банка, с другими бизнес- и управленческими
подразделениями банка и т.д.).
В-пятых, банку необходимо разработать и внедрить порядок по корректировке бизнесплана. Установить, что корректировка утвержденных параметров бизнес-плана возможна только
при наличии обоснования необходимости такого шага, в том числе изменений, которые не
предусматривались на этапе составления бизнес-плана: изменения макроэкономической среды,
расширение (сужение) задач и функций банка, его участие в государственных программах и
проектах и т.д.
Бюджетирование
Бюджетирование представляет собой процесс формирования и контроля исполнения
детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным
банковским операциям и областям деятельности в процессе оперативной деятельности банка.
Бюджеты составляются, как правило, на год, квартал и помесячно. Для каждого срока
существуют два типа бюджетов. Первый - это прогнозируемый, или плановый, бюджет,
являющийся основным финансовым ориентиром при осуществлении оперативного управления.
Второй - это реальный бюджет, который строится уже по результатам деятельности после
завершения определенного временного периода.
Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме <1>.
-------------------------------<1> Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая
разработка. М.: БДЦ-Пресс, 2001.
На основании годового бизнес-плана разрабатываются более детальные квартальные планы
- бюджеты, на основании их формируются помесячные бюджеты, которые еще более
детализированы. Реальные бюджеты формируются в обратном порядке.
Необходимым требованием к структуре бюджетов является их постатейная детализация. Это
может быть индивидуально разработанная в целях бюджетного планирования система признаков
поступлений и расходов, которая должна быть наглядной и понятной для всех уровней
управления банком, а потому не должна строиться с применением стандартных признаков
бухгалтерского учета. Количество признаков должно быть строго ограничено, так как излишняя
детализация может усложнять понимание и мешать наглядному оформлению бюджетов.
Что же касается непосредственно самого процесса бюджетного планирования, то он
включает в себя следующие составляющие:
- выбор, создание и утверждение модели и правил ведения бюджетного планирования в
банке;
- регулярную разработку в соответствии с принятыми правилами отдельных бюджетов по
бюджетным единицам (структурным подразделениям, направлениям деятельности, классам
операций, дочерним банкам в рамках банковской группы и т.д.);
- корректировку и утверждение отдельных бюджетов;
- составление и утверждение консолидированного бюджета банка;
- контроль исполнения консолидированного и отдельных бюджетов, а также механизмы
оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета.
Современная практика бюджетирования предполагает формирование двух возможных
моделей организации системы составления бюджетов: традиционная модель и модель через
прямые затраты.
Традиционная
модель
организации
бюджетирования
является
наиболее
распространенной. Она заключается в разделении подразделений на центры затрат и центры
прибыли и использовании механизма внутреннего трансфертного ценообразования.
В банке определяются центры финансовой ответственности. Такими центрами, или иначе бюджетными единицами, могут считаться структурные подразделения, отдельные проекты или
направления деятельности банка. Далее проводится деление на центры прибыли и центры затрат.
Оно осуществляется исходя из того, зарабатывает такая бюджетная единица реальные деньги или
нет, т.е. существует ли доход от ее деятельности.
Центрами прибыли в банке становятся подразделения, ответственные за размещение
ресурсов, и подразделения, получающие доход, не связанный с размещением ресурсов. При
традиционной организационной структуре первыми могут являться такие подразделения, как
подразделение кредитования, подразделение ценных бумаг и т.д., которые еще называют
центрами размещения. К подразделениям, получающим доход, не связанный с размещением
ресурсов, можно отнести операционно-кассовое подразделение, подразделение международных
расчетов и т.д., которые называют центрами обслуживания.
Центрами затрат по этой схеме являются обеспечивающие службы и подразделения,
ответственные за привлечение ресурсов, которые не приносят доход. К ним можно отнести
подразделение по работе с персоналом, хозяйственную и транспортную службы, подразделения,
ответственные за автоматизацию и банковские технологии, внутреннюю бухгалтерию,
юридический отдел, охрану, маркетинг, канцелярию и даже руководство банка. Такие
подразделения иногда называют центрами обеспечения. Центры привлечения - это прежде всего
подразделения, работающие с депозитами физических и юридических лиц. Помимо этого
центрами привлечения являются и другие подразделения, которые могут при этом выполнять
функции центров обслуживания. Так, например, в традиционной организационной структуре
операционно-кассовое подразделение выполняет такие совмещенные функции, как участие в
обслуживании клиентов, что приносит банку доход от расчетно-кассового обслуживания и
одновременно является одним из основных подразделений, обеспечивающих привлечение
наиболее дешевых ресурсов, хотя сам он их и не размещает.
При такой схеме организации бюджетного планирования происходит попытка
смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и
финансовых расчетов между ними. Это обеспечивается механизмом внутреннего, так
называемого трансфертного ценообразования. Данный механизм заключается в следующем:
помимо реальных расходов или доходов, которые имеют центры прибыли, вводятся в расчет
внутренние, виртуальные доходы и расходы, которые являются следствием взаимодействия
подразделений, а именно купли-продажи денежных ресурсов и взаимных услуг.
Центры привлечения по специально выработанной методике определяют цену ресурса,
которую оплачивают (виртуально) центры размещения. Разумеется, такая цена не должна быть ни
выше, ни ниже рыночной цены привлечения такого ресурса, например, на межбанковском рынке,
так как в таком случае центрам размещения будет более выгодно использовать не свободные
ресурсы своего же банка, а внешние, что недопустимо.
Приблизительно эта же схема распространяется и на оплату взаимных услуг. Так, например,
консультирование сотрудниками одного подразделения (центра прибыли) своих коллег из
другого центра прибыли должно быть оплачено, так как если эта работа занимает значительное
время, она приводит к издержкам, которые при функционировании рыночных механизмов
должны быть компенсированы потребителем тех или иных услуг.
Методики определения внутренней стоимости ресурсов на практике весьма различаются.
Разработка такой методики почти всегда является сугубо индивидуальным процессом, так как
зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов
используемых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и
возможностей средств автоматизации, поскольку только на их основе можно практически
выстроить работу по любой из методик. Методики внутреннего ценообразования неизбежно
сложны. В любом случае такая методика должна включать механизмы расчета себестоимости
привлечения ресурсов и учитывать необходимость минимального контролируемого дохода,
маржу у центров привлечения. Хотя иногда на практике используют и более простую схему, по
которой внутренняя цена на все перераспределяемые ресурсы всегда равна рыночной (принцип
альтернативных источников финансирования).
Далее производится распределение затрат, сформированных центрами затрат между
центрами прибыли, для которых они будут общеорганизационными условно-постоянными
издержками. Они также распределяются по индивидуальным методикам. Например, расходы на
отдел кадров и повышение квалификации специалистов могут распределяться пропорционально
численности сотрудников в центре прибыли; затраты на автоматизацию - пропорционально
персональным компьютерам, числящимся в подразделении; затраты на канцелярию - поровну
между всеми центрами прибыли.
Финансовый результат в этой модели оценивается для каждого центра прибыли по
следующей формуле:
П = ВД + ТД - СПИ - ОИ - ТР,
где П - финансовый результат (прибыль);
ВД - внешние доходы (реальные);
ТД - внутренние трансфертные доходы;
СПИ - собственные прямые издержки (зарплата и т.д.);
ОИ - общеорганизационные издержки (результат деятельности центров затрат);
ТР - внутренние трансфертные расходы (плата за привлеченные ресурсы и услуги).
Основным недостатком традиционной модели бюджетирования является то, что она не
стимулирует снижение издержек у вспомогательных служб и небольших по объему доходов
центров прибыли. Причиной тому является тот факт, что все издержки центра затрат в любом
случае полностью переносятся на центры прибыли, и это не располагает к их сокращению. С
другой стороны, общехозяйственные издержки, которые перераспределяются на центры
прибыли, могут быть существенно выше собственных, и тогда им также становится невыгодно
сокращать свои издержки, так как бремя общехозяйственных затрат в любом случае не позволит
им увеличить прибыль.
Другой моделью организации бюджетного планирования является модель, реализуемая
через прямые затраты. Согласно этой модели подразделения также делятся на центры затрат и
центры прибыли, но при их взаимодействии уже не используется механизм внутреннего
трансфертного ценообразования.
Деление на центры прибыли и центры затрат осуществляется почти по тем же принципам,
что и в предыдущей схеме. С тем лишь исключением, что центрами прибыли становятся только те
подразделения, которые самостоятельно зарабатывают реальные деньги, все остальные
бюджетные единицы относятся к центрам затрат.
Издержки, связанные с деятельностью центров обеспечения, т.е. различных
вспомогательных служб, вместе составляют общеорганизационные издержки. Но в отличие от
предыдущей схемы они не распределяются между центрами прибыли. Управление ими и их
оптимизация являются прерогативой правления банка.
Бюджетные единицы, участвующие в привлечении ресурсов, рассчитывают прямую
себестоимость привлечения ресурсов (процентные расходы, затраты на оплату труда персонала и
т.п.). При формировании бюджета эти прямые затраты полностью переносятся на затраты центров
размещения.
Финансовый результат центра прибыли при такой схеме бюджетного планирования
оценивается как разница между прямым реальным доходом и прямыми реальными затратами:
П = ВД - СПИ - ПИПР,
где ПИПР - прямые издержки по привлечению ресурсов (их себестоимость).
Считается, что модель бюджетирования через прямые издержки является более
прогрессивной и лучше способна решать основные из базовых задач бюджетирования.
Выбор модели, проработка методологии и концепции данного вопроса являются первым
этапом процесса бюджетирования банка, после которого банк приступает к этапам ее внедрения,
которые подразумевают:
- создание рабочей группы (проекта) по внедрению бюджетного планирования с
определением куратора и установлением четких сроков реализации данного проекта;
- формализация и утверждение общей концепции построения бюджетного планирования,
закрепляющей выбранную модель, основные цели и задачи организации бюджетирования,
систему ограничений;
- выделение бюджетных единиц (центров ответственности) и официальное закрепление за
ними статуса центров прибыли или центров затрат;
- разработка структуры и внешней формы бюджета;
- построение системы внутренних счетов бюджетных единиц (открытие счетов, определение
порядка работы с ними, их взаимодействия с аналитическими счетами бухгалтерского учета);
- моделирование бюджета на основе реальных данных за прошедшие периоды и коррекция
механизма внутреннего трансфертного ценообразования (если он существует);
- моделирование и корректировка (также на основе реальных данных) показателей оценки
деятельности подразделений (нормы рентабельности, порог самоокупаемости и т.д.);
- разработка и практическое апробирование механизмов оперативного управления
бюджетным планированием;
- разработка и утверждение детального описания процесса функционирования бюджетного
планирования (положение о бюджетном планировании в банке);
- формирование и реализация технического задания на доработку существующей
автоматизированной банковской системы или создание специализированного программного
обеспечения для автоматизации процесса бюджетного планирования;
- создание организационной инфраструктуры бюджетного планирования (создание
специализированного подразделения, назначение ответственных лиц за утверждение и
мониторинг бюджета и т.д.).
Неоспоримым достоинством бюджетирования является то, что в процессе оперативной
деятельности отдельных подразделений и банка в целом оно является автоматическим
механизмом контроля за финансовыми потоками, регулирует и стимулирует их активную
деятельность по оптимизации затрат и увеличению доходов в русле реализации стратегических
задач банка. Этот механизм действует независимо от мнений и желаний отдельных
руководителей или исполнителей, а иногда и вопреки им. Он может функционировать сам по
себе, даже когда за ним нет постоянного, жесткого и строгого контроля, достаточно, например,
просто наличия наказания за нарушение бюджетной дисциплины <1>.
-------------------------------<1> Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая
разработка. М.: БДЦ-Пресс, 2001.
При этом, рассматривая бюджетирование как один из важнейших этапов процесса
стратегического планирования, следует понимать, что оно должно выстраиваться в русле этого
процесса. Это означает, что все показатели, определяемые бюджетом банка, должны
соответствовать бизнес-плану, который, в свою очередь, соответствует стратегии развития банка.
Во многих источниках этапы стратегического планирования - разработка стратегии банка,
бизнес-планирование и бюджетирование - замыкаются сами на себе, т.е. разработку стратегии
называют стратегическим планированием и рассматривают в пределах цикла, определенного
этапами формирования стратегии. Точно так же рассматривают бизнес-планирование и
бюджетирование. Однако в этом и заключается одно из наиболее существенных противоречий с
основной задачей стратегического планирования - обеспечением долгосрочного преимущества
кредитной организации на рынке через формирование стратегии развития, что означает не просто
разработку банком очередного планового документа, но его реализацию, которая возможна
через систему ключевых показателей эффективности (KPI), бизнес-планов и бюджетов с
построением эффективной системы мотивации персонала банка.
Поскольку основой стратегического планирования все-таки является разработка стратегии,
то в последующих главах настоящего издания основное внимание будет уделено именно данному
вопросу. Бизнес-планирование и бюджетирование, являясь последующими этапами
стратегического планирования, во многом определяются организацией разработки, утверждения
и внедрения стратегии развития кредитной организации и в данном издании подробно не
рассматриваются.
1.3. Виды стратегий в кредитной организации,
цели и особенности
Классификацию стратегий на отдельные группы и виды отображают, как правило, в
матричной форме. Наиболее ярким примером таких форм является матрица Бостонской
консалтинговой группы (модель "рост - доля"), разработанной в 60-х гг. XX в. и уже в конце 1970-х
гг. признанной жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Другими
примерами классификаций стратегий являются матрицы И. Ансоффа (модель "товар - рынок") и Д.
Абеля (трехмерная модель "обслуживаемые группы покупателей - потребности покупателей технология, используемая при разработке и производстве продукта"), матрица "Дженерал
Электрик - МакКинзи" (модель "экран бизнеса - привлекательность отрасли - позиция в
конкуренции"), матрица Артура Д. Литтл (модель "жизненный цикл отрасли - положение по
отношению к конкурентам"), матрица направленной политики "Шелл" (модель "перспективы
отрасли бизнеса - конкурентоспособность бизнеса") и т.д.
Несмотря на наглядность и простоту таких матриц, которые представляют собой
безусловное преимущество, к их очевидным недостаткам относится однобокость
рассматриваемых факторов.
Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения
стратегических проблем - выбор стратегий одного вида. Даже такой корифей стратегического
управления, как И. Ансофф, придерживался гипотезы многоэлементности, отвергающей
предположение о том, что один какой-то компонент управления, будь то ключевые менеджеры,
структура организации, корпоративная культура или система управления, является главным
условием успеха. Как раз-таки наоборот - успех организации является результатом
взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов и факторов. При этом
допускается, чтобы один или несколько компонентов стратегического выбора могли преобладать
над другими.
Далее приведены виды и подвиды стратегий развития, которые могут избираться
кредитными организациями в зависимости от специфики и потенциала деятельности, видения
акционеров и позиций на рынке.
Стратегии развития в зависимости от целеполагания подразделяются на стратегии
функционирования и стратегии развития <1>.
-------------------------------<1> Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.:
Альпина Паблишер, 2011.
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением банка на рынке. По
мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких
стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.
1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего, в том числе среди
российских банков. Она ориентирует банк на получение дополнительной прибыли за счет
экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж
банковских продуктов и услуг, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания новых
рыночных ниш на основе снижения тарифов и процентных ставок. Такая стратегия эффективна,
если ценовая конкуренция является основной на банковском рынке, а продукты и услуги
стандартны. Речь идет о продуктах и услугах корпоративным клиентам, которым сложно
переключаться с одного банка на другой.
Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей
получаемую прибыль, отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом
масштабов деятельности и снижением затрат, привлекательностью такой стратегии и для
конкурентов.
2. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации банком усилий в нескольких
приоритетных направлениях, где он пытается достичь превосходства над другими за счет
уникальности услуг в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует
бесконечное множество. Дифференциация может касаться ассортиментного ряда, качества
продуктов и услуг, условий обслуживания. Она обычно связана со значительными затратами и
может быть успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому может
реализовываться совместно со стратегией лидерства в низких издержках.
Стратегия дифференциации уместна, если банк обладает необходимыми возможностями
для этого (и материальными, и нематериальными). Потребности клиентов существенно
различаются и не могут быть удовлетворены стандартным набором услуг, а сами клиенты
привязаны к банку и хорошо воспринимают изменения.
При этом следует понимать, что стратегия дифференциации все же небезгранична: клиент
может не оценить должным образом предлагаемые нововведения, уникальность последних
окажется мнимой, что позволит конкурентам использовать эту же стратегию.
3. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов банковского
рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из
двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких
затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также вследствие
проникновения в этот сегмент конкурентов.
Помимо перечисленных выделяют также портфельную стратегию, предполагающую
ориентацию на реализацию широкого ассортимента банковских продуктов, находящихся на
разных стадиях жизненного цикла, для обеспечения стабильных доходов.
По мнению М. Портера, банк, не сумевший направить свою стратегию по одному из
перечисленных направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении.
Он может испытывать острую нехватку инвестиций и вынужден сокращать масштабы
деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и
другому одновременно.
Стратегии развития в качестве объекта рассматривают потенциал банка и его конкурентные
преимущества. В настоящее время принято рассматривать четыре вида таких стратегий: роста,
умеренного роста, сокращения и комбинированная стратегия.
Стратегия роста присуща прежде всего банкам, стремящимся в кратчайшие сроки занять
лидирующие позиции, либо тем, кто находится на "острие" технологичности. Таким банкам
свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия
обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ банка за счет активного вхождения на
новые рынки, диверсификации системы обслуживания клиентов, осуществления постоянных
нововведений.
В зависимости от избранных темпов развития банка (темпов роста его прибыли, активов)
стратегии роста подразделяются на:
- стратегию гиперроста, присущую банкам, которые в течение краткого периода времени
(нескольких лет) набирают высокие темпы развития и обеспечивают себе более высокое место в
ренкинге банков;
- стратегию динамичного роста, когда банк входит в группу лидеров по темпам развития, но
доминирующего положения не занимает. Обязательные условия стратегии динамичного роста превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития банка;
- стратегию скачкообразного роста (скачка), когда банк в течение короткого промежутка
времени решает увеличить темпы развития;
- стратегию умеренного роста, что подразумевает адаптацию банка к средним темпам роста
рынка;
- стратегию медленного роста, или увеличение экономического потенциала банка, в
динамике его развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка;
- стратегию замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли,
продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по
сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с
исчерпанием возможностей самого банка, так и со снижением потенциала развития рынка,
достижением им зрелости и насыщения.
Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща банкам с прочными
рыночными позициями, действующим в традиционных направлениях банкинга. Здесь также
имеет место рост по большинству показателей, но замедленными по сравнению со стратегией
роста темпами - всего несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае этим банкам уже
не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций
значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а
следовательно, осложнить преодоление кризиса.
Стратегия сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в
периоды перестройки работы банка, когда нужно произвести его переориентацию, избавиться от
всего устаревшего. Такая стратегия имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на
стагнирующем банковском рынке для банков с невысокой конкурентоспособностью. В рамках
стратегии сокращения происходит реструктуризация банка, ликвидация неэффективных филиалов
(дополнительных офисов), отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных
сегментов банковского рынка.
Однако чаще всего на практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия,
включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В рамках
такой стратегии одни подразделения (или направления) банка развиваются быстро, другие умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В
итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост,
общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности банка.
Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно
выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию
стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).
Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации
деятельности банка или кооперации. Диверсификация осуществляется в форме прямого или
портфельного инвестирования, а также в форме кооперации. Прямое инвестирование состоит в
строительстве или реконструкции подразделений региональной банковской сети, приобретении
высокотехнологичных систем и т.д.; портфельное - в приобретении пакетов акций, во вхождении в
капитал других финансовых организаций с целью дополнения и расширения сферы деятельности
банка, во вхождении на новые рынки, в общем увеличении активов.
Кооперация является на сегодняшний день довольно редко применяемым видом стратегии
и чаще всего выражается в том, что банк совместно с другими кредитными организациями на
основе двусторонних соглашений (договоров) реализует планы по исследованиям, разработкам в
области банковских технологий и т.д. Отсутствие предпочтений такой стратегии объясняется
страхом конкуренции с банками, участвующими в кооперации.
Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с высокими рисками и оправданна
лишь при точном выборе банком рыночной ниши. Безусловным плюсом такой стратегии является
тот факт, что банк получает возможность осуществить "прорыв" в определенной сфере
деятельности, преодолев барьер высоких расходов и в течение двух-трех лет удерживать
лидирующие позиции.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях реструктуризации или
перестройки деятельности банка, когда необходимо преодолеть наметившуюся тенденцию
ухудшения показателей деятельности банка. Данная стратегия предусматривает некий маневр уход из неперспективных, неприбыльных направлений, продажа непрофильных активов при
одновременной модернизации и расширении существующего продуктового ряда.
Оборонительная стратегия предполагает перестройку всех сфер деятельности банка на
основе введения жесткой централизации управления. Как правило, наступательный характер
имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная
стратегия; оборонительный - стратегия сокращения деятельности.
Рост, стабилизация и сокращение деятельности банка могут осуществляться по-разному, с
применением различных стратегических инструментов, которые одновременно являются
классификационными признаками. По применяемым инструментам выделяют такие виды
стратегий, как:
концентрация - рост объемов продаж банковских продуктов и услуг, являющихся
основными для банка. Возможны варианты такой стратегии: горизонтальная концентрация на
основе приобретения или открытия банков (подразделений) в разных регионах и
распространение через них одних и тех же продуктов и услуг; концентрация на основе развития
рынка - увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга банка; концентрация на основе
развития банковского продукта (услуги) - повышение его качества, увеличение семейства
продуктов;
интеграция (прямая и обратная) предполагает рост контроля банка над клиентами за счет
расширения сопутствующих продуктов, привлечение к совместным банковским программам
нефинансовых организаций (кобрендинговые программы);
диверсификация - предусматривает разработку и продажу услуг, отличающихся от базовых.
Различают связную и несвязную стратегию диверсификации. Стратегия связной диверсификации
означает продажу новых продуктов и услуг, прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная
диверсификация означает продажу продуктов и услуг, не связанных с теми, которые банк считает
основными;
TQM (всеобъемлющий менеджмент качества <1>) - стратегия развития банка на основе
выдвижения качества продуктов и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия
оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества охватывает весь банк - от
руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается прежде всего с точки
зрения его влияния на рост качества продуктов и услуг. Осуществляется непрерывная подготовка
персонала, и периодически проводится аудит качества управления всего банка и его
подразделений;
стратегия репозиционирования - основывается на изменении позиции банка в сознании
клиентов за счет рекламы, проведения демпинговой ценовой политики. В результате банк путем
проведения грамотного маркетинга может добиться притока клиентов и реального увеличения
своей доли на рынке;
кастомизация - предусматривает привязку продуктов и услуг банка к индивидуальным
потребностям и характеристикам клиентов;
реинжиниринг - предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса
банка (например, введение системы проектного управления). Ревизии и сомнению подвергаются
все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель - создать новые,
более эффективные бизнес-систему и систему управления. В отличие от модернизации или
инноваций, влияющих на отдельные подсистемы банка, реинжиниринг коренным образом
изменяет его бизнес-профиль. Следует отметить, что многие банки не могут получить эффект от
реализации стратегии реинжиниринга, так как не рискуют идти на действительно радикальные
изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Следует отметить, что после
проведения успешного реинжиниринга у банка есть реальные шансы стать лидером рынка;
реструктуризация - изменение внутренней структуры банка, прежде всего за счет
освобождения от малорентабельных и непрофильных вложений, устранения избыточных звеньев
в управлении. Стратегии реструктуризации сопутствует, как правило, сокращение численности
работников, смена команды менеджеров, создание новой структуры управления банка;
прекращение инвестиций (извлечение остаточной прибыли) - основана на прекращении
инвестиций в развитие банка и предпродажной подготовке, реорганизации или ликвидации.
Такая стратегия применяется в условиях, когда банк теряет рыночные позиции в условиях
отсутствия возможности привлечения дополнительных инвестиций в развитие со стороны
действующих собственников банка;
слияние - построена на объединении банка с другой кредитной организацией. Часто эта
стратегия является единственным выходом для неэффективного банка, позволяющим избежать
дальнейшего ухудшения финансового положения и угроз отзыва лицензии. Такая стратегия может
принять форму поглощения или захвата, когда один банк приобретает контрольный пакет акций
другого и лишает его самостоятельности. Слияние от поглощения отличает добровольный
характер принятия решений обеими сторонами;
ликвидация - последняя стадия жизненного цикла банка. Такая стратегия имеет смысл в
условиях, когда выгоднее прекратить деятельность банка, чем вкладывать средства в его
реорганизацию.
-------------------------------<1> Total quality management.
Классификация стратегий также проводится по функциональным направлениям
деятельности банка. Как известно, ключевым стратегическим документом банка является
корпоративная стратегия развития, которая детализируется затем в системе бизнес-планирования
и бюджетирования банка. Кроме того, на ее основе разрабатываются специализированные
стратегии по отдельным направлениям деятельности банка, особенно нуждающиеся в развитии
или вызывающие повышенный интерес у регулятора и (или) акционеров банка. Примером таких
стратегий являются: продуктовая стратегия, стратегия развития информационных технологий,
стратегия развития банковских технологий, ресурсная стратегия, стратегия развития каналов и
точек продаж, маркетинговая стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая
стратегия, инвестиционная стратегия, стратегия социальной ответственности, стратегия создания и
поддержания имиджа (бренда) банка (PR-стратегия), стратегия управления рисками, стратегия
развития системы внутреннего контроля, клиентская стратегия, стратегия развития
корпоративного управления, стратегия повышения операционной эффективности, стратегия
управления персоналом банка и т.д.
Продуктовая стратегия определяет, какие банковские продукты и услуги будут оказываться
банком в стратегическом периоде, в каких объемах и для каких целевых потребителей (рынков).
Стратегия развития информационных технологий и стратегия развития банковских
технологий определяют выбор банком типов технологий, расчет потребностей в мощностях,
уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.
Ресурсная стратегия определяет источники ресурсов, развитие возможностей банка по
доступу к этим источникам, потребности банка в ресурсах и желаемые параметры (требования)
(стоимость, срочность) к ресурсам.
Стратегия развития каналов и точек продаж определяет принципы региональной политики
банка, направления территориальной экспансии, специализацию открываемых точек продаж
(например, точки продаж для обслуживания физических лиц, точки продаж для обслуживания
юридических лиц), их технические характеристики, параметры и политику деятельности (в том
числе необходимые материальные и нематериальные ресурсы, требования к имиджевой
составляющей, памятки по обслуживанию клиентов в конкретных регионах по конкретным
группам клиентов и т.д.), особенности открытия и (или) реорганизации, основные параметры
оценки эффективности и нормы окупаемости каждой из открываемых точек, перечень возможных
мероприятий по обеспечению эффективности деятельности точек продаж и выхода их на нормы
окупаемости. Кроме того, определяются принципы продаж банковских продуктов и услуг, их
набор с учетом специфики каждого конкретного региона присутствия банка.
Маркетинговая стратегия определяет принципы разработки и сбыта продуктов и услуг
банка, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам,
рекламу и продвижение банковских продуктов и услуг, а также другие характеристики,
обеспечивающие банку наиболее успешное позиционирование на рынке и рост конкурентных
преимуществ.
Стратегия исследований и разработок определяет выбор ключевых направлений
разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам,
целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.
Финансовая стратегия определяет способы привлечения и объемы привлекаемых
финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные
показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления
денежными потоками и другие ключевые финансовые характеристики.
Инвестиционная стратегия определяет источники инвестиционных ресурсов, характер
финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение
инвестиционных ресурсов между подразделениями банка, показатели отдачи инвестиций,
экономические результаты инвестиционных процессов.
Стратегия социальной ответственности определяет принципы поведения банка и его
обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом, конкурентами,
партнерами.
Стратегия создания и поддержания имиджа (бренда) банка (PR-стратегия) направлена на
создание позитивного образа банка в общественном сознании через рекламу, участие
(организацию) конференций, конгрессов, иных мероприятий, участие в благотворительных
акциях, создание информационного поля, связанного с деятельностью банка, и т.д.
Стратегия управления рисками, так же как и стратегия развития системы внутреннего
контроля, является предметом повышенного внимания со стороны регулятора, что связано
прежде всего с изменениями, происходящими в настоящее время в концепции, методологии,
законодательной базе, связанными с данным направлением банкинга. В этих стратегиях
определяются основные направления и принципы развития обозначенных систем, мероприятия,
направленные на их реализацию, и прочие условия и факторы, необходимые для документа
стратегии.
Клиентская стратегия определяет целевую клиентскую аудиторию банка в стратегическом
периоде, принципы и задачи работы с ними, технологии продаж и обслуживания целевых групп
клиентов, мероприятия по привлечению клиентов, относящихся к каждой из обозначенных
клиентских групп, и т.д.
Стратегия корпоративного управления в первую очередь направлена на построение гибкой
системы управления ресурсами банка с учетом основных принципов корпоративного управления:
подотчетности, справедливости, прозрачности и ответственности. В отношении кредитных
организаций Банк России определяет корпоративное управление как общее руководство
деятельностью кредитной организации, осуществляемое общим собранием акционеров, советом
директоров и включающее комплекс их отношений (как регламентированных внутренними
документами, так и неформализованных) с единоличным исполнительным органом,
коллегиальным исполнительным органом кредитной организации и иными заинтересованными
лицами.
Стратегия повышения операционной эффективности является одним из факторов
успешной реализации корпоративной стратегии банка. Ключевыми задачами повышения
операционной эффективности, как правило, являются сокращение издержек и повышение
производительности труда работников банка, рост доходности бизнеса банка, снижение
операционных рисков, обеспечение принятия решений в сфере управления бизнесом банка. По
сути эта стратегия является программным документом по повышению эффективности бизнеспроцессов банка и совершенствованию управления административно хозяйственными расходами.
Описанные выше стратегические документы направлены на развитие внутреннего
потенциала банка, усиление факторов, обеспечивающих ему успешную реализацию
стратегических целей и задач, определенных в корпоративной стратегии банка.
Стратегии по функциональным направлениям деятельности банка довольно успешно могут
комбинироваться со стратегиями, определяющими выбор его поведения на рынке, некоторые
виды которых были описаны в начале настоящего параграфа. Так, например, маркетинговая
стратегия может определять характер поведения банка по отношению к конкурентам следующим
образом:
- стратегия стать лидером означает стремление банка занять первое место среди
конкурентов;
- стратегия вхождения в группу лидеров означает, что банк стремится войти в группу первых
десяти или более банков (в зависимости от рыночной позиции, занимаемой банком на момент
разработки стратегии, его потенциала), но не стремится доминировать над остальными лидерами,
а стремится лишь приблизиться к ним;
- стратегия следования за лидером или лидерами означает, что банк намерен "копировать"
действия лидеров, поддерживая при этом относительно небольшие объемы активов по
сравнению с лидерами;
- стратегия маневра означает, что банк готовится к продажам совершенно нового
технологичного продукта (услуги), который может вывести его в лидеры по определенным
рыночным позициям;
- стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия избирается, когда
банк стремится к сохранению существующих рыночных позиций и рыночного равновесия. Смысл
этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия
конкурентов (изменение ценовой политики, агрессивная реклама и другие действия) и нарушить
стабильность рынка.
Разработка и выбор стратегии представляет собой сложный, творческий процесс, который
не может быть стандартизирован или который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов,
наборов рекомендаций и формул. Выбор стратегического направления является уникальным для
каждого банка и определяется в ходе ситуационного анализа и других этапов разработки
стратегии.
Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов банка
создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. При этом надо
понимать, что для того чтобы добиться настоящего прорыва вперед, банку необходимо продумать
нестандартные (по сравнению с конкурентами) алгоритмы работы и трезво оценивать свои
возможности. Задача менеджмента банка - разработать стратегию развития и продвижения своих
продуктов и услуг на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные
преимущества, обеспечивающие банку успех.
Понимание руководством банка видов, сущности и особенностей стратегий образует
важнейший компонент жизнеспособности стратегических документов банка.
Если представить себе некую шкалу риска, закладываемого в стратегиях, и расположить на
ней все мыслимые стратегии, то крайними значениями этой шкалы будут две категории:
1) предприимчивость, т.е. такое поведение банка на рынке, которое позволяет ему
проникать в новые сферы бизнеса, недоступные конкурентам из-за их неспособности заглянуть в
будущее. Банки, которые демонстрируют высокий уровень предприимчивости, идут впереди
рынка, и после того, как они "снимут сливки", всем остальным становится ясно, что надо делать.
Эти "все остальные" устремляются в новый бизнес, и возникает конкуренция. Банк-пионер либо
не оставляет никаких шансов другим на большие прибыли, либо уходит в новые области
деятельности (примером таких банков в российском банковском сообществе являются Сбербанк
России, банк "Тинькофф Кредитные Системы" и др.);
2) конкурентность, т.е. в первую очередь ориентирование на конкурентов. Банки с высоким
уровнем конкурентности вынуждены штурмовать позиции, занятые конкурентами на тех или иных
рынках, или "держать оборону" против них. Таких банков большинство.
Выбор вида стратегии, которую исповедует тот или иной руководитель банка, - дело
сложное, но оправданное, так как имеет практический смысл, помогая избегать прогрессивных,
но нередко бессмысленных отвлечений ресурсов. Именно поэтому перед началом процесса
стратегического планирования необходимо определиться:
- следует ли формировать дорогостоящую, но бесполезную и даже способную навредить
при определенном виде стратегии команду менеджеров или ограничиться созданием
эффективных рабочих групп, которые будут в данном случае уместны;
- привлекать ли дорогостоящих специалистов по стратегическому планированию или
ограничиться недорогим, но полезным подразделением такого рода с грамотными "своими"
специалистами, знающими банк и обладающими необходимой квалификацией;
- взращивать ли организационную культуру, способную ассимилировать идею постоянного
стратегического обучения персонала или просто провести аттестацию существующих
специалистов, добрав с рынка труда специалистов требуемой квалификации, которые будут
соответствовать конкурентным стратегическим задачам при минимальных издержках <1>.
-------------------------------<1> Долгоруков А.М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка
стратегии, воплощение замысла в жизнь. М.: 1С-Паблишинг, 2004.
Кроме того, при выборе стратегии учитываются общие принципы, на основе которых
руководство конкретного банка принимает взаимоувязанные решения, призванные обеспечить
координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. К таким
принципам относят:
- принципы, которые используются при оценке результатов деятельности банка в настоящем
и в перспективе;
- принципы, по которым складываются отношения банка с макросредой;
- принципы, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри кредитной
организации;
- принципы, по которым банк ведет свою оперативную деятельность.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются
при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться сильно
обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах развития.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более
точная информация, которая в то же время может поставить под сомнение обоснованность
первоначального стратегического выбора. В связи с этим успешное стратегическое планирование
невозможно без обратной связи.
Поскольку для выбора направлений развития применяются как стратегии, так и ориентиры,
может показаться, что это одно и то же. На самом деле это разные вещи. Ориентир представляет
собой цель, которую стремится достичь банк, а стратегия - средство для достижения цели.
Ориентиры избираются на более высоком уровне принятия решений и определяют выбор
стратегии. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если
ориентиры банка изменятся. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые
параметры развития банка (например, доля рынка) в один момент могут служить ему
ориентирами, а в другой - станут его стратегией.
Стратегия в банках разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического
управления: на корпоративном уровне, на уровне бизнес-единиц, на функциональном уровне, на
уровне каждого сотрудника (через систему ключевых показателей эффективности). Выбор вида
стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития банка, их оценку и
выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный
инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев
будущего развития, ситуационный анализ и другие инструменты, которые будут описаны в
последующих главах настоящего издания.
Глава 2. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ БАНКА
2.1. Типовая структура стратегии:
ключевые разделы и их предназначение
Процесс разработки стратегии банка представляет собой целостный алгоритм, результаты
реализации которого описываются в соответствующих разделах документа, в соответствии с
минимальным перечнем требований к их содержанию.
Таким образом, структура документа зависит от этапов разработки стратегии и полученных в
ходе этого процесса выводов. Соответственно, от целей стратегии, поставленных изначально
заказчиками, и зависит ее содержание. Так, если стратегия разрабатывается для внутреннего
пользования и для целей стратегического развития банка, ее структура детализирована и
содержит разделы, подробно описывающие ключевые бизнес- и управленческие процессы банка.
Если же акционеры банка намерены привлечь в капитал инвесторов (стратегических и (или)
портфельных) или полностью продать свои доли участия в банковском капитале, то стратегия
может быть формализована в "сжатом" формате - содержать основные направления, ключевые
показатели деятельности банка, клиентскую базу, подробный обзор его сильных и слабых сторон,
угроз и возможностей, детальное описание динамики развития внешней среды и рыночной
позиции банка в наиболее выгодном для заказчиков свете, а также показатели роста стоимости
банка, призванные наглядно продемонстрировать инвестору привлекательность вложений в
банковский бизнес.
Тем не менее существуют определенные стандарты по структуре и содержанию стратегии,
которые не формализованы, но активно применяются в международной и российской банковской
практике и которые, как правило, ожидают увидеть заказчики документа вне зависимости от
целей его разработки.
Так называемая традиционная структура стратегии включает в себя следующие разделы.
Раздел 1. Миссия банка
Миссия - укрупненная цель банка как конкурентоспособной рыночной единицы,
представленная в обобщенной форме и четко выражающая основное предназначение
деятельности конкретного банка, его генеральную цель в соответствии со статусом и ролью в
экономике. Формулируется кратко, емко. Как правило, занимает не больше одного абзаца.
Миссия уникальна для каждого банка, она является его своеобразной визитной карточкой, а
потому должна быть узнаваемой, ассоциироваться именно с тем банком, для которого она
разрабатывается, легко восприниматься каждым из контрагентов банка - его партнерами,
клиентами, конкурентами.
Раздел 2. Видение банка
Видение - представление собственника банка о направлениях его развития и итогах
деятельности к концу стратегического периода. Видение может включать в себя
позиционирование банка в банковской системе, на рынке банковских продуктов и услуг,
определение и охват целевых клиентских групп, регионов и видов деятельности, использование
технологий и передовой практики управления. Видение - это своеобразный "снимок" банка в
будущем времени, требования или пожелания акционеров по результатам его развития, пункт
назначения.
Соответственно информация по данному разделу должна быть конкретной, емкой и
отражать те аспекты деятельности банка, которые являются обязательными с точки зрения его
акционеров.
Миссия и видение - разделы, которые необходимо согласовать с акционерами банка до
формализации разделов по стратегическим целям и задачам, бизнес-стратегии и управленческой
стратегии.
Раздел 3. Анализ внешней среды
В данном разделе должен быть описан прогноз развития макроэкономической ситуации,
банковского сектора, конкурентной среды в странах, регионах, представляющих стратегический
интерес у банка. Прогноз делается на основе макроэкономической модели, увязывающей данные
официальной статистики (текущие и прогнозные) и предположения разработчиков стратегии, с
учетом экономических законов и взаимосвязей. Показатели макромодели в дальнейшем
используются в качестве входных параметров для стратегической финансовой модели банка.
Прогнозирование макроэкономической ситуации осуществляется с использованием
официально подтвержденных источников (на уровне регулятора), прогнозов специализированных
институтов и организаций, в том числе международных, независимых аналитиков, которые
должны быть указаны при формировании раздела.
Информация о внешней среде развития банка строится по трем ключевым блокам: развитие
экономики страны (в целом и по регионам), развитие банковского сектора и развитие
конкурентной среды. Причем результирующие выводы по обозначенным блокам должны быть
увязаны с деятельностью банка. К примеру, вывод о прогнозном росте (снижении) такого
показателя, как инфляция, должен сопровождаться описанием отрицательного или
положительного эффекта на деятельность банка. В блоке по развитию конкурентной среды, как
правило, отражают рыночную позицию банка на момент разработки стратегии, выделяют
конкурентов по основным сферам интересов банка, точечно обозначают их возможную стратегию
на стратегический период, оценивают их уровень конкуренции относительно банка.
Каждый блок аналитической информации рассматривается с учетом возможных сценариев.
В обязательном порядке должно быть предусмотрено как минимум три сценария развития:
оптимистический, пессимистический и умеренно оптимистический (умеренно пессимистический),
который избирается в качестве базового сценария развития. В тексте стратегии должны быть
описаны ключевые позиции каждого из сценариев.
Следует отметить, что в самом документе стратегии раздел развития макроэкономической
среды представляют в "концентрированном виде" - он должен быть кратким и емким. Между тем
весь подробный анализ макросреды, используемые в процессе анализа методики и макромодель
могут быть вынесены в специальные приложения к документу стратегии.
Раздел 4. Анализ внутренней среды
Раздел дает представление о текущем состоянии банка - его системах управления, основных
политиках банка, финансовом состоянии. В частности, раздел описывает клиентские сегменты,
обслуживаемые банком, продукты и услуги банка, действующие каналы продаж (региональная
политика), основные активные и пассивные операции банка, капитал и динамику финансового
результата, сильные и слабые стороны в ключевых системах управления банком.
При анализе финансового состояния банка описываются направления, принципы и политика
управления, параметры и эффективность активных операций, операций по привлечению
ресурсов, работы по формированию адекватной величины собственных средств, деятельность
региональных подразделений банка (если таковые имеются).
Анализ организационной системы и системы управления охватывает систему
корпоративного управления, организационно функциональную структуру, систему управления
рисками, систему внутреннего контроля, управление персоналом, технологичность деятельности
банка (банковские и информационные технологии).
Информация об анализе внутренней среды деятельности банка должна быть актуальной для
банка, в том числе содержать изменения (мероприятия), которые предполагаются к проведению в
краткосрочный период с начала разработки стратегии.
Раздел 5. SWOT-анализ
В разделе дается оценка сильных и слабых сторон банка, его внешних возможностей и угроз
в целях исследования фактического положения и определения стратегических перспектив
развития банка. Информация в данном разделе, как правило, предоставляется в виде матрицы с
кратким описанием сути и обоснования отраженных в ней параметров SWOT-анализа. Все
параметры располагаются по степени значимости их для деятельности банка в стратегическом
периоде. Все выводы должны быть подкреплены ссылками на источники данных анализа,
методические принципы, в соответствии с которыми он проводился.
Раздел 6. Стратегические цели и задачи
Раздел формируется на основе разд. 4 и 5. При формулировке целей необходимо иметь в
виду, что они должны соответствовать принципу SMART, т.е. быть конкретными (Specific),
измеримыми (Measurable), достижимыми (Achivable), ориентированными на результат (Resultoriented) и соотносимыми с конкретным сроком (Timed). Стратегические цели бывают
качественными (цели в области достижения банком определенных позиций на рынке банковских
продуктов и услуг, выстраивания систем управления банком, внедрения новых технологий,
освоения новых клиентских сегментов, регионов и т.д.) и количественными (конкретные
показатели развития банка, которые необходимо достичь к концу стратегического периода).
Раздел 7. Сценарии развития банка
В разделе дается краткое описание каждого из рассматриваемых сценариев развития банка
в контексте развития внешней среды деятельности банка. Описание должно содержать основные
характеристики каждого из сценариев, количество и качество которых должно быть достаточным
для обоснования выбора одного из сценариев в качестве базового.
Разработанные сценарии развития анализируются на предмет возможности реализации с
минимальными затратами для банка, соответствия видению собственника банка. На основе
результатов анализа определяется (выбирается) базовый сценарий развития, а также
оптимистический и пессимистический сценарии.
Раздел 8. Бизнес-стратегия
В раздел включаются такие вопросы, как:
- направления развития активных операций;
- направления развития пассивных операций (ресурсная политика);
- целевые клиентские группы в стратегическом периоде (для корпоративного и розничного
видов бизнеса);
- развитие продуктового ряда (для корпоративного и розничного видов бизнеса);
- стратегия развития каналов продаж;
- стратегия развития точек продаж (сеть региональных подразделений);
- маркетинговая и клиентская политика;
- иные вопросы, раскрывающие развитие бизнеса банка в стратегическом периоде.
Раздел должен быть увязан с параметрами финансовой модели по базовому сценарию
развития банка и отражать перемены в его бизнесе, которые необходимы для достижения
ключевых финансовых показателей и (или) стратегических целей в стратегическом периоде.
Раздел 9. Стратегия развития системы организации
и управления
Стратегия развития системы организации и управления описывает все изменения в
структуре, политике, процедурах управления банком в стратегическом периоде, необходимые для
реализации банком поставленных целей и задач.
В состав раздела включаются следующие подразделы:
- совершенствование корпоративного управления;
- организационное развитие банка;
- управление региональной сетью;
- управление персоналом;
- управление рисками;
- развитие банковских и информационных технологий;
- управление капиталом и финансовым результатом;
- системы и механизмы управления, которые на момент написания стратегии не
соответствуют современной практике банковского дела и которые банк намерен развивать и
совершенствовать в стратегическом периоде
(например, системы планирования,
прогнозирования, управленческой и аналитической отчетности, управление расходами,
совершенствование операционной эффективности и т.д.).
В данном разделе, равно как и во всех остальных разделах документа стратегии, не
допускается описание мероприятий, которые идут вразрез со стратегическими целями банка,
избранным сценарием развития, не учитывают его специфику или не соответствуют общему
контексту документа. В случае если планируется провести изменения в принципах и методах
управления банком по сравнению с ситуацией на момент написания стратегии, необходимо
разбить эти изменения на этапы, в рамках каждого из этих этапов указать задачи, мероприятия,
сроки.
Раздел 10. План реализации стратегии развития
Раздел предполагает описание этапов, мероприятий в рамках соответствующего этапа (с
разделением на основные мероприятия, связанные с рыночной стратегией банка, и
поддерживающие мероприятия, связанные с внутренними преобразованиями в банке для
обеспечения развития), сроков реализации (итоговый момент времени), результатов
планируемых мероприятий.
Для каждого этапа преобразований должен быть сформирован детальный план-график
работ, которые будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов
(бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих
воздействие на ход реализации стратегии банка.
План-график должен быть составлен для головного банка и региональных филиалов, если
таковые имеются у банка или же предполагаются к открытию.
Раздел 11. Организация мониторинга
и контроля реализации стратегии
В разделе должны быть рассмотрены следующие вопросы, касающиеся задач, принципов и
подходов к организации системы мониторинга и контроля реализации стратегии в банке.
Подробно описываются алгоритм мониторинга реализации стратегии и система
ответственных лиц (подразделений), участвующих в нем. Во избежание размывания
ответственности за реализацию стратегии в самом документе формулируются задачи и
показатели для каждого подразделения банка, выполняющего функции контроля и функции
исполнения стратегии. Описываются рамки их влияния на процесс стратегического планирования,
критерии, на основе которых будет оцениваться их эффективность.
Для каждого уровня управления банком (в том числе для акционеров, совета директоров,
правления, структурных подразделений (по направлениям деятельности)) приводятся конкретные
показатели, критерии, ориентиры, позволяющие оценивать ход выполнения стратегии,
формировать информационную базу для принятия дальнейших управленческих решений.
В процессе мониторинга реализации стратегии участвуют также специализированные
коллегиальные органы, создание которых также может стать одной из задач банка в свете
формирования многоуровневой системы мониторинга реализации стратегии.
Зачастую в данный раздел включается описание инструментов, направленных на
повышение мотивации реализации стратегии со стороны руководителей и рядовых сотрудников
банка. Примером такого инструмента является сбалансированная система ключевых показателей
эффективности банка, которая затем принимается за основу годового (квартального, месячного)
вознаграждения сотрудников.
Основной документ стратегии должен сопровождаться серией приложений, в которых
приводится обоснование ключевых разделов стратегии. Как правило, это приложение с
подробным анализом макроэкономической ситуации в стране - текущей и прогнозной, с
описанием макромодели, с описанием возможной конкурентной среды банка в стратегическом
периоде, приложение с описанием анализа финансового состояния и систем управления банком
на момент написания стратегии, приложение с описанием методики SWOT-анализа, с анкетами и
шкалами оценки выводов приглашаемых для анализа экспертов и т.д. Каждое приложение
должно содержать информацию, достаточную для исключения различного рода вопросов о
результирующих выводах, нашедших отражение в стратегии развития банка, о ее ключевых
принципах и постулатах. К примеру, почему был избран тот или иной сценарий развития банка;
почему в качестве основных конкурентов банка рассматривается тот или иной банк; почему для
реализации стратегических темпов роста требуется обозначенная величина капитала и т.д. На
рисунке 2.1 приведена традиционная структура стратегии.
Традиционная структура стратегии
┌─────────────────────────────────────────┐
│
Миссия
│
└────────────────────┬────────────────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────┐
│
Видение
│
└────────────────────┬────────────────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────┐
│
PEST-анализ, SWOT-анализ
│
└────────────────────┬────────────────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────┐
│
Стратегические альтернативы развития │
│
(минимум три сценария)
│
└────────────────────┬────────────────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────┐
│
Стратегическая альтернатива
│
└────────────────────┬────────────────────┘
┌────────────────────┴────────────────────┐
\│/
\│/
┌─────────────────────────┐
┌───────────────────────────┐
│
Бизнес-стратегия
│
│ Стратегия развития систем │
│
│
│
управления
│
└──────────────┬──────────┘
└──────────┬────────────────┘
\│/
\│/
┌───────────────────────────────────────────────┐
│
План-график внедрения стратегии
│
└───────────────────────────────────────────────┘
Рис. 2.1
Традиционная структура стратегии выглядит следующим образом:
1. Миссия.
2. Видение.
3. Стратегический анализ.
3.1. Внешняя среда (PEST-анализ) и конкурентная позиция банка на основных рынках
банковских услуг.
3.2. Анализ внутренней среды (Due diligence) - развитие активных и пассивных операций,
региональное развитие, финансовый результат, система управления.
3.3. SWOT-анализ.
4. Стратегические альтернативы развития банка в условиях трех сценариев развития
внешней среды. Выбор стратегического направления развития.
5. Стратегические цели и задачи.
6. Бизнес-стратегия.
6.1. Клиентские сегменты.
6.2. Продукты.
6.3. Каналы продаж (территориальная экспансия).
6.4. Клиентская политика.
6.5. Направления развития активных и пассивных операций (по видам бизнеса).
6.6. Капитал и финансовый результат.
7. Развитие систем управления.
7.1. Корпоративное управление.
7.2. Организационная структура и управление персоналом.
7.3. Политика управления активами и пассивами. Ценообразование.
7.4. Система управления рисками и внутренний контроль.
7.5. Система стратегического и бизнес-планирования.
8. План-график реализации стратегии.
9. Приложения.
9.1. Анализ экономики Российской Федерации.
9.2. Обзор банковского сектора (в целом и по направлениям бизнеса).
9.3. Региональное развитие.
9.4. Анализ конкурентной среды.
9.5. Финансовое состояние банка и анализ систем управления банком.
9.6. Описание факторов SWOT-анализа.
Основной документ стратегии, описываемый обозначенной выше структурой, построен на
структуризации целевого пространства банка - представлениях заказчиков стратегии о
желательном состоянии, результатах и эволюции деятельности банка. Достоинством данного
подхода является встроенность стратегии в систему целевого пространства, обозначенного
акционерами банка. Разработчикам стратегии требуется лишь получить у акционеров банка их
видение стратегического развития банка, согласовать стратегические цели и задачи. Разработка
сценариев развития банка в условиях изменяющейся макроэкономической среды, разработка
бизнес- и управленческой стратегии возлагаются на исполнительские уровни управления банком
(совет директоров, правление). Акционеры будут требовать исполнения задач, обозначенных в
видении, а способ их достижения с наименьшими затратами будет возложен на
непосредственных исполнителей.
Другой подход к формированию стратегии банка основывается на синтезе отдельных
стратегических решений в рамках конкретных стратегических задач. Стратегия банка определяется
как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания
ключевых направлений деятельности банка. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а
основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений
(рис. 2.2). Плюсом данного подхода является связь стратегии с реализующими ее решениями в
разрезе сценариев развития банка.
Структура стратегии, основанной
на синтезе управленческих решений
┌───────────────────────────────┐
│
Миссия
│
└───────────────┬───────────────┘
\│/
┌───────────────────────────────┐
│
Видение
│
└───────────────┬───────────────┘
\│/
┌───────────────────────────────┐
│
PEST-анализ, SWOT-анализ
│
└─────────────────┬─────────────┘
┌───────────────────────┴─────────┬───────────┐
\│/
\│/
\│/
┌──────────────────────────────────────────────────┐┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐
│
Стратегическая цель 1
│ Стратегическая
│
││
цель 2
│
└──────────────────────────┬───────────────────────┘└ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─┘
┌────────────────┬─┴───────────────┐
┌─────┬┴─────┐
\│/
\│/
\│/
\│/
\│/
\│/
┌───────────────┐┌───────────────┐┌────────────────┐
│Оптимистический││
Умеренно
││Пессимистический│
. . .
│
сценарий
││оптимистический││
сценарий
│
│
││
сценарий
││
│
└───────────────┘└───────────────┘└────────────────┘
│
│
└──────────────────────────────────\/─────────────────────────────────────┘
┌─────────────────────────────────┐
│
Таблицы KPI по сценариям
│
└─────────────────────────────────┘
Рис. 2.2
Как и при первом подходе, предполагается, что стратегические цели и задачи будут решены
вне зависимости от сценария развития банка, а это означает безусловную самостоятельность
менеджмента банка в принятии соответствующих управленческих решений.
Структура стратегии, основанной на синтезе управленческих решений, включает в себя
следующие разделы:
1. Миссия и видение развития банка.
2. Анализ и прогноз внешней среды и конкурентных позиций банка на основных сегментах
рынка банковских услуг. PEST-анализ. SWOT-анализ.
3. Стратегические цели банка и их реализация в условиях различных сценариев развития
внешней среды.
3.1. Стратегическая цель 1:
достижение цели в условиях оптимистического сценария (стратегические инициативы,
ресурсы, сроки, ответственность);
достижение цели в условиях пессимистического сценария (стратегические инициативы,
ресурсы, сроки, ответственность);
достижение цели в условиях умеренно оптимистического сценария (стратегические
инициативы, ресурсы, сроки, ответственность).
3.2. Стратегическая цель 2
...
3.3. Стратегическая цель 3
...
3.4. Стратегическая цель 4
и т.д.
4. Таблицы сводных KPI по сценариям развития внешней среды.
5. Приложения.
Третьим подходом к формированию стратегии развития банка является подход, во главу
угла которого ставится представление о возможных сценариях развития банка (рис. 2.3). В рамках
каждого из сценариев формируется перечень стратегических целей и задач банка,
соответствующих каждому из альтернативных сценариев развития, формулируется бизнесстратегия и стратегия систем управления банком. Связующими звеньями между сценариями
являются "лимиты" или "реперные" показатели, которые одновременно являются индикаторами
для руководства банка по переходу от одного стратегического сценария к другому. Гибкость банка
и его готовность к изменениям экономической ситуации являются положительными условиями
данного подхода. При любом из прогнозируемых альтернативных сценариев развития
макросреды банк будет обладать набором стратегий, инструментов, решений, которые позволяют
ему реализовать видение акционеров банка. При реализации такого подхода разработчики
стратегии тесно взаимодействуют с акционерами банка, в том числе по вопросам возможных
корректировок стратегических целей и задач, которые в данном случае являются переменными
величинами и зависят от конкретных показателей макросреды.
Структура стратегии, основанной на сценарном подходе
┌───────────────────────────────┐
│
Миссия
│
└───────────────┬───────────────┘
\│/
┌───────────────────────────────┐
│
Видение
│
└───────────────┬───────────────┘
\│/
┌───────────────────────────────┐
│
PEST-анализ, SWOT-анализ
│
└─────────────────┬─────────────┘
┌─────────────────────┬─┴─────────────────────┐
\│/
\│/
\│/
┌─────────────────────┐┌─────────────────────┐┌─────────────────────┐
│
Стратегический
││
Стратегический
││
Стратегический
│
│
сценарий 1
││
сценарий 2
││
сценарий 3
│
└───────────┬─────────┘└───────────┬─────────┘└───────────┬─────────┘
\│/
\│/
\│/
┌─────────────────────┐┌─────────────────────┐┌─────────────────────┐
│Стратегические цели и││Стратегические цели и││Стратегические цели и│
│
задачи
││
задачи
││
задачи
│
└───────────┬─────────┘└───────────┬─────────┘└───────────┬─────────┘
┌──────┴────┐
┌──────┴────┐
┌──────┴────┐
\│/
\│/
\│/
\│/
\│/
\│/
┌─────────┐┌──────────┐┌─────────┐┌──────────┐┌─────────┐┌──────────┐
│ Бизнес- ││ Стратегия││ Бизнес- ││ Стратегия││ Бизнес- ││ Стратегия│
│стратегия││ систем ││стратегия││ систем ││стратегия││ систем │
│
││управления││
││управления││
││управления│
└────┬────┘└─────┬────┘└────┬────┘└─────┬────┘└────┬────┘└─────┬────┘
\│/
\│/
\│/
\│/
\│/
\│/
┌─────────────────────┐┌─────────────────────┐┌─────────────────────┐
│
План-график
││
План-график
││
План-график
│
│ реализации стратегии││ реализации стратегии││ реализации стратегии│
└─────────────────────┘└─────────────────────┘└─────────────────────┘
Рис. 2.3
Структура стратегии, основанной на сценарном подходе, состоит из следующих разделов:
1. Миссия.
2. Видение.
3. Текущее состояние экономики РФ и конкурентная позиция банка на рынке банковских
услуг.
4. SWOT-анализ.
5. Сценарные прогнозы развития внешней среды и стратегические альтернативы развития
банка.
Стратегический сценарий N X (для каждого из обозначенных сценариев).
Стратегические цели и задачи (плюс карта KPI):
- бизнес-стратегия:
клиентские сегменты;
продукты;
каналы продаж (территориальная экспансия);
клиентская политика;
направления развития активных и пассивных операций (по видам бизнеса);
капитал и финансовый результат;
развитие систем управления:
корпоративное управление;
организационная структура и управление персоналом;
политика управления активами и пассивами. Ценообразование;
система управления рисками и внутренний контроль;
система стратегического и бизнес-планирования;
- план-график реализации стратегии.
Пессимистический сценарий.
Стратегические цели и задачи (плюс карта KPI):
- бизнес-стратегия;
- развитие систем управления;
- план-график реализации стратегии.
Умеренно оптимистический сценарий.
Стратегические цели и задачи (плюс карта KPI):
- бизнес-стратегия;
- развитие систем управления;
- план-график реализации стратегии.
6. Приложение.
6.1. Анализ экономики Российской Федерации.
6.2. Обзор банковского сектора (в целом и по направлениям бизнеса).
6.3. Региональное развитие.
6.4. Анализ конкурентной среды.
Следует отметить, что в конечном итоге оправдан любой из перечисленных подходов к
формированию документа стратегии. Главное требование при этом - неизменность сути
стратегии, ее ключевых аспектов. Поскольку в основе каждого из подходов заложены различные
акценты, основное различие между ними заключается лишь в структуре документа стратегии и
степени детализации его разделов в соответствии с данными акцентами.
2.2. Анализ и прогноз макросреды
Важнейшим элементом стратегического управления банком является анализ внешней среды
(макросреды), а также проведение мониторинга рынков его присутствия. Анализ внешней среды
(макросреды) представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического
плана учитывают внешние по отношению к банку факторы, чтобы определить возможности
деятельности и вероятности возникновения угрозы для него. Причем анализ макросреды
проводится не только в начале цикла стратегического планирования, но на всем его протяжении.
Банк может испытывать угрозы со стороны конкурентов, недобросовестных партнеров, из-за
изменяющегося законодательства, социальных катаклизмов и многих других факторов. Кроме
того, на текущую и прогнозную деятельность банка оказывает прямое влияние весь спектр
показателей развития макросреды - начиная от ВВП в структурном разрезе и цен на нефть и
заканчивая динамикой доходов населения и уровнем безработицы.
В этой связи анализ внешней среды охватывает изучение влияния экономики, правового
регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной
и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития
общества, инфраструктуры и т.д. Такой анализ помогает получить важные результаты. Он дает
банку время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай
непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай
возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в
любые выгодные возможности.
Для исследования внешней среды компании обычно выделяют ряд областей: экономику,
политику, рынок, технологию, правовое регулирование, международное положение и социальное
поведение. Отдельно анализируют состояние банковского сектора, регуляторного
законодательства, финансового рынка и рынков банковских продуктов и услуг, представляющих
для банка непосредственный интерес, а также деятельность банков-конкурентов - текущие
результаты, стратегии поведения на рынках и их предполагаемые изменения и т.д.
Факторы макроэкономической среды, необходимые для целей
стратегического планирования
При осуществлении стратегического планирования банк учитывает прямые и косвенные
факторы влияния внешней среды (табл. 2.1). Прямые факторы - факторы, которые
непосредственно влияют на операции банка и испытывают на себе влияние операций банка.
Косвенные факторы - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия
на операции банка, но тем не менее сказываются на них.
Таблица 2.1
Факторы внешней среды, которые учитываются банком
в процессе стратегического планирования
(список не является исчерпывающим)
Группа
факторов
Политические и
правовые
факторы
Прямые факторы
Инструменты и параметры
регулирования и надзора,
банковское законодательство
Косвенные факторы
Параметры госбюджета
Российской
Федерации,
денежно-кредитная
политика,
законодательство и
законодательные
инициативы
Экономические
факторы
Клиенты, конкуренты,
поставщики (провайдеры) услуг
для банка, основные
показатели развития
банковской системы
Российской Федерации
Социальные
факторы
Трудовые ресурсы, уровень
заработной платы по отрасли,
стиль жизни - потребительские
предпочтения, в том числе по
регионам
Уровень использования технологий в российском банковском
бизнесе, российские и зарубежные разработки в области
системы управления (корпоративного, стратегического,
активами и пассивами, управления рисками, персоналом и
т.д.), состояние технологического развития регионов и
т.д.
Потребность в кредитных ресурсах, увеличение производства
продукции, реальные и потенциальные риски и т.д.
Технологические
факторы
Факторы
развития
отраслей,
являющихся
приоритетными
для клиентов
банка
Показатели
макроэконо
мического
развития в
целом по
стране
и по
регионам,
экономичес
кие
условия в
иностранны
х
государств
ах,
представля
ющие
интерес
для
бизнеса
банка, его
клиентов,
поставщико
в
услуг,
банковпартнеров,
конкуренто
в,
инвесторов
Демографическая ситуация,
уровень благосостояния,
безработица
Источник: Тысячникова Н.А. Стратегия развития банков: формальность или объективная
необходимость // Банковское дело. 2011. N 9.
Политические и правовые факторы. Рассматриваются представления о намерениях органов
государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых
государство намерено проводить в жизнь свою политику. Фактически в данном случае дается
оценка политическим рискам. Зачастую данную группу факторов объединяют с факторами
правовой среды деятельности банка. Изучаются законы и другие нормативные акты,
рассматриваются действенность правовой системы и действия (фактические и возможные)
регулятора.
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказать
драматическое влияние на цели банка. Экономические факторы должны подвергаться
постоянной оценке и прогнозированию, поскольку только через них можно понять, как
формируются и распределяются ресурсы в экономике страны, и совершенно очевидно, что это
является жизненно важным критерием деятельности и развития банка.
Для стратегического планирования при изучении экономических факторов интерес
представляют не только значения макроэкономических показателей как таковых, но и
возможности, которые они предоставляют для ведения банковского бизнеса. Также в сферу
внимания разработчиков стратегии входит и вскрытие потенциальных угроз для банка, которые
заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Зачастую бывает так, что
возможности и угрозы идут в связке друг с другом.
Социальные факторы. Рассматриваются отношение людей к работе и качеству жизни,
обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень
образования и т.д. Кроме того, важное значение для стратегического планирования имеют
уровень благосостояния населения, поведенческие стратегии.
Технологические факторы. Анализ данной группы факторов позволяет своевременно
увидеть те технологические возможности, которые банк может использовать при разработке
банковских продуктов и предоставлении услуг как для снижения их себестоимости, так и для
наращивания объемов.
Факторы развития отраслей, являющихся приоритетными (для банка и для его клиентов).
В первую очередь к таким факторам относится текущее состояние банковского сектора
Российской Федерации (описание характерных особенностей состояния банковской системы,
отражение основных показателей деятельности банковской системы, например прирост активов и
пассивов, структура активов и пассивов, совокупный кредитный портфель, объем просроченной
задолженности и т.д.). Аналитики выявляют тенденции развития банковского сектора в экономике
Российской Федерации, непосредственно затрагивающие банк.
Кроме того, подробно рассматриваются факторы развития отраслей, которые являются
приоритетными не только для банка, но и для его клиентов, имеющих стратегическое значение. К
примеру, если большая часть клиентов банка работает в сфере транспорта, то соответственно у
разработчиков стратегии должны быть ясные ответы на вопросы, касающиеся перспектив
развития этой отрасли экономики, поскольку изменение показателей отрасли неизменно
повлияет на показатели развития данного клиентского сегмента.
В случае если банк многофилиальный или имеет стратегические интересы в области
территориальной экспансии, проводится детальный анализ развития (текущего и
прогнозируемого) регионов Российской Федерации или стран присутствия банка. При этом
аналитики рассматривают все перечисленные выше факторы только в рамках представляющего
интерес региона и (или) страны.
Помимо анализа перечисленных групп факторов банк проводит анализ развития
международной экономики, руководствуясь при этом следующими соображениями:
- возможностью прогнозирования развития экономики Российской Федерации;
- возможностью прогнозирования доступа на внешние финансовые рынки;
- использованием в стратегическом периоде возможностей (финансовых и нефинансовых),
которые открываются с изменением международной ситуации;
- возможностью привлечения стратегического инвестора (если существует такая потребность
(требования) заказчика стратегии).
К исследуемым факторам развития международного рынка относятся те угрозы и
возможности, которые могут возникнуть в результате вероятности доступа к сырьевым
материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса
и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Анализ внешней среды рассматривает также конкурентную среду деятельности банка, его
конкурентную позицию. Факторы данного анализа тесно связаны с факторами развития
банковского сектора.
Начинается такой анализ с идентификации банков-конкурентов, т.е. определения ряда
банков, имеющих что-то общее в финансовых и нефинансовых показателях, а также в стратегиях
развития с банком, проводящим анализ. Это может быть как размер активов, так и целевые
клиенты, продукты, ценообразование, каналы продаж, активность на рынке слияний и
поглощений. Причем конкуренты должны быть идентифицированы на каждом поле деятельности
банка - как текущей, так и предполагаемой. Необходимо рассматривать основных конкурентов по
различным областям конкуренции - клиентским сегментам, различным продуктам, регионам
присутствия, уровню технологичности, уровню масштабности, целям развития и т.д. К примеру,
если банк работает (или намеревается работать) в сфере ипотечного кредитования, то ему
необходимо выделить для себя наиболее успешные в этом бизнесе банки в регионах его
присутствия и в той категории масштабности (или по иным финансовым показателям), к которой
он относится. Последний критерий, однако, не всегда является непреложным условием - в
отдельных регионах (территориях) в силу ограниченного количества точек продаж банковских
продуктов банк, не являющийся крупным, может определить своими конкурентами и финансовых
"гигантов" из топ-10 в ренкинге российских банков по различным финансовым показателям.
Объектами конкурентного анализа выступают не только фактические показатели
выделенных конкурентов, но и их стратегии поведения на банковском рынке, причем как
текущие, так и предполагаемые, в связи с меняющейся экономической ситуацией.
Конкурентный анализ предполагает определение конкурентных преимуществ и недостатков
банка по сравнению с основными банками-конкурентами, оценку действующей стратегии банка
(модели поведения банка на рынке) по сравнению с банками-конкурентами, ее слабых и сильных
сторон. Особый интерес представляют, конечно же, основные проблемные области стратегии
банка, поскольку их реализация может понизить конкурентоспособность банка в будущем. Кроме
того, уже на этапе анализа должны быть определены механизмы и мероприятия, которые
должны демпфировать негативное влияние проблемных областей в стратегическом периоде.
Аналитики должны попытаться установить параметры будущих стратегий конкурентов. К
таким параметрам можно отнести технологическую составляющую деятельности конкурентов, их
целевые клиентские группы, политику ценообразования, развитие каналов продаж и
обслуживания, возможные финансовые ориентиры развития бизнеса.
Концентрация на основных банковских технологиях, применяемых банками-конкурентами,
означает, что банк будет рассматривать:
- спектр предлагаемых банковских продуктов для различных клиентов (в том числе по
специальным продуктам для целевых клиентов банка), конкурентные преимущества
предлагаемых продуктов в сравнении с конкурентами;
- типы офисов обслуживания, включая спектр оказываемых услуг, размер офисов,
численность сотрудников, использование дистанционных каналов продаж и обслуживания;
- применяемые программно-технологические решения для обслуживания основных бизнеспроцессов конкурентов, эффективность применяемых решений.
Анализ клиентской базы банков-конкурентов включает в себя выявление основных групп их
клиентов, оценку степени диверсификации и планов по развитию клиентской базы, описание
основ политики ценообразования и возможности ее изменения.
Анализ развития каналов продаж и обслуживания банков-конкурентов направлен на то,
чтобы:
- охарактеризовать степень развития сети офисов, основные характеристики
географического присутствия (регионы присутствия, относительный размер населенных пунктов и
т.п.) конкурентов;
- выделить степень развития сети офисов конкурентов в целевых районах присутствия банка
(в малых городах и сельских районах);
- оценить планы конкурентов относительно развития сети офисов (акцентируя внимание на
планах относительно целевых районов присутствия банка);
- охарактеризовать степень использования дистанционных каналов продаж и обслуживания
клиентов банками-конкурентами и проанализировать их планы по развитию таких каналов;
- получить представление об основных методах организации системы коммуникации и
основных каналах коммуникаций с целевой аудиторией, о методах продвижения продуктов
конкурентов, о планах конкурентов.
Исследования стратегий конкурентов на предмет выявления возможностей развития
бизнеса включают в себя поиск ответов на такие вопросы, как:
- источники ресурсов конкурентов, за счет которых они развивают бизнес в текущем
времени (на момент проведения анализа) и планируют развивать в будущем;
- активность банков-конкурентов на рынке слияний и поглощений (это означает
кардинальную смену стратегии, чреватую усилением конкуренции для банка);
- планы по увеличению (оптимизации) персонала;
- иные вопросы, позволяющие косвенно судить о стратегии конкурентов.
Областями, в которых банк может столкнуться с конкурентной борьбой, являются
конкуренция в ценовой политике, использование конкурентных преимуществ развитой
филиальной сети, использование передовых банковских технологий, использование
маркетинговых инструментов в конкурентной борьбе и т.д.
Конкуренция в ценовой политике. Банк должен определить продукты, по которым
возможна наиболее острая конкурентная борьба, выделить активные и пассивные операции по
различным клиентским сегментам. Необходимо выделить основных конкурентов в области
ценовой политики по продуктам и по выделенным активным и пассивным операциям.
Конкуренция в области технологий. Банк определяет те банковские технологии, которые
обеспечивают преимущества конкурентов в сравнении с другими банками, и соответственно
формирует список данных банков.
География конкуренции. При проведении конкурентного анализа внешней среды банк
руководствуется критерием географии конкуренции, предполагающим определение регионов
(районов), агломераций с наиболее острой конкуренцией и выделение тех банков-конкурентов,
которые имеют офисы продаж своих продуктов и услуг в целевых регионах присутствия банка.
Маркетинговые инструменты конкурентной борьбы. Банк анализирует применяемые
банками-конкурентами маркетинговые инструменты конкурентной борьбы и оценивает их
преимущества и недостатки.
Методы макроэкономического анализа
В анализе макросреды применяются общие методы, применяемые в экономической
теории: научное абстрагирование, анализ и синтез, исторический и логический подходы,
системно-функциональный анализ, экономико-математическое моделирование, нормативный и
позитивный подходы и т.д. Однако отличительные черты методов макро экономического анализа
все же есть, и одна из них - агрегирование.
Дело в том, что макроэкономика использует в своем анализе именно агрегированные
величины, характеризующие развитие экономики как единого целого. Метод агрегирования
предполагает объединение ряда однородных показателей с целью получения отдельных общих,
консолидированных показателей. Например, валовой внутренний продукт, средний уровень цен,
рыночная ставка процента, объемы потребления, сбережения, инвестиций, уровень инфляции,
безработицы, занятости являются макроэкономическими понятиями.
Метод агрегирования распространяется, во-первых, на экономические субъекты
(юридических и физических лиц, государство (правительство), финансовые организации, прочие
субъекты, в том числе международные и зарубежные институты (организации)); во-вторых, на
рынки (рынок денег, рынок ценных бумаг, рынок труда, валютный рынок, рынок продуктов и
услуг и т.д.). Экономические субъекты и рынки связаны между собой, и потому изменение одного
показателя по субъектам неизбежно влечет за собой изменение показателей по рынкам. Так,
дополнительный капитал, необходимый для развития производства, создается в результате
сбережений экономических субъектов. Сбережения образуются за счет открытия сберегательных
счетов в банках, покупки ценных бумаг (облигаций, акций). Все эти связи должны быть
проанализированы и предусмотрены в макромодели, необходимой для целей стратегического
планирования.
Существенными недостатками макроэкономического анализа на основе агрегирования
являются частичная потеря информации и повышение уровня абстракции. Однако упрощение
экономической деятельности до обозримого числа наиболее существенных взаимосвязей лежит в
основе макроэкономического моделирования, посредством которого и осуществляется
макроэкономический анализ.
При изучении агрегированных величин используется равновесный подход. Состояния
равновесия или сбалансированности исследуются не на рынках отдельных товаров или факторов
производства, а в масштабах всей экономики (ведется поиск точки пересечения кривых
совокупного спроса и совокупного предложения, спроса на деньги и предложения денег и т.д.). В
ходе анализа определяется, какие причины вызывают отклонение от макроэкономического
равновесия и как государство стремится сбалансировать экономику.
Экономические показатели в макроэкономическом анализе могут быть представлены как
потоки и запасы. Поток - это экономическая переменная, которая измеряется в движении с
учетом того периода времени, для которого делается расчет. Например, ВВП за год, объем
инвестиций за год, дефицит бюджета, потребительские расходы за год, заработная плата за
месяц, выпущенная за сутки продукция и другие показатели выступают как потоки. В отличие от
потоков запасы не имеют временной размерности и рассчитываются на определенную дату например: величина денежной массы в стране, государственный долг, количество безработных,
накопленный в экономике капитал на определенную дату. Потоки вызывают изменения в запасах.
Таким образом, переменные потока измеряются в единицу времени (в месяц, квартал, год);
переменные же запаса могут быть измерены только в определенный момент времени и
характеризуют состояние объекта исследования на определенную дату (начало или конец года и
т.д.).
Макроэкономические показатели могут быть также представлены как абсолютные и
относительные. Абсолютные показатели измеряются в денежном (стоимостном) выражении
(совокупный выпуск продукции, национальный доход, совокупные потребительские расходы,
совокупные инвестиционные расходы, налоговые поступления и др.) или в количестве человек
(численность рабочей силы, общая численность безработных и др.). Относительные показатели
измеряются в процентах или долях единицы (общий уровень цен, уровень безработицы, темп
инфляции, темп экономического роста, ставка процента, ставка налога и т.п.).
Учет времени в экономических исследованиях осуществляют путем выделения короткого и
длинного периодов. Предметом анализа в коротком периоде служат потоковые величины
национального кругооборота (доходы, сбережения, амортизация, инвестиции и др.) и их влияние
на объемы запасов (имущества). Обратное воздействие изменения объемов имущества на потоки
при этом не учитывают. Комплексный анализ взаимодействия экономических потоков и запасов
осуществляют на моделях экономических процессов в длинном периоде.
В макроэкономическом анализе используется метод исследования "при прочих равных
условиях". Суть его состоит в том, что многие влияющие на объект исследования факторы
принимаются заданными и неизменными; изменяются лишь те, воздействие которых на
изучаемый объект необходимо установить. Полученные данные используют затем при
проведении общего анализа, при котором учитывают комплексное воздействие всех основных
факторов на исследуемый объект, в случае стратегического планирования для коммерческого
банка учитывается воздействие на банк.
Особое значение при изучении макроэкономики приобретают нормативный и позитивный
анализы. Нормативный анализ направлен на выяснение того, как должно быть, т.е. как может
поступить правительство в том или ином случае для максимизации общественного
благосостояния. Позитивный анализ - это анализ, призванный объяснить не то, как должно быть, а
то, как взаимосвязаны различные макроэкономические переменные, как работает экономика
страны.
Макроэкономический анализ может осуществляться двумя способами, в том числе:
1) ex post, или национальное счетоводство, т.е. анализ статистических данных, цель
которого оценить результаты экономической деятельности, выявить проблемы и негативные
явления, провести сравнительный анализ экономических потенциалов разных стран и их влияние
на национальную экономику;
2) ex ante - прогнозное моделирование экономических явлений и процессов на основе
определенных теоретических концепций. Его цель - установить закономерности развития
экономических процессов, выявить причинно-следственные связи между экономическими
явлениями и переменными и сформировать макроэкономические параметры на стратегический
период. Так, вся система рынков в макроэкономике изучается с помощью моделей, которые
представляют собой формализованные (таблично, графически, алгебраически) описания
различных экономических явлений, процессов с целью выявления функциональных взаимосвязей
между ними.
Макроэкономическое моделирование является наиболее очевидным результатом анализа
макросреды и основным этапом стратегического планирования. Более того, в каждом банке
должна быть организована на постоянной основе система разработки и мониторинга
макроэкономических прогнозов, поскольку очевидно, что банк является участником
макроэкономических процессов, которые оказывают прямое влияние на его деятельность, на
возможности и способности реализовать стратегические задачи и планы.
Макроэкономическая модель
Модель - это система формализованных соотношений, описывающих основные
взаимосвязи элементов, образующих экономическую систему. Система экономикоматематических моделей эконометрического типа служит для описания относительно сложных
процессов экономического или социального характера.
В зависимости от применения различных критериев в макроэкономическом
прогнозировании выделяют несколько подвидов макромоделей.
Так, модель, показывающая зависимость потребности в материалах от нескольких факторов,
которая выстраивается путем линейного уравнения, называется дескриптивной (описательной).
Примером такой модели является модель определения потребности в ресурсах, требующихся на
определенный объем кредитования:
z  1 x1   2 x2  ...   n xn ,
где Z - общая потребность банка в ресурсах;
 - средний прогнозируемый размер кредита по каждому из направлений кредитования
(средний объем кредитного продукта);
X - прогнозируемое количество клиентов по каждому из направлений кредитования.
Определенные виды моделей экономического и социального прогнозирования могут
классифицироваться в зависимости от критерия оптимизации или наилучшего ожидаемого
результата. Так, например, различают экономико-математические модели, в которых
минимизируются затраты, и модели, в которых желательно обеспечить, например, расширение
региональной сети точек продаж.
С учетом фактора времени модели могут быть статическими, когда ограничения в модели
установлены для определенного отрезка времени, или динамическими - в этом случае
ограничения установлены для нескольких отрезков времени.
Различают также факторные и структурные модели экономического типа. Факторные
модели описывают зависимость уровня и динамики того или иного показателя от уровня и
динамики влияющих на него экономических показателей - аргументов или факторов. Факторные
модели могут включать различное количество переменных величин и соответствующих им
параметров.
Простейшими видами факторных моделей являются однофакторные, в которых фактором
является какой-либо временный параметр. Многофакторные модели позволяют одновременно
учитывать воздействие нескольких факторов на уровень и динамику прогнозируемого показателя.
При этом различают факторы внутренние (эндогенные) и внешние (экзогенные).
Факторы или величины, которые находятся вне модели, принято называть экзогенными
(для макроэкономической модели это основные инструменты бюджетно-налоговой политики
правительства и кредитно-денежной политики Банка России - изменения в величинах
государственных расходов, налогов, денежной массы и т.д.), а те, которые определяются с
помощью модели, называются эндогенными (объем выпуска, уровень занятости, уровень цен,
ставка заработной платы и ставка процента и т.д.).
Экзогенные факторы - это переменные, которые задаются извне, их значение формируется
вне модели. Переменные являются в модели независимыми величинами, а их изменение
называется автономным изменением. Эндогенные переменные - это переменные, значение
которых формируется внутри модели; эти переменные являются зависимыми. Любая модель
увязывает те или иные экзогенные и эндогенные параметры. Она позволяет показать, как
изменение экзогенных переменных влияет на изменение величины эндогенных переменных. В
разных моделях одна и та же величина может быть и экзогенной, и эндогенной. Исключение
составляют переменные государственного управления (политические переменные), которые, как
правило, в макроэкономических моделях являются экзогенными: государственные закупки
товаров и услуг, налоговые ставки, величина трансфертов, учетная ставка процента, норма
обязательных резервов, денежная масса.
Так, например, в модели потребления, которую можно описать функцией
C  Ca  MPC  Yd <1>, потребительские расходы (C) выступают в качестве эндогенной
(зависимой)
величины,
а
в
модели
совокупного
спроса
 AD  C  I  G  X n 
<2>
потребительские расходы (C) являются экзогенной (независимой) величиной, т.е. переменной,
определяющей величину совокупного выпуска продукции и совокупного дохода.
-------------------------------<1> Функция потребления, сформулированная Д.М. Кейнсом, где C - потребительские
расходы; Ca - автономное потребление, MPC - предельная склонность к потреблению; Yd располагаемый доход.
<2> Формула совокупного спроса, где AD - сумма спросов всех макроэкономических
субъектов на конечные товары и услуги; C - потребительский спрос; G - спрос со стороны
государства, т.е. государственные закупки товаров и услуг; X n - спрос иностранного сектора, т.е.
чистый экспорт.
При построении макроэкономических прогнозных моделей, как правило, используют
наработки и модели ученых и исследователей в этой области. К примеру, при прогнозировании
объема ВВП можно воспользоваться производственной функцией Кобба - Дугласа, показывающей
зависимость общего выпуска продукции от капитала, труда и технического прогресса:
Y  A  K a  Lb  E rt ,
где Y - объем выпуска продукции;
A - коэффициент сопряжения размерности элементов формулы;
K - затраты капитала;
a - коэффициент, характеризующий прирост объема выпуска продукции, приходящейся на
1% прироста капитала;
L - затраты труда;
b - коэффициент, характеризующий прирост объема выпуска продукции, приходящейся на
1% прироста затрат труда;
E - фактор, отражающий влияние технического прогресса (r) и времени (t).
Используя эту функцию показателя, можно также определить объем ВВП в интересующем
году. При помощи логарифмического дифференцирования производственную функцию можно
выразить в показателях среднегодовых темпов прироста:
Yt  a  Kt  b  Lt ,
где Yt - среднегодовой прирост ВВП за период времени t;
K t - прирост основного капитала (производственных фондов) за период времени t;
Lt - прирост затрат живого труда за период времени t.
Структурные модели описывают соотношения, связи между отдельными элементами,
образующими одно целое или агрегат. Эти модели являются моделями структурно-балансового
типа, где наряду с разбивкой какого-либо агрегата на составляющие элементы рассматриваются
взаимосвязи этих элементов. Такие модели имеют матричную форму и применяются для анализа
и прогноза межотраслевых и межрайонных связей. Наиболее распространенной формой
структурно-балансовой модели является межотраслевой баланс производства и распределения
продукции.
Комплекс межотраслевых моделей включает укрупненную динамическую и развернутую
натурально-стоимостную модели. Единство системы обеспечивается использованием для
построения натурально-стоимостного межотраслевого баланса основных показателей
укрупненной динамической модели - таких как ВВП, структура его распределения, а также
показателей, характеризующих потребность отраслей материального производства в продукции
других отраслей, инвестициях и т.д.
Межотраслевой баланс представляет собой экономико-математическую модель,
образуемую перекрестным наложением строк и колонок таблицы, т.е. балансов распределения
продукции и затрат на ее производство, увязанных по итогам. Главные показатели коэффициенты полных и прямых затрат.
Динамическая модель межотраслевого баланса характеризует производственные связи
народного хозяйства на ряд лет, отражает процесс воспроизводства в динамике. По модели
межотраслевого баланса выполняются два типа расчетов: первый тип, когда по заданному уровню
конечного потребления рассчитывается сбалансированный объем производства и распределения
продукции; второй тип, включающий смешанные расчеты, когда по заданным объемам
производства по одним отраслям (продуктам) и заданному конечному потреблению в других
отраслях рассчитывается баланс производства и распределения продукции в полном объеме.
Межотраслевой баланс известен в науке и практике как метод "затраты - выпуск",
разработанный В.В. Леонтьевым. Этот метод сводится к решению системы линейных уравнений,
где параметрами являются коэффициенты затрат на производство продукции. Коэффициенты
выражают отношения между секторами экономики (коэффициенты текущих материальных
затрат), они устойчивы и поддаются прогнозированию. Решение системы уравнений позволяет
определить, какими должны быть выпуск и затраты в каждой отрасли, чтобы обеспечить
производство конечного продукта заданного объема и структуры. Для этого составляется таблица
межотраслевых потоков товаров. Неизвестными выступают выпуск и затраты товаров,
произведенных и использованных в каждой отрасли. Их исчисление с помощью коэффициентов и
означает объемы производства, обеспечивающие общее равновесие. В случае выявления
диспропорции с учетом заказов потребителей, в том числе и государственных, составляется планматрица выпуска всех видов материальных благ и затрат на их производство.
Метод "затраты - выпуск" стал универсальным способом прогнозирования и планирования в
условиях как рыночной, так и директивной экономики. Он применяется в системе ООН, в США и
других странах для прогнозирования и планирования экономики, структуры производства,
межотраслевых связей.
Макроэкономическое моделирование должно учитывать воздействие факторного, лагового
и структурного аспектов сбалансированности экономики и их синтеза на основе принципа
оптимальности.
Факторный аспект сбалансированности экономики означает связь между объемом выпуска
продукции и затратами факторов производства. Он сводится к определению такой пропорции
между факторами производства, которая позволяет обеспечить заданный выпуск продукции. Для
определения таких количественных пропорций используются показатели эффективности затрат
живого и овеществленного труда и объемы этих затрат.
Лаговый аспект сбалансированности основан на распределении во времени затрат
факторов производства и достигаемого при их взаимодействии эффекта. Главные лаговые
характеристики связаны с воспроизводством основных фондов, а значит, и с затратами
капитальных вложений. Лаг - это запаздывание, временной интервал между двумя
взаимозависимыми экономическими явлениями, одно из которых является причиной, второе следствием.
Структурный аспект сбалансированности основывается на пропорциях между
подразделениями общественного производства и взаимосвязях межотраслевых потоков
продукции с элементами конечного потребления. Структурные межотраслевые модели широко
используются для составления прогноза отраслевой структуры производства, основных
производственных фондов, производственных капитальных вложений и трудовых ресурсов.
Структурная сбалансированность народного хозяйства основывается на пропорциях между
производством и распределением продукции. Производство общественного продукта может быть
обеспечено при различной интенсивности потоков взаимозаменяемых предметов труда, а
следовательно, при разном соотношении между промежуточной и конечной продукцией <1>.
-------------------------------<1> С использованием курса лекций О.С. Пузикова по социально-экономическому
прогнозированию, 2000.
В макроэкономических моделях, причем любого типа и вида, большое значение имеет
временной параметр. В зависимости от того, как этот параметр учитывается в макроанализе,
различают три вида макроэкономических моделей: статические, модели сравнительной статики и
динамические. Статические модели описывают экономическую ситуацию на определенный
момент времени. Модели сравнительной статики показывают результат перехода экономической
системы из одного равновесного состояния в другое, без исследования того, как происходит этот
переход. Механизм этого процесса перехода изучается в динамических моделях.
В динамических моделях важную роль играет принцип дисконтирования, т.е. приведения
стоимости будущих доходов к настоящему периоду (present value - PV). В макроэкономическом
моделировании метод дисконтирования используется при межвременном выборе потребления
(при принятии решения о предпочтении будущего потребления настоящему), при определении
эффективности вложений средств в финансирование инвестиционных проектов и т.д. Формула
дисконтированной стоимости может быть представлена в следующем виде:
PV 
xn
x1
x2
,

 ... 
2
n
1  r 1  r 
1  r 
где x1 , x2 ... xn - доходы, которые экономический агент предполагает получить в каждом из
будущих периодов (от первого до n-го);
r - норма дисконта, которая в макроэкономических моделях, как правило, полагается равной
ставке процента <2>.
-------------------------------<2> Матвеева Т.Ю. Макроэкономика: Курс лекций для экономистов. М., 2001.
При построении макроэкономических моделей обычно используют несколько типов
функциональных уравнений:
- уравнения, описывающие поведенческие функции, выражающие сложившиеся в обществе
предпочтения. Так, закономерность распределения физическими лицами своего дохода (y) между
потреблением (C) и сбережением (S) можно представить в виде двух функций:
C = C(у) - функция потребления;
S = S(y) - функция сбережения;
- функции, характеризующие техническую зависимость, например производственная
функция. К примеру, то, что создается на предприятиях (величина дохода (Y)), зависит от
применения труда (L) и капитала (K):
Y = F(K, L);
- институциональные функции, которые представляют собой институционально
установленную зависимость между параметрами модели. Например, сумма налоговых
поступлений (G) является функцией от дохода (y) и установленной соответствующим институтом
налоговой ставки (T):
G   y  T (y) ;
- дифференциальные функции, выражающие зависимости, вытекающие из вербального
определения экономических явлений. Ярким примером является функция совокупного спроса,
приведенная выше, который по определению представляет собой сумму спросов всех
макроэкономических агентов.
В качестве примера выстраивания взаимосвязей функций, показателей в
макроэкономическом моделировании можно привести следующую простейшую модель,
отражающую взаимодействие пяти видов хозяйствующих субъектов на трех видах рынков (рис.
2.4).
Модель взаимодействия хозяйствующих субъектов в экономике
(по трем рынкам)
Ресурсы
┌─────────────────────────────────────┐
│ ┌─────────────────────────────────┐│
\│/ │
Доходы
││
Деньги
┌────────┴─────┐ Ресурсы
││
┌────────────>│Рынок ресурсов│<─────────────┐
││
│ ┌───────────┤
├───────────┐ │
││
│\│/Сырье
└──────────────┘ Доходы \│/ │
││
┌────────────┴────────┐
┌────────┴──────────┐ ││
┌──┤
Предприниматели
│
│ Физические лица │ ││
│┌>│
│
│
│ ││
││ └──────────┬──────┬───┘
└──┬─────┬──────────┘ ││
││
│/│\/│\│ Налоги ┌──────────────┐ Налоги│ /│\ │/│\
││
││
│ │ │ └───────>│ Государство │<───────┘ │ │ │
││
││
│ │ └──────────┤
├───────────┘ │ │
││
││
│ │
Субсидии └──────────────┘ Дотации
│ │
││
││
\│/│
│ │
││
││
┌─────────┴───┐ Инвестиции┌───────────┐
Деньги
│ │
││
││
│
Рынок
│<──────────┤
Банки
│<──────────────┘ │
││
││
│
финансов ├──────────>│
├─────────────────┘
││
││
└───────┬─────┘
Доходы └───────────┘
Проценты
││
││
│/│\
││
││
│ │
Инвестиции
││
││
│ └───────────────────────────────────────────┐
││
││
└─────────────────────────────────────────┐
│
││
││
Доходы
\│/ │
││
││
┌────────────────────┐
┌────────┴──────────┐ ││
││
Товары
│
Рынок товаров и │ Товары │
Иностранные
│ ││
│└─────────────────┤
услуг
│<─────────┤
хозяйствующие
│<┘│
└─────────────────>│
├─────────>│
субъекты
├──┘
Доходы
└────────────────────┘ Доходы └───────────────────┘
Рис. 2.4
Физические лица являются поставщиками на рынок ресурсов сырья, которое затем идет на
производство товаров и услуг, и рабочей силы, получают взамен доходы. Их часть отчисляется
государству в виде налогов. Некоторые физические лица получают дотации от государства.
Большая часть доходов физических лиц расходуется на приобретение товаров и услуг,
поставляемых предпринимателями и иностранными хозяйствующими субъектами. Остатки
доходов физических лиц сначала поступают в банки, а затем с помощью банков на финансовый
рынок в виде инвестиций. Физические лица при этом получают доход в виде процента.
По аналогии можно проследить взаимосвязь других хозяйствующих субъектов с рынками и
друг с другом - каждый из субъектов прямо или опосредованно связан с другими субъектами и
принимает участие в деятельности всех агрегированных рынков.
Необходимо подчеркнуть, что субъект макроэкономического анализа является ограниченно
включенным в деятельность национальной экономики. Процессы международного разделения
труда, а также международной интеграции приводят к увеличению значения в национальной
экономике иностранных хозяйствующих субъектов. Ряд стран за их счет формирует значительную
долю ВНП и обеспечивает прирост полезности потребляемых благ. При этом влияние данных
субъектов на национальную экономику должно контролироваться государством, так как
увеличение их доли на рынке товаров и услуг свыше 30% может отрицательно сказаться на
объемах национального производства и эффективности производственного сектора. Хотя в
современных условиях рост транснациональных корпораций, интегрированных в экономику
нескольких стран, делает сложным выделение в них предпринимательского сектора,
принадлежащего национальной экономике и иностранным хозяйствующим субъектам.
Приведенные
особенности,
принципы,
механизмы,
методы
и
инструменты
макроэкономического моделирования не являются исчерпывающими. Разработками в области
макроэкономического анализа успешно занимались и занимаются многие российские и
зарубежные ученые и практики, к примеру: Р. Солоу, Т. Сван, Ф. Рамсей, Н.П. Федоренко, Г.А.
Фельдман, А.И. Анчишкин, Д.А. Черников и др. К примеру, Р. Солоу на базе аппарата
производственных функций предложил модель экономической динамики, которая позволяет
математически выразить наиболее важные процессы и результаты экономического роста. Модель
позволяет
определить
тенденцию
макроэкономического
развития
с
требуемой
капиталовооруженностью и оптимальной нормой накопления, моделировать виды технического
прогресса.
Разнообразие моделей и методик предоставляет широкие возможности выбора для
аналитиков, занимающихся макроэкономическим анализом. Аналитик, основываясь на
предположениях о возможности доступа к информации, ее качестве, владения математическим
аппаратом и т.д., должен сам избрать функции и модели, которые он будет использовать при
макропрогнозировании.
Основным
критерием
является
построение
достоверной
макроэкономической модели, которая позволит сделать предположения о сценариях развития
экономики и основных показателях, влияющих на деятельность банка и его стратегические
альтернативы развития.
Информация для макроэкономического моделирования
Основным источником информации, которым пользуются аналитики, являются данные
официальной статистики, исследования рынков международных и российских аналитиков,
прогнозы развития макросреды, отраженные в стратегических документах уполномоченных
государственных органов (министерства и ведомства), взятых на вооружение действующим
правительством, прогнозы и выводы международных институтов развития, высказывания
влиятельных политиков в отношении каких-либо решений, которые могут повлиять на состояние
рынков, и т.д. Построение макромоделей строится с использованием знаний в области
макроэкономической теории, финансово-математического моделирования и прогнозирования,
поведенческих моделей и т.д.
В перечень показателей, необходимых для построения макроэкономических моделей и
получаемых, как правило, из внешних источников, входят следующие:
- темпы роста банковской отрасли;
- относительная доходность банковских операций и ее динамика;
- стоимость ресурсов;
- относительная стабильность отраслевой нормы прибыли;
- влияние государства;
- спрос и предложение основных банковских продуктов и услуг;
- перспективы развития финансового рынка;
- ассортимент банковских продуктов и услуг;
- особенности конкуренции;
- предпочтения клиентов;
- клиенты - географическое положение, демографические характеристики, социальнопсихологические характеристики, отношение покупателей к продукту;
- конкуренты - выявление слабых и сильных сторон;
- рынок рабочей силы;
- экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы,
процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса,
норм накопления и т.д.;
- политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной
власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено
проводить в жизнь свою политику;
- рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное
воздействие на успехи и провалы банка;
- технологические факторы - имеющиеся на рынке технологические возможности
банковского обслуживания;
- международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате доступа к
внешним рынкам финансовых ресурсов, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК),
изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли
инвестиционных объектов или рынков;
- правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность
правовой системы;
- социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования,
демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.
Анализ внешней среды дает возможность разработчикам стратегии перейти на следующие
уровни стратегического планирования:
- SWOT-анализ - для создания перечня угроз и возможностей, с которыми банк сталкивается
в макросреде;
- разработка стратегических альтернатив деятельности банка - для определения состояния
макросреды в стратегическом периоде и возможности банка реализовать свои стратегические
цели с наибольшей степенью вероятности и наименьшими издержками;
- разработка стратегических решений и инициатив в области алгоритмов взаимодействия
банка с субъектами макросреды в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят
поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, своевременно
вскрывать угрозы и находить возможности;
- оценка возможности реализации стратегии развития банка - для прогнозирования
изменения вводных данных макросреды и соответственно возможностей реализации
стратегических целей и задач.
Анализ внешней среды должен проводиться постоянно, так как его результатом является
получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения
банка.
В документе стратегии анализ внешней среды занимает специальный раздел, в котором
содержатся основные выводы и прогнозы. Полное описание результатов анализа и макромодели,
как правило, прилагается к документу в виде приложения. Информации должно быть достаточно,
чтобы обосновать каждую цифру и каждый вывод прогнозного видения макроэкономической
ситуации в стратегическом периоде, а также чтобы разработать стратегические решения по
развитию банка в свете разных стратегических сценариев, доказать их жизнеспособность
заказчикам стратегии без дополнительных запросов и уточнений у разработчиков стратегии.
2.3. SWOT-анализ. Определение целей и задач
стратегического развития банка
SWOT-анализ - это один из методов стратегического планирования, используемый для
оценки факторов и явлений, влияющих на деятельность банка. Название SWOT представляет
собой акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные
возможности) и Threats (угрозы), которые и характеризуют сущность метода - выявление
внутренних и внешних факторов, способствующих достижению банком целей развития или
осложняющих достижение этих целей.
Сильные стороны - это те характеристики деятельности банка, которые являются его
преимуществами и позволяют ему выполнить стратегические цели и задачи. Это базис для
устойчивого успеха банка на рынке, так как на них строится достижение конкурентных
преимуществ. Сильные стороны банка могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми и
определяются в процессе проведения анализа внутренней среды банка.
Слабые стороны - это недостатки деятельности банка, снижающие его потенциал и
мешающие реализации стратегии. Слабые стороны - это факторы, не соответствующие критериям,
стандартам, требованиям, которым должен соответствовать банк. Слабые стороны ограничивают
развитие банка (как в целом, так и по отдельным направлениям), однако являются управляемыми
и потому должны быть устранены или сведены к минимуму. Слабые стороны, так же как и
сильные, выявляются в процессе анализа внутренней среды деятельности банка.
Возможности - это условия, в которых работает банк, позволяющие ему извлечь выгоду,
достичь поставленных стратегических целей в будущем, в стратегическом периоде. За счет
использования возможностей банк может получить конкурентное преимущество на конкретных
рынках банковских продуктов и услуг. Возможности могут возникнуть в процессе рыночной
конкуренции, развития промышленности и технологий. Возможности банка, так же как и угрозы,
определяются в процессе анализа макроэкономической среды.
Угрозы - факторы риска для банка, ставящие под сомнение надежность и прибыльность
бизнеса банка. Угрозы - факторы внешней среды и потому не могут быть управляемыми со
стороны банка. Уязвимость банка по отношению к внешним угрозам может быть усугублена его
недостатками.
SWOT-анализ как таковой не содержит экономических категорий, его можно применять
любым организациям, отдельным людям и даже странам для определения стратегических
направлений в самых различных областях деятельности; он может быть нацелен на реализацию
различных задач: во-первых, на выявление стратегических решений по развитию банка в
заданном акционерами направлении (реализация стратегических целей); во-вторых, на
определение собственно самого стратегического направления (стратегической цели) развития
банка в будущем.
В первом случае SWOT-анализ проводится после формулирования акционерами банка
видения, стратегических целей и задач, стратегических альтернатив в качестве подготовительного
этапа разработки формализованной стратегии банка. Подход к структурированию и обработке
исходной информации, лежащий в основе SWOT-анализа, позволяет в наглядной форме
представить ключевые преимущества и недостатки стратегических альтернатив развития
организации. В конечном плане SWOT-анализ дает менеджменту возможность сформулировать
ответы на следующие вопросы:
- на какие свои сильные стороны организация должна опираться для решения поставленных
задач?
- какие недостатки в организации ее деятельности серьезным об разом ограничивают
потенциал ее развития?
- какие отрицательные характеристики внутренней среды организации являются
критическими с точки зрения возникающих для нее угроз?
Таким образом, SWOT-анализ позволяет формализовать поиск стратегического решения, а
именно определить, набор каких мер (организационных изменений) обеспечит достижение
основных целей организации в среднесрочной перспективе.
Во втором случае аналитики пытаются при помощи SWOT-анализа выработать
стратегические направления деятельности организации. Соответственно, SWOT-анализ
проводится после анализа макросреды и внутренней среды деятельности банка. По итогам SWOTанализа формируются стратегические цели и задачи, разрабатываются стратегические
альтернативы развития, просчитываются стратегические направления в бизнес-стратегии и
стратегии управления. В данном случае SWOT-анализ помогает менеджменту ответить на
следующие вопросы:
- какие сильные и слабые стороны организации и в какой мере она использует
(нейтрализует) их, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять
внешним угрозам (защищаться от них)?
- какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям банка
(исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?
- какие стратегические действия должны быть предприняты банком для защиты банка от
угроз внешней среды и какие стратегии (стратегические альтернативы) следует реализовывать
при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?
Следует отметить, что применительно к банкам наиболее распространенный вариант
проведения SWOT-анализа - первый, т.е. поиск стратегических решений, направленных на
реализацию воли акционеров. Это объясняется прежде всего тем, что основными "заказчиками"
стратегии являются акционеры со своим видением развития банка. Менеджмент или сторонние
консультанты выступают в качестве разработчиков стратегии, т.е. тех, кто должен найти пути
реализации видения акционеров, что и позволяет сделать SWOT-анализ.
SWOT-анализ обладает рядом выраженных преимуществ, что определяет его широкое
использование в практике стратегического менеджмента. Во-первых, он позволяет увязать в
единую систему максимальное число факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду
деятельности организации; во-вторых, SWOT-анализ непосредственно указывает на те аспекты
деятельности организации, которые нуждаются в корректировке; в-третьих, выводы SWOTанализа основываются на понятных и прозрачных процедурах.
В то же время SWOT-анализ содержит существенный элемент субъективности, а потому его
результаты могут быть использованы в качестве рекомендаций или руководства к действию, но не
как предписание. Дело в том, что гарантии в том, что аналитики, проводящие SWOT-анализ, учли
все факторы внутренней и внешней среды, влияющие на деятельность банка, нет, тем более при
наличии множества макроэкономических рисков и неопределенности на рынке. К тому же все
классификационные характеристики факторов SWOT-анализа, равно как и их распределение на
сильные (слабые) стороны, возможности (угрозы), банк производит самостоятельно, опираясь на
собственные ощущения - SWOT-анализ заостряет внимание на этих четырех категориях, но не дает
однозначного ответа, к какой из них относить ту или иную характеристику.
Впервые акроним SWOT был введен в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам
бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (Kenneth Andrews).
В 1965 г. четыре профессора Гарвардского университета - Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут
(Leraned, Christensen, Andrews, Guth) - предложили технологию использования SWOT-модели для
разработки стратегии поведения фирмы. Тогда была предложена схема LCAG (по начальным
буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору
стратегии, которые позже стали основой SWOT-анализа, используемого в настоящее время при
стратегическом планировании.
В те же годы, исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка
Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 г.), группа ученых Стэнфордского
исследовательского института (Stanford Research Institute - SRI): Р. Стюарт (руководитель
исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr
Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey) - ввела матричную систему анализа, которую назвали
SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat, модифицированную и переименованную в
дальнейшем в SWOT-анализ.
Матричная модель SWOT-анализа была опубликована в 1966 г., а окончательная ее
модификация была представлена авторами в 1973 г. Задачами SWOT(SOFT)-анализа, по мнению
авторов, были идентификация и группировка ключевых факторов, которые должны учитываться
при разработке стратегии: продукт (что мы продаем?), процессы (как мы продаем?), покупатели
(кому мы продаем?), дистрибуция (как оно доходит до покупателей?), финансы (каковы цены,
издержки и инвестиции?) и администрирование (как мы всем этим управляем?). На основании
выявленных в ходе анализа факторов предполагалось определить наиболее очевидные
стратегические решения.
Впоследствии было опубликовано немало работ по тематике SWOT-анализа, в том числе по
применению сложного математического аппарата, направленного на снижение погрешности в
оценке факторов, влияющих на деятельность банка.
Этапы SWOT-анализа
SWOT-анализ проводится поэтапно. На первом этапе анализируется внутренняя среда банка
на рынке на предмет выявления сил и слабостей; на втором этапе - внешняя среда (макроанализ)
на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы; на третьем этапе проводится сводный
анализ бизнеса банка с учетом состояния макросреды; и, наконец, на четвертом этапе делаются
выводы о стратегических действиях банка.
Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании банка, систем его управления и
обеспечения, характеристик, описывающих функционирование на рынке, а главное проводится
детальный финансовый анализ, позволяющий сделать обоснованные выводы в отношении
финансовой устойчивости банка, его конкурентной позиции.
Существует множество моделей для описания и оценки внутренней среды банка. Например,
модель McKinsey "7S" <1> или модель корпоративного профиля И. Ансоффа <2>, позволяющие
исследовать бизнес банка как укрупненно (в рамках единой модели), так и детально (в рамках
различных многофакторных моделей описания деятельности банка) (табл. 2.2).
-------------------------------<1> Модель разработана Робертом Ватерманом мл. (Robert H. Waterman, Jr.) и Томом
Петерсом (Tom Peters) в 1980 г. в ходе исследования ими факторов успеха ведущих компаний "In
Search of Excellence" и была принята в качестве основного инструмента глобальной
консалтинговой компанией McKinsey.
<2> Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
Таблица 2.2
Модель анализа корпоративного профиля банка McKinsey "7S"
Анализируемый фактор
корпоративного
профиля
Strategy (стратегия)
Skills (знания,
умения,
способности)
Shared values
(разделяемые ценности)
Structure (структура)
Systems (системы)
Объекты анализа, входящие в фактор корпоративного
профиля
Стратегические направления и планы развития
бизнеса с точки зрения соответствия целям
банка и
возможности их воплощения
Корпоративные компетенции, составляющие основу
для формирования конкурентных преимуществ.
Уровень подготовки персонала и его потенциал.
Человеческий фактор
Принципы, в соответствии с которыми функционирует
банк, в том числе отношение к работе,
соревновательный дух и дух сотрудничества среди
работников и поддержание связи с руководством
банка. Традиции банка. Целевые установки
Организационная иерархия банка: линии подчинения,
распределение задач, объединение результатов.
Взаимосвязи между отдельными областями бизнеса,
подразделениями банка. Тип структуры: уровень
централизации, матрица, сеть, холдинг и т.д.
Соответствие структуры корпоративным ценностям
банка и решаемым задачам (как стратегическим, так
и тактическим)
Процедуры, процессы и режимы, обеспечивающие
текущую деятельность банка. Информационная
система менеджмента, система мотивации
персонала,
системы коммуникации, система принятия
управленческих решений, система планирования
и
т.д.
Staff (персонал)
Style (корпоративный
стиль)
Персонал банка: количество и качество
(распределение по функциям и по
видам).
Достаточность (избыточность)
персонала по какомулибо направлению деятельности банка.
Производительность труда персонала.
Текучесть,
факторы, влияющие на текучесть
кадров. Принципы
подбора персонала, обучение новых
сотрудников
(скорость и качество), организация
системы
поощрений, карьерный рост
Корпоративная культура банка, стиль управления,
стиль функционирования банка на рынке. Стиль
руководства банком. Организация менеджментом
своего рабочего времени, способы постановки
заданий сотрудникам и контроль за их
исполнением
Основными преимуществами данной модели является совмещение рациональных и
конкретных элементов с эмоциональными и неконкретными, которые тем не менее оказывают
влияние на внедрение стратегии (стратегических проектов) в отдельно взятом банке. Все семь
элементов модели взаимосвязаны друг с другом, участвуя, таким образом, в реализации
стратегии, поэтому их оценка должна быть комплексной (рис. 2.5).
Взаимосвязь элементов модели McKinsey "7S"
┌────────────────┐
│
Skills
│
┌──────────────────────┤ Знания, умения,├──────────────────┐
│
┌────────┤
способности ├──────┐
│
┌───────┴──────┐
│
└────────┬───────┘
│
┌──────┴──────┐
│
Strategy
├──────┼─────────────────┼──────────────┼────┤ Structure │
│
Стратегия │
│
│
│
│ Структура │
└───────┬─┬───┬┘
│
┌────────┴───────┐
│
└─┬───┬┬──────┘
│ └───┼───────┼────────┤ Shared values ├──────┼──────┼───┘│
│ ┌───┼───────┼────────┤
Разделяемые ├──────┼──────┼───┐│
│ │
└───────┼────┐
│
ценности
│
│ ┌───┘
││
┌───────┴─┴────┐
│
│
└────────┬───────┘
│ │ ┌─────┴┴──────┐
│
Systems
├──────┘
│
│
└──┼─┤
Staff
│
│
Система
├───────────┼────────────┼─────────────────┼─┤
Состав
│
└───────┬──────┘
│
┌────────┴───────┐
│ └───────┬─────┘
│
└───┤
Style
├─────────┘
│
└──────────────────────┤ Корпоративный ├───────────────────┘
│
стиль
│
└────────────────┘
Рис. 2.5
Модель корпоративного профиля И. Ансоффа является более детальной и дает возможность
понять особенности деятельности банка и предсказать возможность реализации им поставленных
стратегических задач.
Согласно И. Ансоффу корпоративный профиль банка представляет собой единство профиля
способностей и конкурентного профиля. Профиль способностей определяется как список
основных ресурсов, определяющих возможности банка по достижению поставленных целей
(табл. 2.3). Сравнение профиля способностей банка с аналогичным профилем его банковконкурентов называется конкурентным профилем банка.
Таблица 2.3
Профиль способностей банка
Основные
направления
деятельности
банка
Ресурсы и способности
Материальнотехнические
ресурсы
Подготовка
персонала
Способность к
эффективной
организации
Принятие
управленчески
х
решений
Системы
управления и
направления
бизнеса банка характеристики
профиля банка
Характеристики профиля банка (примерный перечень) <1>
-------------------------------<1> Перечень исследуемых факторов внутренней среды деятельности банка зависит от
специфики банка и стратегических задач, которые предполагается решить в будущем.
1. Инновационная политика: уровень инноваций (касательно банковских продуктов и услуг,
а также систем управления), частота внедрения инноваций, соответствие инноваций ожиданиям
целевых клиентов банка, сроки окупаемости средств, вложенных в инновации.
2. Ассортиментная политика банка: широта ассортимента банковских продуктов и услуг, ее
адекватность спросу.
3. Бренд банка: известность бренда у целевых групп клиентов, уровень приверженности
бренду, имидж банка, адекватность ассоциативного ряда, связанного с брендом банка.
4. Продуктовая политика банка (по каждому банковскому продукту (услуге)): соответствие
уровня качества банковских продуктов (услуг) ожиданиям целевых клиентов; оценка рекламаций
(количество, частота, степень и содержание претензий); наличие уникальных характеристик
продуктов (услуг) банка; соответствие характеристик банковских продуктов (услуг) ожиданиям
целевых клиентов.
5. Ценовая политика банка (по каждому банковскому продукту (услуге) и в целом по
ассортименту): соответствие уровня цены продукта (услуги) ожиданиям клиентов, оптимальность
ценовой политики по всему ассортименту продуктов (услуг) банка (создание основы для
получения прибыли).
6. Коммуникационная политика банка: адресность рекламы, частота рекламных сообщений,
информативность рекламы, соответствие рекламы действующему законодательству, нормам
этики, уровень качества исполнения рекламы, оценка набора рекламных аргументов
(соответствие характеристикам целевого клиента), оценка коммуникативной эффективности
рекламы, оценка набора инструментов стимулирования сбыта, оценка эффективности PR-акций.
7. Каналы продвижения (сбыта) банковских продуктов (услуг): оценка эффективности точек
продаж (филиалы, дополнительные офисы и т.д., а также дистанционные (интернет-банкинг)),
оценка эффективности применяемой клиентской и маркетинговой политики в точках продаж.
8. Клиентская политика: соответствие характеристик обслуживания требованиям целевых
клиентов, уровень индивидуализации обслуживания, широта и глубина ассортимента
сопутствующих услуг.
9. Показатели конкурентной позиции банка на каждом рынке присутствия: доля, динамика,
соответствие доли рынка целям руководства банка, рентабельность рынка для банка.
10. Экономические и финансовые показатели деятельности банка: уровень издержек,
прибыльность, процентная маржа, оценка достаточности капитала для дальнейшего развития,
финансовая устойчивость и т.д.
11. Кадровая политика: уровень квалификации персонала (опыт, образование,
компетентность и т.д.), характеристики общения персонала с клиентами, оценка претензий,
предъявляемых клиентом к персоналу.
12. Оценка основных систем управления банком: информационная система
(производительность,
достаточность,
основные
характеристики),
организационнофункциональная структура, корпоративное управление, планирование, внутренний контроль,
риск-менеджмент, система мотивации персонала и т.д.
В контексте SWOT-анализа корпоративный профиль исследуется на предмет сильных и
слабых сторон банка. Основанием для определения сил и слабостей могут быть:
- сравнение банка с неким эталоном (идеалом), который определяется либо по принципу
"лучший банк на конкретном рынке", либо исходя из целей и амбиций руководства (достигает та
или иная характеристика некоторой планки или нет);
- сравнение банка с конкурентом (лидером рынка, ближайшим конкурентом или наиболее
опасным конкурентом) - в этом случае речь идет о конкурентных силах и слабостях.
Результатом первого этапа SWOT-анализа является список основных характеристик
корпоративного профиля банка с разбивкой на сильные и слабые стороны.
Второй этап SWOT-анализа представляет собой анализ внешней среды деятельности банка с
выявлением возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая
(на стратегическую перспективу). Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, явления,
тенденции) могут быть сгруппированы по принципу отнесения к микросреде (клиенты,
конкуренты, партнеры по бизнесу (поставщики, посредники, провайдеры услуг)) и макросреде
(экономические, политические, правовые, социально-демографические, социально-культурные,
технологические, природные и прочие факторы).
В рамках проведения SWOT-анализа выявляется вероятность влияния факторов внешней
среды на банк, устанавливаются характер (позитивный или негативный) и сила их влияния на
банк, определяется важность влияния каждого из рассматриваемых факторов внешней среды на
реализацию стратегических целей банка.
Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и
факторов внешней среды. В результате строится так называемая сопоставительная матрица, или,
как ее еще называют, "базовая матрица" (табл. 2.4), которая позволяет:
- выяснить, дают ли возможность сильные стороны банка воспользоваться открывающимися
возможностями для реализации поставленных стратегических задач;
- выяснить, способствуют ли сильные стороны банка защите (нейтрализации, минимизации)
влияния внешних угроз;
- выяснить, насколько слабые стороны сдерживают развитие банка и не дают возможности
использовать благоприятную ситуацию в свою пользу;
- выяснить, насколько слабые стороны делают банк уязвимым для внешнего
неблагоприятного воздействия;
- определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие банка и внешней среды
и способность банка достичь поставленных целей в сложившихся условиях.
Таблица 2.4
Базовая матрица SWOT-анализа с примерами <*>
Сильные стороны
Слабые стороны
Поддержка акционеров.
Развитая сеть точек продаж.
Эффективность точек продаж.
Уникальность предлагаемых
продуктов и услуг.
Участие банка в государственных
программах, в том числе
поддержка
малого и среднего бизнеса.
Узнаваемость бренда банка.
Наличие квалифицированного
персонала
Возможности
Перспектива экономического
роста.
Развитие отраслей
промышленности,
торговли, строительства,
предоставляющая возможность
обслуживания дополнительных
групп
потребителей.
Сохранение позитивной динамики
рынка жилищного кредитования.
Рост емкости российского
фондового рынка.
Увеличение доли населения,
принадлежащего к среднему
классу.
Низкая насыщенность региональных
рынков банковских услуг.
Активное развитие дистанционного
банковского обслуживания
Отставание внутренней структуры
управления и банковских
технологий от
темпов роста банка.
Отраслевая концентрация
кредитного
портфеля.
Отсутствие четко выраженной
стратегии,
непоследовательность реализации
стратегических инициатив.
Низкие (по сравнению с другими
банками)
процентная маржа и
рентабельность
активов.
Недостаточно эффективное
управление
затратами.
Уязвимость ресурсной базы перед
внешними заимствованиями
Угрозы
Экспансия иностранных игроков на
российский рынок банковских
услуг.
Усиление конкуренции на рынках
банковских продуктов и услуг,
представляющих стратегический
интерес
для банка.
Повышение регулятивных
требований к
достаточности капитала.
Усиление разрыва в отраслевом
развитии
экономики, отсутствие прогнозной
динамики несырьевых отраслей.
Сжатие финансового сектора,
снижение
доступности внешних
заимствований.
Ухудшение платежеспособности
заемщиков
-------------------------------<*> Пример матрицы SWOT-анализа не относится к конкретному действующему банку.
В соответствующих квадрантах матрицы перечисляются:
- силы, позволяющие с наибольшей выгодой для банка использовать возможности;
- силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам;
- слабости, ограничивающие возможности банка во внешней среде деятельности;
- слабости, увеличивающие опасность внешних угроз для банка.
Силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного
профиля в соответствии с выводами, сделанными на первом этапе SWOT-анализа. Возможности и
угрозы также перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на банк. Таким
образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание
наиболее существенных характеристик банка и факторов внешней среды, а затем сочетание
менее существенных.
Обычно в практике многих российских банков на этом этапе использование SWOT-анализа
заканчивается. Можно действительно рекомендовать остановиться на данном этапе при
отсутствии опыта проведения анализа и при решении несложных задач и проблем. Если же
руководство банка заинтересовано в понижении погрешности определения ключевых аспектов
SWOT-анализа, то необходимо проделать более тщательный анализ, основанный на применении
математического аппарата и снижении субъективности оценок, т.е. расширения круга экспертов,
принимающих участие в анализе, а также перейти на четвертый этап SWOT-анализа.
На четвертом этапе формулируются основные стратегические инициативы, которые
необходимо предпринять для реализации стратегии, или определяется сама стратегия развития
банка, если перед аналитиками ставится именно такая задача. Стратегические инициативы
формулируются в следующих понятиях:
- сильные стороны банка, которые следует поддерживать и развивать. Наибольшее
внимание обращается на те характеристики корпоративного профиля, которые имеют большую
значимость для формирования конкурентоспособности банка;
- слабые стороны, на которые следует обратить внимание на предмет их нейтрализации.
Первостепенное внимание уделяется характеристикам корпоративного профиля, имеющим
больший вес;
- возможности, которые банк должен прежде всего использовать с выгодой для себя,
ориентируясь при этом на следующее сочетание условий:
возможности, которые оказывают большее влияние на банк;
возможности, которые имеют большое значение для банка в рамках реализации
стратегических целей и задач;
возможности, которые банк способен выгодно использовать исходя из своих сильных
сторон;
- угрозы, от которых необходимо защититься, принимая во внимание прежде всего
следующее сочетание условий:
угрозы, которые оказывают большее влияние на банк;
угрозы, которые имеют большое значение для банка в рамках реализации стратегических
целей и задач;
угрозы, которые банк способен минимизировать исходя из наличия своих сильных сторон.
Для облегчения формулирования стратегических инициатив составляется матрица стратегий,
позволяющая в наглядной форме представить выгоды и издержки реализации различных
стратегических инициатив развития банка (табл. 2.5). В матрице пары характеристик внутренней и
внешней среды образуют четыре поля: "сильные стороны и возможности" (СиВ), "сильные
стороны и угрозы" (СиУ), "слабые стороны и возможности" (СлВ), "слабые стороны и угрозы" (СлУ).
В случае если стратегический выбор банка предполагает принятие масштабных мер по
устранению существующих недостатков в его деятельности (что соответствует концентрации
связок факторов в полях СлВ и СлУ), соответствующее направление развития рассматривается как
достаточно затратное для банка. В свою очередь, стратегическая инициатива, предполагающая
использование по максимуму сильных сторон банка для реализации возможностей и устранения
угроз, получает в рамках SWOT-анализа оптимальную оценку. После построения матрицы
происходят отбор и ранжирование мероприятий по степени важности в контексте реализации
поставленных стратегических целей и задач.
Таблица 2.5
Матрица стратегий
Внутренняя
среда
Сильные
стороны
Слабые стороны
Внешняя среда
Возможности
СиВ
СлВ
Угрозы
СиУ
СлУ
Примечание. Во внутренних полях матрицы: СиВ - мероприятия, которые необходимо
провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей банка; СлВ -
мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя
предоставленные возможности; СиУ - мероприятия, которые используют сильные стороны банка
для минимизации (нейтрализации) угроз; СлУ - мероприятия, которые минимизируют слабые
стороны для минимизации угроз.
Применение экспертных оценок в SWOT-анализе
SWOT-анализ субъективен, и это факт. Его использование оправдывается наглядностью и
возможностью сведения в одно целое выводов анализа внешней и внутренней среды
деятельности банка. Снизить погрешности SWOT-анализа может инструментарий количественного
анализа.
Базой данных для количественного SWOT-анализа служат субъективные оценки факторов
внешней и внутренней среды экспертов, привлекаемых для данной процедуры. В качестве
экспертов могут выступать как проводящие SWOT-анализ аналитики (внешние или внутренние в
зависимости от того, кто занимается формированием стратегии развития банка), так и акционеры
банка, члены совета директоров, члены правления, директора ключевых департаментов банка,
т.е. лица, ответственные за принятие управленческих решений по развитию банка.
Сбор данных осуществляется посредством анкетного опроса, который готовится
аналитиками. Анкета представляет собой перечень факторов, которые могут или могли бы влиять
на деятельность банка как положительно, так и отрицательно. Каждый из участников анализа
должен проставить оценку каждому фактору в зависимости от принимаемой шкалы. В
большинстве случаев оценкам каждого эксперта, участвующего в анализе, присваивается свой
вес, что объясняется разным влиянием экспертов на принятие управленческих решений. Так,
позиция ключевых для банка фигур (например, собственников, участвующих в принятии
управленческих решений) в отношении стратегических альтернатив его развития априори должна
рассматриваться как основополагающая. Например, оценки председателя совета директоров
могут рассматриваться как согласованная точка зрения трех представителей банка, а оценки
председателя правления рассматриваются как точка зрения двух представителей.
Шкалы оценок могут быть бинарными ("+1" - сила, "-1" - слабость), балльными
(пятибалльными, десятибалльными, при этом оценка положительных аспектов дается с
положительным знаком, соответственно оценка отрицательных аспектов - с отрицательным), а
также шкалами семантического дифференциала (биполярная градуированная оценочная шкала,
шкала Ч. Осгуда <1>).
-------------------------------<1> Чарльз Осгуд (Charles E. Osgood) в 1957 г. ввел так называемый метод семантического
дифференциала в психологические исследования. Ч. Осгуд обосновывал использование трех
базисных оценочных семибалльных шкал: шкала "оценка" - разброс баллов от -3 (плохой) до 3
(хороший); шкала "сила" - разброс баллов от -3 (слабый) до 3 (сильный); шкала "активность" разброс баллов от -3 (пассивный) до 3 (активный).
Для оценки сильных и слабых сторон деятельности банка помимо оценок влияния факторов
проставляют также оценку его значимости (важности). Затем факторы взвешивают, получая в
результате ранг каждого:
Ri   FIAi  FSAi
где FIAi - оценка влияния фактора i;
FSAi - оценка значимости фактора i.
Для каждого из факторов внешней среды в рамках SWOT-анализа также предусматривается
результирующая интегральная оценка, учитывающая направление его влияния на банк, силу
данного воздействия и вероятность его реализации (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Схема вычисления интегральных балльных оценок
факторов внешней среды
Низкая
Воздействие\Вероятность
Выраженное
отрицательное
Умеренное
отрицательное
Нейтральное
Умеренное
положительное
Выраженное
положительное
Средняя
Высокая
0
-2
-3
0
-1
-2
0
0
0
1
0
2
0
2
3
Вероятность реализации можно просчитать исходя из трехмерной градации - "низкая",
"средняя" и "высокая". В свою очередь, степень и направление воздействия фактора на банк
можно проставить по следующей шкале: "выраженное отрицательное", "умеренное
отрицательное", "нейтральное", "умеренное положительное", "выраженное положительное".
Идеология модифицированного SWOT-анализа предполагает, что при принятии стратегического
решения внимание должно уделяться в первую очередь тем факторам, которые характеризуются
наиболее высокими значениями по перечисленным выше шкалам (т.е. обладающим наиболее
высокой интегральной оценкой).
Оценки факторов внешней среды взвешиваются и ранжируются по аналогии с оценками
сильных и слабых сторон, а затем факторы расставляются в соответствии с рангами. Ранг
позволяет определить уровень благоприятности (или неблагоприятности) каждого внешнего
фактора (тенденции, обстоятельства, ситуации) с учетом его значения для банка. Методика SWOTанализа исходит из того, что внешние факторы, не оказывающие существенного влияния на банк,
независимо от вероятности их реализации не должны приниматься во внимание при выработке
стратегического решения.
Для удобства дальнейшего сопоставления сил, слабостей, возможностей и угроз оценку
воздействия внешних факторов лучше проводить в той же системе исчисления, которая
использовалась для оценки характеристик корпоративного профиля банка.
Характер взаимосвязей между факторами внешней и внутренней среды устанавливается
также на основе оценок, выставленных участниками анкетирования (табл. 2.7). Для этого они
заполняют таблицу перекрестного влияния, в которой для каждой из пар факторов
предусматривается несколько вариантов взаимодействия. Так, например, характеристики банка,
сила которых способствовала реализации определенной угрозы или возможности, могут получить
положительный балл. Отсутствие выраженной связи между факторами внутренней и внешней
среды может соответствовать нулевому значению коэффициента влияния. В свою очередь,
факторы, которые при условии их максимальной силы, по мнению экспертов, препятствуют
реализации конкретного сценария внешней среды, должны получить отрицательную оценку.
Таблица 2.7
Схема вычисления матрицы стратегий
на основе оценок экспертов
────────┬──────────┬──────┬────────────┬───────────┬──────────┬──────┬─────────────
Сильные│Значимость│Оценка│
Ранг
│Возможности│Значимость│Оценка│
Ранг
стороны│
│
│
│
│
│
│
────────┼──────────┼──────┼────────────┼───────────┼──────────┼──────┼─────────────
1
│
SS
│ AS │RS = (SS x│
1
│
SO
│ AO │RO = (SO x
│
1
│
1 │ 1
1 │
│
1
│
1 │ 1
1
│
│
│AS ) /
│
│
│
│AO ) /
│
│
│ 1
│
│
│
│ 1
│
│
│(SS x AS ) │
│
│
│(SO x AO )
│
│
│
n
n │
│
│
│
n
n
────────┼──────────┼──────┼────────────┼───────────┼──────────┼──────┼─────────────
2
│
SS
│ AS │ По аналогии│
...
│
│
│
│
2
│
2 │
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
────────┼──────────┼──────┼────────────┼───────────┼──────────┼──────┼─────────────
N
│
SS
│ AS │
...
│
N
│
SO
│ AO │
...
│
n
│
n │
│
│
n
│
n │
────────┼──────────┼──────┼────────────┼───────────┼──────────┼──────┼─────────────
Слабые│Значимость│Оценка│
Ранг
│
Угрозы │Значимость│Оценка│
Ранг
стороны│
│
│
│
│
│
│
────────┼──────────┼──────┼────────────┼───────────┼──────────┼──────┼─────────────
1
│
SW
│ AW │RW = (SW x│
1
│
ST
│ AT │RT = (ST x
│
1
│
1 │ 1
1 │
│
1
│
1 │ 1
1
│
│
│AW ) /
│
│
│
│AT ) /
│
│
│ 1
│
│
│
│ 1
│
│
│(SW x AW ) │
│
│
│ST x AT )
│
│
│
n
n │
│
│
│ n
n
────────┼──────────┼──────┼────────────┼───────────┼──────────┼──────┼─────────────
... │
│
│
│
...
│
│
│
────────┼──────────┼──────┼────────────┼───────────┼──────────┼──────┼─────────────
N
│
SW
│ AW │
...
│
N
│
ST
│ AT │
...
│
n
│
n │
│
│
n
│
n │
────────┴──────────┴──────┴────────────┴───────────┴──────────┴──────┴─────────────
Иногда применяют также коэффициент корреляции (0; 1, да (нет)) сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз, вводят коэффициенты потенциала, используют модели и разработки
современных ученых и практиков, выбор которых достаточно велик.
Распределение оценок для каждого из оцениваемых факторов может быть подвержено
тестированию на предмет согласованности позиций экспертов для того, чтобы убедиться в том,
что разброс в оценках вероятности реализации определенной сильной или слабой стороны,
угрозы или возможности, а также ее значимости для банка имеет случайный характер и не сможет
оказать существенного влияния на выводы о стратегических приоритетах его развития. Для этого
факторы внешней среды, к примеру, ранжируются по значению интегрального показателя
"вероятность - воздействие", и для полученного набора порядковых переменных рассчитывается
коэффициент конкордации Кендалла.
Оценки экспертов могут быть протестированы с помощью критерия согласия  2 -Пирсона на
соответствие нормальному распределению. Затем те распределения ответов, для которых
гипотеза нормальности была подтверждена с минимальным уровнем значимости, анализируются
на предмет равенства нулю среднего значения (т.е. нейтральности соответствующего фактора для
банка).
Использование критерия однородности Стьюдента позволит выделить факторы, которые, с
точки зрения экспертов, должны рассматриваться как незначимые.
Применяя тот или иной инструмент анализа, ту или иную методику или формулу, важно
понимать, что SWOT-анализ нацелен не столько на получение интегральных оценок,
характеризующих конкурентоспособность фирмы, благоприятность среды и положение фирмы в
среде, сколько на выявление и анализ частных параметров: сил и слабостей, возможностей и
угроз (табл. 2.8). Главная задача - определить стратегические направления совершенствования и
развития бизнеса в сложившихся и прогнозируемых условиях внешней среды.
Таблица 2.8
Методы формирования экспертизы для SWOT-анализа
Метод
Краткая характеристика
Индивидуальные методы экспертизы
Индивидуальный
экспертный опрос
(стандартизированный)
Индивидуальный
экспертный опрос
(нестандартизированный)
Данный метод требует от исследовательской команды
предварительного четкого структурирования
проблемы и определения перечня всех вопросов, на
которые должны быть получены однозначные ответы.
Для реализации опроса разрабатывается
стандартизированная анкета с вопросами закрытого
типа (с предложением вариантов ответа).
Анкетирование может проводиться как при личной
беседе интервьюера с экспертом, так и путем
"самозаполнения" (здесь присутствие интервьюера
необязательно, анкета может быть отправлена по
обычной или электронной почте, однако требуется
заключение предварительной договоренности с
экспертом об опросе). Метод предполагает высокую
квалификацию специалистов-исследователей на этапе
постановки задачи и планирования исследования,
однако весьма прост в части организации и
проведения опроса, а также в части обработки
полученной информации. Требования к анкетам
(структура, формулировка вопросов и вариантов
ответов) достаточно стандартны и аналогичны
требованиям, предъявляемым к опросам
неэкспертного уровня. Одно из основных
требований - использование общепринятого
профессионального языка, однозначность трактовки
используемых терминов
Метод представляет собой личное интервью с
экспертом по определенной проблеме.
Степень
формализации интервью может быть
различной.
Низкий уровень формализации опроса неформальная
беседа, для которой определяется только
тема, а
далее эксперт сам решает, как ее освещать
(интервьюер при этом задает уточняющие или
наводящие вопросы). Высокий уровень
формализации
предполагает разработку четко
структурированного
опросника с вопросами открытого типа.
Данный
метод по сравнению с предыдущим более
сложен на
этапе проведения опроса (требует высокой
квалификации интервьюера), а также на
этапе
интерпретации полученной информации и ее
согласования (если это предполагается)
"Индивидуальный
блокнот"
Мозговой штурм
Метод представляет собой заочную работу эксперта
без непосредственного общения с исследователями.
Эксперт получает блокнот, на первой странице
которого описана проблема, и затем в течение
оговоренного периода времени (определяемого
сложностью проблемы и срочностью ее решения)
заносит в этот блокнот все свои мысли, идеи,
замечания, касающиеся поставленной задачи, после
чего сдает блокнот исследователям. Существенную
сложность представляют последующая обработка
информации и ее интерпретация, особенно сложным
является согласование решений, предложенных
несколькими экспертами в своих индивидуальных
блокнотах. Метод требует значительного
вовлечения
эксперта и, следовательно, предполагает высокий
уровень оплаты его труда
Групповые методы экспертизы
Метод представляет собой совместное очное
обсуждение проблемы группой экспертов.
Метод
реализуется в два этапа. Первый этап
носит
название "конференций идей" (его
длительность
составляет примерно час-полтора). В ходе
этого
этапа эксперты выдвигают различные идеи,
касающиеся трактовки анализируемой
ситуации (или)
прогноза развития явления. Идеи
протоколируются,
но не обсуждаются, не критикуются. При
этом идеи
могут быть самыми разными, в том числе и
бредовыми. Главенствует принцип: чем
больше идей,
тем лучше. После перерыва, на втором
этапе, идеи
обсуждаются, оцениваются и выбираются те
из них,
которые признаются наиболее
реалистичными.
Окончательный вердикт по проблеме может
быть
вынесен путем явного или неявного
голосования.
Процедуры генерации и обсуждения идей
могут быть
в большей или меньшей степени
формализованы
Метод "635"
Критическая атака
("разносная" атака)
Экспертное
фокусирование
Метод представляет собой достаточно
формализованную вариацию метода
мозгового штурма.
Этот метод подразумевает следующую
регламентацию
работы экспертной команды: в группу
входят шесть
человек, каждый из которых в
течение 5 мин.
должен выдвинуть три предложения
(или высказать
три гипотезы) по поводу некоторого
аспекта
решаемой за дачи (или анализируемой
ситуации).
Идеи каждого эксперта заносятся в
специальные
формуляры, которые передаются по
кругу. После
того как были рассмотрены все
аспекты
поставленной задачи и все эксперты
получили
возможность высказаться, происходят
обсуждение и
оценка решений и выбор наиболее
привлекательного
для банка
Метод также представляет собой вариацию метода
мозгового штурма, принципиальное отличие критическая направленность обсуждения.
Реализация
метода включает несколько этапов. На первом
этапе
каждый участник экспертной группы предлагает
свое
решение поставленной задачи (свою
интерпретацию
ситуации (при анализе) или свою версию
развития
событий (при прогнозе)). Причем решение
предлагается с подробной аргументацией. Далее
каждый эксперт должен ознакомиться с мнениями
своих коллег и найти в предлагаемых решениях
максимально возможное число слабостей (также
аргументированно). На следующем этапе эксперты
собираются вместе и по очереди обсуждают все
выдвинутые решения. Задача каждого автора отстоять свою версию решения, задача
оппонентов "разнести ее в пух и прах". По итогам
дискуссии
эксперты выбирают то решение, которое вызвало
меньше всего нареканий и было наиболее
обоснованным
Метод представляет собой одну из форм совместного
очного обсуждения проблемы. Эксперты всесторонне
рассматривают исследуемую ситуацию, фокусируются
на ней. Основная цель - выявить структуру данной
проблемы, определить по возможности все факторы,
определяющие данную ситуацию, установить
взаимосвязи между ними. Обсуждение носит более
деловой характер, чем при классической версии
мозгового штурма, т.е. проходит без лишнего
"бреда"
Метод комиссий
Метод интеграции
решений
Метод "суд"
"Консилиум"
Метод также заключается в совместном обсуждении
проблемы. Основное отличие от фокусирования стремление выяснить, в чем состоит противоречие
между разными вариантами предлагаемых решений,
найти максимальное число "точек согласия" и
прийти к консенсусу
Метод в своей основе аналогичен методу комиссий,
однако в большей степени формализован. Метод
заключается в выработке совместного решения
проблемы на основе выявления сильных сторон
отдельных решений и их объединения. Метод
реализуется в несколько этапов. На первом этапе
экспертам предлагается задача и они
рассматривают
и решают ее независимо друг от друга. Затем в
заранее подготовленный формуляр эксперты заносят
свои индивидуальные решения (трактовку
анализируемой ситуации или прогноз развития
событий).
На следующем этапе эксперты совместно обсуждают
задачу и все предложенные решения с целью
выявить
сильные стороны каждого отдельного решения,
которые также фиксируются в формуляре (при
представлении индивидуальных решений возможны
вариации - либо каждое решение презентуется
автором и подробно аргументируется, либо
соблюдается анонимность решений, чтобы избежать
давления авторитетов). После того как обсуждены
все решения и определены сильные стороны каждого
из них, вырабатывается синтезированное решение
на
основе комбинирования преимуществ отдельных
решений
Метод представляет собой игровую форму обсуждения
поставленной задачи в виде судебного процесса:
моделируется "процесс над проблемой". Выбираются
адвокат, прокурор, суд, присяжные и другие
участники процесса. Каждый отстаивает свою точку
зрения, касающуюся анализируемого или
прогнозируемого явления, аргументируя свои
высказывания. Окончательный вердикт об
исследуемой проблеме выносится в два этапа:
голосование присяжных и подтверждение решения
присяжных судьями
Эксперты исследуют проблему подобно тому, как
врачи обследуют пациента: определяются
"симптомы"
проявления проблемы, вскрываются причины
возникновения проблемы, производится анализ,
ставится "диагноз" и дается прогноз развития
ситуации
Деловая игра
"Коллективный блокнот"
Метод может быть реализован в разных формах.
Наиболее распространенная форма моделирование
анализируемых процессов и (или) будущего
развития
прогнозируемого явления в разных вариантах и
рассмотрение полученных данных. Разработка
процедуры проведения деловой игры достаточно
сложная задача, и ей должно быть уделено
серьезное внимание. Должны быть четко
определены
и формально описаны следующие элементы игры:
цели
и задачи, роли участников, сюжет и
регламент.
Важным этапом любой деловой игры является
рефлексия - разбор хода игры и подведение
итогов.
В данном случае рефлексия заключается не
только в
анализе самого игрового процесса, но и в
анализе
результатов моделирования исследуемого
явления
Метод в основе своей аналогичен "индивидуальному
блокноту", однако в данном случае блокноты
получают несколько экспертов, каждый из которых
знает, что он является участником экспертной
группы. Возможен вариант, когда в начале работы
все эксперты собираются вместе и им рассказывают
о сущности возникшей проблемы и формулируют
задачу. Далее каждый эксперт работает со своим
блокнотом в течение определенного времени (при
этом также возможно, что разные эксперты
сосредоточиваются на разных сторонах проблемы).
Второй этап реализации экспертизы заключается в
том, что блокноты собираются, информация
систематизируется (исследовательской командой
или
руководителем экспертной группы) и далее в очном
совместном обсуждении накопленного и
систематизированного материала эксперты приходят
к решению проблемы
Метод Дельфи
Метод представляет собой заочный и анонимный
опрос экспертной группы в несколько туров с
согласованием мнений экспертов. Экспертам
предлагаются опросные листы по исследуемой
проблеме. Степень стандартизированности
вопросов
может быть различна (они могут быть как
закрытыми, так и открытыми, подразумевать
как
количественный, так и качественный ответ).
Возможны вариации и в плане аргументации и
обоснования экспертных оценок (что может
быть
обязательным или нет). Как правило, метод
Дельфи реализуется в два-три тура, причем
при
повторных опросах экспертам предлагается
ознакомиться либо с мнениями и аргументами
каждого эксперта, либо со средней оценкой.
На
повторных турах эксперты могут поменять свою
оценку, приняв во внимание аргументы коллег,
а
могут остаться при прежнем мнении и
высказать
обоснованную критику других оценок.
Существуют
различные методики согласования экспертных
оценок
(с учетом (или без) квалификации экспертов
(как
весовых коэффициентов), с отбрасыванием (или
без)
крайних оценок и др.). Метод Дельфи имеет
весьма
существенные достоинства, которые иногда
делают
его незаменимым. Во-первых, заочность и
анонимность позволяют избежать конформизма
или
ориентации на авторитеты, что могло бы
возникнуть, если бы экспертов собрали вместе
и
они должны были бы обнародовать свое мнение.
Вовторых, эксперты имеют возможность изменить
свое
мнение без риска "потерять лицо"
Источник: Шувалов А. Анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. М., 2009.
Принципы проведения SWOT-анализа
Даже при беглом ознакомлении с основами SWOT-анализа становятся очевидными его
недостатки. Это:
- проблемы с первичной информацией, характеризующей банк и внешнюю среду его
деятельности (она должны быть полной, актуальной, релевантной и достоверной);
- проблемы с экспертным оцениванием (опасность субъективности, недостаточной
компетентности);
- излишнее увлечение формальными методиками (особенно количественным анализом) в
ущерб качественному анализу;
- акцентирование внимания на интегральных оценках и недостаточное внимание
рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа банка и среды и
последующих этапов стратегического планирования.
Для минимизации влияния недостатков необходимо придерживаться ряда принципов. Вопервых, максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. Результаты
проведения анализа, охватывающего весь бизнес банка и все системы управления, скорее всего,
будут слишком обобщенными, а потому бесполезными для практического применения.
Фокусирование SWOT-анализа на положении банка с учетом конкретного рынка (сегмента) даст
намного более конкретные результаты.
Во-вторых, необходимо соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к
силам (слабостям) или возможностям (угрозам). Сильные и слабые стороны - это внутренняя
среда деятельности банка. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны
прямому влиянию менеджмента банка.
SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы банка на рынке, а не
внутреннее их восприятие аналитиками, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться
таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются
клиентами и партнерами банка. Они должны соответствовать объективно существующим
отличиям продуктов конкретного банка от предложения банков-конкурентов. Ранжировать силы и
слабости необходимо в соответствии с их важностью (весомостью), включать в SWOT-анализ
необходимо лишь наиболее важные.
В-третьих, качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования
разносторонней информации. В связи с этим его проведение не должно быть поручено одному
эксперту, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При
проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения как можно большего числа
экспертов, включая руководителей банка. Кроме того, все отмеченные экспертами факторы
обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований,
которые проводятся до начала SWOT-анализа.
В-четвертых, необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок - чем
конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на банк на текущий момент
и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.
И, наконец, необходимо помнить, что SWOT-анализ - это лишь инструмент для
структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных
рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы,
а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий.
Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества
исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются эксперты с очень глубоким
пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, а также очень большой объем
работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки,
допущенные при формировании таблиц SWOT-анализа (включение лишних или потеря важных
факторов, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть
выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме очевидных) и неизбежно приведут к неверным
выводам и ошибочным стратегическим решениям. Интерпретация же полученной модели, а
следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов,
проводящих SWOT-анализ.
2.4. Финансовая модель: структура, принципы и методические
основы построения. Содержание раздела бизнес-стратегии
Любой план действий должен сопровождаться количественным воплощением, с
характеристиками сопутствующих доходов и расходов на конкретный период, определением
потребности в ресурсах для достижения заданных планом целей. Не является исключением и
стратегия развития.
Неотъемлемым компонентом процесса разработки стратегии развития является финансовое
моделирование - разработка стратегической финансовой модели.
Стратегическая финансовая модель (далее - финансовая модель) представляет собой
систему взаимоувязанных расчетов и показателей, охватывающих все направления и виды
деятельности банка на период стратегического планирования. По сути финансовая модель - это
способ подтвердить жизнеспособность и целесообразность для банка стратегических целей и
задач, их обобщить и представить необходимые финансовые характеристики стратегии в
стоимостном выражении.
Стратегическая финансовая модель позволяет решить следующие задачи:
- облечь выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
- установить стандарты для организации финансовой информации;
- определить приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности
планов банка;
- дать информацию для разработки и корректировки бизнес-планов и бюджетов банка.
Следует отметить, что на этапе стратегического финансового моделирования, как правило,
формируют не одну, а несколько финансовых моделей, отвечающих нескольким стратегическим
альтернативам (сценариям) развития банка. Такие альтернативы определяются на этапе SWOTанализа и прогнозирования изменения макроэкономической среды с учетом необходимости
реализации параметров, определенных заказчиками стратегии в своем видении развития банка.
Банк разрабатывает не менее трех альтернатив (сценариев) развития:
1) сценарий при неблагоприятных условиях развития внешней среды (пессимистический);
2) сценарий при умеренно благоприятных условиях развития внешней среды (умеренно
оптимистический);
3) сценарий при благоприятных условиях развития внешней среды (оптимистический).
Каждый сценарий развития включает в себя укрупненную финансовую модель, которая
основывается на конкретном сценарии развития внешней среды, и краткий план действий банка
по достижению показателей, обозначенных в модели. Такое сочетание называют также
стратегическим финансовым планом. Перечень входящих и исходящих показателей финансовых
моделей, рассчитанных по разным сценариям, должен быть единым для каждой из них.
Разработанные таким образом сценарии развития анализируются на предмет возможности
реализации с минимальными затратами для банка, соответствия видению собственника банка. На
основе результатов анализа определяется (выбирается) базовый сценарий развития, а также
оптимистический и пессимистический сценарии.
В основном документе стратегии даются только результирующее описание сценариев
развития банка и их финансовые показатели. Описание самой финансовой модели, как и
используемых приемов моделирования, как правило, выводится в отдельное приложение.
Очевидно, что в последующих разделах стратегии - бизнес-стратегии, стратегии развития
систем управления и стратегии развития систем обеспечения и поддержки банковского бизнеса описывается реализация финансовой модели базового сценария развития. Сама финансовая
модель детализируется до уровня, определенного требованиями заказчиков стратегии, к примеру
могут конкретизироваться отдельные статьи баланса (до уровня счетов второго порядка),
составляться графики прогнозов погашения кредитов по каждому из направлений кредитования,
формироваться модели для точек продаж, объединенных одним регионом присутствия банка,
детализироваться отдельные стратегические проекты, которые намерен осваивать банк,
просчитываться сметы капиталовложений и т.д.
При этом важно отметить, что чем детальнее будет финансовая модель, тем чувствительнее
она будет к возможным корректировкам макромодели и сценариев деятельности банка.
Качество финансовой модели оценивается возможностью построения на ее основе системы
ключевых показателей деятельности, каскадированных до уровня филиала, департамента,
сотрудника.
Типовые требования к финансовой модели
При финансовом моделировании разработчики ориентируются прежде всего на основного
заказчика стратегии <1>, который определяет масштаб модели, ее детализацию, показатели,
которые должны быть рассчитаны в модели в обязательном порядке, и т.д. При этом существуют
определенные характеристики финансовой модели, которые определяют ее логику, качество,
возможность реализации вне зависимости от пожеланий заказчиков.
-------------------------------<1> В случае с коммерческим банком таким заказчиком, как правило, выступают его
акционеры.
К таким характеристикам относятся следующие.
Финансовая модель состоит из определенного перечня структурированных таблиц,
взаимосвязанных друг с другом и с входящими параметрами развития внешней среды,
соответствующими определенному сценарию развития. Количество таблиц, их структура и
методика расчетов входящих в них показателей определяются спецификой банка, требованиями
заказчиков стратегии, а также квалификацией разработчиков стратегии.
В перечень таблиц финансовой модели входят:
обязательные таблицы - таблицы с агрегированными показателями развития, которые
включаются в документ стратегии развития банка, в том числе:
- резюме сценария развития банка на стратегический период;
- вводные параметры сценария развития внешней среды;
- прогнозный баланс;
- прогнозный отчет о прибылях и убытках;
- прогноз движения денежных средств;
- прогноз соблюдения обязательных нормативов и требований Банка России;
- целевые финансовые показатели эффективности деятельности банка;
разработочные таблицы - таблицы, служащие расчетной базой при формировании
основных таблиц финансовой модели:
- прогноз источников фондирования;
- прогноз формирования и динамики кредитного портфеля;
- основные предпосылки и допущения развития внешней среды, используемые в целях
разработки стратегического финансового плана по выбранному сценарию развития;
- прогнозные параметры развития региональной сети (если банк многофилиальный);
- прогнозные параметры формирования человеческого капитала банка.
Основные и разработочные таблицы финансовой модели и промежуточные отчеты не
должны противоречить друг другу.
Финансовая модель должна отвечать принципу единообразия и последовательности в
расчетах и форматировании. Формулы расчета финансовых показателей (коэффициентов),
которые присутствуют в финансовой модели, должны быть неизменными для всех частей и
периодов финансовой модели.
Структура финансовой модели должна быть понятной и логичной. В ней должны быть
последовательно представлены исходные данные (допущения), финансовые прогнозы и
промежуточные расчеты, результаты финансовых прогнозов. Данные элементы должны быть
визуально отделены друг от друга, но связаны между собой расчетными формулами. Каждая
цифра должна быть математически и логически обоснована.
Финансовая модель должна допускать внесение изменений в первоначально заложенные
допущения и позволять автоматически корректировать финансовые прогнозы в случае внесения
таких изменений. Финансовая модель должна быть построена таким образом, чтобы позволить
проведение анализа чувствительности результатов финансовых прогнозов к изменению всех
допущений (исходных данных) модели.
Если финансовые показатели, полученные в финансовой модели, основаны на одной или
более базовых моделях, необходимо обеспечить динамические связи между этими базовыми
моделями и финансовой моделью так, чтобы при внесении изменений в любую базовую модель
происходило обновление финансовой модели <1>.
-------------------------------<1> С учетом требований к финансовым моделям по проектам развития Внешэкономбанка.
Входящими параметрами финансовой модели являются макроэкономические показатели
на стратегический период.
Все показатели стратегического финансового плана являются целевыми (ключевыми)
показателями деятельности банка на стратегический период. Это означает, что показатели
стратегической финансовой модели должны быть рассчитаны с учетом возможности их
дальнейшего каскадирования на последующие уровни планирования - бизнес-планирования и
бюджетирования.
Стратегическая финансовая модель должна быть выверена на соответствие всем
требованиям Банка России к качеству деятельности коммерческих банков и их финансовой
устойчивости.
Финансовая модель может разрабатываться в среде любого удобного для банка
программного обеспечения. Однако при этом необходимо помнить о том, что каждая прогнозная
цифра, каждый алгоритм расчета финансовой модели должен быть понятен, доступен для
проверок и возможных корректировок. Никакая часть финансовой модели не должна быть
скрыта, защищена, заблокирована или иным образом недоступна для просмотра и внесения
изменений. Кроме того, финансовая модель должна быть доступна для широкого круга
пользователей - высшего руководства (акционеров, совета директоров), членов правления,
руководителей подразделений, ответственных за бизнес банка, специалистов по планированию и
прогнозированию, сотрудников подразделения стратегического развития, ответственных за
стратегическое планирование в банке. Учитывая вышеперечисленные условия, специалистыразработчики модели, как правило, используют для целей финансового моделирования Microsoft
Excel.
Вводные данные для финансовой модели
Формирование стратегической финансовой модели начинается с разработки
макроэкономической модели (далее - макромодель) в ходе анализа внешней среды
деятельности банка. Макромодель представляет собой набор экономически и математически
обоснованных показателей, рассчитанных на стратегический период времени.
В обязательном порядке макромодель должна содержать следующие показатели,
являющиеся наиболее необходимыми для формирования стратегической финансовой модели
развития банка (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Ключевые показатели макромодели и их использование
в стратегической финансовой модели <1>
Показатели
макромодели
Показатели <2> стратегической финансовой
модели, рассчитываемые с учетом входных
макропоказателей
входные параметры для
финансовой модели
Объем реального и
номинального ВВП с учетом
отраслей, его
составляющих, темп роста
ВВП
Инфляция, ставка
рефинансирования Банка
России
>
>
Темпы роста бизнеса банка, структура
кредитного портфеля с учетом
отраслей,
структура средств клиентов по
отраслям,
предпочтения клиентов - физических
лиц
(соотношение потребления и
сбережения),
структура фондового портфеля
Процентные ставки по доходоприносящим
активам и расходонесущим
обязательствам,
процентная маржа, переоценка основных
фондов и нематериальных активов,
процентный
риск
Цена на нефть
Курсы валют
>
>
Цена на драгоценные
металлы
>
Активы банковской системы
>
Кредитный портфель
банковской системы,
портфель ценных бумаг
банковской системы,
структура пассивов (по
статьям) банковской
системы
>
Просроченная
задолженность
банковской системы
Относительные показатели
деятельности банковской
системы: ROA <3>, ROE,
процентная маржа, costtoincome <4>
>
>
Колебания ликвидной позиции банка
Структура прогнозного валютного баланса
финансовой модели по портфелям и видам
бизнеса, изменения в ликвидной позиции
банка, валютный риск, доходы (расходы)
от
операций с иностранной валютой
Состояние обезличенных металлических счетов
клиентов, динамика операций с драгоценными
металлами, доходы (расходы) банка по
соответствующим операциям
Темпы роста баланса банка, место банка в
прогнозном ренкинге российских банков
Темпы роста портфелей банка, структуры
активов и пассивов баланса банка, доля
банка на рынке кредитования,
привлечения
средств клиентов, фондовый риск
(определяется при планировании
масштаба и
структуры портфеля ценных бумаг)
Ставка резервирования
Относительные показатели деятельности
банка, место банка в банковской
системе по
обозначенным показателям
-------------------------------<1> Приведенный список влияния прогнозов развития макроэкономической ситуации в
стратегическом периоде на стратегическую финансовую модель может быть расширен в
зависимости от степени детализации последней.
<2> Имеются в виду прогнозируемые показатели деятельности банка в стратегическом
периоде.
<3> Рентабельность активов, рентабельность капитала.
<4> Соотношение между операционными затратами и операционными доходами.
Источник: Тысячникова Н.А. Стратегия развития банков: формальность или объективная
необходимость // Банковское дело. 2011. N 9.
Прогнозирование показателей развития макроэкономической ситуации осуществляется с
использованием официальных источников (Минэкономразвития России, Минфина России, Банка
России и т.д.), прогнозов специализированных институтов и организаций, в том числе
международных независимых аналитиков.
Помимо внешних данных и стратегических предположений и видения акционеров
разработчики финансовой модели используют данные внутренней управленческой отчетности
банка (в динамике за ряд лет), результаты анализа внутренней среды, политики и планы по
основным направлениям деятельности банка. К примеру:
- прогноз капитальных вложений;
- политику управления затратами;
- кадровую политику, штатное расписание, бюджет затрат на персонал, данные о
планируемых индексациях оплаты труда и увеличения штата;
- условия расчетов с контрагентами (отсрочки и предоплаты по расчетам с поставщиками и
подрядчиками, покупателями, бюджетом, персоналом) и (или) нормативы оборачиваемости;
- налоговые отчисления: информацию о налогах и иных обязательных платежах (пошлинах,
взносах по обязательному страхованию и т.п.), которые подлежат уплате в соответствии с
действующим законодательством с учетом особенностей уплаты налогов банком (налоговых
преференций, налогооблагаемой базы) и ожидаемых изменений в налогообложении;
- учетную политику банка - политику по амортизации, капитализации затрат, созданию
резервов и т.д.;
- дивидендную политику;
- условия по заемному финансированию (процентные ставки, график получения и
обслуживания долга) и т.д.
До начала стратегического финансового моделирования разработчики уточняют параметры
будущей финансовой модели, в том числе:
- стратегический период - период, на который разрабатывается стратегия развития банка;
- начальную дату стратегического периода и шаг прогноза (месяц, квартал, год). Следует
отметить, что слишком ограниченный шаг прогноза - месяц или квартал, с одной стороны, может
упростить задачу последующего бизнес-планирования, однако, с другой стороны, он является
чрезвычайно неудобным для стратегического планирования, поскольку с учетом изменяющейся
внешней и внутренней среды деятельности банка стратегическую модель необходимо будет
пересматривать чуть ли не ежемесячно или ежеквартально - разрабатывать более точную модель,
согласовывать ее с ответственными за стратегическое планирование лицами и утверждать на
собрании акционеров или на совете директоров, что может быть нереальным при существенных
масштабах банка и ограниченной доступности высшего руководства. В связи с этим обычно шаг
стратегического планирования составляет один год;
- тип денежных потоков (номинальные, реальные) и итоговую валюту денежных потоков;
- вид стандартов учета, на которые будет опираться модель, - РСБУ (российские стандарты
банковского учета) или МСФО (Международные стандарты финансовой отчетности).
Соответственно, при построении модели необходимо учесть особенности выбранных стандартов
учета. Построение финансовой модели по РСБУ дает возможность без труда использовать
стратегические показатели в бизнес-планировании и бюджетировании. Однако в этом случае
такие показатели финансовой модели не представляют интереса для стратегических инвесторов.
При использовании МСФО наблюдается обратная ситуация - стратегические показатели,
рассчитанные при помощи финансовой модели, понятны для инвесторов, однако требуются
дополнительные усилия для переложения их в РСБУ, по которым обычно работает банк и на
основе которых составляет свои планы и бюджеты;
- список и методику расчета основных контрольных показателей деятельности банка,
которые использует руководство банка в своей оперативной управленческой отчетности;
- ставку и политику резервирования кредитного портфеля - корпоративного и розничного;
- иные ключевые методические предположения.
Формы управленческой отчетности, используемые
в финансовой модели, и процесс организации
стратегического финансового моделирования
После реализации всех подготовительных мероприятий к составлению стратегической
финансовой модели, связанных с формированием макромодели и вводных данных прогноза
макросреды, получением первичных данных (необходимой управленческой и финансовой
отчетности) и видения акционеров (заказчиков стратегии), определением методических
предположений, разработчик приступает к формированию собственно табличных форм
прогнозных показателей развития банка на стратегический период.
Первым шагом, как правило, становится формирование форм управленческой отчетности,
таких как:
- прогнозный баланс банка, некоторые статьи которого могут быть объединены при условии,
что их величина является относительно незначительной в масштабах данного стратегического
сценария. Баланс детализируется по видам бизнеса (кредитный портфель в структурном разрезе,
фондовый портфель, лизинг, факторинг и т.д.), источникам фондирования, а также приводится
структура капитала. Показатели прогнозируются на каждую дату стратегического периода;
- отчет о прибыли и убытках составляется по методу начисления (accrual base) и должен
содержать в том числе следующие финансовые показатели: процентный и непроцентный доход
(по источникам получения), процентные и непроцентные расходы (в разбивке по статьям),
резервы под обесценение активов, по которым начисляются проценты, чистый процентный
доход, операционные расходы (по статьям), EBITDA (операционная прибыль до вычета
амортизации, процентов и налогов), EBIT (операционная прибыль до вычета процентов и
налогов), чистая прибыль. Показатели прогнозируются на конец каждого года (шаг стратегической
финансовой модели);
- прогнозный отчет о движении денежных средств включает денежные потоки от
операционной, инвестиционной и финансовой деятельности банка. Денежные потоки, связанные
с выплатой и получением процентов и дивидендов, должны быть раскрыты в отдельных строках.
Показатели прогнозируются на конец года (шаг стратегической финансовой модели);
- прогнозный отчет о соблюдении обязательных нормативов и требований Банка России
включает в себя таблицу с нормативами на каждую дату стратегической финансовой модели,
итоги оценки экономического положения банка (согласно Указанию Банка России N 2005-У <1>), а
также итоги оценки финансовой устойчивости для участия в системе страхования вкладов (по
Указанию Банка России N 1379-У <2>);
- таблица с целевыми финансовыми показателями эффективности деятельности банка (как
правило, включает в себя показатели чистой процентной маржи <3>, рентабельности активов,
капитала, инвестиций, отношение EBITDA к одной акции, стоимости заемного и собственного
капитала, средневзвешенной стоимости капитала (WACC) экономической добавленной стоимости
(EVA) и т.д.). Иногда к показателям эффективности добавляют показатели позиционирования
банка на рынке, т.е. долю на рынках присутствия, которую он займет при тех или иных прогнозных
показателях. Исходными данными для данной таблицы являются показатели из отчетов,
указанных выше, а также данные разработочных таблиц.
-------------------------------<1> Имеется в виду Указание Банка России от 30 апреля 2008 г. N 2005-У "Об оценке
экономического положения банков".
<2> Имеется в виду Указание Банка России от 16 января 2004 г. N 1379-У "Об оценке
финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе
страхования вкладов".
<3> Отношение чистого процентного дохода к средней величине доходоприносящих
активов.
После формирования указанных форм отчетности разработчики приступают к их
заполнению. Для этого формируются так называемые разработочные таблицы или
вспомогательные формы отчетности, в которых, собственно, и моделируется стратегия развития
банка. Рекомендуется связать показатели разработочных таблиц с показателями основных форм
отчетности уже на этапе их формирования для удобства и наглядности.
Состав разработочных таблиц может быть самым разнообразным. Главное, чтобы
разработчик стратегической финансовой модели мог с их помощью смоделировать
стратегическую ситуацию и доказать целесообразность и уместность каждого из прогнозируемых
показателей заказчикам стратегии.
К примеру, если речь идет о кредитовании, то для его прогноза строятся разработочные
таблицы с показателями не только по клиентским сегментам - разбивка на корпоративный и
розничный, но и по конкретным продуктам - если речь идет о кредитах юридическим лицам:
аккредитивы, долгосрочные инвестиционные вложения (с выделением наиболее значимых
направлений инвестирования), краткосрочные кредиты и т.д.; если моделируется розничный
кредитный портфель: потребительские кредиты, автокредиты, кредитные карты, ипотека и т.д.
Каждый портфель разбивается также по валютам выдачи (как правило, доллары США, евро и
рубли) и срокам погашения, для чего строятся прогнозные графики выдач (погашений) кредитов
каждого кредитного портфеля.
В расчет источников фондирования включаются средства клиентов - коммерческих
организаций, юридических и физических лиц с разделением на резидентов и нерезидентов, а
также прогноз привлечения ресурсов с внешних и внутренних финансовых рынков. По аналогии с
прогнозом кредитного портфеля источники фондирования разбиваются по срокам и валютам,
строятся графики обслуживания долга.
Статья денежных средств и их эквивалентов, так же как и статья обязательных резервных
отчислений в Банк России, прогнозируется исходя из прогнозного объема средств клиентов,
необходимости поддержания нормативов ликвидности на требуемом уровне, а также
действующих и прогнозных нормативов обязательных резервов (согласно методике расчета Банка
России - Положение Банка России от 7 августа 2009 г. N 342-П "Об обязательных резервах
кредитных организаций"). Все расчеты расшифровываются в специальных табличных формах.
Для прогнозирования основных средств и нематериальных активов требуется разработать
дополнительно таблицы по планируемым капитальным вложениям, предусмотреть расчет
амортизационных отчислений.
Прогнозирование объема и структуры собственных средств осуществляется с учетом
прогнозных показателей прибыли, а также достаточности капитала, расчеты которых должны
производиться автоматически по мере заполнения таблиц по направлениям и видам бизнеса
банка.
Взаимосвязь отдельных расчетов, производимых при финансовом моделировании, можно
представить в виде схемы на рис. 2.6.
Взаимосвязь отдельных форм финансовой отчетности,
входящих в стратегическую финансовую модель <1>
Расчетный баланс
Отчет о прибыли и убытках ─┐
┌─────────────────┐
┌── ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐
┌─────────────────────────┐
│
Нормативы и
├──┐ ┌>
Активы
│
Процентные доходы
│ │
│ требования Банка├──┼─┤ │ ┌──────────────────────┐ │
└─────────────────────────┘
│
России
├─┐├─┼──>│Денежные средства и их│<──┐
┌─────────────────────────┐ │
└────────┬────────┘ ││ │ │ │
эквиваленты
│ │ │
│
Кредиты клиентам
│
││ │
└──────────────────────┘
│
└┬────────────────────────┘ │
│
││ │ │
│ │
│ ┌──────────────────────┐
││ │
┌──────────────────────┐
│
├─┤ Корпоративный бизнес │ │
│
│└─┼──>│Обязательные резервы в├─┼┐│┌──────┼>│
│
│ │ │ │
Банке России
│ │││
│ └──────────────────────┘ │
┌────────────────┐
│
│ │
└──────────────────────┘ ││││
│ ┌──────────────────────┐
│
Параметры
│
│ │ │
│││
└─┤
Розничный бизнес
│ │
│
развития
│
│
│ │
┌──────────────────────┐ ││││┌──────>│
│ ├─ ─┤
макросреды
│
│ │ │ │
Средства в других │ ││││
└──────────────────────┘ │
│(процент ставки,│
│
│ │
│
банках
├─┼┼┼┼┼─┐ ┌─────────────────────────┐
│ курсы валют и │
│ │ │ └──────────────────────┘ ││││ └─>│Кредиты и депозиты банкам│ │
│
т.д.
│
└ ─ ─ ─ ─ ─│ ─│ ┤
│││││
└─────────────────────────┘
└────────────────┘
│ │ │ ┌──────────────────────┐ ││││
┌─────────────────────────┐ │
│ ┌┼─ ─┤
Вложения в ценные ├─┼┼┼┼┼───>│ Вложения в ценные бумаги│
│ │ │ │
бумаги
│ ││││
└─────────────────────────┘ │
│ ││
└──────────────────────┘ │││││
┌─────────────────────────┐
│ │ │
││││
│
Процентные расходы
│ │
│ ││
┌──────────────────────┐ │││││
└─────────────────────────┘
│ │ │ │ Кредитный портфель │ ││││
┌─────────────────────────┐ │
│ ││
│
(нетто)
│ │││││
│
Средства клиентов
│
│ │ │ └┬─────────────────────┘ ││││
└┬────────────────────────┘ │
│ ││
│┌────────────────────┐ │││││
│ ┌──────────────────────┐
│ │ │ ├┤ Корпоративный КП ├──┼┼┘│
├─┤ Корпоративный бизнес │ │
│ ││
│└────────────────────┘ │││ │┌────┼>│
│
│ │ │ │
││ ││
│ └──────────────────────┘ │
│ ││
│┌────────────────────┐ │││ ││
│ ┌──────────────────────┐
┌─────────────────┐ │ │ │ └┤
Розничный КП
├──┼┼─┘│
└─┤
Розничный бизнес
│ │
│ Макропоказатели │ │ ││
└────────────────────┘ │││ │┌────>│
│
│ регионального │ │ │ │
││ ││
└──────────────────────┘ │
│ развития - планы│ │ ││
┌──────────────────────┐ │││ ││ ┌─────────────────────────┐
│
развития
├─┼──┼──>│
Основные средства │ ││ ││ │ Средства, полученные от │ │
│ филиальной сети │ │ ││ │ └──────────────────────┘ │││┌─┼┼─>│
банков
│
└─────────────────┘ │ │
│││ ││ └─────────────────────────┘ │
│ ││ │ ┌──────────────────────┐ ││││ ││ ┌─────────────────────────┐
│ ├──>│
Гудвилл
│ │││ ││ │ Субординированные займы │ │
│ ││ │ └──────────────────────┘ ││││ ││ └─────────────────────────┘
│ │
│││ ││ ┌─────────────────────────┐ │
│ ││ │ ┌──────────────────────┐ ││││┌┼┼─>│
По выпущенным ценным │
│ │
│
Прочие активы
│ ││││││ │
бумагам
│ │
│ ││ │ └──────────────────────┘ │││││││ └─────────────────────────┘
│ │
││││││ ┌─────────────────────────┐ │
│ ││ │ Пассивы
│││││││ │ Чистый процентный доход │
│ │
┌──────────────────────┐ ││││││ │
(расход) до вычета
│ │
│ ││ │ │
Обязательства
│ │││││││ │
резервов
│
│ │
└──────────────────────┘ ││││││ └┬────────────────────────┘ │
│ ││ │
│││││││
│ ┌──────────────────────┐
┌────────────────┐
│ │
┌──────────────────────┐ ││││││
└─┤
Резервы под
│ │
│
Политика
│
│ ││ │ │
Средства клиентов │<─┘│││││
│ обесценение активов │<────┤ резервирования │
└──┼──>│
│<──┘││││
└──────────────────────┘ │
│ банка, профиль │
││ │ │
├─┴──┼┼┼┼┐ ┌─────────────────────────┐
│
риска банка │
│
└┬─────────────────────┘
│││││ │ Чистый процентный доход │ │
└────────────────┘
││ │ │
│ │││││ │ (расход) после вычета │
│
│┌────────────────────┐
│││││ │
резервов
│ │
││ │ ││Средства юридических├─┼──┼┼┘││ └─────────────────────────┘
│
├┤
клиентов
│
││ ││ ┌─────────────────────────┐ │
┌─────────────────┐
││ │ │└┬───────────────────┘ │ ││ │├>│
Комиссионные доходы │
│
Параметры
│
│
│ ├─ текущие счета
││ ││ └─────────────────────────┘ │
│
развития
│
││ │ │ └─ депозиты
│ ││ ││ ┌─────────────────────────┐
│
макросреды
├─ ─┤│
│┌────────────────────┐
││ │└>│
Комиссионные расходы │ │
│(динамика рынков,│
││ │ ││ Средства физических├─┼──┼┼─┘ └─────────────────────────┘
│
отраслей,
│
│
└┤
лиц
│
││
┌─────────────────────────┐ │
│макропоказателей,│
││ │
└┬───────────────────┘ │ ││
│Чистый комиссионный доход│
│
доля банка и │
│
├─ текущие счета
││
│
(расход)
│ │
│
т.д.)
│
││ │
└─ вклады
│ ││
└─────────────────────────┘
┌────────────────┐
└─────────────────┘
│
┌──────────────────────┐
││
┌─────────────────────────┐───┐ │
Параметры
│
││ │ │ Привлечение с внешних│ │ ││
│
Чистые доходы по
│ │ │ │
развития
│
│
│ (внутренних) рынков │
││
│
операциям с ценными
│
│ │
макросреды
│
││ │ └┬─────────────────────┘ │ ││
│
бумагами
│ │ │ │
(динамика
│
│
│┌────────────────────┐
││
└─────────────────────────┘
│ │
рынков,
│
││ │ ├┤
Средства банков ├─┬──┘│
┌─────────────────────────┐ │ │ │макропоказателей│
│
│└┬───────────────────┘
│
│
Чистые доходы по
│
├─┤ ставки, курсы │
││ │
│
││ │
│ ├─ корреспондентские
│ │ счета
│ └─ срочные депозиты
│
│
│
│
│
│
││ │ │┌────────────────────┐ │
│
├───>││ Субординированные │
│
││ │ ├┤
займы
│ │
│
│
│└────────────────────┘
│
││ │ │
│
│
│
│┌────────────────────┐
│
││ │ └┤ Выпущенные ценные │ │
│
└┼ ─ ──┤
бумаги
├─────┘
│ │
└────────────────────┘ │
│ операциям с иностранной │ │ │ │ валют и т.д.) │
│
валютой
│
│ └────────────────┘
└─────────────────────────┘ │ │
┌─────────────────────────┐
│
│
Прочие операционные
│ │ │
│
доходы
│
│
└─────────────────────────┘─┴─┘
┌─────────────────────────┐
┌────────────────┐
│
Чистые доходы
│
│Макропоказатели │
└─────────────────────────┘
│ регионального │
┌─────────────────────────┐
│развития - планы│
│
Операционные расходы │<────┤
развития
│
└─────────────────────────┘
│ филиальной сети│
┌─────────────────────────┐
└────────────────┘
│ │
│
│
Расходы на персонал
│
│
┌──────────────────────┐
└─────────────────────────┘
│ │ │ Прочие обязательства │ │
┌─────────────────────────┐
│
└──────────────────────┘
│
Административно│
│ │
│
│ хозяйственные расходы │
│
└─────────────────────────┘
┌────────────────┐
│ │ ┌──────────────────────┐ │
┌─────────────────────────┐
│Налоговый кодекс│
└──>│ Собственные средства │
│
Прибыль до
│<────┤
Российской
│
│ └──────────────────────┘ │
│
налогообложения
│
│
Федерации,
│
└─────────────────────────┘
│
налоговый
│
│ ┌──────────────────────┐ │
┌─────────────────────────┐
│ профиль банка │
│
Уставный капитал
│
│
Налог на прибыль
│
└────────────────┘
│ └──────────────────────┘ │
└─────────────────────────┘
┌─────────────────────────┐
│
│
│
Чистая прибыль
│
┌──────────────────────┐
└─────────────────────────┘
┌────────────────┐
│ │
Фонды
│<───────┐ ┌─────────────────────────┐
│
Дивидендная │
└──────────────────────┘
│ │
Выплата дивидендов
│<────┤ политика банка │
│
│
│ └─────────────────────────┘
└────────────────┘
┌──────────────────────┐
│ ┌─────────────────────────┐
│ │ Переоценка активов │ │
└─┤ Чистая нераспределенная │
└──────────────────────┘
│
прибыль
│
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘
└─────────────────────────┘
Рис. 2.6
-------------------------------<1> Представленный перечень показателей и таблиц является условным и разрабатывается
исходя из специфики банка.
Выстраивание подобной конструкции основных и разработочных таблиц, установление их
взаимозависимости, выверка на соблюдение требований регулятора и пожеланий акционеров
являются достаточно трудоемкими процессами, требующими повышенного внимания и знаний не
столько в области финансового моделирования, сколько в области основ банковского дела,
макроэкономического анализа и регулирования банковской деятельности.
Ключевые разделы бизнес-стратегии и их содержание
В научной литературе термином "бизнес-стратегия" обозначают различные процессы и
понятия, используемые в стратегическом планировании (к примеру, формирование матриц
стратегий в SWOT-анализе, разработка стратегических альтернатив развития, виды стратегий (в
принципе), направления стратегического развития и т.д.). Однако если рассматривать процесс
разработки стратегии с практической точки зрения, то под бизнес-стратегией, как правило,
понимается совокупность мероприятий, которые предположительно должны быть предприняты
банком в стратегическом периоде для достижения стратегических ориентиров развития. Причем
мероприятия, непосредственно касающиеся развития бизнеса банка, - в области кредитования,
размещения ценных бумаг на финансовых рынках, формирования ресурсной базы, регионального
стратегического развития и т.д.
Бизнес-стратегия должна быть увязана с параметрами финансовой модели, причем
процессы формирования бизнес-стратегии и разработки стратегической финансовой модели
тесно взаимосвязаны, а их результаты сбалансированы друг с другом. Иными словами, при
построении финансовой модели учитываются реальные возможности банка по развитию своего
бизнеса, а при формировании бизнес-стратегии - результаты финансового моделирования.
В самом документе стратегии бизнес-стратегия оформляется как специализированный
раздел, в котором детально описывается сценарий развития банка, принятый в качестве базового
на стратегический период, и показывается вектор развития активных и пассивных операций в
случае смены сценариев развития банка, в случае изменения ключевых индикаторов внешней и
внутренней среды.
Обычно в раздел бизнес-стратегии включаются следующие подразделы <1>:
- развитие активных операций;
- развитие пассивных операций (ресурсная политика);
- целевые клиентские группы (для корпоративного и розничного бизнеса);
- развитие продуктового ряда (для корпоративного и розничного бизнеса);
- стратегия развития каналов продаж;
- стратегия развития точек продаж (сеть региональных подразделений);
- маркетинговая и клиентская политика;
- иные подразделы, раскрывающие развитие бизнеса банка в стратегическом периоде.
-------------------------------<1> Перечень подразделов бизнес-стратегии не является исчерпывающим и зависит от
специфики банка, планов его развития на стратегический период и требований заказчиков
стратегии.
В подразделе - развитие активных операций - должны отражаться направления развития
всех активных операций банка в течение всего прогнозируемого периода, также в нем должна
быть приведена прогнозируемая структура активов банка с указанием доли занимаемых статей,
описаны возможные изменения направлений активных операций и их структуры согласно
базовому сценарию развития банка.
В подразделе должна быть отражена оценка эффективности прогнозируемых направлений
активных операций, описаны возможные риски банка (к примеру, динамика объемов
просроченной задолженности по кредитному портфелю, объемы созданных резервов и т.п.),
приведены выводы о их достаточности для эффективной деятельности банка (на соответствующий
прогнозный год), даны рекомендации о возможных дополнительных направлениях вложений
средств банка.
Также необходимо описать прогнозируемые объемы активных операций по продуктам, в
том числе по кредитным операциям (продуктовый ряд для корпоративного и розничного
бизнеса), по прочим активным операциям (выделение объемов торгового финансирования,
факторинга и т.д.). Поскольку для большинства банков кредитование является основным
направлением активных операций банка, оно описывается более подробно. Так, в подразделе
приводится описание прогнозируемой структуры кредитного портфеля (с указанием объемов
кредитования) по отраслевой принадлежности, видам заемщиков (с выделением целевых
клиентских сегментов по корпоративному и розничному бизнесу), срочности, с разделением на
корпоративный и розничный бизнес.
Подраздел должен учитывать целевые финансовые показатели развития бизнеса
региональных филиалов банка (если такие есть), в том числе их продуктовый ряд.
Подраздел по ресурсной политике банка должен отражать направления развития всех
пассивных операций банка в течение всего стратегического периода в структурном разрезе с
указанием доли занимаемых статей в пассивах банка, а также должен отражать возможности
банка (объемные показатели в динамике) по привлечению средств на внешних и внутренних
рынках в виде межбанковских кредитов, связанного финансирования, ценных бумаг, средств
клиентов - юридических и физических лиц (средства на расчетных и текущих счетах, депозиты,
вклады) согласно базовому сценарию. Кроме того, в подразделе должны быть приведены
требуемые объемы дополнительной капитализации банка в виде дополнительного вливания
средств в капитал, имеющие под собой твердую доказательную базу, такую как, например,
имеющиеся и планируемые регуляторные требования к капиталу.
Операции банка по привлечению средств клиентов (особенно физических лиц во вклады)
прописываются, как правило, весьма подробно, так как в большинстве случаев этот сегмент рынка
является основным при заимствовании средств. Детализируются объемы и структура по видам
вкладов, срочности, с учетом регионального аспекта (в том числе продуктовый ряд филиалов и
дополнительных офисов банка) и т.д.
В подразделе должна быть отражена оценка прогнозируемых направлений пассивных
операций, даны выводы о их достаточности для эффективной деятельности банка (на
соответствующий прогнозный год), даны рекомендации о возможных дополнительных
направлениях привлечения средств банка, об увеличении объемов привлечения по источникам и
т.д. в соответствии с базовым сценарием развития банка.
Подраздел о целевых клиентских группах описывает решение банком задач в отношении
развития клиентской базы. Приводится подробное описание целевых клиентских сегментов с
четким и исчерпывающим перечнем критериев отнесения к каждому из них, строятся прогнозы о
количестве клиентов банка по каждому из сегментов и их динамике на период реализации
стратегии. В зависимости от амбициозности планов в данном подразделе приводится степень
охвата банком организаций из общего количества целевых клиентов.
Описываются также действия, которые банк намерен предпринять для удержания и
наращивания количества целевых клиентов, а также конкурентные преимущества, за счет которых
банк сможет привлекать и эффективно обслуживать целевые группы клиентов. Не остается без
внимания и сеть филиалов банка, а именно вопросы, связанные с привлечением конкретного
количества клиентов конкретного сегмента конкретным филиалом.
В подразделе о развитии продуктового ряда необходимо указать приоритетные
направления развития банковских продуктов для выделенных целевых клиентов банка.
Необходимо привести основные характеристики приоритетных продуктов, описать целевую
структуру приоритетных продуктов под каждый целевой клиентский сегмент, прогноз объемов,
срочности и доходности на период реализации стратегии, основные методы ценообразования
продуктов.
Подраздел о стратегии развития каналов продаж должен содержать цели банка по
развитию (оптимизации) каналов продаж банка (в том числе по регионам). В подразделе
необходимо указать приоритетные виды каналов продаж (стационарные (офисы) и
дистанционные), критерии их развития для банка.
Если речь идет о развитии стационарных каналов продаж, то в подразделе должен быть
приведен подробный перечень критериев обоснования открытия нового офиса или оптимизации
существующих офисов банка, описаны основные характеристики их видов. Описывая
дистанционные каналы продаж, необходимо указать, какие из них получат больший приоритет
развития с обоснованием выбора, с расчетом необходимых ресурсов и описанием мероприятий
для их введения (с указанием этапов и сроков).
В подразделе о стратегии развития точек продаж должно содержаться описание
изменения региональной структуры на период реализации стратегии с детальным графиком
открытия точек продаж и расчетом необходимых ресурсов для этого. Целевая региональная
структура точек продаж должна быть связана с подразделом по управлению региональной сетью
в разделе стратегии развития систем управления банком.
В подразделе о маркетинговой и клиентской политике необходимо:
- описать организацию работы банка в области удовлетворения потребностей клиентов, в
том числе организацию исследований степени удовлетворенности клиентов существующими
банковскими продуктами, потребностей клиентов с целью разработки новых банковских
продуктов, организацию взаимодействия сотрудников фронт-офиса, занимающихся активными
продажами продуктов и услуг, с подразделениями, ответственными за разработку новых
продуктов;
- предоставить описание системы кросс-продаж банковских продуктов и услуг, а именно то,
как должна быть построена система кросс-продаж банка для целей повышения доходности
существующих клиентов без снижения эффективности данных продуктов и услуг для банка;
- описать основные каналы коммуникаций (прямая и обратная связь), которые должны
помочь банку наиболее эффективно достигнуть поставленных целей в области привлечения и
удержания клиентов, и обосновать выбор указанных каналов;
- описать программу повышения лояльности целевых групп клиентов, в том числе привести
описание организации и проведения планируемых исследований лояльности целевых клиентов,
организации работы с жалобами клиентов;
- описать основные принципы политики ценообразования целевых продуктов банка;
- описать организацию в банке процесса исследований, включая перечень маркетинговых
исследований, необходимых для поддержки стабильного развития банка.
Если банк планирует развитие консультационного центра (call-center), то в данном
подразделе необходимо подробно описать его цели и функции, основные механизмы работы и
его взаимодействие с клиентами банка, а также обеспечить расчет необходимых ресурсов для
развития центра.
Как отмечалось выше, помимо вышеуказанных подразделов в состав бизнес-стратегии
банка включаются также дополнительные подразделы, отражающие особенности достижения
банком заданных в финансовой модели стратегических параметров развития. К примеру, если
банк намерен развивать инвестиционное направление деятельности, то соответственно в бизнесстратегии должен появиться одноименный подраздел, в котором описываются цели, задачи,
механизмы, мероприятия, планируемые к проведению для организации работы по каждому из
выделенных направлений инвестиционной деятельности (с указанием порядка и сроков),
приводится расчет необходимых ресурсов для организации работы по выделенным
направлениям инвестиционной деятельности.
2.5. Стратегия развития систем управления,
обеспечения и поддержки банковского бизнеса
Стратегия развития систем управления, обеспечения и поддержки банковского бизнеса
(далее - стратегия развития систем управления) необходима для определения тех изменений в
структуре, политике, процедурах управления банком, которые позволят ему обеспечить
реализацию бизнес-стратегии в стратегическом периоде с наименьшими затратами <1>.
-------------------------------<1> На основе разработок Н.А. Тысячниковой.
Как правило, в этой стратегии рассматриваются такие вопросы, как:
- совершенствование корпоративного управления;
- организационное развитие банка;
- управление сетью территориальных подразделений (региональной сетью);
- управление персоналом;
- управление рисками и внутренний контроль;
- развитие банковских и информационных технологий;
- управление капиталом и финансовым результатом;
- прочие системы и механизмы управления банком, которые банк намерен развивать и
совершенствовать в стратегическом периоде (например, системы: планирования,
прогнозирования, управленческой и аналитической отчетности, управления расходами,
совершенствования операционной эффективности и т.д.);
- мониторинг и контроль реализации стратегии.
Стратегия оформляется в виде особого раздела в основном документе стратегии, в котором
отражаются конкретные мероприятия, принципы и ориентиры, направленные на изменение
существующей на момент разработки и документирования стратегии системы управления
банком, обновление или корректировку технологической и информационной составляющих
деятельности банка и т.д.
В данном разделе, равно как и во всех остальных разделах документа стратегии, не
допускается описание мероприятий, которые идут вразрез со стратегическими целями банка,
избранным сценарием развития, не учитывают его специфику или не соответствуют общему
контексту документа. В случае если планируются изменения в принципах и методах управления
банком по сравнению с ситуацией на момент написания стратегии, в документе необходимо
разбить эти изменения на этапы, в рамках каждого из этих этапов указать задачи, мероприятия,
сроки.
Для разработки стратегии развития систем управления разработчики используют результаты
анализа внутренней среды банка, а именно результаты диагностики внутренней среды, которая
проводится на стадии подготовки к разработке стратегии развития банка.
Каждый подраздел стратегии систем управления задает вектор направления для
специализированных (или профильных) стратегий развития, которые разрабатываются вслед за
корпоративной (основной) стратегией развития банка. Примерами таких стратегий являются
стратегия управления рисками, стратегия развития внутреннего контроля, стратегия
корпоративного управления и привлечения стратегического инвестора (если подобная задача
поставлена собственниками банка перед его исполнительными органами), стратегия управления
персоналом, IT-стратегия (стратегия развития информационных технологий банка) и т.д.
Соответственно, в профильных стратегиях не допускаются отклонения от корпоративной
стратегии. Так, не должно быть отклонений от мероприятий, проводимых в рамках каждой
конкретной системы управления банком, от стратегических целей и задач ее развития в
стратегическом периоде, предусмотренных корпоративной стратегией политик и процедур, и т.д.
Совершенствование корпоративного управления
Эффективное корпоративное управление способствует повышению конкурентоспособности
банка, облегчает доступ к рынкам. В настоящее время как российские, так и иностранные
инвесторы уделяют все большее внимание тому, как осуществляется управление банками и как
банки откликаются на их нужды и запросы. Инвесторы готовы платить более высокую цену за
акции хорошо управляемых банков, придерживающихся стандартов наилучшей практики в
организации работы совета директоров, обеспечивающих раскрытие информации и финансовую
прозрачность и уважающих права акционеров независимо от их доли в уставном капитале.
Банки с высоким уровнем корпоративного управления могут также лучше других выполнять
свои функции и способствовать обеспечению устойчивого экономического роста в целом.
Улучшение практики корпоративного управления может способствовать повышению качества
принятия решений как внутри, так и между органами управления банком, тем самым повышая
эффективность его финансово-хозяйственных операций. Повышение качества корпоративного
управления ведет также к улучшению системы отчетности и ответственности, снижает риск
мошенничества и злоупотреблений со стороны должностных лиц банка. Эффективная система
управления должна способствовать выполнению банком всех требований законодательства, что
позволяет существенно снизить регуляторные и судебные издержки. Кроме того, банк получает
выгоду от укрепления своей репутации как внутри страны, так и на международной арене <1>.
-------------------------------<1> Пособие по корпоративному управлению / Международная финансовая корпорация и
Министерство торговли США, 2004.
Основными целями совершенствования корпоративного управления банком, как правило,
являются повышение, создание и развитие механизмов корпоративного управления для принятия
решений органами управления банком как акционерного общества, повышение инвестиционной
привлекательности банка для привлечения стратегического инвестора, а также повышение
качества работы и культуры деятельности банка, снижение связанных с ней рисков.
Мероприятия и задачи по совершенствованию корпоративного управления ставятся после
диагностики внутреннего состояния банка и корректируются в соответствии со стратегическими
целями и задачами банка.
Для большинства российских банков основными направлениями совершенствования
корпоративного управления могут быть:
- разработка и принятие необходимых корпоративных документов банка и приведение
существующих документов в соответствие с признанной практикой корпоративного управления;
- совершенствование вопросов формирования совета директоров и его деятельности;
- совершенствование практики раскрытия информации;
- совершенствование системы внутреннего контроля;
- развитие инфраструктуры корпоративного управления, включая создание должности
(совершенствование) выполнения функций корпоративного секретаря (служба корпоративного
секретаря);
- вопросы корпоративного управления в банковской группе (если таковая имеет место быть)
и т.д.
При разработке мероприятий по совершенствованию корпоративного управления должны
быть учтены регуляторные требования Банка России и рекомендации международных
организаций, в частности:
- Письмо Банка России от 7 февраля 2007 г. N 11-Т "О перечне вопросов для проведения
кредитными организациями оценки состояния корпоративного управления";
- Письмо Банка России от 13 сентября 2005 г. N 119-Т "О современных подходах к
организации корпоративного управления в кредитных организациях";
- Письмо Банка России от 21 марта 2012 г. N 38-Т "О рекомендациях Базельского комитета по
банковскому надзору "Методики корректировок вознаграждения с учетом рисков и результатов
деятельности";
- Письмо Банка России от 6 февраля 2012 г. N 14-Т "О рекомендациях Базельского комитета
по банковскому надзору "Принципы совершенствования корпоративного управления".
Мероприятия по совершенствованию корпоративного управления должны включать в себя
следующие блоки: повышение эффективности работы совета директоров; механизмы,
обеспечивающие защиту прав акционеров; информационная политика; развитие института
корпоративных ценностей. Мероприятия по совершенствованию работы внутреннего контроля и
аудита, организации стратегического планирования, которые, как правило, отражаются в
самостоятельных разделах документа стратегии, должны быть также упомянуты в подразделе по
совершенствованию корпоративного управления как неотъемлемая его часть.
Каждое мероприятие, в том числе разработка соответствующих внутренних корпоративных
документов, создание коллегиальных органов при совете директоров и обеспечение их
эффективной работы и т.д., входящее в подраздел, должно иметь логическое обоснование и
описание результата, к которому оно приведет, а главное - привязку к конкретной стратегической
задаче.
При формировании перечня документов, которые банк должен будет принять в рамках
совершенствования корпоративного управления, необходимо прописать основные требования к
ним. Это даст возможность оценить адекватность разрабатываемых документов в процессе
реализации стратегии.
Организационное развитие банка
Организационное развитие банка включает в себя следующие вопросы (принципы и
мероприятия):
- совершенствование организационной структуры банка в соответствии с основными
направлениями бизнеса с учетом возможного конфликта интересов, специфики банка и
наилучшей банковской практики;
- принципы формирования организационной структуры;
- коллегиальные органы управления банком (комитеты: кредитный, ресурсный и др.):
перечень тех, которые должны быть созданы в стратегическом периоде с обоснованием их
необходимости и описания задач; порядок формирования и организации коллегиальных органов,
политика и принципы функционирования, описание функций; распределение полномочий и
линии отчетности;
- организация взаимодействия структурных подразделений между собой (по вертикальным
и горизонтальным связям), а также взаимодействия сотрудников банка. В последнем случае
рассматриваются задачи повышения качества и скорости принятия решений, выполнения
функциональных обязанностей, снижения бюрократизированности проведения операций при
сохранении должного контроля; повышения эффективности и скорости документооборота;
- оптимизация функционала подразделений организационной структуры с учетом
направлений их деятельности. К примеру, для многих банков актуальна проблема дублирования
функций, отсутствие ответственности за результат проведения операций, принятия
управленческих решений. Для этого банк в данном подразделе определяет мероприятия, которые
могли бы решить или нейтрализовать такие недостатки в организационном обеспечении;
- совершенствование организационной структуры филиалов, дополнительных офисов и
прочих региональных подразделений банка.
Каждое мероприятие, которое разрабатывается в рамках данного подраздела, должно
иметь логическое обоснование и в обязательном порядке описывать результат, к которому оно
приведет, а также содержать ориентиры, которые позволят руководству впоследствии убедиться,
что реализация данного мероприятия ведется в правильном направлении.
При описании изменений в организационно-функциональной структуре, как правило,
приводят ее графическое изображение, учитывающее в том числе линии отчетности и
управления.
Важность данного подраздела бесспорна. От правильности выбора организационной
структуры зависят эффективность работы банка, реализация его потенциала. Структурные
изменения в банке планируются прежде всего в соответствии со стратегическими целями и
задачами.
Следует отметить, что при разработке стратегии в области организационного развития
должны приниматься во внимание все мероприятия, которые рассматриваются в других
подразделах и подразделах документа стратегии, поэтому зачастую данный подраздел
формируется в последнюю очередь.
Управление сетью территориальных подразделений
Стратегия в области управления сетью территориальных подразделений разрабатывается с
целью повышения управляемости "физических" точек продаж, которые есть практически у любого
российского банка, повышения эффективности их деятельности. Данная стратегия тесно
связывается с планами по развитию сети территориальных подразделений, которые
формализуются на стадии разработки бизнес-стратегии банка.
В подразделе могут рассматриваются следующие вопросы:
- политика развития региональной сети,
в том числе: принципы открытия (закрытия, преобразования) территориальных
подразделений (по планируемым видам (специализации)); ориентиры по срокам окупаемости
вновь созданных территориальных подразделений (в разбивке по видам (специализации)) и
контроль за их соблюдением;
- система управления региональными подразделениями,
в том числе: модель управления (централизованное и децентрализованное управление
филиалами), архитектура подотчетности и линий управления, политика формирования штата
филиала, коллегиальность управления, выстраивание системы взаимодействия головного офиса с
региональными подразделениями (в том числе по вертикали и горизонтали), организация
документооборота и системы отчетности территориального подразделения перед головным
офисом, распределение полномочий по принятию решений и зон ответственности, обеспечение
обратной связи между филиальной сетью и головным офисом, контроль работы филиальной сети,
контроль деятельности руководства и персонала филиала, комплексные проверки филиала
(направления и принципы);
- оценка эффективности,
в том числе: принципы и показатели оценки эффективности региональной сети по видам
подразделений; меры, которые будут приниматься по повышению эффективности деятельности
региональной сети, установление контроля и мониторинга за ней. Каждый показатель или
критерий должен иметь логическое обоснование.
Все мероприятия, задачи и направления, отражаемые в данном подразделе, а также в
подразделе бизнес-стратегии о стратегическом развитии точек продаж, являются основой для
одной из важнейших специализированных стратегий банка - стратегии регионального развития,
которая разрабатывается после формирования корпоративной стратегии банка.
Управление персоналом
Персонал является основным ресурсом банка и одновременно наименее предсказуемым и
наиболее опасным фактором риска банковской деятельности. В этой связи особую актуальность
приобретает стратегия управления персоналом, которая по аналогии со стратегией регионального
развития разрабатывается как отдельный документ после формирования корпоративной
стратегии банка.
В самой корпоративной стратегии закладываются основы управления персоналом в
стратегическом периоде, критерии и задачи формирования и роста человеческого капитала банка,
которые позволят реализовать бизнес-стратегию банка и поставленные стратегические цели и
задачи.
В подразделе по управлению капиталом рассматриваются такие вопросы, как кадровая
политика, принципы и стиль управления персоналом, необходимая численность и
квалификационный уровень сотрудников, а также мероприятия, способствующие развитию
системы управления персоналом, с указанием задач, которые должен выполнить каждый из них,
ожидаемого результата и ориентиров по срокам реализации.
В подразделе должны также содержаться принципы и мероприятия по совершенствованию
системы управления персоналом в разбивке по блокам-элементам: привлечение, обучение,
удержание, оценка эффективности, мотивация (материальная (нематериальная)) персонала,
корпоративная культура и создание здорового климата в коллективе, способствующего
повышению производительности труда. В каждом блоке необходимо обозначить показателиориентиры, которые будут приняты за основу при определении эффективности этих подсистем и
способов достижения целей, поставленных перед ними. Например, в блоке оценки
эффективности персонала можно привести перечень показателей, на основе которых будет
даваться эта оценка.
В подразделе указывают также основные параметры политики управления персоналом по
областям, к примеру, параметры политики в области подбора, удержания, мотивации персонала.
Отдельно должна быть обозначена политика по формированию состава менеджеров и топменеджеров, а также политика управления персоналом в территориальных подразделениях
банка (филиалах, дополнительных офисах и т.д.).
Каждый ориентир, равно как и каждое мероприятие, планируемое к реализации в
стратегическом периоде, должен иметь логическое обоснование и описание желаемого
результата от его введения.
Управление рисками
Данный подраздел является одним из ключевых блоков стратегии, представляющих интерес
не только для регулятора, но и непосредственно для стратегического инвестора, который должен
быть уверен, что в банке действует и будет действовать сильная система риск-менеджмента,
способная обеспечить безопасность банковской деятельности и сохранность интересов клиентов
и собственников банка при реализации поставленных стратегических целей.
В подразделе должны быть отражены принципы, задачи и мероприятия, которые должны
будут быть положены в основу системы управления рисками в стратегическом периоде. Все
преобразования в системе риск-менеджмента отражаются в разбивке по этапам их введения в
банке.
Подраздел по управлению рисками должен рассматривать такие вопросы, как:
- основные направления стратегии управления и контроля рисков,
в том числе: принципы организации системы риск-менеджмента в банке, определение
наиболее существенных для него видов риска в стратегическом периоде (с обоснованием
расстановки приоритетов), распределение основных видов деятельности или продуктов банка по
блокам в зависимости от уровня риска и их видам. Архитектура и организация процессов
управления рисками. Процесс и описание процедур стратегического и оперативного
планирования в области управления рисками. Политика проведения внутреннего и внешнего
аудита. Верификация применения системы менеджмента и контроля рисков. Механизмы,
обеспечивающие поступление своевременной информации исполнительному менеджменту о
несоответствиях или нарушениях в системе управления рисками;
- структура системы управления рисками,
в том числе: организационная и управленческая структура риск-менеджмента в банке в
целом и в территориальных подразделениях, распределение функционала и полномочий в
системе риск-менеджмента и процессе контроля, ответственности за соблюдение лимитов риска.
Взаимодействие подразделений в процессе управления рисками. Квалификационные требования
к персоналу подразделения, вовлеченному в процесс управления рисками. Проведение
аттестаций среди менеджеров, задействованных в процессе управления рисками.
Вопросы по структуре системы управления рисками помимо описания могут быть раскрыты
посредством блок-схем;
- методологическая и методическая база системы риск-менеджмента,
в том числе: основные направления и задачи в области создания необходимой
методической и методологической платформы системы риск-менеджмента; порядок, политики и
процедуры разработки (применения) тех или иных методик. Система стресс-тестирования, в том
числе в отношении отдельных видов риска, отдельных видов деятельности, подразделений, а
также в отношении эффективности самой системы риск-менеджмента. Установление мониторинга
адекватности методологической и методической базы системы риск-менеджмента;
- информационно-технологическая поддержка системы риск-менеджмента,
в том числе: информационно-программное обеспечение, соответствующее целям и задачам
банка в области развития системы риск-менеджмента, технологичность управления рисками.
Подраздел должен учитывать все фактические требования и планируемые мероприятия
Банка России по организации и реализации процесса управления рисками банков, рекомендации
Базельского комитета по банковскому надзору, включая последние разработки в области рискменеджмента, других международных организаций, передового опыта институтов развития и
крупнейших зарубежных банков.
Каждое мероприятие, в том числе разработка внутренних документов, отраженное в
подразделе, должно иметь логическое обоснование и описание результата, к которому оно
приведет. К сожалению, имеются случаи, когда банки, стремясь продемонстрировать
банковскому сообществу и регулятору свою осведомленность в области риск-менеджмента,
раздувают аппарат соответствующего подразделения, организуют проекты, связанные с
внедрением передовых технологий, но не имеющие шансов на реализацию в силу отсутствия
кадровой, технологической и инфраструктурной основы, т.е. попросту тратят деньги банка
впустую. В этой связи при разработке стратегических мероприятий по повышению эффективности
системы риск-менеджмента в целом и с учетом отдельных рисков необходимо оценить их
целесообразность в том числе с точки зрения затрат на внедрение.
При обозначении документов, которые банк должен будет принять в рамках
совершенствования системы управления рисками, в стратегии необходимо прописать основные
требования к ним. Определение требований к документам даст возможность оценить
адекватность разрабатываемых документов в процессе реализации стратегии и задаст тон
стратегии управления рисками, разрабатываемой после утверждения корпоративной стратегии
банка.
В подразделе по управлению рисками необходимо рассмотреть политику управления
каждым из рисков, представляющих угрозу для банка. По каждому виду рисков необходимо дать
описание возможных действий банка при их наступлении с учетом различной степени их
"тяжести". Структура подразделов управления рисками в разбивке по видам должна быть
выстроена по аналогии со структурой описания общей системы риск-менеджмента. Все методики
и методы, равно как и все мероприятия, планируемые банком в рамках совершенствования
управления кредитным риском, должны иметь обоснование и соответствовать стратегическим
целям и задачам банка.
Управление кредитным риском
В подразделе рассматриваются вопросы, связанные с политикой управления кредитным
риском, взаимодействием подразделений, вовлеченных в процесс управления риском,
распределением ответственности, линиями подотчетности. Кроме того, рассматриваются такие
вопросы, как:
- выстраивание процедур кредитного процесса с учетом задач в области недопущения
(снижения, нейтрализации) кредитных рисков;
- архитектура и организация процессов системы управления кредитным риском (приводятся
описание и графическое представление);
- формирование "кредитного кладбища". Оценка эффективности работы отделов и
ответственных служащих, в том числе по вопросам взыскания долгов;
- установление лимитов (параметров) контроля кредитного риска. Построение системы
мониторинга за кредитными рисками;
- методики и методы выявления, идентификации, оценки кредитных рисков,
предполагаемые к введению банком в стратегическом периоде, соответствующие требованиям
Банка России и рекомендациям профильных международных организаций.
Весьма важной информацией данного подраздела является количественная оценка
кредитного риска в стратегическом периоде и планируемые меры по снижению уровня риска.
Основным источником информации для такой оценки являются данные финансовой модели, т.е.
мероприятия, задачи подраздела должны сочетаться с принципами и расчетами, заложенными в
финансовой модели, а также с иными мероприятиями, которые банк намерен реализовывать в
стратегическом периоде.
Управление рыночным риском
В подразделе должны быть выделены в качестве самостоятельных блоков отдельные виды
рыночного риска - процентный, валютный, фондовый. В каждом блоке необходимо учесть
подвиды рисков и параметры политики их управления. Например, при описании плановых
мероприятий в блоке по совершенствованию управления процентным риском учитывают такие
его подвиды, как риск установления новой цены (для фиксированных ставок, для плавающих
ставок), риск изменения кривой доходности, базисный риск и т.д.
Немаловажное значение имеют такие вопросы, как:
- взаимодействие подразделений, вовлеченных в процесс управления рыночным риском,
распределение ответственности, подотчетность;
- выстраивание процедур управления видами рыночного риска с учетом задач в области
недопущения (снижения, нейтрализации) кредитных рисков;
- архитектура и организация процессов системы управления рыночным риском (описание и
графическое представление);
- оценка эффективности работы отделов и ответственных специалистов в отношении
управления рыночным риском;
- методики и методы выявления, идентификации, оценки рыночных рисков,
предполагаемые к введению банком в стратегическом периоде, соответствующие требованиям
Банка России, рекомендациям международных организаций.
В подразделе должна быть отражена оценка рыночного риска в стратегическом периоде в
целом и с учетом его составляющих, со ссылками на соответствующую информацию финансовой
модели. Кроме того, в подразделе должны быть предусмотрены меры по снижению уровня
риска, лимиты (параметры) контроля рыночного риска, формирование и внедрение системы
мониторинга за рыночными рисками.
Нелишним будет повторить, что мероприятия и задачи подраздела должны сочетаться с
принципами и расчетами финансовой модели, а также с прочими мероприятиями, которые банк
будет реализовывать в стратегическом периоде.
Управление риском ликвидности
Поскольку успешность управления риском ликвидности связана с тремя его составляющими
- рисками мгновенной, текущей, долгосрочной ликвидности, подраздел должен быть
структурирован соответствующим образом. Кроме того, равно как и все остальные подразделы по
финансовым видам рисков, в подразделе по управлению риском ликвидности должна быть
приведена количественная оценка таких рисков в стратегическом периоде, для того чтобы
показать, что банк способен выполнить свои стратегические задачи и достичь целей и иметь для
этого достаточное количество ресурсов соответствующей срочности. Соответственно расчет риска
ликвидности закладывается в финансовой модели.
К вопросам, которые требуется раскрыть в рамках подраздела по управлению риском
ликвидности, относятся следующие:
- политика и модели, используемые в процессе управления риском ликвидности в
стратегическом периоде;
- порядок взаимодействия подразделений, вовлеченных в процесс управления риском
ликвидности, распределение ответственности, подотчетность;
- архитектура и организация процесса системы управления риском ликвидности (описание и
графическое представление);
- оценка эффективности работы отделов и ответственных сотрудников, вовлеченных в
процесс управления риском ликвидности;
- методики и методы выявления, идентификации, оценки рисков ликвидности,
предполагаемые к введению банком в стратегическом периоде, соответствующие требованиям
Банка России, рекомендациям международных организаций;
- лимиты (параметры) контроля рисков ликвидности - как количественные, в том числе с
использованием данных финансовой модели, так и качественные (порядок, процедуры,
политика);
- построение системы мониторинга за рисками ликвидности.
Управление операционным риском
В подразделе должны быть отражены следующие вопросы:
- параметры политики управления операционным риском;
- методики и методы выявления, идентификации, оценки операционных рисков,
предполагаемые к введению банком в стратегическом периоде, соответствующие требованиям
Банка России, рекомендациям международных организаций;
- показатели, являющиеся ключевыми для построения системы оценки операционного
риска;
- формирование базы данных по событиям, представляющим угрозу для банка с точки
зрения операционного риска;
- взаимодействие подразделений, вовлеченных в процесс управления операционным
риском, распределение ответственности, подотчетность;
- тестирование вновь вводимых продуктов и услуг, новых видов деятельности банка на
предмет угрозы возникновения операционного риска;
- организация процессов системы управления операционным риском (описание и
графическое представление). Оценка работы отделов и ответственных служащих на предмет
нейтрализации угроз возникновения операционного риска;
- система мониторинга за операционным риском.
В подразделе приводится оценка операционного риска, предполагаемого в стратегическом
периоде, лимиты и параметры контроля операционного риска, а также перечень мер, которые
будут применяться банком при наступлении операционного риска, по "шкале тяжести".
Управление прочими нефинансовыми рисками
В подразделе должна быть описана система управления стратегическим, правовым,
репутационным и прочими нефинансовыми рисками, кроме операционного. Каждый блок по
видам рисков должен содержать:
- основные направления стратегии управления рисками и их контроля;
- структуру управления рисками (полномочия, ответственные подразделения, функционал,
линии отчетности и т.д.);
- методическую и методологическую базу, политику и процедуры, включая создание баз
данных, разработку систем анализа и оценки рисков;
- информационно-технологическую поддержку;
- систему мониторинга.
Методики и методы выявления, идентификации, оценки нефинансовых рисков,
предполагаемые к введению банком в стратегическом периоде, должны соответствовать
требованиям Банка России, рекомендациям международных организаций.
Внутренний контроль
Система внутреннего контроля является одной из ключевых систем, способных обеспечить
финансовую устойчивость банка в стратегическом периоде, а подразделение внутреннего
контроля, являясь "глазами" и "ушами" акционеров банка, должно быть в состоянии организовать
прозрачное и актуальное информационное поле о деятельности банка, обеспечить
бесперебойное функционирование системы внутреннего контроля всех операций и процессов
банка. Именно поэтому стратегия развития системы внутреннего контроля, как и система
управления рисками, представляет особый интерес для акционеров, клиентов, стратегических
партнеров и инвесторов банка, а потому должна быть тщательно проработана. Как и предыдущие
подразделы, данный блок вопросов закладывает основу для детальной стратегии развития
системы внутреннего контроля в банке.
При разработке данного подраздела необходимо учитывать требования Банка России,
рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору, разработки в области построения
эффективной системы внутреннего контроля иных международных организаций, передовой опыт
российских и зарубежных банков.
Задачи, принципы и мероприятия по выстраиванию системы внутреннего контроля банка
целесообразно сгруппировать по отдельным направлениям. К примеру, выделить задачи в
области контроля системы управления банковскими рисками, системы управления банковскими
операциями и иными сделками, информационными потоками, в области обеспечения
информационной безопасности и т.д.
В подразделе рассматриваются структура организации внутреннего контроля, ключевые
функции и задачи подразделения, ответственного за состояние системы внутреннего контроля,
требования к профессиональной подготовке сотрудников данного подразделения, что особенно
актуально при кардинальных переменах в бизнес-стратегии банка, инструменты и механизмы
осуществления внутреннего контроля, которые будут использоваться в стратегическом периоде.
Помимо вектора развития внутреннего контроля данный подраздел стратегии должен
предусматривать также показатели оценки эффективности системы внутреннего контроля - их
параметры, условия, предельные значения, а также систему мониторинга качества внутреннего
контроля (периодичность, распределение ответственности, управленческую отчетность,
информационное поле).
Поскольку во многих банках функция комплаенса выполняется в рамках подразделения
внутреннего контроля, в данном подразделе стратегии также рассматриваются соответствующие
вопросы развития комплаенс-контроля в стратегическом периоде: организация, архитектура
процесса комплаенс-контроля, функционал, распределение ответственности и полномочий,
инструменты и механизмы, формирование нормативной базы (в том числе документы
(разработка (совершенствование)), их основные характеристики). Указываются показатели и
оценка соответствия рабочих процессов банка внутренним банковским корпоративным правилам
и процедурам, требованиям законодательства Российской Федерации, а также лучшим
международным стандартам в области комплаенс-контроля.
Развитие банковских и информационных технологий
В подразделе необходимо описать предложения, конкретные мероприятия по развитию
банковских и информационных технологий, которые являются неотъемлемым компонентом
успешности реализации стратегии банка и разрабатываются в строгом соответствии с задачами и
параметрами бизнес-стратегии банка, а также основными направлениями стратегии управления.
В частности, необходимо:
- описать организацию бизнес-процессов обслуживания клиентов (к примеру, кредитные
операции, операции открытия счетов розничным и корпоративным клиентам в зависимости от
специализации офиса обслуживания) в стратегическом периоде;
- обозначить предложения по технологиям обслуживания клиентов банка по различным
банковским продуктам и услугам в стратегическом периоде (например, совершенствование и
повышение клиентской привлекательности технологий банка в сфере карточного бизнеса), по
использованию дистанционных каналов продаж и обслуживания, в том числе организацию
работы сервис-центра;
- обозначить предложения по стратегии развития информационных технологий банка (ITстратегии), разработать мероприятия, реализуемые в рамках развития информационнотехнологической инфраструктуры в стратегическом периоде.
В рамках предложений по развитию банковских и информационных технологий необходимо
разработать конкретные мероприятия, с указанием порядка и сроков проведения, а также
рассчитать объем и стоимость ресурсов (материальных и нематериальных), необходимых для
реализации поставленных задач в области совершенствования банковских технологий
обслуживания и информационных технологий.
Данный подраздел является базой для детализированной IT-стратегии банка.
Управление капиталом и финансовым результатом
В подразделе отражаются различные стратегии управления капиталом, увязанные с
параметрами финансовой модели базового сценария развития банка и предусматривающие
возможные изменения источников капитала в случае изменения внешней и внутренней среды
деятельности банка.
Разработчиками стратегии развития банка должна быть проработана возможность доступа к
таким источникам капитала, как дополнительная эмиссия акций, субординированный заем,
средства стратегического инвестора. При этом необходимо сформулировать критерии выбора
того или иного источника, рассчитать необходимые объемы и сроки увеличения капитала для
реализации базового сценария развития банка.
В этой связи в подразделе формулируются факторы инвестиционной привлекательности
банка, факторы, понижающие стоимость банка, содержатся выводы о привлекательности банка
для стратегического инвестора, если банк не исключает возможности его привлечения.
Целесообразность такого шага тоже должна быть доказана - в подразделе необходимо отразить
информацию о преимуществах продажи акций стратегическому инвестору, недостатках
привлечения стратегического инвестора (возникающие риски утраты контроля над бизнесом со
стороны прежних акционеров и (или) менеджеров и т.п.), о целях привлечения стратегического
инвестора, необходимых условиях для вхождения инвестора в капитал банка, порядке и
процедуре увеличения капитала за счет привлечения стратегического инвестора (с указанием
предполагаемых объемов и сроков увеличения капитала согласно базовому сценарию развития
банка). Кроме того, должна быть приведена информация о категориях иностранных инвесторов,
критериях их выбора, преимуществах вхождения в капитал того или иного инвестора.
Подраздел должен также отражать информацию о прогнозируемой структуре капитала
(основной, дополнительный, с выделением основных статей - уставного капитала,
нераспределенной прибыли и т.п.), динамике капитала в прогнозном периоде (в том числе
уставного), с учетом необходимости поддерживать обозначенные в финансовой модели темпы
стратегического роста и одновременно выполнять регуляторные требования Банка России к
достаточности капитала на каждую стратегическую дату.
Все выводы об оценке прогнозируемой структуре капитала банка (соотношение основного и
дополнительного капитала), о ее оптимальности, соответствии регуляторным требованиям (в
динамике на весь стратегический период), возможностях банка при дополнительной
капитализации, а также рекомендации о дополнительной капитализации банка и возможных
источниках увеличения собственных средств представляют интерес как для заказчиков стратегии,
так и для регулятора, в связи с чем необходимо уделить данному подразделу повышенное
внимание. Данный подраздел является доказательной базой успешности избранного сценария
развития банка, поэтому от того, как он будет сформирован, зависит возможность принятия
стратегии и ее утверждения акционерами банка.
Помимо вопросов о достаточности капитала в подразделе должны быть отражены
динамика и структура прогнозируемого финансового результата банка, а также приведены оценка
структуры доходов и расходов (в соответствии с базовым сценарием), показатели финансовой и
операционной эффективности, мероприятия, направленные на увеличение получаемых доходов и
сокращение расходов (в том числе за счет административно-хозяйственных расходов).
Прочие системы управления банком, подлежащие изменению
Помимо указанных выше обязательных блоков вопросов, требующих проработки в рамках
стратегии развития систем управления, банку следует обратить внимание на такие задачи, прямо
или косвенно влияющие на возможность реализации избранного сценария развития, как
повышение операционной эффективности, управление административно-хозяйственными
расходами, формирование и повышение эффективности системы стратегического планирования, в
рамках которой собственно и будут реализованы процесс внедрения корпоративной стратегии
развития банка, совершенствование системы управленческой отчетности банка, мотивация
персонала на реализацию стратегических целей и задач и т.д. В передовых российских и
зарубежных банках правилом хорошего тона считается включение в состав корпоративной
стратегии развития вопросы социальной и экологической ответственности банка перед
обществом. Далее будут приведены рекомендации к содержанию некоторых подразделов
стратегии.
Повышение операционной эффективности
В данном подразделе раскрываются вопросы управления бизнес-процессами и их
эффективности.
Ключевыми задачами повышения операционной эффективности являются:
- сокращение издержек и повышение производительности труда работников банка;
- рост доходности бизнеса банка;
- снижение операционных рисков;
- обеспечение принятия решений в сфере управления бизнесом банка.
Основным показателем, характеризующим операционную эффективность, является
коэффициент cost-to-income (CIR <1>), т.е. отношение операционных расходов к операционным
доходам. Обеспечение оперативного контроля данного показателя, понимание драйверов его
снижения являются важными задачами успешной реализации любой стратегии банка. Показатель,
как правило, включается в перечень ключевых показателей деятельности в целом по банку.
-------------------------------<1> CIR - cost to income ratio.
Стратегия роста операционной эффективности банка основывается на комплексе
мероприятий по четырем основным факторам:
1) бизнес-процессы;
2) организационная структура;
3) информационные технологии;
4) персонал.
Сбалансированное развитие всех четырех компонентов позволит банку обеспечить
реализацию задач стабильного роста и заданные параметры финансовой устойчивости.
Для этого прорабатываются и приводятся факторы и критерии операционной эффективности
банка, дается их оценка. Определяется потенциал повышения эффективности (снижения потерь в
эффективности) для банка по конкретным процессам, формируются направления изменений и
мероприятий по совершенствованию операционной эффективности с учетом основных их
факторов и по отдельным процессам банка.
Для проведения такой оценки зачастую проводится сравнение показателей операционной
эффективности банка с показателями других кредитных организаций, сопоставимыми с банком по
отдельным направлениям бизнеса. Источниками показателей оценки операционной
эффективности являются финансовая модель и нововведения, которые предлагается реализовать
в рамках стратегии развития систем управления банком. Показатели операционной
эффективности рассматривают как по банку в целом, так и по отдельным его точкам продаж
(укрупненным).
Подраздел является "узловым" по отношению к остальным подразделам стратегии
управления и поддержки, а потому особое внимание разработчиков должно быть обращено на
соответствие этих подразделов.
В подразделе должны быть отражены критерии и показатели, на основе которых банк будет
принимать решение о необходимости проведения мероприятий по повышению операционной
эффективности, а также организация процесса проведения мероприятий по повышению
операционной эффективности и ожидаемый эффект от них.
Управление административно-хозяйственными расходами
Задача оптимизации расходов является ключевой не только для банков, испытывающих
проблемы с процентной маржей, но и для относительно благополучных в этом отношении
кредитных организаций. В этой связи в корпоративную стратегию развития банка, как правило,
включают подраздел, описывающий принципы, задачи, методы и мероприятия по
совершенствованию управления административно-хозяйственными расходами.
Выбор метода управления административно-хозяйственными расходами осуществляется
банком с учетом соотношения затрат на его введение и перспективных преимуществ метода для
банка. При разработке данного метода банку рекомендуется принимать во внимание передовой
опыт российских и международных финансовых институтов.
Совершенствование долгосрочного и оперативного планирования
Подраздел вносит корректировки в процессы планирования в банке и "настраивает" их на
реализацию избранного сценария развития. Организация стратегического и последующего
оперативного планирования является важной компонентой жизнеспособности разрабатываемой
корпоративной стратегии развития банка, через которую будут внедряться стратегические
мероприятия и планы.
Как правило, в такой подраздел включается информация по следующим блокам вопросов:
по долгосрочному (стратегическому) планированию рассматриваются:
- задачи, принципы, политика долгосрочного планирования банка;
- архитектура процессов стратегического планирования банка: помимо их описания
приводится также схематичное изображение процесса стратегического планирования с указанием
основных этапов, задач и мероприятий на каждом из этапов, ресурсы и их источники,
необходимые для успешной реализации каждого этапа мероприятий стратегического
планирования;
- инфраструктура процесса планирования, учитывающая специфику банка, стратегические
цели развития, рекомендации и требования к процессу такого рода (в том числе направления
деятельности, функции и задачи коллегиальных органов стратегического планирования);
- направления анализа внешней среды для обеспечения надлежащей базы стратегического
планирования банка;
- набор показателей, необходимых для мониторинга и контроля реализации стратегии
развития (так называемые ключевые показатели эффективности (KPI) стратегического уровня). При
определении показателей необходимо предусмотреть финансовые показатели эффективности
деятельности банка (в том числе расчетные показатели эффективности) и нефинансовые
показатели. KPI структурируют по направлениям деятельности банка в качестве оценочных
параметров внедрения корпоративной стратегии банка. KPI должны быть увязаны со
стратегическими планами и задачами, отраженными в других подразделах документа стратегии
банка;
- (в рамках системы мониторинга и контроля за реализацией стратегии банка) индикаторы
изменения внешней и внутренней среды, на основе которых банк будет принимать решения
перехода от одного альтернативного сценария развития к другому. Описываются также процесс
принятия решения по изменению сценария развития, вектор направления и организация
изменения принципов функционирования основных систем управления банком в случае перехода
от базового сценария развития к пессимистическому или оптимистическому сценарию;
- задачи и направления совершенствования системы управленческой отчетности в целях
стратегического планирования;
- проблемные зоны и зоны конфликтов интересов при внедрении предлагаемой системы
стратегического планирования в банке и меры по их нейтрализации;
- контроль за эффективностью функционирования системы стратегического планирования
банка;
по оперативному планированию рассматриваются:
- задачи, принципы, политика оперативного планирования в условиях введения системы
стратегического планирования в банке. В случае выявления необходимости изменения
существующих в банке подходов к оперативному планированию описываются этапы проведения
таких изменений;
- организация процесса оперативного планирования в банке: описание и графическое
изображение организации процесса;
- роль коллегиальных органов банка в оперативном планировании;
- порядок утверждения оперативных планов банка и условия внесения в них корректировок;
- структура управленческой отчетности банка, необходимой для организации процесса
оперативного планирования, с учетом отчетности по стратегическому планированию;
- система оперативного планирования региональной сети и контроль за ее организацией;
- система мониторинга и контроля выполнения оперативных планов по банку в целом, а
также по подразделениям (головного офиса, сети региональных подразделений);
- принципы, на основе которых будут приниматься решения о выборе KPI в целях
оперативного планирования, обозначение KPI оперативного уровня (расчетные показатели), в том
числе финансового и нефинансового характера (KPI должны быть увязаны с показателями
стратегического планирования);
- установление контроля эффективности функционирования системы оперативного
планирования в банке.
При формировании данного подраздела необходимо учитывать разграничение процессов
стратегического и оперативного планирования, их взаимосвязь и порядок взаимодействия
подразделений при их проведении. Необходимо заложить возможность мониторинга самой
системы стратегического и оперативного планирования. В целях организации внедрения
стратегии развития в данном подразделе могут быть рассмотрены вопросы совершенствования
системы мотивации персонала банка с учетом реализации стратегических и бизнес-планов, в том
числе ориентировочное определение показателей для такой системы.
Совершенствование системы управленческой отчетности
Подраздел формируется исходя из актуальности такой задачи для каждого конкретного
банка.
Соответственно в нем рассматриваются:
- перечень направлений и мероприятий по совершенствованию системы управленческой
отчетности, в том числе по направлениям стратегического и операционного планирования;
- требования к управленческой отчетности и ее критерии, требования к системе ее
разработки (на основе ключевых показателей и ориентиров других подразделов стратегии банка);
- мероприятия по совершенствованию системы управленческой отчетности.
В подразделе подробно описываются подходы и мероприятия в рамках этапов
совершенствования системы управленческой отчетности, описывается система взаимодействия
структурных подразделений банка в целях совершенствования системы управленческой
отчетности, рассчитываются ресурсы (информационные, технологические, кадровые, временные,
материальные), необходимые для перехода к более совершенной системе управленческой
отчетности. Определяется также примерный перечень управленческих отчетов, необходимых к
внедрению в целях реализации стратегических задач.
Если совершенствование процесса формирования управленческой отчетности требует
создания информационной базы, то соответственно в подразделе подробно должны быть
отражены необходимые технологии, ресурсы для их внедрения, ответственные лица.
Принципы социальной и экологической ответственности банка
Как отмечалось выше, данный подраздел не является обязательным, однако его наличие
приветствуется международным банковским сообществом, а значит, может "добавить очков" в
пользу банка при оценке стратегии иностранными инвесторами.
Разработку данного подраздела следует начинать с определения особенностей
корпоративной социальной ответственности в России и влияния их на банк:
- исторические и географические особенности, например: обширная территория,
удаленность населенных пунктов друг от друга, преобладание моногородов, где вся
инфраструктура и население привязаны к одному предприятию, разрушающаяся социальная
инфраструктура и т.д.;
- особенности, связанные с менталитетом населения и традициями корпоративного
управления, например высокие социальные ожидания при низкой социальной активности
населения и т.д.;
- особенности, связанные с социальной и политической ситуацией в стране, например
высокий уровень бедности и безработица в регионах и т.д., а также в подразделе должны быть
сделаны выводы о влиянии указанных факторов на политику социальной ответственности банка.
В подразделе определяется ответственность банка перед обществом, которая выражается в
следовании базовым принципам ведения бизнеса, в том числе:
- принципам по отношению к обществу в целом - к примеру: предоставление полного
спектра доступных и качественных банковских продуктов и услуг; безусловное соблюдение
законодательства, в том числе в части уплаты налогов; соблюдение требований международных
соглашений, в том числе норм ведения бизнеса, выработанных международным сообществом;
реализация общественно значимых благотворительных проектов в социальной и
природоохранной сфере на национальном и международном уровне и т.д.;
- принципам по отношению к местным сообществам - например: предоставление рабочих
мест населению территорий; реализация проектов, содействующих социально-экономическому
развитию территорий и социальной сферы; участие в проектах по охране окружающей среды и
т.д.;
- принципам по отношению к персоналу - например: предоставление эффективных рабочих
мест с конкурентоспособным уровнем оплаты труда и социальных льгот; безусловное
соблюдение установленных законодательством и коллективными соглашениями норм в сфере
социально-трудовых отношений; обеспечение безопасных условий труда; содействие
всестороннему профессиональному и культурному развитию сотрудников и т.д.
Следует отметить, что корпоративная социальная ответственность как совокупность
принципов поведения и управления принимается банком добровольно и оказывает значимое
влияние на процесс принятия решений любого уровня, основанный на ответственном отношении
и учете пожеланий, стратегически важных для устойчивого развития бизнеса сторон.
Задекларированы должны быть и принципы экологической ответственности банка. К
примеру, нелишним будет указать мероприятия технологического характера, направленные на
экономию потребления энергии, водных и прочих ресурсов и т.д.
Итогом подраздела должно стать описание индивидуальных подходов к социальной и
экологической ответственности банка, основанных на общепринятых международных принципах,
предлагающих формы осуществления политики социальной и экологической ответственности с
учетом особенностей России (например, повышение открытости и прозрачности бизнеса через
системы регулярной социальной отчетности и т.п.).
Мониторинг и контроль реализации стратегии
Эффективная система мониторинга и контроля реализации стратегии должна быть
многоуровневой и действовать на постоянной основе. В противном случае реализация
корпоративной стратегии является сомнительной.
При формировании задач мониторинга стратегии банка необходимо соблюдать принцип
разграничения функций контроля и функций исполнения стратегии на всех уровнях управления
банком.
Кроме того, в подразделе должны быть рассмотрены следующие вопросы:
- задачи, принципы и подходы к организации системы мониторинга и контроля реализации
стратегии в банке;
- структура системы мониторинга, в наибольшей степени приемлемая для банка, иерархия
ее уровней, задачи и направления каждого уровня;
- описание подразделений банка, которые будут выполнять функции контроля и функции
исполнения корпоративной стратегии развития банка;
- коллегиальные органы (действующие и создаваемые), участвующие в процессе
мониторинга и контроля реализации стратегии банка, их задачи и функции, роль и место каждого
коллегиального органа в структуре системы мониторинга и контроля реализации стратегии;
- показатели мониторинга и контроля реализации стратегии по каждому уровню управления
банком, в том числе адресованные акционерам, наблюдательному совету, правлению,
структурным подразделениям (по направлениям деятельности). В стратегии необходимо отметить
описание, расчетные формулы, параметры оценки таких показателей;
- требования и критерии формирования информационной базы в целях проведения
последующего анализа реализации стратегии развития банка;
- способы, методики, ориентиры, реперные точки проведения анализа реализации
стратегии развития, который является неотъемлемой составной частью системы мониторинга и
контроля реализации стратегии развития банка;
- критерии, ориентиры, показатели, позволяющие руководящим органам банка определить,
является ли невыполнение (перевыполнение) стратегических показателей следствием
неэффективности деятельности отдельных подразделений, требуется ли внесение корректив в
стратегию развития, необходима ли смена сценария развития банка - переход к альтернативному
сценарию развития;
- организация и способы контроля эффективности самой системы мониторинга и контроля
реализации стратегии, критерии, которые должно учитывать руководство для определения
эффективности системы мониторинга реализации стратегии банка; меры, которые необходимо
предпринять в целях обеспечения качества работы системы мониторинга и контроля реализации
стратегии банка, а также при обнаружении ее неэффективности.
Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
3.1. Органы управления банком,
ответственные за формирование стратегии
Основные характеристики общего уровня управления банком,
необходимые для эффективного стратегического планирования
Процесс разработки и внедрения стратегии зависит от разделения стратегических
полномочий и ответственности между менеджерами разного уровня управления банком. Если
каждому менеджеру разрешить оптимизировать стратегию по тем направлениям, за которые он
отвечает, то глобальный баланс стратегических задач будет искажен в пользу сферы
ответственности этого менеджера.
В начале развития стратегического планирования большинство достижений банков
связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности. В соответствии с
этим принципом деятельность банка признавалась оптимальной в том случае, если менеджерам
предоставлялись все полномочия по принятию и исполнению решений в курируемой ими области
деятельности. Они же полностью отвечали за результаты этой деятельности.
В результате всех ответственных менеджеров стали приглашать к участию в
формулировании корпоративной стратегии банка. Предполагалось, что стратегическая
координация должна возникать за счет неформального взаимодействия, основанного на
взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех банка.
Однако человеческий фактор сам по себе является одним из наименее стабильных слагаемых
эффективности, а потому потенциально опасным фактором стратегического риска.
Принцип единства полномочий и ответственности породил доморощенных "звезд", т.е.
управляющих, от которых стали зависеть все системы и бизнес-процессы банка. В случае если
стратегические изменения носили эволюционный характер, предполагающий развитие
лояльности менеджеров, конфликт интересов мог быть погашен за счет развития корпоративной
культуры и подготовки менеджеров. Однако когда стратегические изменения предполагали
решительные и быстрые действия, неформальное взаимодействие переставало работать, и
процесс формулирования стратегии становился трудным и политически несбалансированным, а
потому тормозил развитие банка.
Как следствие, развился другой, более продвинутый подход к формализации принятия
стратегических решений - принцип распределенных полномочий и ответственности, который
основывался на "треугольнике ролей". Такой "треугольник" подразумевает участие в процессе
стратегического планирования не менее трех менеджеров банка (или групп менеджеров).
Первый менеджер отвечает за выполнение порученных ему стратегических заданий,
отвечает за вовлечение других менеджеров в процесс подготовки стратегических решений,
принимает окончательное управленческое решение в случае разночтений другими участниками
"треугольника" ролей.
Второй менеджер участвует в процессе выработки решений и обязан выражать свое
несогласие третьему менеджеру "треугольника", если окончательное стратегическое решение для
него неприемлемо.
Третий менеджер также участвует в процессе выработки решений и имеет право отвергать
решения первого менеджера "треугольника".
Например, менеджер отвечает за розничное направление бизнеса банка. В связи с тем что
решения по розничной стратегии будут касаться вопросов развития инфраструктуры и филиальной
сети банка, "розничный" менеджер должен вовлечь соответствующих менеджеров в
формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единое мнение, то "розничный" менеджер
получает право принимать окончательное решение и право передавать его на утверждение
высшим руководством банка.
Менеджер, отвечающий за развитие инфраструктуры, и менеджер, отвечающий за развитие
филиальной сети, отвечают за то, чтобы довести свое несогласие по развитию стратегии (если
такое имело место быть) до высшего руководства.
Высшее руководство, которое в случае разработки стратегий по направлениям деятельности
банка представляет председатель правления банка, имеет право отвергнуть или изменить
решение, принятое менеджером, ответственным на розничное направление деятельности банка.
Председатель правления также отвечает за пересмотр сферы ответственности менеджеров в
случае их несоответствия занимаемой должности.
Как видно из вышеизложенного, принцип распределенных полномочий и ответственности
поощряет согласование и консультации, а также создает условия для устранения неизбежных
конфликтов и разногласий.
Согласно принципу распределенных полномочий и ответственности ведущие менеджеры
банка неизбежно будут играть неравнозначные роли в подготовке и принятии решений в
зависимости от уровня и типа разрабатываемых стратегий. Каждый из ответственных менеджеров
меняется ролями при разработке различных стратегий.
Серьезным недостатком данного принципа распределенных полномочий и ответственности
является отсутствие контроля и баланса интересов, что ведет к увеличению просчетов
корпоративного руководства, особенно крупных банков.
Возможным решением такой проблемы управления стратегическим планированием
является переход к принципу общего руководства. Данный принцип предполагает работу по
интеграции, координации и руководству различными видами функциональной деятельности
банка для достижения стратегических целей.
Поначалу общее руководство банком и, соответственно, основная задача управления
стратегическим планированием являлись исключительной прерогативой председателя правления
банка. Однако по мере роста банковского бизнеса председатель правления должен делить свои
полномочия и обязанности с другими менеджерами. Функции общего руководства делегируются
заместителям председателя правления, т.е. верхней части управленческой пирамиды, которая
видит перед собой необходимую перспективу и обладает необходимыми полномочиями.
Такое распределение управленческих функций было положено в основу принципа
максимальной децентрализации, который означает, что высшее руководство банка должно
свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и принимать решения лишь
в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями.
Пока ключом к успеху являлось превалирование банка в строго ограниченной рыночной
нише, такие конфликты возникали редко, так как функция регулярного сбыта была
доминирующей. Если банк решался выйти на новые рынки банковских продуктов и услуг,
маркетинг начинал играть одну из важнейших ролей, что приводило к конфликтам между
функцией текущего управления и функцией выхода на новые рынки (маркетинга) банковских
продуктов и услуг. Каждая из этих функций пыталась направить общую деятельность банка в
таком направлении, которое оптимизировало бы ее собственные цели (для маркетинга максимизацию продаж, для текущего управления - минимальные расходы).
В силу этого высшее руководство все чаще должно было выступать арбитром в этих
конфликтах и согласовывать противоположные тенденции. Нагрузка на высшее руководство
постепенно росла, что в результате образовалась новая концепция управления - дивизиональная,
которая привела к созданию дополнительного уровня общего руководства - начальников
самостоятельных структурных подразделений.
По мере того как возрастало значение функции макроэкономических исследований и
стратегических разработок, объем общего руководства еще более возрастал, поскольку
приходилось находить компромиссные решения для согласования деятельности маркетинга,
операционного управления и стратегических разработок. Применяемое ранее дивизиональное
управление стало перерастать в координацию деятельности функциональных служб.
Такая координация зависит от личности председателя правления и его способностей.
Компетентным председателем правления может считаться руководитель, имеющий
представление о деятельности каждой функции банка.
Однако для того чтобы быть эффективным руководителем-стратегом, недостаточно знать
работу всех функций банка. Более того, чем глубже руководитель узнает специфические функции
банка, тем вернее это приводит к стратегической близорукости. Руководителю стратегического
уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать
высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции, настоящий руководитель-стратег
должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду банка,
иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его
способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть
перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере
быть политическим деятелем.
Считается, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо
знает именно функциональные службы своего банка, своей отрасли, в то время как руководитель
общего профиля представляется человеком, который разбирается в стратегии любой организации
в любой отрасли.
Личный опыт каждого руководителя должен подкрепляться и общим банковским опытом.
Такой опыт, подкрепленный научными разработками, приводит к началу следующего этапа в
развитии концепции общего руководства. Все более очевидными становятся следующие аспекты:
- профессиональная пригодность руководителя-стратега не является универсальной. Его
успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет
действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости;
- наличие руководителя-стратега - это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент
потенциала общего руководства. Необходимы и другие условия эффективного стратегического
планирования, в том числе структура, система принятия решений, информационная система,
организационный климат и т.д.;
- различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов
управления;
- важнейшим фактором внешней среды деятельности банка, определяющим характеристики
общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий;
- быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда
банку необходимо или желательно резко изменить свою стратегию;
- поскольку резкое изменение стратегии зачастую становится скорее правилом, чем
исключением, качество общего руководства имеет исключительное значение для успешной
деятельности и выживания банка;
- в случае резких изменений стратегии медленная адаптация руководства к новым условиям
окажется фатальной для процесса стратегического планирования, поэтому перемены в
потенциале общего руководства должны проводиться заранее, до того, как стратегия будет
внедряться в целом по банку.
Общее стратегическое руководство - это организационная функция, отвечающая за
эффективность деятельности банка в целом, включая его конкурентную стратегию для
обеспечения скоординированного продвижения к корпоративной стратегической цели. Функция
общего руководства определяется как возможность и способность действовать таким образом,
чтобы оптимизировать достижение целей банка ближайшего и последующего этапов реализации
стратегии.
Эффективность общего стратегического руководства (а также руководства операционной
деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый способ наблюдение за характеристиками стратегического поведения банка. Например, анализ того,
удалось ли банку предусмотреть нестабильность макросреды (проактивность) или он реагирует на
эту нестабильность по мере возникновения (реактивность). Другой способ - определение
факторов управленческого потенциала, влияющих на проявление проактивности и реактивности.
Такими факторами являются: организационный климат, компетенция и управленческий
потенциал. Каждый из трех факторов зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой
- от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
Организационный климат - это стремление руководства реагировать определенным
образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.
Компетенция - способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть
стратегические изменения, банку необходима система наблюдения за внешней средой
деятельности банка.
Управленческий потенциал (возможности) - это объем работы, с которым реально может
справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее
руководство на возникающие проблемы. Например, при дивизиональном управлении, если
меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой
смене стратегии банка.
Важнейшими факторами климата банка являются настрой, культура, структура должностной
иерархии и самого банка. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной
стороны, а с другой - общим опытом банка на рынке в целом. Возможности банка можно
определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность.
Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления
планированию, что имеет место при введении в деятельность банка функции стратегического
планирования. Обычно разработка новой стратегии ложится сверхнагрузкой на плечи
руководителей, которые все свое время уделяют оперативным вопросам. Если при введении
стратегического планирования потенциал общего руководства минимален, нагрузка по
стратегическому планированию увеличивается за счет уменьшения внимания к оперативным
вопросам.
Низкая компетенция руководства является еще одной причиной сопротивления
стратегическому планированию. Обычно для решения стратегических вопросов организуется
стратегическая сессия - однодневный семинар, где менеджеры мгновенно превращаются в
разработчиков стратегической линии банка. Поскольку у большинства из них, как правило, нет
опыта в анализе стратегий, качество таких планов в лучшем случае оказывается весьма
посредственным. Плохие планы, как известно, порождают неэффективную деятельность, которая
опять-таки является сопротивлением стратегическому планированию.
Помимо низкой компетенции руководства причиной такого сопротивления может считаться
сложившийся в прошлом климат банка или корпоративная культура. Поскольку до момента
перехода к стратегическому планированию климат подразумевает "дозированные", управляемые
изменения, руководители и сотрудники банка отвергают все, что приводит к необходимости
стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Изложенное иллюстрирует существенность потенциала общего руководства. Так, известным
американским теоретиком стратегического планирования И. Ансоффом путем многолетних
исследований и наблюдений была выведена своеобразная "формула" управленческого
потенциала для успешного стратегического планирования, связывающая компетентность
руководства, состояние делового климата и уровень управленческих компетенций банка в единую
систему.
I. Руководители (далее - необходимые характеристики).
1. Настрой:
- сравнительная предрасположенность к решению внешних (внутренних) проблем;
- ориентация на прошлое (будущее);
- готовность рисковать;
- модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении
является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;
- ценности, нормы и личные цели руководителя.
2. Полномочия:
- сила власти в должностной иерархии банка;
- честолюбие и склонность к использованию своей власти.
3. Компетенция:
- способности (личные качества);
- умение решать проблемы;
- стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении,
предпринимательстве, личном обаянии);
- знания банка и его окружение.
4. Возможности:
- личная работоспособность;
- манера работы (например, модель "типичный трудоголик").
II. Климат (далее - необходимые характеристики).
5. Культура:
- отношение сотрудников к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;
- готовность к риску: что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему
терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово
попробовать неизвестные;
- временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается
на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем;
- перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы банка на внутренней
деятельности или на внешнем окружении;
- цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к
росту производства и новшествам;
- причина перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода
или просто постоянное стремление к обновлению;
- общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими
факторами успеха.
6. Полномочия:
- распределение полномочий между группами сотрудников с различными видами
корпоративной культуры;
- степень стабильности структуры полномочий;
- бдительность руководителей. Групповые характеристики, которые определяют
корпоративную культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения
руководителей высшего уровня.
III. Компетенция (далее - необходимые характеристики).
7. Метод решения проблемы в банке: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок,
оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.
8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всего
банка.
9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые
показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.
10. Информация, используемая для управления: получается на основе фактических данных
путем их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.
11. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и
адаптивность.
12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по
достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.
13. Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое,
поощряющее поиск и инициативу.
14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры,
правила, модели, программы и т.д.): ориентированы на рутинные, повторяющиеся операции или
на новшества и перемены.
15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных
управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее
руководство.
Взаимодействие органов управления банком в процессе
создания, мониторинга и актуализации документов
стратегического планирования
Немаловажную роль в организации системы стратегического планирования играют
формирование и функционирование ответственного подразделения, наделение его
независимостью от бизнес-процессов банка, а также работа и взаимодействие коллегиальных
органов, ответственных за разработку и реализацию стратегии развития банка.
К примеру, в банке может быть организована рабочая группа по разработке стратегии
развития, функциями которой определены:
- формирование решений (одобрение (неодобрение)) по структуре и содержанию стратегии
развития и вынесению ее на рассмотрение правлением банка;
- вынесение стратегии развития на рассмотрение правлением банка.
Немаловажную роль в организации системы стратегического планирования играет
слаженная работа специально созданных коллегиальных органов - рабочих групп, комитетов при
правлении банка и при совете директоров, на базе которых осуществляются взаимодействие
подразделений и служб банка, согласование разделов стратегии, подготовка к вынесению
документа на рассмотрение правлением банка. Работа коллегиальных органов должна
протоколироваться, а все их решения учитываться в документе стратегии. Любое расхождение с
решениями коллегиальных органов является источником стратегического риска и может стать
причиной корпоративных скандалов.
Правление банка утверждает стратегию развития и выносит ее на рассмотрение комитета по
стратегическому планированию при совете директоров или наблюдательном совете, который
также является важнейшим органом стратегического планирования, транслирующим видение
акционеров банка его дальнейшего развития.
Комитет по стратегическому планированию при совете директоров или наблюдательном
совете формирует решение по стратегии развития и выносит ее на утверждение советом
директоров или наблюдательным советом.
После утверждения стратегии советом директоров или наблюдательным советом
председатель правления банка, как правило, издает приказ по банку о введении в действие
стратегии. С этого момента в банке начинается работа по реализации всех мер и принципов,
предусмотренных стратегией банка.
Координирующим весь процесс стратегического планирования подразделением является
департамент (управление, отдел) по стратегическому планированию, который в современной
банковской практике выполняет следующие задачи:
стратегическое планирование:
- разработка, утверждение и согласование корпоративной стратегии развития банка,
мониторинг и контроль ее реализации;
- разработка ключевых показателей стратегического уровня, формирование плана
стратегических мероприятий и мониторинг его выполнения;
- корректировка стратегии развития, включая стратегический финансовый план;
- аудит документов и проектов банка на предмет их соответствия корпоративной стратегии
развития;
управление стратегическими инициативами:
- разработка, согласование и утверждение стратегических инициатив, направленных на
реализацию стратегии развития банка;
- разработка планов и моделей по реализации стратегических инициатив, определение зон
ответственности и контрольных показателей реализации;
- мониторинг реализации стратегических инициатив и оценка их влияния на стратегию
развития банка и стратегический финансовый план;
стратегический анализ и прогноз:
- проведение анализа и прогноза макроэкономической среды деятельности банка, в том
числе по показателям, являющимся "входящими" для стратегического финансового плана;
- бенчмаркинг по банкам-конкурентам, в том числе их конкурентной позиции, стратегии
развития, продуктам и услугам;
- анализ и прогноз финансового состояния банка, его конкурентной позиции.
В настоящее время чрезвычайно распространена практика передачи вопроса разработки
стратегии развития и периодического проведения мониторинга ее реализации аутсорсинговой
компании. В этом случае подразделение стратегического планирования концентрируется на
вопросах взаимодействия консультантов со структурными подразделениями, проработки
вопросов реализации стратегических инициатив и т.д. При этом вопросы оценки
жизнеспособности стратегии развития, эффективности ее внедрения и уровня стратегического
риска остаются в сфере приоритетов подразделения стратегического планирования, а также
затрагивают компетенцию подразделения внутреннего контроля.
3.2. Способы разработки стратегии
и этапы стратегического планирования по каждому из способов
Решение о разработке стратегии банка неизбежно вызывает вопросы к его исполнителям кто обладает необходимыми навыками, знаниями и полномочиями, чтобы разработать и
внедрить объективную и жизнеспособную стратегию развития банка.
Существуют следующие исполнители разработки стратегии банка, в том числе:
- высшее руководство - правление банка, члены совета директоров, проводящее
стратегические сессии, на которых сообща разрабатывает основные стратегические цели, задачи и
проекты, направленные на реализацию видения акционеров банка в стратегическом периоде;
- подразделение стратегического планирования, являющееся координатором и основным
разработчиком стратегии развития банка;
- консалтинговая компания, специализирующаяся на стратегическом анализе и
планировании;
- рабочая группа, состоящая из специалистов банка и сторонних консультантов.
Как правило, банки зачастую используют комбинированные варианты разработки стратегии.
Основной критерий выбора исполнителей - достижение определенных целей. Во-первых, вариант
должен определить инициативы стратегического роста, на основе которых можно было бы
действовать и которые являлись бы жизнеспособными с финансовой точки зрения. Эти
инициативы должны содержать объективную оценку и совпадать с целями банка по росту и
прибыли. Во-вторых, вариант должен содержать мероприятия по достижению целей
организационного развития. В рамках этих целей формулируются нижеследующие конкретные
задачи.
Разрабатываемая стратегия в рамках цели оценки и формулировки инициатив
стратегического роста должна:
- демонстрировать глубокое понимание, может ли рынок предоставить возможность
прибыльного роста в масштабе, который требуется для достижения корпоративных целей банка;
- ясно выражать практические рекомендации, планы внедрения и финансовые затруднения,
которые могут возникнуть при использовании найденных рыночных возможностей;
- содержать объективный, основанный на качественных источниках информации анализ;
- иметь разумные временные рамки разработки;
- иметь разумные стоимостные рамки.
В рамках целей организационного развития банка разработчики стратегии должны
учитывать следующее:
- сотрудники, вовлеченные в процесс разработки стратегии, должны разбираться в вопросах
рынков и должны быть нацелены на выполнение рекомендаций и планов, которые являются
результатом анализа стратегического роста;
- руководители и менеджеры должны сотрудничать по всем подразделениям и функциям,
чтобы разработать и исполнить рекомендации и планы внедрения;
- руководители и менеджеры должны развивать навыки стратегического мышления и
стратегического анализа;
- в процессе стратегического планирования должна поощряться культура диалога, а не
"ярких" презентаций.
Сейчас к разработке стратегии банка принято приглашать консалтинговые компании,
специализирующиеся на стратегическом менеджменте, и аудиторские компании, для которых
разработка стратегии является побочной услугой. И в том, и в другом случае менеджмент банка
абсолютно уверен в высоком качестве будущего документа стратегии и возможности ее
внедрения. Однако, как показывает практика, консультанты, включая наиболее именитых, после
нескольких месяцев работы вручают банку красиво оформленный, но совершенно нерабочий
документ с такой же эффектной и не подлежащей дальнейшей детализации стратегической
финансовой моделью. Понятно, что высокий кредит доверия к консультантам приводит к тому,
что аудит такой стратегии никто не проводит. В результате документ перемещается в архив, а банк
продолжает работать по старинке, без стратегических планов, или, что еще более рискованно,
пытается реализовать отдельные мероприятия стратегии в отрыве от их комплекса,
предусмотренного стратегией.
Для того чтобы нейтрализовать такие риски, необходимо тщательно проанализировать и
оценить каждого из рассматриваемых разработчиков (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Пример матрицы оценки разработчиков стратегии
Затраты
Скорость процесса
разработки
стратегии
Приверженность
организации
внедрению
Понимание
стратегии
и вклада, который
могут внести
сотрудники и
отделы
Факты и информация
Развитие в
организации
стратегического
мышления
Кроссфункциональное
сотрудничество с
целью эффективной
разработки
стратегии
Долгосрочная
зависимость от
консультантов
Атмосфера диалога
Рабочая
группа
Высшее
руководство
Консалтинговая
компания
2
2
3
3
1
2
Подразделение
стратегического
планирования
2
2
3
2
2
1
3
2
1
2
3
3
1
2
3
2
2
2
3
2
2
1
3
2
1
3
3
3
2
1
Примечание. 3 - наиболее соответствующий; 2 - соответствующий; 1 - наименее
соответствующий.
Источник: Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
Следует отметить, что приведенный пример оценки возможностей является сугубо
индивидуальным и может быть использован с учетом специфики конкретного банка.
Так, в приведенной таблице специалисты подразделения стратегического планирования
получили минимальную оценку предпочтений. Дело в том, что данные специалисты тратят
большую часть своего времени на корпоративный процесс бюджетирования, а также управление
приобретениями. Хотя в подразделение входили люди с высоким профессиональным уровнем, у
них не было времени и ресурсов, необходимых для оценки и продвижения инициатив
прибыльного роста для каждого из бизнес-подразделений, по крайней мере в той мере, которую
требовали акционеры.
Подразделение планирования можно было бы расширить, но это оказалось бы для
оцениваемого банка дорого и снизило бы его гибкость в управлении издержками. Более того,
существовали сомнения в том, желают ли специалисты подразделения заниматься внедрением
плана в принципе.
После того как вариант использования специалистов подразделения стратегического
планирования получил минимальную оценку, была рассмотрена идея разработки плана с крупной
консалтинговой компанией. Крупные консалтинговые компании часто являются ценным
источником для первоначальных стратегических исследований и могут предоставить быстрые
решения по рыночным, техническим и финансовым вопросам. Однако такие разработки дорого
стоят, что окажет отрицательное влияние на краткосрочную прибыль. Банкам часто приходится
платить колоссальную сумму за анализ лишь одного крупного рынка, результатом которого
является профессионально написанный документ, который только предстоит как-то приспособить
к планам деятельности банка. Кроме того, руководители подразделений не стремятся внедрить
подготовленные консультантами планы в силу их несвязанности с деятельностью банка,
поскольку специалистов банка довольно редко привлекают к разработке стратегии, и они не
чувствуют ответственности за ее реализацию.
Сторонние консультанты заполняют пробелы в заранее подготовленном трафарете
стратегии, отдают его банку, который ожидает от своих подразделений его скорейшего внедрения
безо всякой адаптации к банку.
Согласно матрице, стратегические сессии руководства банка с целью оценить и
сформулировать инициативы роста банка несут определенный положительный потенциал. Дело в
том, что для оцениваемого банка в прошлом такие стратегические сессии приводили к успеху - в
результате были разработаны довольно сильные стратегические планы для существующих
сегментов бизнеса. Высшее руководство банка представляло собой сильную профессиональную
группу, быстро принимающую решения и обладающую обширными и глубокими знаниями.
Однако оценка стратегических инициатив в подобной обстановке редко основывается на твердых
данных. При обсуждении новых продуктов или рынков команда руководителей просто не знала
уровня конкуренции, клиентской базы, факторов успеха у клиентов и общей привлекательности
рыночных возможностей.
Команда высшего руководства часто знает, что лучше для банка, однако личные планы
отдельных руководителей иногда могут исказить приоритеты конкретных стратегических
инициатив. Схожим образом эта команда задействована в оперативной деятельности банка и
потому не всегда способна быть в курсе меняющихся проблем, встающих перед рынками, на
которых работают управляемые ими бизнес-сегменты. Более мелкие детали должны
передаваться на уровень руководителей региональных и бизнес-подразделений. Более того, не
включая с самого начала в сессии стратегического планирования руководителей подразделений,
высшее руководство не развивает будущих лидеров.
Последним оцениваемым вариантом разработки стратегии является вариант комбинации
помощи консультантов сотрудникам банка. Затраты на этот метод вполне разумны, потому что он
подразумевает привлечение руководителей подразделений к проведению анализа,
моделированию и выработке рекомендаций вместо исключительного использования ресурсов
консультантов. Это сокращает издержки, развивает руководителей подразделений и поощряет их
приверженность рекомендациям, которые им же придется исполнять.
Данный подход не только эффективен с точки зрения затрат, но и отвечает таким критериям,
как тщательность оценки и формулирования инициатив стратегического роста и внедрения
наилучших банковских практик в деятельность банка.
Подход подразумевает участие одного или двух внешних консультантов по стратегии,
которые будут тесно взаимодействовать с руководителями подразделений, чтобы помочь им
оценить их собственные стратегические инициативы. Эти консультанты привнесут свой опыт и
знания, что поможет специалистам банка принять лучшие решения. Такой подход сочетает опыт и
интуицию менеджеров с основанным на фактах анализом, что приведет к ясности и
приверженности инициативам, которые нужно будет исполнять в последующем.
Помогая бизнес-подразделениям и менеджерам в процессе стратегического планирования,
консультанты одновременно предоставят им инструменты и передадут навыки, необходимые для
повторения этого процесса в будущем, сокращая таким образом зависимость от консалтинговых
компаний. С другой стороны, инструменты, помощь и обучение, стандарты планирования,
предоставляемые консультантами, помогают развитию у менеджеров банка стратегического
мышления. Консультанты же не только помогают команде менеджеров банка в оценке инициатив
прибыльного роста, но и активно направляют и обучают их через планы внедрения стратегии,
чтобы гарантировать положительный результат для банка.
У каждого из описанных четырех вариантов разработки стратегии есть свои сильные и
слабые стороны. Использование каждого подхода или их комбинации зависит от ситуации и
обстоятельств, актуальных для конкретного банка (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Пример оценки вариантов стратегического планирования
с привлечением различных разработчиков
Параметр
стратегического
планирования
Изучение новых
рынков
Изучение новых
продуктов
Изучение новых
услуг
Изучение новых
решений
Изучение
политически
чувствительных
стратегических
шагов
Сокращение
бизнеса
Банкротство
Финансовая
реструктуризация
Реорганизация
Выход на смежные
рынки
Расширение
ассортимента
банковских
продуктов
Расширение
ассортимента
банковских услуг
Рабочая
группа
Высшее
руководство
Консалтинговая
компания
3
3
1
Подразделение
стратегического
планирования
1
3
3
1
1
3
3
1
1
3
3
1
1
2
3
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
1
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Расширение
спектра
управленческих
решений
Покупка других
банков или их
подразделений
Покупка других
финансовых
организации
небанковского
бизнеса для
последующего
создания
финансовой
группы
Разработка
стратегических
инициатив
Развитие
управленческих
качеств
менеджеров
высшего и
среднего звена
2
2
2
2
2
2
2
2
1
3
1
1
3
2
2
1
3
2
2
2
Примечание. 3 - наиболее соответствующий; 2 - соответствующий; 1 - наименее
соответствующий.
Источник: Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
Таким образом, в рассматриваемом примере все четыре подхода почти одинаково
соответствуют стратегии выхода банка на смежные и новые рынки, расширению ассортимента
продуктов, услуг и управленческих решений, а также покупке другого банка или его
подразделения. Внешние консультанты обычно представляют большую ценность, поскольку они
более объективны в своих оценках и объективны при рассмотрении синергии.
Варианты, предполагающие стратегические сессии руководства и использование
специалистов по стратегическому планированию, менее всего подходят при изучении новых
продуктов, услуг и управленческих решений, рассмотрении политически чувствительных
стратегических шагов и приобретении смежных с банковским видов бизнеса. Недостаток опыта,
информации и объективности в большой мере объясняют эту слабость. К новым рынкам часто
относятся как к продолжению существующих рынков, на которых банк работает на момент
разработки стратегии развития. Такой подход часто ведет к неверным решениям, поскольку
базируется на ошибочной информации и предположениях. Подразделению стратегического
планирования часто не хватает времени, опыта или информации, чтобы разработать
жизнеспособные стратегические планы для новых для банка рынков и продуктов без помощи
извне.
Сокращение
бизнеса,
банкротство
(отдельных
подразделений),
финансовая
реструктуризация и реорганизация являются проблемами, непосильными для каждого из четырех
рассматриваемых вариантов, и обычно требуют комбинации внутренних и внешних ресурсов для
успеха. Банкам требуются объективность, знания и опыт внешних консультантов в сочетании с
внутренним знанием финансов, текущей деятельности и конкурентной ситуации. Без точной и
объективной информации по внешнему и внутреннему окружению, в которых работает банк и
конкурирует, ничего из перечисленного не достигнет успеха.
Подход подготовки стратегии своими силами с привлечением консультантов может
оказаться полезным и наиболее предпочтительным для банка, однако не все консалтинговые
компании могут согласиться на него. Стремясь установить зависимость банка от своих услуг и,
соответственно, получить в лице банка постоянного клиента, компании предлагают долгосрочные
стратегические проекты, реализация которых зависит от других проектов этой же консалтинговой
компании. В этой связи банку необходимо очень аккуратно и последовательно выстраивать свои
отношения со сторонними консультантами, если решение по их привлечению к процессу
стратегического планирования уже принято. Необходимо внимательно относиться к каждому
стратегическому проекту, предлагаемому консультантами, и конечно же знать цель
сотрудничества с ними, знать основы стратегического планирования, стандарты разрабатываемой
стратегии. Необходимо заложить все возможные условия и требования в договорных документах
с внешними консультантами и стремиться к максимальной независимости от них.
Выбор внешних консультантов необходимо осуществлять при помощи тендеров и открытых
конкурсов для того, чтобы максимально нейтрализовать внутрибанковское лобби, т.е.
предпочтения и личные интересы.
Основные требования к конкурсной документации
для проведения тендера на привлечение внешних консультантов
для разработки стратегии развития банка <1>
-------------------------------<1> На основе разработок Н.А. Тысячниковой.
Для участия в конкурсе участник подает заявку на участие в конкурсе в свободной форме в
печатном виде или в форме электронного документа.
Как правило, заявка на участие в конкурсе должна содержать следующие основные
характеристики:
- полное и краткое наименование, сведения об организационно-правовой форме, место
нахождения, почтовый адрес, номер контактного телефона компании-участника;
- копии документов сотрудников компании-участника, которые предлагаются к участию в
проекте, отражающих уровень квалификации и описание опыта реализации проектов, связанных с
реализацией проектов в области построения систем стратегического планирования (управления),
в том числе в области разработки стратегии, бизнес-планирования, бюджетирования;
- финансовое и техническое предложения консалтинговой организации-участника.
Техническое предложение компании-участника должно содержать:
- подробное описание концепции внедрения системы стратегического планирования, в том
числе системы ключевых показателей эффективности (KPI), включая план и программу, сроки
проведения и рекомендации по итогам реализации проекта;
- общую и профессиональную характеристику консалтинговой компании, включая:
сведения о не менее чем пятилетнем опыте реализации проектов, нацеленных на
построение систем стратегического планирования (управления) в компаниях, по масштабам
деятельности схожих с банком;
сведения о не менее чем пятилетнем опыте реализации проектов, нацеленных на
построение систем стратегического планирования (управления) в кредитных организациях;
сведения о страховании профессиональной ответственности компании-участника;
- сведения о квалификации и опыте сотрудников, предлагаемых для участия в реализации
проекта;
- дополнительную информацию, например перечень дополнительных услуг, которые могут
быть оказаны вне рамок обязательного проекта (на основе отдельного соглашения), с указанием
предельных размеров вознаграждения консалтинговой компании по каждой такой услуге.
Финансовое предложение компании-участника должно содержать обоснование стоимости
выполнения работ по проекту.
В конкурсной документации устанавливаются следующие основные требования к
консалтинговым компаниям:
соответствие
консалтинговой
компании
требованиям,
устанавливаемым
законодательством Российской Федерации;
- отсутствие процедуры ликвидации консалтинговой компании и отсутствие решения
арбитражного суда о признании консалтинговой компании банкротом или об открытии
конкурсного производства;
- отсутствие у консалтинговой компании задолженности по начисленным налогам, сборам и
иным обязательным платежам в бюджеты любого уровня или государственные внебюджетные
фонды за прошедший календарный год, размер которой превышает 25% балансовой стоимости
активов консалтинговой компании по данным бухгалтерской отчетности за последний
завершенный отчетный период.
Консалтинговая компания, подавшая заявку на участие в конкурсе, вправе изменить или
отозвать заявку в любое время до истечения срока окончания подачи заявок на участие в
конкурсе.
Оценка и сопоставление заявок на участие в конкурсе осуществляются конкурсной
комиссией, создаваемой банком в соответствии с такими критериями, как:
- цена контракта;
- качество консалтинговых услуг, а именно оценка общего подхода компании - участника
конкурса к выполнению задания, полученного от организатора конкурса - банка, общая и
профессиональная характеристика консультанта, квалификация и опыт консультантов,
предлагаемых для участия в проекте, и т.д.
Оценка и сопоставление заявок на участие в конкурсе осуществляются конкурсной
комиссией в два этапа в целях выявления лучших условий проведения аудита в соответствии с
критериями и в порядке, которые установлены конкурсной документацией.
На первом этапе проводится оценка финансовых предложений аудиторских компаний в
пределах требований, установленных банком (обычно разрабатывается специальная шкала
оценок финансовых предложений с соответствующими баллами).
На втором этапе проводится оценка качественных характеристик предлагаемых
консалтинговых услуг, указанных в технических предложениях консультантов, в соответствии с
установленными минимальными и максимальными баллами.
После завершения оценки предложений консалтинговых организаций конкурсная комиссия
формирует итоговые оценки, каждая из которых равна сумме оценок технического и финансового
предложений, с учетом определенных коэффициентов, к примеру оценке финансовых
предложений присваивается коэффициент 0,55, технических предложений - 0,45.
Результаты оценки всех финансовых и технических предложений консалтинговых
организаций оформляются решением конкурсной комиссии. Организации-участнику, набравшей
максимальное количество баллов, присваивается первое место.
Основные требования, предъявляемые к составлению
технического задания для внешних консультантов,
привлекаемых для разработки стратегии развития банка <1>
-------------------------------<1> На основе разработок Н.А. Тысячниковой.
В разделе документа о целях проекта среди прочей информации указываются цель и
назначение системы стратегического планирования для минимизации разночтений видения
проекта со стороны консультантов и со стороны банка.
Так, целью системы стратегического планирования, как правило, устанавливаются:
- повышение эффективности работы банка путем создания единой, взаимоувязанной,
непротиворечивой системы стратегических планов и плановых заданий и контроля за их
исполнением, нисходящей до уровня самостоятельных структурных подразделений, филиалов и
внутренних структурных подразделений банка;
- повышение оперативности принятия решений, касающихся процесса стратегического
планирования, мониторинга и контроля исполнения стратегии;
- снижение рисков деятельности, возникающих в процессе стратегического планирования,
мониторинга и контроля исполнения стратегии.
Система стратегического планирования призвана каскадировать цели, заложенные в
программных документах банка, до уровня самостоятельных структурных подразделений,
филиалов и внутренних структурных подразделений банка, осуществлять мониторинг и контроль
их исполнения и должна учитывать масштаб деятельности банка (в том числе территорию
присутствия).
Функциональные требования к системе стратегического планирования могут быть
сформулированы следующим образом. Консультанты должны описать систему, все планы и
ключевые показатели деятельности должны быть каскадированы на следующих уровнях
планирования:
- головной офис банка -> самостоятельные структурные подразделения;
- филиалы банка -> самостоятельные структурные подразделения и внутренние структурные
подразделения (дополнительные офисы, операционные кассы и т.д.).
Система стратегического планирования должна быть описана консультантами в
соответствии со следующей структурой <1>:
- бизнес-направления:
корпоративный бизнес (в том числе субъекты малого бизнеса);
розничный бизнес (в том числе вип-клиенты);
инвестиционный бизнес;
- продуктовые линии:
привлечение средств;
размещение средств;
инвестиционные продукты (ПИФы, ЗПИФы, брокеридж и т.п.);
комиссионные продукты.
-------------------------------<1> Банк разрабатывает требования к внешним консультантам исходя из специфики своей
деятельности.
Среди элементов системы стратегического планирования могут быть выделены следующие:
- финансовая структура:
определение центров финансовой ответственности и финансового учета;
определение системы взаимодействия подразделений в процессе стратегического
планирования;
- модель распределения прямых и косвенных доходов и расходов (аллокация);
- система внутрибанковского распределения ресурсов и ценообразования;
- система управления процессом стратегического планирования, включающая следующие
элементы:
систему разработки и формирования стратегического плана;
систему мониторинга;
систему прогнозирования исполнения стратегии;
систему контроля исполнения стратегии;
систему корректировок стратегии, включая условия внесения корректировок.
Среди оценок влияния внешней среды выделяют условие, по которому консультантам
совместно со специалистами банка необходимо определиться в выборе факторов внешней среды,
оказывающих существенное воздействие на результаты бизнес-планирования, методологии
процесса оценки влияния существенных факторов внешней среды и их учета в процессе бизнеспланирования.
К нефункциональным требованиям к системе стратегического планирования относят
соответствие передовым системам планирования, принятым в крупнейших банках России.
В техническом задании описываются возможные этапы разработки стратегии и ожидаемые
результаты от их реализации. Для каждого из этапов должен быть представлен детальный планграфик, в котором зафиксированы сроки осуществления мероприятий проекта, с описанием
требуемых от банка организационных, финансовых и прочих ресурсов с выделением функций
консультанта. Для каждого из этапов разработки стратегии должно быть предусмотрено
проведение аудита существующей системы стратегического планирования и системы KPI.
Такой аудит должен содержать:
- описание недостатков существующей системы стратегического планирования и
сопутствующих процессов;
- описание изменений, рекомендуемых для внесения в систему стратегического
планирования, с указанием критичности;
- выводы о степени адекватности существующей системы стратегического планирования и
сопутствующих процессов масштабам деятельности банка и стратегическим задачам.
От консультантов ожидают описание процессов системы стратегического планирования по
принципу "как должно быть" с обоснованием необходимости и достаточности каждого процесса.
Банк ожидает от работы консультантов помимо самого документа стратегии
методологическую документацию по стратегическому планированию, в состав которой входят:
- политика стратегического планирования, бизнес-планирования, бюджетирования;
- положение о стратегическом планировании, бизнес-планировании и бюджетировании;
- регламент взаимодействия в процессе подготовки стратегии, бизнес-планов, бюджетов;
- методика формирования стратегии, бизнес-планов (для всех уровней стратегического
планирования);
- положение о мониторинге реализации стратегии, бизнес-планов, бюджетов;
- порядок оценки эффективности реализации стратегии, бизнес-планов, бюджетов;
- порядок корректировки стратегии, бизнес-планов, бюджетов с описанием условий
возникновения необходимости такой корректировки;
- положение о внутрибанковском распределении ресурсов и ценообразовании на такие
ресурсы;
- политика формирования системы KPI;
- положение о системе KPI и каскадирования по уровням планирования;
- методика расчета KPI;
- регламент взаимодействия структурных подразделений банка в процессе формирования
KPI;
- положение о мониторинге и контроле KPI;
- порядок корректировки KPI и т.д.
Кроме того, банк ожидает от консультантов разработки плана-графика внедрения системы
стратегического планирования по каждому из этапов такого внедрения с описанием требуемых от
банка организационных, финансовых и прочих ресурсов с детальным выделением функций
консультанта.
В техническом предложении на этапе конкурсного отбора консультант, решивший принять
участие в нем, должен представить в банк концепцию разработки и внедрения системы
стратегического планирования, а также:
- информацию о своей деятельности (в частности, об опыте выполнения аналогичных
проектов, в том числе в банковской отрасли, о проектной команде с указанием специалистов, их
ролей в команде, данных об их образовании, данных об их участии в успешно завершенных
проектах), любую другую информацию, которая может дополнительно разъяснить суть
предложения;
- финансовое предложение, в том числе детализированное описание стоимости работ
отдельно по каждому этапу, порядок и условия оплаты;
- копии уставных и правоустанавливающих документов компании-участника.
Банк должен сформулировать также критерии оценки консультантов-участников, на основе
которых предполагает отбирать компанию-консультанта для целей разработки стратегии
развития. Например:
- соответствие предложений предъявляемым требованиям технического задания;
- сроки исполнения обязательств;
- опыт участников в разработке аналогичных проектов;
- квалификация специалистов, которых предполагается привлечь к выполнению проекта;
- представление участником заказчику возможности согласования списка проектной
команды-участника, а также возможности согласования участника с заказчиком замены
специалиста от своей проектной команды;
- цена контракта (отдельно по этапам);
- условия и порядок расчетов (отдельно по этапам);
- соответствие представленной документации требованиям технического задания;
- положительная репутация консультанта, отраженная в средствах массовой информации, со
стороны конкурентов, со стороны заказчиков, со стороны Банка России, иных органов
государственного управления;
- высокие результаты деятельности консультанта в профессиональных конкурсах
(рейтингах).
Критерии консультантов - участников конкурса оцениваются, сравниваются между собой и
выносятся на обсуждение комитета по стратегическому планированию при совете директоров, а
затем на обсуждение совета директоров. По итогам обсуждений совет директоров выбирает
консультанта, который и будет ответствен за реализацию стратегии развития банка. Выбор
оформляется договорами на оказание услуг, конкретизирующими работу консультанта и его
ответственность за результаты проделанной работы.
3.3. Организация разработки стратегии специалистами банка.
Механизмы взаимодействия подразделений
и уровней управления банком
Очевидно, что столь мощный инструмент управления, как стратегия, должен быть составлен
грамотно и должен учитывать специфику деятельности банка. Чрезвычайно важное значение
приобретает организация процесса разработки стратегии, и, пожалуй, самое главное - отношение
заказчиков стратегии (акционеров, совета директоров) к будущему документу. Последнее
определяет интенсивность и место процесса стратегического планирования в деятельности банка.
Важность процессу стратегического планирования придает принятие необходимых директив
на уровне совета директоров и акционеров. Так, общим собранием акционеров дается поручение
исполнительным органам управления банком разработать стратегию развития. Совет директоров
определяет сроки и ответственных исполнителей процесса разработки стратегии развития банка в
специальной директиве. Правление банка должно рассчитать возможности по исполнению такой
директивы и представить совету директоров подробный план и конкретных исполнителей.
Следует отметить, что такой документооборот должен быть максимально прозрачным для
руководителей подразделений банка для того, чтобы было достигнуто понимание важности
процесса стратегического планирования и ответственности, которая возлагается на каждого
менеджера банка за него.
Важным звеном в организации процесса разработки стратегии является создание
специального подразделения банка, подчиняющегося непосредственно председателю правления.
Создание такого подразделения и придание ему статуса, независимого от деятельности других
подразделений банка, необходимо для возможности вовлечения в процесс стратегического
планирования других структурных единиц и обеспечения объективности самого документа
стратегии. Кроме того, как показывает практика, подчиненность подразделения стратегического
планирования одному из заместителей председателя правления создает благоприятные условия
для бюрократизации процесса, замедления его хода, лоббирования интересов отдельных
подразделений, внутрибанковской коррупции.
Конечно, ключевым фактором, определяющим качество стратегии банка, является выбор ее
разработчиков (подробно об этом сказано в параграфе 3.2). В настоящее время довольно
распространена практика, когда к разработке стратегии банка привлекают сторонние
организации. Практика показывает, что стоимость их работы не имеет ничего общего с
результатом. Высокий кредит доверия к консультантам со стороны акционеров и менеджмента
банка в итоге приводит стратегическое планирование к тупиковой ситуации: документ
перемещается в архив, а банк продолжает работать интуитивно, используя отдельные
стратегические "лозунги" в переписке с партнерами по бизнесу и регулятором. В лучшем случае
документ, подготовленный
консультантами, дорабатывается
или
перерабатывается
подразделением стратегического планирования банка, которое является ответственным за
процесс разработки стратегии и за качество документа.
В этой связи существенное значение приобретает правильное оформление договоров с
консультантами. Основная проблема заключается в конкретизации результата работ - документа
стратегии. Поскольку это интеллектуальный труд, оценить его довольно сложно - любой набор
слайдов или страниц текста может быть представлен как стратегия, поэтому банкам приходится
платить даже за откровенную халтуру. Возможность получить жизнеспособный документ все же
есть, если в договоре на оказание консалтинговых услуг очень детально расписать требования по
содержанию каждого раздела и подраздела стратегии. Если требования банка не выполняются,
банк должен иметь рычаги воздействия на консультантов или возможность расторгнуть с ними
договор.
Разработка документа стратегии своими силами возможна при наличии в банке достаточно
квалифицированного персонала и доверия к нему со стороны руководства банка и его
акционеров. Однако даже если такого доверия не существует (например, акционеры твердо
уверены в непогрешимости сторонних консультантов), сэкономить время и деньги банк может,
разработав стратегию самостоятельно с последующей передачей ее консультантам на процедуру
аудита либо привлекая консультантов к совместной работе над стратегией. Однако такая практика
является наименее распространенной, поскольку консультантам невыгодно обучать менеджеров
банка и предоставлять им необходимые форматы написания стратегии. Гораздо выгоднее
продавать банку проекты, взаимоувязанные друг с другом, "подсаживая" таким образом банк на
свои услуги (подробно об этом сказано в параграфе 3.2).
Когда разработчик определен, а в данном случае - это подразделение стратегического
планирования, следует убедиться, что в банке существует внутренняя нормативная база,
необходимая для процесса стратегического планирования. Наличие такой базы, ее качество и
прозрачность играют ключевую роль в правильной организации этого процесса. Во внутренних
нормативных документах по вопросам стратегического планирования должны быть детально
прописаны этапы разработки стратегии, взаимодействие структурных подразделений на каждом
этапе, процедуры согласований и утверждений разделов стратегии (табл. 3.3) <1>.
-------------------------------<1> На основе разработок Н.А. Тысячниковой.
Таблица 3.3
Примерный перечень нормативных документов, регламентирующий
процесс разработки и внедрения стратегии развития банка <*>
Разработка и
внедрение
систем
Система
стратегического
планирования
Нормативные документы
Политика стратегического планирования и развития банка
Положение о стратегическом планировании
Регламент взаимодействия структурных подразделений в
рамках стратегического планирования
Порядок и методика формирования стратегического
финансового плана
Положение о мониторинге стратегии и стратегического
финансового плана
Порядок корректировки стратегии и стратегического
финансового плана
Регламент взаимодействия структурных подразделений при
мониторинге стратегии банка и согласовании ее
корректировок
Порядок установления целевых ориентиров развития и
витрины плановых показателей
Положение об оценке реализации стратегии развития
Система бизнеспланирования
Порядок разработки стратегии банка с учетом привлечения
внешних консультантов
Концепция бизнес-планирования
Политика бизнес-планирования
Положение о бизнес-планировании
Регламент взаимодействия структурных подразделений банка
в процессе составления бизнес-плана
Методика формирования бизнес-планов (по головному офису
и по филиальной сети)
Положение о мониторинге реализации бизнес-планов
Регламент взаимодействия структурных подразделений банка
при мониторинге реализации бизнес-плана
Порядок корректировки бизнес-планов
Система
ключевых
показателей
деятельности
(KPI)
Порядок оценки эффективности реализации бизнес-планов
Политика формирования системы KPI
Положение о системе KPI и каскадирования по уровням
управления
Методика расчета KPI
Регламент взаимодействия структурных подразделений банка
в процессе формирования KPI
Положение о мониторинге и контроле KPI
Система
управленческой
и
аналитической
отчетности для
целей
стратегического
планирования
Порядок корректировки KPI
Политика формирования управленческой и аналитической
отчетности
Положение о формировании управленческой и аналитической
отчетности
Регламент взаимодействия структурных подразделений банка
в процессе формирования управленческой и аналитической
отчетности
Методика формирования управленческой отчетности
Реестр аналитической отчетности
Система
бюджетирования
Реестр управленческой отчетности, в том числе
модернизация единого реестра форм
управленческой
отчетности и нормативно-методическое
обеспечение его
изменений
Политика бюджетирования
Положение о бюджетировании
Регламент взаимодействия структурных подразделений банка
в процессе бюджетирования
Методика бюджетирования
Положение о мониторинге и финансовом контроле исполнения
бюджета
Положение (Порядок) корректировки бюджета
Система
мотивации
Политика мотивации
Положение о мотивации
Методика определения групп оплаты труда региональных
филиалов
Порядок оценки эффективности системы мотивации в банке
Система
инвестиционного
планирования и
проектного
управления, в
том числе
управления
стратегическими
инициативами
-------------------------------<*> Перечень документов является ориентировочным и составляется
самостоятельно на основе специфики деятельности и организационного устройства.
банком
Если базы документов стратегического планирования нет, а перед банком стоит задача
разработки стратегии в сжатые сроки, правлению банка необходимо оформить все технические
вопросы при помощи внутренних приказов и распоряжений, что придаст процессу порядок и
продемонстрирует отношение к нему руководства. Кроме того, это позволит облегчить в
дальнейшем процедуры согласования стратегических документов, которые в большинстве
коммерческих банков (особенно в крупных) превратились в выматывающий процесс, длящийся
неделями, а то и месяцами. Впоследствии, после прохождения хотя бы первого этапа
стратегического планирования - формирования стратегии развития банку необходимо
позаботиться о соответствующей внутренней нормативной базе, для того чтобы выстроить
систему стратегического планирования, не ставя себя в зависимость от отдельных менеджеров
банка, и сформировать надлежащий пакет жизнеспособных инструментов для успешного
внедрения стратегии. Работа над созданием документов стратегического планирования так же
требует специального подхода, который, как и в случае разработки стратегии развития, в
обязательном порядке основывается на прозрачности и повышенном внимании со стороны
высшего руководства банка. Далее приводится примерный план разработки нормативных
документов процесса стратегического планирования (табл. 3.4).
Таблица 3.4
План внедрения системы нормативных документов
стратегического планирования в банке <*>
N
п/п
Мероприятия
Срок проведения
Ответственное Исполнитель
подразделение
Начало
Конец
(сотрудник)
Разработка нормативно-регламентной базы по системе планирования
1
2
3
Формирование рабочих
групп в составе
сотрудников
подразделения
стратегического
планирования,
ответственных за
разработку документов
согласно
распределению.
Установление и
мониторинг KPI по
исполнителям разработчикам
документов
Подготовка
информационного
письма за подписью
председателя
правления банка в
структурные
подразделения о
начале процесса
формирования системы
планирования в банке
(в том числе системы
стратегического и
бизнес-планирования,
а также
бюджетирования) и о
проводимых в этой
связи мероприятиях.
Просьба об активном
участии в процессе
формирования системы
планирования и
представлении
предложений
Проведение дня
открытых дверей для
служб и сотрудников
банка в подразделении
стратегического
планирования о начале
процесса разработки
системы планирования
в банке и презентации
проводимых
мероприятий и работ,
об их характере и
сути
29.03.20XX
29.03.20XX
12.04.20XX
4
Информационное письмо
структурным
подразделениям банка
за подписью
начальника
подразделения
стратегического
планирования об
открытии "горячей
линии" в процессе
разработки и
согласования
документов по системе
планирования с
указанием конкретного
сотрудника,
ответственного за
формирование пакета
документов по виду
планирования.
Включение в письмо
информации о начале
информационнообучающего семинара
для всех
задействованных
подразделений с
периодичностью один
раз в неделю с 10 до
11 часов МСК, а также
о регулярном
проведении рабочих
совещаний по
разработке
документации с
периодичностью один
раз в неделю с 11 до
12 часов МСК
12.04.20XX
5
Проведение рабочих
Начиная с
совещаний с
12.04.20XX
заинтересованными
структурными
подразделениями банка
по следующим темам:
- разъяснение сути
проводимых
мероприятий и
разрабатываемых
документов;
- разъяснение
важности и
необходимости
внедрения системы
планирования и
разработки
соответствующей
нормативнорегламентной базы;
- вовлечение в
процесс формирования
нормативнорегламентной базы
заинтересованных
структурных
подразделений банка просьба об их участии
и дальнейшем
содействии в
ускорении
согласования
документов
6 Подготовка
05.04.20XX 28.06.20XX
документов, входящих
в перечень
нормативнорегламентной базы
системы планирования
в банке
7 Проведение ежедневных Начиная с
28.06.20XX
оперативных совещаний 05.04.20XX
сотрудников
подразделения
стратегического
планирования о ходе
процесса разработки
документов
стратегического
планирования
Формирование у топ-менеджмента банка и руководителей подразделений
заинтересованности в разработке качественной нормативной базы по вопросам
стратегического планирования
1
2
3
Организация и
проведение
тематических встреч с
правлением банка по
вопросам организации
и функционирования
системы планирования
силами подразделения
стратегического
планирования и с
приглашением внешних
экспертов (менеджеров
крупнейших банков
России,
консалтинговых
компаний, имеющих
опыт успешного
внедрения системы
планирования).
Вопросы для
обсуждения на
встречах с
правлением банка (в
качестве примера):
- структура системы
планирования;
- нормативнорегламентная база,
необходимая для
организации и
бесперебойного
функционирования
системы планирования
в банке;
- взаимосвязь
процессов,
составляющих систему
планирования;
- система KPI;
- мониторинг и
контроль реализации
системы планов и т.д.
Проведение семинаров,
круглых столов с
руководителями и
сотрудниками
структурных
подразделений банка
по вопросам
формирования и
организации системы
планирования:
стратегического
планирования, бизнеспланирования и
бюджетирования
Подготовка и рассылка
по подразделениям
банка информации
(отчетов) о ходе
внедрения системы
стратегического
планирования на
периодической основе
01.05.20XX
Регулярно
01.05.20XX
Регулярно
01.05.20XX
Регулярно
1
2
3
4
5
Согласование и утверждение документов по системе планирования
Проведение рабочих
01.05.20XX Регулярно
совещаний с
заинтересованными
структурными
подразделениями банка
на этапе разработки
документов с целью
исключения
противоречий в ходе
процесса их
согласования
Предварительное
01.05.20XX Регулярно
согласование с
заинтересованными
подразделениями банка
завершенного
документа до начала
официального процесса
согласования
Личное сопровождение
01.05.20XX Регулярно
документов на
согласование
исполнителямиразработчиками
Ежедневная рассылка
01.05.20XX Регулярно
по системе
внутрикорпоративной
почты участвующим в
согласовании
подразделениям банка
уведомлений о
важности документов и
необходимости
ускорения процесса их
согласования
Письменная
01.05.20XX Регулярно
благодарность
подразделениям,
согласовавшим в срок
документы по
стратегическому
планированию, с целью
дальнейшего
стимулирования
совместной работы и
согласования
последующих
документов по
стратегическому
планированию
6
7
8
9
Применение к
подразделениям, не
согласовавшим в срок
документы по
стратегическому
планированию, методов
морального
воздействия, а именно
комбинирование
сообщений в системе
внутрикорпоративной
почты, телефонных
звонков, личных
встреч, а также
личного присутствия
разработчика
документа в
подразделении,
согласовывающем
документ
Применение к
подразделениям, не
согласовавшим в срок
документы по
стратегическому
планированию,
административного
ресурса информационные письма
вышестоящему
руководству с
изложением конкретных
фактов просрочки
согласования
документа по
стратегическому
планированию,
привлечение службы
внутреннего контроля
(в части комплаенсконтроля)
Проведение
неофициальных встреч
командообразующего
характера с
представителями
заинтересованных
подразделений
Регулярный мониторинг
и контроль процесса
согласования
документов по
стратегическому
планированию со
стороны их
разработчиков и
руководителя
подразделения
стратегического
планирования
01.05.20XX
Регулярно
01.05.20XX
Регулярно
01.05.20XX
Регулярно
01.05.20XX
Регулярно
-------------------------------<*> С использованием разработок Н.А. Тысячниковой.
Помимо наличия внутренней нормативной базы немаловажную роль в организации
системы стратегического планирования играет слаженная работа коллегиальных органов,
ответственных за разработку и реализацию стратегии развития банка. С начала процесса
стратегического планирования в банке следует организовать специальную рабочую группу, на
базе которой осуществляются взаимодействие подразделений и служб банка в процессе
разработки стратегии, согласование ее разделов, подготовка к вынесению документа на
рассмотрение правления банка. Такая группа необходима для того, чтобы нивелировать
возможные конфликты интересов между различными направлениями деятельности банка и
нейтрализовать внутрибанковские лоббистские группы. В состав рабочей группы должны
включаться высшие менеджеры (зампреды и (или) председатель правления банка) и
руководители подразделений, а также представители консультантов (если банк заказывает
разработку стратегии сторонней организации или привлекает ее для помощи в решении
отдельных вопросов (разделов) при разработке и внедрении стратегии развития банка).
Как отмечалось выше <1>, в целях экономии времени и получения документа,
сбалансированного по пожеланиям акционеров и реальным возможностям банка, процесс
разработки стратегии разделяют на несколько этапов.
-------------------------------<1> См. параграфы 1.2 и 2.1.
На первом этапе формируют концептуальные основы деятельности банка на стратегический
период, для чего проводят анализ внешней <2> и внутренней <3> среды деятельности банка,
прогнозируют развитие макросреды (экономики, банковского сектора, банков-конкурентов,
клиентских кластеров) на стратегический период с учетом нескольких альтернативных сценариев,
проводят SWOT-анализ <4> банка, строят финансовую модель развития банка с учетом различных
вариаций и по каждому из прогнозных сценариев развития макросреды. Концепция развития
формируется в отдельный документ, который включает в себя миссию, видение, возможные
сценарии развития и стратегические цели деятельности банка на стратегический период, включая
ключевые показатели. Концепция формируется исполнителем - под разделением стратегического
планирования - совместно с ответственными бизнес-подразделениями и менеджерами
различных уровней управления. Все согласования концепции развития проходят через рабочую
группу, а затем на последней стадии согласований - через комитет по стратегическому
планированию при совете директоров.
-------------------------------<2> Внешняя среда деятельности банка - совокупность факторов и условий, которые
оказывают влияние на деятельность банка и которые не могут быть изменены банком.
<3> Внутренняя среда деятельности банка - сочетание факторов и условий развития,
находящихся в рамках компетенции банка и поддающихся управляющему воздействию
менеджмента банка. К внутренней среде относятся: кадровый потенциал, финансовые,
технические, методологические ресурсы, организационная культура, система управления,
организационная структура и т.д.
<4> SWOT-анализ - оценка сильных и слабых сторон банка, его внешних возможностей и
угроз в целях исследования фактического положения и определения стратегических перспектив
развития банка.
Затем концепцию обсуждают с советом директоров, который призван транслировать
видение акционеров по развитию банка разработчикам стратегии, а после ее утверждения
приступают ко второму этапу разработки стратегии - детализации концептуальных основ развития
банка и формированию собственно документа стратегии развития банка. Каждый этап
сопровождается стратегическими сессиями с менеджерами и собственниками банка в рамках
рабочей группы, правления банка и совета директоров.
Данный уровень стратегического планирования иногда называют высшим уровнем, т.е.
здесь рассматривается банк в целом. На этом уровне решения принимаются советом директоров,
председателем правления и высшим оперативным руководством.
Процесс разработки стратегии на первом уровне можно представить следующей блоксхемой (рис. 3.1).
Разработка стратегии развития банка <1>
┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│
Бизнес-планы по стратегическим направлениям деятельности
│
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
/│\
┌─────────────────────────────────────┴───────────────────────────────────┐
│
Оценка стоимости бизнеса банка с учетом реализации стратегических
│
│
проектов
│
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
/│\
/│\
/│\
/│\
┌───────┴──────┐ ┌ ─ ─ ─ └ ─ ─ ─┐ ┌ ─ ─ ─ └ ─ ─ ─┐ ┌───────┴──────┐
│Стратегический│
Стратегический
Стратегический
│Стратегический│
│
проект
│ │
проект
│ │
проект
│ │
проект
│
└──────────────┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘ └──────────────┘
/│\
/│\
/│\
/│\
└─────────────────┴────────┬────────┴─────────────────┘
┌─────────────────────┐
│
│Стратегическая сессия│
│
│ с собственниками и │┌─────────────\│
│ менеджментом банка │└─────────────/│
│
│
│
└─────────────────────┘
│
┌─────────────────────────────────────┴───────────────────────────────────┐
│Оценка стоимости бизнеса банка в результате реализации стратегии развития│
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
/│\
/│\
┌─────────────────┴──────────────────┐ ┌────────────────┴─────────────────┐
│
Прогнозный баланс и
│ │
Относительные финансовые
│
│
отчет о прибылях и убытках
│ │ показатели деятельности банка в │
│
│ │
стратегическом периоде
│
└────────────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────┘
/│\
/│\
└───────────────────┬─────────────────┘
┌─────────────────────┴───────────────────┐
│ Стратегические направления деятельности │
└─────────────────────────────────────────┘
/│\
┌─────────────────────┴───────────────────┐
│
Миссия, цели и задачи банка
│
└─────────────────────────────────────────┘
/│\
┌─────────────────────┴───────────────────┐
│
Стратегические альтернативы развития │
│
банка
│
└─────────────────────────────────────────┘
/│\
/\
│
┐┌
│
└┘
┌─────────────────────┐
│ ┌─────────────────────────────────┐
│Стратегическая сессия│
│ │Прогноз развития на среднесрочный│
│ с собственниками и │┌────────────┘\│ │период внешней среды деятельности│
│ менеджментом банка │└────────────┐/│ │
банка
│
└─────────────────────┘
│ └─────────────────────────────────┘
┌────────────────────────────────┴───────────────────────────────┐
│ Оценка стоимости бизнеса банка на начало разработки стратегии │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
/│\
┌────────────────────────────────┴───────────────────────────────────┐
│
Диагностика деятельности банка и определение его текущей
│
│
конкурентной позиции в банковской системе Российской Федерации
│
└────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 3.1
-------------------------------<1> На основе разработок Н.А. Тысячниковой.
На третьем этапе стратегического планирования реализуются стержневые стратегии для
каждого отдельного подразделения банка. Решения о согласовании, введении, мониторинге
таких стратегий принимаются председателем правления и (или) его заместителями.
На четвертом этапе разрабатываются стратегии по отдельным направлениям или процессам
деятельности банка. Все стратегические решения на этом уровне принимаются руководителями
подразделений.
При формулировании окончательных целей и возможностей их достижения важно
определить последовательность решения стратегических задач. Алгоритм процесса
стратегического планирования можно также представить в виде следующей схемы (рис. 3.2) <5>.
-------------------------------<5> Бэррелл Т., Хиггинс М. Стратегическое планирование // Банковское дело: стратегическое
руководство. М. : Консалтбанкир, 1998.
Алгоритм процесса стратегического планирования
┌────────────────────┬────────────────┬────────────┬───────────┬──────────┐
│
Уровни принятия │ Стратегические │
Методы
│ Программы │ Бюджеты │
│
управленческих
│
цели
│ реализации │
│
│
│
решений
│
│
│
│
│
├────────────────────┼────────────────┴────────────┴───────────┴──────────┤
│I. Банк
│
┌──┐
┌──┐
┌──┐
┌──┐│
├────────────────────┤
│ 1├──────────┐
│ 5├────┐ │ 8├┐
│11││
│II. Организационные │
└─┬┘
│
└──┘
│ └──┘│
└──┘│
│
подразделения
│
│
│
/│\
│
/│\│
/│\ │
├────────────────────┤
│
│
│
│
│ │
┌─┘ │
│III. Функциональная │
\│/
\│/
│
\│/
│ │
\│/
│
│
деятельность
│
┌──┐
┌──┐
│
┌──┐
│ │ ┌──┐
│
│
(функциональные│
│ 2│
│ 3├────────┘
│ 6├───┘ └─>│ 9│
│
│
подразделения) │
└──┘
└──┘
└──┘
└──┘
│
│
│
/│\
/│\
/│\
│
│
│
\│/
\│/
\│/
│
│
│
┌──┐
┌──┐
┌──┐ │
│
│
│ 4│
│ 7│
│10│ │
│
│
└──┘
└──┘
└──┘ │
└────────────────────┴────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 3.2
Процесс принятия решений стратегического планирования движется как сверху вниз, так и
снизу вверх. Организация такого процесса - сложная задача, в решении которой требуется
активное участие руководителей всех уровней.
На рисунке 3.2 в прямоугольниках проставлены вопросы, которые решаются на каждом
уровне управления.
1. Стратегическая ориентация и миссия банка.
1.1. Определение существующих и перспективных банковских продуктов и операций,
рынков, регионов, а также тех областей деятельности, в которых банк уже достиг особых
преимуществ над конкурентами, и тех, в которых банк рассчитывает добиться устойчивого
конкурентного преимущества, а также определение последовательности реализации намеченных
долгосрочных стратегических целей. Это необходимо как для того, чтобы наилучшим образом
использовать имеющиеся возможности, так и для защиты банка от возможных опасностей.
Результатом решения данных вопросов является система основных руководящих принципов и
подходов, которые определяют выработку всех остальных стратегических действий на всех
уровнях управления банком.
1.2. Сегментация деятельности банка по ее отдельным направлениям и функциональным
подразделениям в соответствии с характеристиками и потребностями отдельных сегментов
рынка.
1.3. Определение ключевых сфер ответственности подразделений, реализующих
важнейшие задачи банка. Четкое распределение сфер ответственности среди руководителей
должно способствовать эффективному использованию необходимых ресурсов исключительно для
выполнения поставленных стратегических задач.
2. Миссия стратегических бизнес-единиц (далее - СБЕ).
Миссия бизнес-единиц является выражением основной цели деятельности подразделения,
а также тех стандартов деятельности, которые необходимо достичь банку для занятия
лидирующей конкурентной позиции. Важнейшая информация, которая должна содержаться в
изложении миссии, касается четкого определения настоящей и перспективной сферы
деятельности кредитной организации (продуктов и услуг, операций, сегментов рынка, регионов),
методов конкурентной борьбы. В миссии содержатся не только основная задача подразделений
банка, но и подходы к оценке успеха в ее реализации, например определяется ли она на основе
роста доходности, увеличения доли на рынке, роста степени удовлетворения потребностей
клиентов и т.д. Миссия каждой СБЕ должна способствовать реализации общей стратегической
ориентации и миссии банка в целом.
3. Формулирование стратегических целей деятельности и методов их достижения.
Стратегия деятельности представляет собой пакет согласованных между собой программ,
нацеленных на обеспечение долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества. Эти
программы должны соответствовать целям всего банка, необходимым изменениям его миссии,
учитывать возможности и опасности, обнаруженные в процессе анализа конкурентной среды.
Важным моментом является определение факторов, способствующих реализации сильных
сторон, компенсирующих отрицательное влияние слабых сторон, выявленных в результате
анализа деятельности самого банка.
4. Разработка функциональных и операционных стратегий.
Разработка функционально ориентированных стратегий основана на понимании сущности
конкуренции, в плане выработки особой тактики действий и способности удержать инициативу в
отношениях с конкурентами. С точки зрения разработки стратегии недостаточно знать структуру
затрат или уровень доходности банка. Необходимо иметь относительные данные, касающиеся
деятельности конкурентов. Важно не просто учитывать все затраты и результаты деятельности
банка, а анализировать их относительно его главных конкурентов.
5. Первоначальное одобрение и расстановка приоритетов.
После согласования стратегий на уровне подразделений и функциональных служб они
должны быть утверждены на уровне банка. В процессе их утверждения высшее руководство
должно провести классификацию стратегических целей по степени важности для того, чтобы
эффективно распределить ресурсы банка.
6. Определение и оценка целевых программ.
Целевые программы направлены на изменение или совершенствование деятельности
банка. Эти программы должны быть взаимосвязаны со стратегиями и целями подразделений.
7. Функциональные требования и затраты.
После того как подразделения банка разработали свои целевые программы развития, эти
программы должны быть распространены среди соответствующих функциональных служб для
оценки возможностей их осуществимости и соответствия существующим реалиям, а также
анализа структуры затрат, связанных с реализацией таких программ. Целью функциональных
служб является не оценка сильных сторон этих программ, а лишь оценка возможности их
практического применения и объема затрат на их реализацию.
8. Принятие долгосрочных программ.
Как только подразделения банка и его функциональные службы разработают необходимые
программы и составят бюджеты с подробной спецификацией затрат и сроков их осуществления,
проекты программ развития представляются высшему руководству банка для окончательного
утверждения и распределения ресурсов. Эти программы охватывают широкий спектр вопросов,
рассчитаны на много лет и содержат долгосрочные стратегические цели для подразделений
банка.
9. Определение плана осуществления мероприятий и разработка бюджета.
Кроме этих общих программ существуют целевые планы, имеющие срок исполнения от
шести до восемнадцати месяцев. Эти планы мероприятий носят тактический характер и
необходимы для реализации конкретных целей, направленных на повышение эффективности
деятельности банка. Планы мероприятий должны финансироваться из специальных бюджетов и
находиться под пристальным контролем руководства.
10. Определение функциональных обязанностей и издержек.
Условием реализации плана мероприятий является определение функциональных
обязанностей; за счет этого обеспечивается перевод стратегии в описание интегрированных
многофункциональных направлений деятельности банка. Они должны быть утверждены
соответствующими функциональными службами и в дальнейшем учтены в годовом бюджете.
11. Утверждение плана и бюджета.
Окончательный проект годового оперативного и функционального плана затем передается
на рассмотрение высшему руководству для утверждения и санкционирования распределения
ресурсов. Существуют три основные категории источников информации, представляющие собой
части хорошо разработанного оперативного плана. Первая категория включает в себя сжатое
изложение основных элементов разработанных программ и планов мероприятий подразделений
и функциональных служб, вторая - бюджет, третья - показатели и нормативы оценки
эффективности, необходимые для контроля со стороны руководства.
Глава 4. ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ БАНКА
4.1. Программы и планы внедрения. Система
стратегических инициатив и внесение изменений
в систему управления банком
Как показывают исследования крупнейших консалтинговых компаний в области
стратегического планирования, организации обычно реализуют лишь около 60% потенциальных
возможностей (финансовых и нефинансовых показателей) своих стратегий из-за дефектов и
ошибок при их реализации.
Как правило, после разработки стратегии редко составляются какие-либо мероприятия по ее
достижению: принимаются во внимание лишь отдельные финансовые показатели, которым
присваивается статус KPI стратегического уровня и которые передаются на последующие этапы
стратегического планирования, а именно на этапах бизнес-планирования и бюджетирования.
Результатом такого выборочного отношения к стратегии становится то, что стратегические
показатели не выполняются, реализация видения акционеров остается лишь видением.
Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие полноценной системы реализации стратегии,
предполагающей составление планов-графиков стратегических мероприятий, перечня
стратегических проектов и инициатив, которые необходимо внедрить в стратегическом периоде,
постоянного мониторинга реализации стратегии наряду с отсутствием постоянного мониторинга и
оценки внешней среды деятельности банка. Во-вторых, отсутствие непосредственной связи
стратегии с бизнес-планами банка и бюджетами подразделений. В результате создается путаница,
когда непонятно, на что ориентируются планы, лежащие в основе капитальных инвестиций и
портфельной стратегии. Как правило, только в первый год после написания стратегии
стратегические ориентиры могут быть приняты за основу в системе бизнес-планирования, а затем
и бюджетирования. В последующие годы в большинстве случаев плановые показатели
закладываются несколько выше фактически достигнутых за предшествующий год. В результате
год за годом показатели деятельности банка получаются хуже запланированных.
Например, в 2010 г. банк разрабатывает стратегический план, обещающий скромные
результаты на первый год и очень хорошие на последующие годы. За превышение
прогнозируемых на первый год результатов менеджмент банка получает благодарность и
материальное поощрение. Затем готовится новый бизнес-план, опять прогнозирующий скромные
результаты на первый год и очень хорошие - на последующие. Ссылки на стратегический план
новый бизнес-план уже не имеет или имеет лишь на следующие за плановым годы (всегда
найдется "объективная" причина изменения стратегических финансовых показателей). Этот
бизнес-план также реализуется лишь частично, на следующий год разрабатывается подобный
план и т.д. Действительный рост результатов можно увидеть, сложив вместе начальные пункты
каждого плана, и они будут намного ниже стратегических.
Не следует не учитывать такого факта, как недостатки в коммуникации. Дело в том, что
немногие сотрудники банка, в том числе задействованные в бизнес-планировании и
бюджетировании, имеют представление о стратегии развития. То есть сотрудникам могут
озвучиваться какие-то стратегические ориентиры, но с чем они связаны и от чего зависят, обычно
является закрытой информацией. В связи с этим перевод стратегии в конкретные шаги и
планирование ресурсов становятся почти невозможны. Более низкие уровни управления в банке
не знают, что им нужно делать, когда и какие ресурсы потребуются для обеспечения результатов,
ожидаемых высшим руководством. Соответственно, стратегические ориентиры так никогда и не
материализуются. И, поскольку никто не несет ответственности за провал, цикл повторяется, часто
на протяжении многих лет.
Разрыв между стратегией и результатами поощряет культуру расслабления. Сначала
попустительское отношение к стратегии как к комплексному плановому документу приводит к
тому, что вся организация ожидает, что он не будет выполнен. Затем, после того как эти ожидания
оправдываются, они становятся нормой, а стратегия - объектом насмешек. Вместо того чтобы
стараться выполнить взятые на себя обязательства, менеджеры, ожидая неудачи, стремятся
защитить себя от последствий. Они тратят время на "заметание" следов вместо того, чтобы искать
пути исправления ситуации. Банк становится менее самокритичным и менее интеллектуально
честным (и прежде всего перед самим собой) в том, что касается его недостатков. Как результат потеря способности к действиям.
Ученые и практики <1> в области стратегического планирования разработали ряд
принципов, которые должны способствовать внедрению стратегии развития.
-------------------------------<1> К примеру, Frankenhofs, Grager, Ansoff, Shcendel, Hathen, Irvin и другие, а также
аналитики консалтинговых компаний BGG (Boston Consulting Group), McKinsey,
PricewaterhouseCoopers и т.д.
В стратегии необходимо ставить простые и конкретные цели.
В банках стратегия зачастую воспринимается как крайне абстрактный документ с набором
"лозунгов" и общих фраз. В принципе зачастую так и бывает - стратегия разрабатывается
недостаточно конкретной, чтобы впоследствии появилась возможность сформулировать
мероприятия по ее внедрению. В этой связи, чтобы направить процессы планирования и
реализации стратегии в нужное русло, необходимо придерживаться ясного языка (причем для
любого уровня управления банком, для любого сотрудника) для описания будущих действий.
Такое описание аккумулируется в специальном разделе стратегии - плане-графике реализации,
который иногда выносится за рамки документа в качестве приложения.
План мероприятий следует составлять на основе прогнозов развития каждого
направления деятельности банка.
В основе прогнозов должна быть заложена оценка развития макроэкономической ситуации,
причем в увязке с маркетинговой и стратегической функциями банка. Только после формирования
представления о развитии макросреды можно делать качественные прогнозы по направлениям
деятельности банка, по его подразделениям, курирующим их. В этом случае подразделения уже
не смогут прикрыть свое бездействие такими "объективными" причинами, как изменение
макросреды, а совет директоров не сможет требовать выполнения нереалистичных целей.
Распределение и использование ресурсов необходимо обсуждать уже на
подготовительном этапе разработки бизнес-плана.
На этапе запроса бизнес-подразделений о том, когда им потребуются ресурсы для
реализации стратегических задач, диалог с ними фокусируется на том, что на самом деле должно
произойти в банке, чтобы реализовать стратегические задачи каждого подразделения.
Необходимо четко расставлять приоритеты.
Для того чтобы успешно реализовать стратегию, менеджерам придется принимать и
исполнять множество тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В
большинстве случаев нужно предпринять лишь несколько ключевых шагов, и если их предпринять
правильно и вовремя, окажется, что запланированный результат уже достигнут. Успешные
организации четко определяют свои приоритеты, так что каждый менеджер знает, куда направить
свои усилия.
Следует на постоянной основе отслеживать результаты деятельности банка в целом и его
подразделений.
Наиболее успешные банки в области стратегического планирования отслеживают
результаты реализации стратегии в режиме реального времени. Это означает создание системы
постоянного наблюдения за тем, как используются ресурсы банка, сравнение результатов с
планом с использованием постоянной обратной связи для внесения коррективов в
предположения, сделанные при планировании, и перераспределение ресурсов. Информация в
режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и
ошибки при его реализации.
Необходимо стимулировать персонал к реализации стратегии.
Все усилия по внедрению стратегии окажутся абсолютно напрасными, если банки не будут
мотивировать и развивать своих сотрудников. Ни один процесс не будет запущен без усилий
персонала, поэтому не удивительно, что банки, намереваясь реализовать стратегические планы, в
качестве первоочередной задачи ставят перед собой отбор и развитие менеджеров, поскольку
скрытые издержки плохих кадровых решений огромны.
Сокращение разрыва между стратегией и бизнес-планами (бюджетами) приведет к росту
ключевых показателей эффективности. Помимо финансового аспекта банки, создавшие крепкие
связи между своими стратегиями, планами и результатами, часто получают множительный эффект
в области корпоративной культуры. По мере того как топ-менеджеры превращают стратегии в
результаты, они становятся более уверенными в своих силах и более квалифицированными
руководителями. Менеджеры среднего звена, выполняющие определенные стратегические
задачи, получают продвижение по карьерной лестнице и рост заработной платы, что мотивирует
их на дальнейшее улучшение результатов. В конце концов возникает культура постоянного
превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству,
повышается репутация банка, растет стоимость акций банка.
План-график реализации стратегии
В стратегии, которая претендует на жизнеспособность, обязательно прорабатывается вопрос
внедрения, т.е. составляется соответствующий план-график. Настоящий план предназначен для
акционеров и руководства банка и содержит основные действия, которые необходимо
предпринять для достижения стратегических целей.
План-график, как правило, содержит информацию об этапах реализации стратегии, о
показателях их реализации - переход в качественно новое состояние, позволяющее использовать
новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и
стабильность работы банка, о мероприятиях в рамках соответствующего этапа (с разделением на
основные мероприятия, связанные с рыночной стратегией банка, и поддерживающие
мероприятия, связанные с внутренними преобразованиями в банке для обеспечения развития), о
сроках реализации и о результатах планируемых мероприятий.
Для каждого этапа преобразований должен быть сформирован детальный план работ,
которые будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов
(бюджетов) (с указанием каких именно планов) и пересматриваться при существенных
изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии банка.
План составляется с учетом разделения мероприятий по реализации стратегии для
головного банка и для региональных филиалов. Общий перечень стратегических мероприятий
структурируется на основные мероприятия, связанные с рыночной стратегией банка, и
поддерживающие мероприятия, связанные с внутренними преобразованиями в банке для
обеспечения его развития.
При составлении плана-графика должна быть учтена система управления реализацией
стратегии, формирующаяся на основе организационной структуры банка и управленческих
механизмов, многоуровневая система мониторинга, охватывающая все регионы и уровни
банковской иерархии, и соответствующая ей система контрольных показателей (рис. 4.1).
Пример формулирования приоритетных стратегических задач
в целях последующего составления
плана-графика реализации стратегии
Основные направления мероприятий
для реализации стратегии банка
┌────────────────────────────┐
│
Основные мероприятия
│
└┬───────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──┤Участие в реализации государственных программ развития малого бизнеса│
│ │в Российской Федерации
│
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──┤Управление финансами и капиталом
│
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──┤Продукты. Продажи. Маркетинг
│
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
└──┤Развитие региональной сети
│
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────────────────────────────┐
│ Поддерживающие мероприятия │
└┬───────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──┤Совершенствование системы корпоративного управления
│
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──┤Совершенствование системы стратегического планирования
│
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──┤Оптимизация организационной структуры и системы принятия решений
│
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──┤Совершенствование банковских и информационных технологий
│
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──┤Совершенствование управления рисками и системы внутреннего контроля │
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
├──┤Повышение операционной эффективности
│
│ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
└──┤Внедрение системы мотивации на основе KPI
│
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
План-график внедрения системы мотивации на основе KPI
Мероприятие
Формирование
Ответственное
подразделение
Руководство
стратегических
KPI
Определение
перечня KPI
для
подразделений
банка
Формирование
17.10 21.10
*******
*******
*******
24.10 28.10
*******
*******
*******
Подразделения
банка,
подразделение
стратегического
планирования
Руководство
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
коллегиального
органа
(рабочая
группа) для
анализа KPI
подразделений
Оцифровка и
утверждение
правлением
KPI
подразделений
на год
Проведение
совещаний для
подразделений
по вопросам
их
KPI
Рабочая группа,
подразделение
финансов
Подразделение
по работе с
персоналом
31.10 04.11
*******
*******
*******
07.11 11.11
*******
*******
*******
14.11 18.11
*******
*******
*******
21.11 25.11
*******
*******
*******
28.11 02.12
*******
*******
*******
05.12 09.12
*******
*******
*******
12.12 16.12
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
19.12 23.12
26.12 30.12
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
*******
Рис. 4.1
В обязательном порядке в план включают ответственных лиц за реализацию каждого
мероприятия и каждого этапа и определяют конкретные сроки.
Управление стратегическими инициативами
Стратегическими инициативами называют проекты и программы с определенными сроками,
осуществляемые вне рамок текущей деятельности банка, цель которых - помочь ему получить
запланированные результаты <1>. Иными словами, стратегические инициативы представляют
собой силу, которая придает управленческой среде банка ускорение, преодолевая инерцию и
сопротивление изменениям.
-------------------------------<1> Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и
операционной деятельности - гарантия конкурентного преимущества. М.: Олимп-Бизнес, 2010.
Несмотря на то что связь между стратегией и бизнес-планами очевидна, в реальности
больше половины банков никак не реализуют ее на практике. При этом топ-менеджеры уверены,
что практически все их стратегические проекты и инициативы достигают стратегических целей,
правда, не знают, какие именно.
Управление стратегическими инициативами осуществляется по принципам проектного
управления и, соответственно, посредством таких процессов, как отбор инициатив, обеспечение
их ресурсами и распределение ответственности за реализацию.
Стратегический план требует сквозного координированного управления множеством
инициатив, в том числе процессами, общими для функциональных подразделений и
самостоятельных бизнес-единиц. Для каждой стратегической цели составляется свой набор
инициатив, причем каждая должна пройти экспертную оценку специального коллегиального
органа и подразделения стратегического планирования.
Самостоятельный выбор инициатив для каждой стратегической цели упускает общее
кумулятивное воздействие, которое оказывают многочисленные взаимосвязанные стратегические
программы.
Нельзя выбирать инициативы в отрыве друг от друга. Реализация стратегической цели
клиентской или финансовой составляющих, как правило, требует большого числа дополнительных
программ от разных подразделений банка, которые не должны противоречить друг другу и
должны быть взаимоувязаны и взаимодополняемы, что достигается в случае участия в данном
вопросе координатора - подразделения стратегического планирования.
Подразделение, координирующее экспертную оценку стратегических инициатив и
формирование их перечня, необходимого для реализации стратегии, осуществляет и мониторинг
их внедрения и информирует руководство банка в случае опасности их провала. Очевидно, что
если инициативы, предложенные для одной из целей, будут реализованы не столь эффективно,
"девальвируются" общие результаты соответствующего стратегического направления, а также
ставятся под угрозу реализации другие стратегические направления, связанные с данной целью.
Полная программа управления портфелем инициатив требует одновременной реализации всех
программ, разработанных для стратегического направления, осуществление отдельных из них необходимое, но недостаточное условие успеха.
Многие банки могут справедливо возразить, что у них и так слишком много программ и они
не хотят тратить финансовые и человеческие ресурсы на весь портфель новых инициатив
целиком. Но именно это и является причиной того, что первоначально следует разработать
стратегию и стратегические направления, а только потом принимать решение о перечне
инициатив.
Помочь составить перечень необходимых стратегических инициатив может простейшая
матрица, в которой в крайнем левом столбце располагают стратегические цели и задачи для
каждого структурного подразделения банка, а возможные инициативы - в заголовках строк. Затем
для каждой существующей инициативы отмечаются те направления и цели, которым должна
способствовать ее успешная реализация. Если какая-то из избранных инициатив не коррелирует
со стратегическими целями, то она помечается как бесполезная. Ситуация может быть и иной,
когда стратегические цели не находят поддерживающих их реализацию стратегических
инициатив. Такие разрывы сигнализируют о необходимости создания новых стратегических
программ. Некоторые предложения по внедрению стратегических инициатив могут также
поступать от сотрудников подразделений уже на этапе ознакомления со стратегией банка.
Процесс обоснования полезности инициатив, который должен осуществляться сразу после
составления стратегической карты и плана по реализации стратегии, позволяет экономить
материальные и нематериальные ресурсы банка.
После формирования перечня стратегических инициатив ответственное подразделение (во
взаимосвязи со специальным коллегиальным органом) проводит их экспертизу на экономический
эффект от внедрения. Зачастую в такой экспертизе используют несколько критериев:
стратегическое соответствие и выгода, потребность в ресурсах, организационные возможности и
риски. Очевидно, что каждый банк выбирает свои собственные критерии и соответствующие им
весовые коэффициенты.
Оценка эффективности стратегических инициатив является довольно сложным процессом,
поскольку помимо финансовых расчетов предполагает наличие у ответственного подразделения
ревизорских навыков - умения выделять выгодоприобретателей проекта <1>. К сожалению, не
является секретом, что интересы тех лиц, которые являются идейными вдохновителями того или
иного проекта (материальная выгода, получение определенных властных полномочий), намного
превосходят истинную ценность проекта для банка. Проекты, которые реализуются банком на
протяжении длительного периода времени, постепенно становятся "неприкосновенными", что
объясняется сроками их реализации и ресурсоемкостью, а также крайне запутанной
документацией. Результаты проекта не всегда удовлетворяют банк, вносятся бесконечные
корректировки, проект затягивается, а прекратить финансирование становится равносильно
признанию руководством банка своей некомпетентности.
-------------------------------<1> Тысячникова Н.А. Оценка и контроль внутреннего финансового результата // Внутренний
контроль в кредитной организации. 2010. N 3.
В этой связи наибольшая ответственность за принимаемые решения лежит на стадии
принятия решения о внедрении стратегической инициативы (проекта), т.е. решения о текущих
затратах, осуществляемых в целях получения доходов в будущем, поскольку процесс вовлечения
значительных денежных ресурсов зачастую необратим.
С определенной степенью условности можно выделить ряд этапов в процессе принятия
решения о внедрении стратегической инициативы.
На первом этапе определяются конкретные цели проекта - создание в перспективе
стабильно растущего дохода собственников банка на вложенный капитал. Данная функция
обеспечивается созданием или увеличением стоимости банка (получение долгосрочной прибыли,
потенциального роста объемов операций банка, приемлемого риска, стабильных дивидендов).
На втором этапе проводится оценка альтернативных вариантов реализации проекта и их
результатов. Далее собираются данные о возможных будущих внешних условиях, в которых будет
функционировать банк и которые способны повлиять на эффективность вложений в реализацию
стратегической инициативы (проекта) (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Пример оценки стратегического проекта банка
на основе расчета NPV
Год
инвестирования
Первый год
реализации
проекта
Второй год
реализации
проекта
Третий год
реализации
проекта
Доходы по проекту, руб.
Расходы по проекту,
руб.
Денежный поток, руб.
Ставка дисконта, %
Дисконтный множитель
Дисконтированный
денежный поток
NPV
527 000
-527 000
15
-527 000
650 000
330 000
650 000
330 000
650 000
330 000
320 000
15
1,15
278 261
320 000
15
1,32
242 424
320 000
15
1,52
210 526
-248 739
-6 315
204 211
На последнем этапе принимается окончательное решение по реализации проекта, которое,
как правило, базируется на концепции временной стоимости денег - обычно рассчитывается
чистая приведенная стоимость проекта.
Выбор проекта происходит на основе полученных значений NPV (net present value) <1>. И
если NPV > 0, то капиталовложения в анализируемый проект являются целесообразными,
поскольку доходы от проекта превысят затраты на его реализацию. В случае если NPV = 0, банку, в
сущности, безразлично, принять проект капиталовложений или его отвергнуть. Окончательное
решение может приниматься исходя из других критериальных оценок, поскольку, реализуя
данный проект, банк покрывает произведенные им расходы, не получая прибыли, ну а когда NPV
< 0, то банку от реализации данного проекта целесообразно отказаться, поскольку он может
привести к потенциальным убыткам.
-------------------------------n
FVk
FV3
FVn
FV1
FV2
 IC 


 ... 
 IC
k
2
3
1  r (1  r ) (1  r )
(1  r ) n
k 1 (1  r )
 1  NVP  
(формула
для
единовременных инвестиций),
где FVn - будущая стоимость инвестиций через n лет (предполагаемые к получению доходы
от реализации проекта);
IC - инвестиционные затраты;
r - норма доходности на вложенный капитал;
n - число лет вложений.
m
IC j
FVk

(формула при последовательном вложении средств),

k
j
k 1 (1  r )
j 1 (1  r )
n
NVP  
где j - прогнозируемый средний темп инфляции.
Произведя соответствующие расчеты, приходят к окончательному решению по выбору
одного из альтернативных проектов: при прочих равных условиях выбирается проект с большим
NPV.
Как видно из примера, уже на третьем году реализации проекта требования к окупаемости
(NPV > 0) удовлетворяются.
Альтернативным методом оценки стратегических инициатив (проектов) является оценка по
внутренней норме доходности (internal rate of return - IRR), при котором также принимается во
внимание временная стоимость денег. Внутренняя норма доходности представляет собой ставку
процента (r), полученного от инвестиций дохода в течение срока их вложений. Данная ставка
используется для дисконтирования всех потоков поступлений денежных средств от проекта, для
того чтобы приравнять приведенную стоимость этих поступлений к приведенной стоимости
первоначальных денежных расходов. Иными словами, это ставка дисконтирования, при которой
NPV капиталовложений равна нулю. Внутреннюю норму доходности можно определить, если
найти значение r из формулы расчета NPV (приведенной выше), перегруппировав ее
составляющие и приравняв значение NFV к нулю.
Если внутренняя норма доходности больше альтернативных издержек на капитал, то
стратегический проект является прибыльным и дает положительную приведенную стоимость. И
наоборот, если внутренняя норма доходности меньше альтернативных издержек, результатом
будут отрицательная NFV и, соответственно, отказ от капиталовложений.
Практика показывает, что при получении различных результатов оценки предпочтительным
является метод NPV, так как основной проблемой, связанной с методом IRR, является то, что в ней
результат показывается в виде процентов, а не денег.
Еще одной разновидностью метода чистой приведенной стоимости является определение
индекса рентабельности, для чего необходимо разделить приведенную стоимость поступлений
денежных средств на первоначальные инвестиционные затраты. Если индекс рентабельности
меньше единицы, то стратегический проект следует отвергнуть. И наоборот, если этот индекс
больше единицы, проект следует принять.
Необходимо заметить, что помимо методов, учитывающих временную стоимость денег,
существуют способы, в которых данный подход игнорируется: метод окупаемости и метод
"прибыль на инвестированный капитал". Наиболее простым и чаще применяемым методом
оценки капиталовложений является метод окупаемости, сущность которого - в определении
времени, необходимого для поступления денежных средств от вложенного капитала в размерах,
позволяющих возместить первоначальные денежные расходы собственников банка. Если
поступления денежных средств от вложенного капитала каждый год одни и те же, то период
окупаемости можно вычислить, разделив общие первоначальные денежные расходы на сумму
ожидаемых ежегодных денежных поступлений.
Метод на основе расчета периода окупаемости часто применяется совместно с методом
чистой приведенной стоимости или с методом внутренней нормы доходности капиталовложений.
Он является своеобразным индикатором, выявляющим проекты инвестирования, нуждающиеся в
более основательном анализе. Данный метод сложен для понимания менеджерами всех
уровней, хотя и обеспечивает важный суммарный показатель: насколько быстро будут
возмещены первоначальные затраты.
После того как банк определит стратегические инициативы, они начинают внедряться
(финансироваться) и источник финансирования играет не последнюю роль в достижении
успешности реализации стратегии развития банка в целом.
Каждая бизнес-единица, вспомогательная служба или функциональное подразделение
имеют свой собственный бюджет. Когда финансирование стратегических инициатив производится
из этих бюджетов, успех стратегии подвергается угрозе. Так, стратегическая инициатива одного
подразделения может конкурировать с инициативами других подразделений. Такая
раздробленность инициатив зачастую размывает, а то и вовсе нивелирует эффективность
отчетности и финансирования, необходимых для реализации стратегии. Вместо того чтобы
осуществлять единую стратегию с общим бюджетом, поддерживающим стратегические
инициативы, банк создает многочисленные источники финансирования, не имеющие единого
владельца и единой отчетности <1>.
-------------------------------<1> Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и
операционной деятельности - гарантия конкурентного преимущества. М. Олимп-Бизнес, 2010.
Кроме того, подразделение и вовсе может прекратить или сократить финансирование
стратегических инициатив во избежание перерасхода своего бюджета, что может нарушить
процесс внедрения всей стратегии.
Менеджеры подразделений, стремясь быстрее выполнить краткосрочные задачи, часто
перераспределяют финансовые средства в ущерб долгосрочным инициативам. Если не
разграничивать финансирование, то нередко возникает соблазн рассматривать стратегические
инициативы портфеля по собственному усмотрению как факультативные и относиться к их
реализации по остаточному принципу, поскольку краткосрочные операционные мероприятия
скорее приносят ожидаемые результаты. Менеджеры, ориентирующиеся на краткосрочные цели,
легко склоняются к тому, чтобы перераспределить финансирование или вовсе прекратить
выделение средств на стратегические инициативы ради быстрых результатов, концентрируя силы,
внимание, деньги и человеческие ресурсы на срочных производственных проблемах.
В этой связи каждому портфелю инициатив для стратегических направлений деятельности
банка изначально должны предусматриваться ресурсы - материальные и нематериальные. Для
этого коллегиальный орган по управлению стратегическими инициативами определяет особый
объем средств для поддержки портфеля инициатив по всем стратегическим направлениям.
Конечно, банк не может тратить деньги на новые и дорогостоящие инициативы
неограниченно, поэтому рассматриваются результаты экономической экспертизы каждой из
стратегических инициатив.
Для финансирования стратегических инициатив создается фонд стратегического
инвестирования для проектов, не входящих в оперативный и капитальный бюджеты банка.
Работая по бизнес-плану, бизнес-единицы и функциональные службы готовят и представляют
подробные предложения о финансировании инициатив, занесенных в собственные бюджеты.
Коллегиальный орган анализирует каждое поступившее предложение и распределяет фонд
стратегических инвестиций между проектами, которые считает наиболее важными в соответствии
с планом-графиком реализации стратегии.
Для инициатив, рассчитанных на долгосрочный период времени, определяются конкретные
промежуточные рубежи для ожидаемых ежегодно результатов. Если установленные критерии
будут выполнены, проект продолжает финансироваться.
Последним шагом в последовательности этапов подготовки стратегии к реализации
являются распределение ответственности и установление подотчетности. При этом существуют
факторы, которые замедляют этот этап. Во-первых, множество стратегических направлений,
требующих развития и затрагивающих разные подразделения банка. Следовательно, они не
вписываются в существующий круг обязанностей руководителей высшего звена. Во-вторых,
стратегические направления - планы банка, требующие проведения необходимых
преобразований на операционном уровне процессов и управления.
Стратегические направления требуют сильного лидерства от топ-менеджмента банка, чтобы
оставаться в центре общего внимания, быть действенными и получать адекватные ресурсы. Как
правило, банки назначают ответственных за каждое стратегическое направление. Причем
предполагается, что ответственные должны быть готовы к сверхурочной работе, поскольку в
дополнение к своим повседневным обязанностям руководителей бизнес-единиц или
функциональных подразделений они должны контролировать реализацию стратегических
инициатив.
Ответственные лица за реализацию стратегических направлений развития банка несут
ответственность за:
- оценку хода выполнения межфункциональных стратегических целей в рамках всего банка;
- выявление ключевых вопросов и ситуаций, которые могут оказать негативное воздействие
на реализацию стратегии, выбор встречных мер и назначение ответственных лиц;
- деятельность в качестве центра компетенций во всем, что касается данного направления,
наставника для своей команды и связующего звена с командами других направлений, а также в
качестве координатора преподавания обучения и взаимопонимания;
- обеспечение согласованности стратегических показателей и инициатив с целями
направлений; предложение преобразований (в случае необходимости) совместно с членами
команды;
- поддержку новых инициатив или изменений в действующих программах, а также внесение
предложений об этих преобразованиях в программу менеджмента.
Каждое ответственное лицо является лидером команды, ответственной за реализацию
стратегического направления - коллектива представителей многочисленных подразделений
банка, чья работа заключается в установлении связи между "своими" стратегическими
направлениями и оперативными задачами. Команды не имеют управленческой власти над
функциональными подразделениями или бизнес-единицами, однако привлекают их к своей
работе. Например, подразделение информационных технологий отвечает за программные
приложения, подразделение по работе с персоналом - за программы развития необходимых для
реализации стратегического проекта компетенций и организацию тренингов.
В случае межфункционального характера стратегических инициатив ответственность за них
либо возлагается на команду направления, либо перекладывается на коллегиальный орган
управления проектами. Наделяя большой властью и ответственностью руководителей высшего
звена (или так называемых владельцев направлений), компании обеспечивают целостность
реализации портфелей стратегических инициатив, сохраняя при этом принцип линейной
подчиненности менеджеров подразделений и команд направлений внедряемым инициативам, за
каждую из которых отвечает отдельный топ-менеджер.
Команда направления также переводит стратегические цели процессов высокого уровня в
конкретные и действенные процессы. Нередко членам таких команд приходится выполнять
аналитические исследования для поиска ключевых факторов развития своих стратегических
инициатив.
Лица, ответственные за реализацию стратегических направлений, и привлекаемая ими
команда должны контролировать все свои инициативы. Если какая-либо программа отменяется
или ее реализация ведется неэффективно, соответствующие цели, показатели или задачи
аннулируются, а существование направления оказывается под вопросом. Обычно "владельцы" и
команды направлений встречаются ежемесячно, чтобы проанализировать ход каждой
инициативы, - и тех, которыми команда управляет непосредственно, и тех, которые были
поручены функциональным службам или подразделению, ответственному за управление
проектами. По результатам этих совещаний составляются отчеты, которые передаются
коллегиальному органу по реализации стратегических инициатив на ежемесячных совещаниях по
анализу внедрения стратегии <1>.
-------------------------------<1> Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и
операционной деятельности - гарантия конкурентного преимущества. М. Олимп-Бизнес, 2010.
Система управления стратегическими инициативами приводит бизнес-планы и бюджеты,
т.е. краткосрочные программы действий, в соответствие со стратегическими приоритетами и
обеспечивает высокую прозрачность и подотчетность системы управления банком.
Процесс трансформации систем управления банком
Ключевым вопросом реализации стратегии являются соответствующие управленческие
решения и системы управления, позволяющие эффективно претворять их в жизнь. Введение
стратегического управления неизбежно ведет к изменениям в системах управления банком и,
следовательно, к сопротивлению менеджмента банка.
Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные
отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Со
стороны топ-менеджмента банка зачастую наблюдаются попытки саботировать изменения внутри
банка или "закопать" их в потоке других первоочередных дел.
Даже если изменения все же были осуществлены, отмечается характерное отставание в
получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды - в банке
отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет существующей
корпоративной культуры банка.
Причина такого сопротивления заключается в том, что стратегическое планирование обычно
изменяет культуру и политику банка, дает импульс системной работе, снижая зависимость банка
от отдельных менеджеров. В этой связи менеджеры банка начинают опасаться уменьшения
вознаграждения и при этом снижения контроля над организационными ресурсами, влияния на
процесс принятия решений, падения престижа и репутации (в случае, если стратегические задачи,
поставленные перед ним, не будут выполнены).
Степень сопротивления зависит от глубины изменений, связанных с введением стратегии
развития банка, и воли высшего руководства, которому следует осознавать возможность
сопротивления со стороны менеджмента банка. Как показывает практика, когда высшее
руководство твердо поддерживает систему стратегического планирования, причем в течение
длительного времени, происходит постепенная структурная адаптация: менеджеры - сторонники
системы стратегического планирования сменяют ее противников, возникает необходимая
поддержка, персонал постепенно привыкает к новой точке зрения. Такой процесс может
растянуться на длительное количество времени.
Снижению сопротивления переменам способствует создание транспарентного
информационного поля - сотрудники должны обладать полной информацией о стратегии банка.
Для этого исключаются неверное понимание и преувеличение характера изменений работникам банка разъясняется необходимость, благоприятная возможность и выгодные
последствия изменений для деятельности банка. Особое внимание уделяется группам и
отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и
последствиях перемен должна быть доступна всему банку. Таким образом снимаются или
уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам, которые могут оказать влияние
на реализацию стратегии, разъясняются их благоприятные последствия. Кроме того, не следует
ожидать от менеджеров решения задач, которые являются новыми для них. Тренинги и
обучающие программы должны стать частью плана внедрения стратегии.
Чаще всего сопротивление стратегии возникает при следующих факторах:
- отсутствие до начала реализации стратегической инициативы необходимой материальной
и нематериальной базы. В результате инициатива терпит крах еще на стадии экспертной оценки;
- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления менеджмента банка. В итоге
возникает некое замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае
стратегическая инициатива (проект) изначально обречены на провал;
- преждевременность структурных перемен, которая ведет к замедлению темпов
изменений;
- игнорирование указаний по внедрению стратегических инициатив, что фактически
означает саботирование процесса внедрения стратегии;
- непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый
управленческий потенциал. В результате стратегические инициативы приносят в жертву текущей
работе банка, на этом фоне снижается качество стратегических решений.
Высшему руководству банка необходимо создать структурную платформу, т.е. обеспечить
организационную поддержку процессу внедрения стратегии, обратить внимание на
управленческий потенциал и компетенцию руководящих кадров банка, продолжать оказывать
административное воздействие до тех пор, пока новая стратегия и управляющие не приобретут
прав на существование.
Немаловажное значение имеют наличие и эффективность механизма внедрения и контроля
стратегии, конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными
типами управленческого потенциала, отсутствие базы стратегических данных.
Контроль стратегии означает контроль финансирования стратегических мероприятий, как,
например, введение новых банковских продуктов, переход на новые технологии обслуживания,
завоевание новых рынков. Контроль начинается с планирования, затем разрабатывается
технология, изучается рынок, разрабатывается система маркетинга.
Соответствующим образом трансформируется система управления банком. Стратегическое
управление подразумевает переход от фокусирования на человеке к фокусированию на системе.
Банк перестает быть зависимым от отдельных менеджеров, которые, зная о такой зависимости,
нередко шантажируют высшее руководство, обеспечивая себе высокие бонусы вне зависимости
от результатов работы. Из-под их опеки выводятся подразделения, которые должны подчиняться
непосредственно высшему руководству или председателю правления, - подразделение
стратегического планирования, подразделение управления рисками, служба внутреннего
контроля; вводится система контроля за реализацией стратегии; изменяется организационная
структура (во избежание конфликта интересов); вводится проектная (модульная) система
управления; создается транспарентная информационная база по реализации стратегии,
стратегических проектов (инициатив), по выполнению ключевых показателей эффективности.
4.2. Система ключевых показателей эффективности
и мотивация персонала на реализацию стратегии
Неотъемлемым компонентом системы стратегического планирования является система
ключевых показателей эффективности деятельности банка (KPI), которую в разных источниках
называют также системой сбалансированных показателей эффективности. KPI формируются на
уровне видения акционерами развития банка (высокоагрегированный уровень), затем
каскадируются на уровень стратегического финансового плана (средний агрегированный
уровень), далее - на уровень бизнес-планов по видам и направлениям бизнеса банка, банковским
продуктам и услугам до уровня подразделений и сотрудников.
Система KPI позволяет дать комплексную оценку информации по всем сферам деятельности
банка: эффективность клиентского обслуживания и работы с клиентами, оптимальность бизнеспроцессов, качество работы с персоналом и, как итог этого, финансовый результат. В этой связи
KPI служат весьма удобным инструментом для внедрения стратегии, а также для мониторинга и
контроля этого процесса.
Сотрудникам банка необходимы четкие ориентиры в работе - и это общеизвестный факт.
Соответственно, если такие ориентиры будут тесно связаны со стратегией банка, то, во-первых, это
позволит довести ее до каждого сотрудника, причем в доступной и понятной форме конкретных
показателей, а во-вторых, позволяет организовать и упорядочить ее реализацию.
В 2004 г. Harvard Business Review опубликовала результаты исследования, проведенного с
целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в
котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний. Оказалось, что в
среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 - 7%)
сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется
правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения.
Похожий опрос был проведен в 2006 г. аудиторской компанией KPMG. Среди 46%
респондентов, у которых отсутствовали инструменты реализации стратегии, 73%
демонстрировали средние и ниже средних результаты среди компаний своей конкурентной
группы. При этом среди 54% компаний-респондентов, которые использовали системы
(инструментарий) управления реализацией стратегии, 70% продемонстрировали результаты,
превышающие средние по своим конкурентным группам <1>.
-------------------------------<1> Тютюнник А.В., Машонская К.И. Система сбалансированных показателей в банке - миф
или необходимость? // Управление в кредитной организации. 2009. N 3.
Таким образом, формализованный инструментарий для управления реализацией стратегии
дает явное преимущество в результативности компаний, его использующих. Три четверти этих
компаний в качестве инструмента управления реализацией стратегии используют
сбалансированные системы показателей деятельности (Balanced Scorecards) или, как их еще
называют, систему KPI.
Система KPI представляется в виде определенной системы координат, в которой движется
организация и которая позволяет отслеживать и контролировать ее перемещение по наиболее
важным для любой организации координатам - клиентам, процессам, финансам, развитию
(персоналу). Все эти ценности исповедует всеобщее руководство качеством.
Всеобщее руководство качеством - подход к руководству организацией, нацеленный на
качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного
успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды. В некоторых странах (Японии,
Корее, Сингапуре, Малайзии, Гонконге, Англии, Германии, США, в последние годы в Бразилии)
концепции KPI и всеобщего руководства качеством подняты на уровень национальной идеи.
Система мотивации персонала на реализацию стратегии
Персонал является одним из ключевых ресурсов банка, определяющих возможность его
деятельности в принципе и тем более реализации стратегических целей и задач. Однако
сотрудник - не бездушная единица банковского ресурса. Сотрудник - человек с определенными
потребностями и настроениями, которого необходимо правильно настроить на результат,
добиться от него вложений знаний и умений в бизнес-процесс. Для этого в банках и создается
система работы с персоналом, стимулирующая (мотивирующая) к получению стратегических
результатов.
В 1960 - 1970-х гг. в США появилась методика "управление по целям", она же - Management
by Objectives (MBO), ставшая впоследствии очень популярной. С ее помощью оценивались личные
достижения каждого сотрудника, причем акцент делался на результаты выполненной работы
сотрудника за определенный период времени, обычно за год. В 1970-х гг. управление по целям
считалось универсальным способом оценки и мотивации персонала.
В 1980-е гг. была создана качественно новая методика, названная Performance management
(PM). Данный термин не получил в русско-язычной литературе единого перевода. Он переводится
как "управление результативностью", или система KPI. KPI - оценка достижения цели. Цель - это
результат. Соответственно, система оценок результатов (KPI) - это и есть оценка и управление
результативностью. Методика направлена на оценку не только результата, но и того, какими
способами он был достигнут, т.е. на оценку личностных качеств сотрудника. В отличие от
управления по целям система KPI подразумевает масштабную обратную связь с работником.
Обратная связь - это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие
его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной
компетенции, а какие - препятствовали.
Обратная связь должна правильно восприниматься сотрудником, мотивировать его на
совершенствование выполнения работы. Потому для выстраивания эффективных отношений с
сотрудником и формирования системы мотивации важно владеть не только математическим
аппаратом, но и психологическим. Очень важно понимать, что неправильно предоставленная
обратная связь может давать противоположный эффект: действовать разрушительно,
демотивировать сотрудника.
При организации обратной связи структурируются профессиональные и личностные
качества сотрудника, обсуждается его рабочее поведение. К основным принципам обратной связи
эксперты относят:
- конкретность: обратная связь должна быть конкретной. Необходимо указывать конкретные
поступки и действия сотрудника, ситуации, которые возникали у него, и его шаги по преодолению
препятствий. Конкретность не предполагает необоснованные обобщения и прогнозы;
- объективность. Необходимо избегать субъективизма, обсуждать только свершившиеся
факты и результаты. Указывать последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом
конкретном случае;
- взвешенность. Давая обратную связь персоналу, банк должен соблюдать баланс
положительных и отрицательных примеров. Замечания должны быть представлены в
приоритетном порядке - от более существенных к менее существенным;
- понятность. Сотрудник должен понимать, какие ситуации и примеры его рабочего
поведения оцениваются, как и почему;
- согласованность с точкой зрения сотрудника и его возможностями. При построении
обратной связи менеджеры, осуществляющие оценку персонала, должны обеспечить ему некую
презумпцию невиновности. Именно в этом случае сотруднику проще будет принять и
использовать обратную связь;
- ориентация на развитие и план действий. Сотрудника необходимо информировать о том,
что ему необходимо изменить и как это сделать.
На основе оценки эффективности деятельности сотрудников руководство банка может
разрабатывать и применять стимулирующие стратегии в области вознаграждений и, что
немаловажно, выявлять сотрудников, не соответствующих требованиям занимаемых ими
должностей. Все это не только повышает эффективность управления, но и помогает сотрудникам
лучше понять связь между их конкретными обязанностями и стратегическими целями банка.
Как известно, система мотивации любого банка состоит из материальной и нематериальной
частей. Материальная часть, в свою очередь, состоит из фиксированной и нефиксированной
частей. Фиксированная часть - ежемесячная заработная плата, которая устанавливается в
соответствии с должностью и квалификацией работника. Нефиксированная часть, или премия,
которая может быть использована в качестве мотивационного фактора - важнейшего фактора,
влияющего на результативность работы и степень раскрытия трудового потенциала сотрудника:
Доход сотрудника = Фиксированная часть (оклад) + Нефиксированная (переменная) часть
(если предусмотрена выплата бонусов, то, соответственно, доход сотрудника увеличивается
еще и на размер бонуса, который также является переменной частью).
Соотношение между фиксированной и переменной частями разнится по банкам в
зависимости от целей, ситуации в банке, тенденциям в банковской системе, срокам и
ответственности, которая возлагается на исполнительный менеджмент банка за реализацию
стратегии. Очевидно, что чем больше переменная часть в совокупном доходе сотрудника, тем
чувствительнее система мотивации к результатам его деятельности.
В соответствии с моделью Портера - Лоулера уровень приложенных усилий определяется
ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий
действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.
Цели, которые ставятся перед банком, зачастую оформлены в лозунги, которые содержат
много эмоций, личных мнений и субъективных оценок. Такие абстрактные цели порождают
абстрактные результаты, а стимулирование работников к действиям будет иметь характер
уговоров. Конечно, если это отвечает целям банка, можно продолжать работу и в таком формате.
Однако если речь идет о достижении конкретного результата, то, соответственно, цели должны
быть оформлены конкретными показателями. Такие показатели воспроизводятся системой KPI.
Систему мотивации персонала можно признать эффективной при условии выполнения ею
следующих задач:
- обеспечение контроля текущих и долгосрочных показателей деятельности банка;
- возможность оценки личной эффективности каждого сотрудника, подразделения и банка в
целом;
- ориентация персонала на достижение требуемых результатов;
- управление расходами, связанными с оплатой труда.
Критериями эффективной системы мотивации являются:
- четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника банка;
- понятный механизм оценки деятельности и результатов работы сотрудников, привязанный
к определенной периодичности в зависимости от должности;
- простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.
Формирование эффективной системы мотивации персонала начинается с градации
должностей - выстраивания системы рейдов <1>, которая устанавливает размер оклада
сотруднику на основании оценки значимости для банка его должности. Такая оценка
производится по следующим факторам, которые устанавливаются банком самостоятельно.
Примерами таких факторов могут быть:
- управленческие навыки, руководство;
- ответственность;
- профессиональные знания, навыки;
- навыки коммуникации (взаимодействия);
- сложность работы (решение проблем);
- условия работы.
-------------------------------<1> Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов.
М.: Эксмо, 2010.
Каждому фактору в зависимости от степени важности для банка присваивается "вес" в
процентном отношении ко всей совокупности факторов в должности. Таким образом, значимость
каждой должности выражается через определенный набор факторов с разной степенью их
выраженности. Грейды определяют размер должностного оклада. Возможность перехода из
одного грейда в другой реализуется сотрудником по результатам аттестации, периодичность
которой определяется руководством банка. На основе должностного оклада и, соответственно,
грейда определяются возможный размер переменной части дохода сотрудника банка и
особенности премирования.
Помимо грейдирования эффективная система мотивации предполагает классификацию
сотрудников (подразделений) по выполняемым задачам в зависимости от степени их влияния на
результат банка. Как правило, подразделения банка подразделяют на зарабатывающие и
незарабатывающие. Как следует из названия групп, зарабатывающие подразделения подразделения, деятельность которых приносит банку доход. К примеру, к таким
подразделениям относятся подразделение кредитования (розничного и корпоративного),
подразделение по работе с ценными бумагами и т.д. Незарабатывающие подразделения иногда
структурируются на подразделения, которые участвуют в управлении бизнес-процессами банка и
ответственны за развитие основных систем управления банком (управляющие подразделения), казначейство, подразделение по работе с персоналом и т.д., и подразделения, ответственные за
наличие и состояние инфраструктуры и систем поддержки бизнеса банка (обслуживающие
подразделения и подразделения поддержки), - юридическая служба, операционно-кассовое
подразделение, подразделение информационных технологий и т.д. Такое разделение также
определяет особенности премирования сотрудников. К примеру, возможность применения
повышенных коэффициентов выплат вознаграждений, формирование фонда отложенных выплат
для зарабатывающих подразделений и т.д. К тому же понимание бизнес-архитектуры банка
помогает при разработке KPI. Создание стимулов к активной работе сотрудников всех уровней
управления достигается посредством выстраивания взаимосвязи между показателями
эффективности каждого сотрудника с показателями иерархии управления над ним.
Вознаграждение сотрудника ставится в зависимость не только от того, как он выполнит свое
задание в виде набора KPI по своим функциям управления, но и от того, как будут выполнены KPI
по банку в целом и как будут выполнены KPI по подразделению, в котором работает сотрудник
(рис. 4.2). Такая взаимосвязь позволяет обеспечить "командную игру" всего персонала банка в
целях достижения стратегических целей и задач - ответственность за свои результаты и за
результаты других подразделений (сотрудников), недопущение пренебрежения к выполнению
задач и проектов, которые влияют на деятельность банка в целом и других подразделений в
частности. Взаимозависимость KPI сотрудников всех уровней управления задается в процентном
соотношении в зависимости от занимаемой должности, т.е. уровня ответственности. Например,
для руководителя самостоятельного структурного подразделения (департамента, управления,
подчиняющихся одному из заместителей председателя правления банка) коэффициент выплат
премии или бонуса ставится в зависимость от выполнения KPI банка и KPI подразделения <1>:
Коэффициент выплаты премии (бонуса) директору департамента = 50% x Коэффициент
выполнения KPI банка + 50% x Коэффициент выполнения KPI департамента;
Коэффициент выплаты премии (бонуса) начальнику управления, входящего в департамент =
30% x Коэффициент выполнения KPI банка + 30% x Коэффициент выполнения KPI департамента +
40% Коэффициент выполнения KPI управления, входящего в департамент;
Коэффициент выплаты премии (бонуса) начальнику отдела, входящего в управление
департамента = 30% x Коэффициент выполнения KPI банка + 20% x Коэффициент выполнения KPI
департамента + 20% Коэффициент выполнения KPI управления, входящего в департамент + 30%
Коэффициент выполнения KPI отдела, входящего в управление департамента;
Коэффициент выплаты премии (бонуса) сотруднику отдела, входящего в управление
департамента = 20% x Коэффициент выполнения KPI банка + 15% x Коэффициент выполнения KPI
департамента + 15% Коэффициент выполнения KPI управления, входящего в департамент + 20%
Коэффициент выполнения KPI отдела, входящего в управление департамента + 30% Коэффициент
выполнения KPI сотрудника.
-------------------------------<1> Соотношение долей KPI разного уровня управления в каждом банке устанавливается
самостоятельно.
Взаимосвязь KPI по уровням управления банком
Рис. 4.2
Коэффициенты выплаты премий сотрудникам банка рассчитываются от объема
предполагаемой премии (бонуса), рассчитанного для каждого из грейдов сотрудников (на этапе
грейдирования).
В системе мотивации персонала, ориентированной на реализацию стратегии развития
банка, ключевым моментом является оценка выполнения KPI, т.е. отношение фактически
полученного результата к плановому. И если для финансовых показателей определить такое
отношение не представляет сложности, то для нефинансовых KPI строятся сложные модели,
учитывающие сроки и качество выполнения задач, заложенных в KPI.
Кроме того, банку следует также проработать вопрос о верхних и нижних планках
выполнения KPI. При этом учитывается градация подразделений на зарабатывающие и
незарабатывающие. К примеру, на любом уровне управления нижней планкой выполнения KPI
банк может определить 60%, т.е. если KPI будет выполнен на 59%, то он (имеется в виду KPI)
автоматически обнуляется. Верхней планкой у зарабатывающих подразделений выполнение KPI
(большая часть которых - финансовые показатели) может быть определено 110 - 120%, у
незарабатывающих - 100%.
Системой мотивации определяется также периодичность премирования <1>, которая может
быть годовой, полугодовой, квартальной и ежемесячной. Определение периодичности
премирования зависит прежде всего от целей и задач банка.
-------------------------------<1> Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов.
М.: Эксмо, 2010.
Так, например, выплата годового вознаграждения - бонуса будет эффективна и
своевременна лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми
результатами банка и перед которыми поставлены конкретные задачи выведения банка на
определенный уровень эффективности деятельности. Для остальных сотрудников годовое и
полугодовое премирование применяется в том случае, если банк не смог договориться с
персоналом о снижении соотношения между фиксированной и переменной частями в пользу
последней. При этом велика вероятность, что на протяжении всего года сотрудники, скорее всего,
не будут проявлять какой-либо активности, активизировавшись лишь в последний квартал.
Результатом будут перекосы в динамике показателей деятельности банка, в том числе прибыли,
портфелей активов и т.д., что никоим образом не способствует понятию стабильной финансовой
деятельности банка.
Для избежания подобных проблем банк может создать систему ежемесячной отчетности по
выполнению индивидуальных KPI подразделения (управления, отдела, сотрудника) банка. Однако
при этом следует понимать, что никакие уговоры или угрозы не будут стимулировать лучше, чем
ответственность рублем, а это означает, что система премирования с годовой или полугодовой
периодичностью в любом случае не будет стимулировать сотрудников банка демонстрировать
высокую производительность труда на протяжении всего года.
Для сотрудников банка - руководителей отделов, менеджеров среднего звена и
сотрудников обслуживающих подразделений - рекомендуется применять полугодовое и
ежеквартальное премирование. При этом величина переменной части денежного
вознаграждения должна составлять не менее 30% от совокупного дохода сотрудника, иначе
премия теряет свою стимулирующую силу.
Ежемесячное премирование с проведением оценки выполнения KPI рекомендуется
применять по отношению к сотрудникам продающих подразделений, службы маркетинга, а также
к сотрудникам, чья работа напрямую связана с результатом работы банка. Любая другая
периодичность выплат для таких сотрудников будет несвоевременной и малопривлекательной. В
процентном отношении их вознаграждение должно состоять на 30% из фиксированной части и на
70% из переменной - премии, поскольку чем более выражена ориентация на процесс в основных
подразделениях, тем больше должна быть доля переменной части в совокупном доходе
сотрудника этого подразделения.
Как показывает практика, в настоящее время в России большинство банков используют
систему мотивации без привязки к показателям KPI сотрудников, а премия в том значении, в
котором она используется за рубежом, - бонус, выплачивается в конце года только менеджерам и
зависит, как правило, от ограниченного числа показателей, основной из которых - прибыль.
Рядовым сотрудникам выплачивают так называемую премию по итогам года - тринадцатую
зарплату, не имеющую связи с достижениями или результатом деятельности того сотрудника,
которому она платится. Премия такого рода может только повлиять на решение работника не
покидать рабочее место или работать более эффективно в конце года. Однако на
результативность сотрудника в течение всего года - вряд ли.
Не влияют на результативность сотрудника и ежемесячные "премии", которые, несмотря на
название, предполагающее некий изменчивый характер, таковыми не являются, а являются
частью постоянного дохода сотрудника, уровень которого в большинстве случаев далек от
среднерыночного, достаточного для удовлетворения элементарных потребностей.
В результате банки недовольны уровнем производительности труда, а сотрудники не
понимают требований банка для повышения своего дохода.
Внедрение системы KPI будет способствовать повышению уровня мотивации на результат - в
частности, создаст заинтересованность подразделений банка в выполнении стратегических и
бизнес-планов, бюджетов, а также станет основным инструментом мониторинга и оценки
реализации всей иерархии планов банка.
Принципы разработки и требования к KPI
Как было отмечено ранее, KPI - ключевые показатели эффективности деятельности или
оценочные критерии, поддающиеся количественному измерению и являющиеся значимыми с
точки зрения стратегических и оперативных задач банка в целом и в разбивке по иерархии
управления - начальников (и их заместителей) департаментов, управлений, отделов, а также
рядовых сотрудников.
KPI являются некими индикаторами, ориентирами, которые сами по себе используются для
целей мониторинга и контроля реализации стратегии развития банка. Однако применение KPI в
системе мотивации служит довольно продуктивным инструментом для обеспечения
жизнеспособности стратегии, а именно ее внедрения, и направлено на выполнение следующих
задач:
- определение целевых ориентиров для функционирования системы премирования
подразделений банка;
- повышение ответственности персонала за результаты труда и мотивация на активное
участие в стратегическом развитии банка;
- стимулирование профессионального развития сотрудников банка, обеспечение
транспарентности возможностей их карьерного роста, расширение инструментария управления
персоналом;
- обеспечение возможности мониторинга хода реализации стратегических ориентиров и
проектов развития банка.
Поскольку KPI является довольно эффективным инструментом внедрения стратегии, первым
этапом их разработки является собственно анализ стратегии развития банка, его миссии и
видения акционеров, поставленных стратегических целей. Результатом данного анализа должна
стать "стратегическая карта" банка, отражающая все стратегические цели, ключевые факторы
успеха, способствующие их достижению. Стратегическая карта - относительно простой и
наглядный способ иллюстрирования стратегии банка, его целей и направлений развития.
Стратегическая карта включает в себя несколько категорий показателей, например таких,
как клиенты, финансы, процессы, персонал. Эти категории представляют собой ключевые
направления, в рамках которых разрабатываются наборы показателей, позволяющих отслеживать
деятельность банка: финансовую, клиентскую, процессную и перспективу обучения и развития.
Благодаря тому, что KPI разрабатываются по данным категориям, которые охватывают по
сути все процессы деятельности банка - и деловые, и управленческие, - система показателей
становится сбалансированной по целям и задачам. Сбалансированное сочетание показателей из
всех категорий дает банку возможность обеспечить стабильность и устойчивость развития (рис.
4.3).
Принципы структурирования KPI по категориям
с учетом направления деятельности подразделений банка <1>
┌────────────────────────────────┐
│
KPI стратегического уровня
│
└────────────────┬───────────────┘
┌──────────────────────┴──────────────────┐
\│/
\│/
┌────────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────┐
│ KPI по направлениям бизнеса банка │ │Стратегические проекты по системам│
│
│ │
управления банком
│
└──────────────┬─┬───────────────────┘ └─────────────────┬────────────────┘
│ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┬─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ├ ─ ┐
│
┌────────────────────┬──────────┴───────┐
│
\│/
\│/ \│/
\│/ \│/
│ ┌──────────────┐┌──────────────────┐┌───────────────────┐
│ │ KPI бизнес- ││KPI управленческих││ KPI обслуживающих │
│ │ подразделений││
подразделений ││ подразделений и │
└─>│
││
││
подразделений
│
KPI по
│
││
││
поддержки
│
категориям
└──────────────┘└──────────────────┘└───────────────────┘
┌──────────────────────┬───────────────┬─────────────────┬────────────────┐
│
Финансы
│
Да
│
Возможно
│
Возможно по │
│
(абсолютные и
│
│
│
расходам
│
│
относительные
│
│
│
│
│
количественные
│
│
│
│
│ измерители развития │
│
│
│
│
бизнеса)
│
│
│
│
├──────────────────────┼───────────────┼─────────────────┼────────────────┤
│
Клиенты
│
Да
│
Возможно
│
Возможно
│
│
(количественные и │
│
│
│
│
качественные
│
│
│
│
│ показатели работы с │
│
│
│
│
клиентами)
│
│
│
│
├──────────────────────┼───────────────┼─────────────────┼────────────────┤
│
Процессы
│
Желательно │
Да
│
Да
│
│
(количественные и │
│
│
│
│
качественные
│
│
│
│
│ показатели состояния │
│
│
│
│
процессов)
│
│
│
│
├──────────────────────┼───────────────┼─────────────────┼────────────────┤
│
Персонал
│
Желательно │
Желательно
│
Желательно
│
│
(количественные и │
│
│
│
│
качественные
│
│
│
│
│ показатели развития │
│
│
│
│
персонала)
│
│
│
│
└──────────────────────┴───────────────┴─────────────────┴────────────────┘
Рис. 4.3
-------------------------------<1> По разработкам Н.А. Тысячниковой.
К категории "Финансы" относят финансовые показатели деятельности банка - эффективности
и финансовые характеристики отдельных направлений бизнеса банка - к примеру: показатели
рентабельности (активов, капитала), процентную маржу, объем кредитного портфеля, его
прирост, долю просроченной задолженности, отношение операционных расходов к
операционным доходам (cost-to-income), экономическую добавленную стоимость и т.д.
В категорию "Клиенты" включаются показатели, связанные с клиентской базой банка, показатели удовлетворенности клиентов, количество привлеченных клиентов по различным
направлениям деятельности банка, доли рынка в целевых сегментах, степень лояльности
клиентов к банку и готовности к долгосрочному сотрудничеству и т.д.
Категория "Процессы" охватывает показатели, сфокусированные на процессах, имеющих
ключевое значение при реализации стратегии развития банка. Как правило, такие показатели
включают в себя ориентиры эффективности процессов - разработку и внедрение методик и
систем, производительность труда сотрудников, уровень автоматизации, количество сбоев и
ошибок и т.д.
Категория "Персонал" предполагает разработку показателей квалификации персонала,
вложений в его развитие (обучение), оценку качества организационных процедур, текучесть
кадров, оценку психологического климата в коллективе и т.д.
Представленные выше категории показателей являются базовыми и могут быть дополнены
какими-либо иными элементами (категориями). При этом необходимо помнить, что распыление
числа категорий может привести к дублированию показателей, их излишней детализации, в том
числе по уровням управления, которые являются стратегическими - для банка в целом, его
самостоятельных структурных подразделений.
Стратегические задачи выстраиваются по категориям и связываются друг с другом. При
обнаружении явных пробелов в задачах (например, нехватке связующего звена между задачами,
отсутствии стратегических ориентиров в каком-либо кластере) они корректируются, дополняются,
детализируются. Таким образом, появляется возможность рассмотреть различные аспекты
развития банка, обеспечив при этом целостность и единство всех характеризующих их
показателей (рис. 4.4).
Эскиз стратегической карты для одного
из крупнейших банков Российской Федерации <1>
Миссия
Стратегические
цели
1. Предоставление полного спектра качественных услуг целевым клиентам.
2. Развитие целевых отраслей.
Развитие
целевых
отраслей
Сохранение
Лидерство на рынке
Повышение
позиций
банковского
эффективности
коммерческих
обслуживания
бизнеса
банков
предприятий
Российской
целевых отраслей
Федерации
по масштабности
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐
Финансы
┌─────────────┐
┌──────────┐
┌─────────────────┐
Факторы
│
┌─>│ Содействие │
│
Рост
│
│
Рост
│
│
достижения
│ │
росту
│
│активности│
│ рентабельности │
целей
│
│┌>│ производства│
│
│<──────────────┐│
операций
│<──┐│
││ │ продукции │
│
│
││
│
│
│
││ │
отрасли
│
│
│
││
│
││
││ └─────────────┘
└──────────┘
│└─────────────────┘
│
│
││
/│\
/│\
│
/│\
││
││ ┌──────┴─────────────┴──────────────────────┐│┌────────┴────────┐
│
│
││ │
Рост вложений в отрасль
│││Снижение издержек│<─┐││
││ └────────────────────┬──────────────────────┘│└────────┬────────┘ ││
│
││
/│\
/│\ ┌──┴───────────────────────┴─────────┴────────┐ │││
││
│
│ │
Рост привлеченных средств клиентов
│ ││
│
││
│
│┌>│
(нефинансового сектора)
│ │││
││
│
││ └──┬───────────────────────┬─────────┬────────┘ ││
│
││
│
││
│ /│\
/│\/│\
│
│
│││
└ ─ ─ ─ ─│├ ─ ─ ─ ─│─ ─ ─ ─│├─ ─ ┼ ─┼ ─ ─ ─ ─ ─┼─ │ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─│─ ─ ─ ─ ─ ─┤├┘
┌ ─ ─ ─ ─│├ ─ ─ ─ ─│─ ─ ─ ─│├─ ──┼──┼── ─ ─ ─ ─┼─ │ ─ ─ ─│
─ │
┤├┐
Клиенты ││ ┌──────┴──────┐││ ┌──┴──┴──────────┴──┴──────┴─────────┴────────┐ ││
│
││ │
Рост
│││ │ Повышение эффективности работы с клиентами │<┐│││
││ │ количества │││ └──┬──┬──────────┬─────────┬──────────────────┘ │││
│
│└─┤
целевых
│││
│ │
│
│
/│\
││││
│ │
клиентов │││
│ │
│
│
│
│││
│
│ └─────────────┘││
│ │
│
│
│
││││
│ ┌──────────────┴┴────┴──┴──────────┴────────┐│
│
│││
│
│ │
Обеспечение потребности в банковском
││
│
││││
│ │ обслуживании целевых клиентов в регионах ││
│
│││
│
│ └────────────────────┬──┬──────────┬────────┘│
│
││││
└ ─ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼─ │ ─ ─ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─┼─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ├┤├┘
┌ ─ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼─ ├ ─ ─ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─┼─ ─ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ├┤├┐
│Процессы│
│ │ ┌────────┴────────┐│
│
│││
│
│ │ │Совершенствование├┘
│
││││
│
│
│ │ │продуктового ряда│
│
│││
│
│ │ └─────────────────┘
│
││││
│
│ ┌─────────────┐
│ │ ┌───────────────────────┴─────────────┐ │││
│ │ Формирование│
│ └─┤
Повышение качества обслуживания
│ ││││
│
│ │ финансовой │
│
└─────────────────────────────────────┘ │││
│ │
группы,
│
│
┌─────────────────┐ ││││
│
│ │обслуживающей│
│
│Совершенствование├─┘││
│ │
целевые
│
│
│управления, в том├──┘││
│
└──┤
отрасли
├──────┘
│ числе рисками ├───┘
└─────────────┘
└─────────────────┘
│
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐
Персонал
┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐
│
│
Развитие и подготовка кадров
│
│
└───────────────────────────────────────────────────────────────┘
│
┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐
│
│ Развитие системы мотивации выполнения стратегических целей и │
│
│
задач
│
│
└───────────────────────────────────────────────────────────────┘
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘
-------------------------------<1> По разработкам Н.А. Тысячниковой.
При этом важно осознавать, что от поставленных целей будут зависеть архитектура системы
KPI, наборы и глубина их проработки, стратегические карты уровня среднего менеджмента и, что
особенно важно, временной период, который необходим для внедрения KPI.
В банках, успешно применяющих систему сбалансированных показателей для
формирования KPI, стратегическая карта используется и как инструмент оценки новых идей и
инициатив. Например, если новая инициатива будет содействовать достижению целей, указанных
на стратегической карте, то она начинает прорабатываться и финансироваться; если нет - то на нее
ресурсы не тратят <1>.
-------------------------------<1> Тютюнник А.В., Машонская К.И. Система сбалансированных показателей в банке - миф
или необходимость? // Управление в кредитной организации. 2009. N 3.
После утверждения корпоративной стратегической карты разрабатываются карты для
дочерних банков, региональных точек продаж и департаментов. Такие карты более детальны,
содержат стратегические цели, учитывающие спецификацию деятельности организационной
единицы (например, региональный или продуктовый аспект). В крупных банках часто
формируются индивидуальные стратегические карты и для топ-менеджмента.
На основе стратегических карт разрабатываются ключевые показатели эффективности (KPI).
Данные показатели, разработанные как на стратегическом уровне (согласно корпоративной
стратегической карте), так и для каждого департамента (региональной единицы в отдельности),
позволяют управлять процессом внедрения стратегии банка, оперативно выявлять трудности,
возникающие при этом, оценивать эффективность деятельности каждого подразделения
(сотрудника).
При постановке структуры KPI очень важно понимать, что стратегию необходимо
рассматривать в виде модели "дерево целей". Процесс разбиения целей в модели называется
декомпозицией. Совокупность целей выстраивается по иерархическому принципу - от главных
стратегических целей, определенных в корпоративной стратегии, до второстепенных по аналогии
с вершиной дерева и его ветвями. Данный метод актуален потому, что позволяет увязывать
перспективные цели и очевидные задачи на каждом этапе. При этом все временные задачи
стремятся к вершине дерева.
Каскадирование целей ведет к повышению качества стратегического управления во всех
вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия
вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы через систему KPI
нижестоящим организационным единицам, ответственным за отдельный участок деятельности
банка. Таким образом, при каскадировании KPI указанная стратегия распространяется на все
уровни управления.
Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и мероприятия конкретизируются
и адаптируются в подразделениях и отделах в соответствии с их целями, функционалом,
индивидуальными задачами и планами работы. Иными словами, корпоративные стратегические
цели гармонично увязываются с целями подразделений, отделов, сотрудников.
Таким образом, система KPI тогда может считаться эффективной, если показатели будут
соответствовать
следующим
критериям:
должны
отражать
стратегическую
карту
соответствующего уровня и быть связаны с соответствующей задачей, результат выполнения
которой влияет на деятельность банка.
KPI разрабатываются в соответствии со следующими требованиями (принципами):
- каждый KPI должен находиться в зоне ответственности конкретного подразделения банка
(сотрудника банка) (принцип адресности);
- KPI должны быть конкретными, измеримыми, релевантными, достижимыми, срочными
(принцип обеспечения требований к качеству);
- KPI должны быть привязаны к корпоративным стратегическим целям (стратегии развития
банка), ключевым бизнес-процессам и проектам развития банка. KPI должны способствовать
развитию того направления деятельности (процесса), на которое они направлены (принцип
стимулирования развития);
- KPI должны охватывать несколько ключевых задач деятельности банка (подразделения
банка, сотрудников банка) (принцип многофакторности);
- KPI не должны стимулировать рост банковских рисков и противоречить друг другу
(принцип риск-сбалансированности);
- KPI должны фокусировать внимание и усилия исполнителей (подразделения банка,
сотрудников банка) на достижении нескольких высокоприоритетных задач (не меньше трех и не
больше семи) (принцип фокусирования на основных целях);
- сроки реализации KPI должны ограничиваться рамками планового года. В случае если для
реализации KPI требуется больший период времени, для оценки результатов их выполнения и
расчета вознаграждения сотрудников банка по итогам года должны быть выделены только те
параметры KPI, которые подлежат реализации в плановом году;
- KPI должны рассчитываться на регулярной основе, для того чтобы давать возможность
сравнивать результаты деятельности за разные периоды времени и получать информацию о
динамике изменений.
Хотелось бы подчеркнуть необходимость ограничения количества KPI. Как показывает
практика, в банках существует естественная тенденция постепенно добавлять в систему KPI то
один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного. В результате сотрудники теряют
способность фокусировать внимание на действиях, обеспечивающих выполнение основных
показателей. К тому же высока вероятность того, что сотрудники решат "набрать очки" за счет
множества менее значимых показателей, пропустив при этом более важные.
Выбрать реалистичные значения KPI не всегда легко. Они не должны быть завышенными,
чтобы не снижать стимулы сотрудников к их реализации, и в то же время не должны быть
легкодостижимыми, чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того,
руководство банка должно иметь представление о приемах, с помощью которых сотрудники
могут попробовать "переиграть" систему и достигнуть целевых значений KPI обманным путем.
Каждому из KPI должен быть присвоен вес, который должен соответствовать уровню
значимости цели, достигаемой при помощи KPI, т.е. чем больше влияния имеет KPI на
деятельность банка, тем больше его вес (табл. 4.2). При этом во избежание перекосов по
реализации стратегических целей рекомендуют установить предельные значения весов KPI
(например, вес KPI не должен быть больше 50% и меньше 5%). Необходимо отслеживать и сумму
весов KPI - сумма весов KPI любого уровня управления банком (KPI банка, KPI департамента банка,
KPI управления, KPI отдела, KPI сотрудника отдела) должна быть не меньше и не больше 100%.
Таблица 4.2
Пример распределения весов KPI по подразделениям банка <*>
ВЕС
50 - 30%
30 - 20%
20 - 10%
Бизнес-подразделения
Управляющие
подразделения
Обслуживающие
подразделения и
подразделения
поддержки
Финансовый результат
Выполнение подразделением своей
деятельности
основной задачи.
подразделения (при его
Выполнение задачи (или
существенном влиянии на формирование
деятельность банка в
показателя), влияющей на
целом)
деятельность
банка в целом
Выполнение планов (по
Выполнение планов по реализации
объемным показателям
проектов и планов по повышению
бизнеса подразделений,
эффективности деятельности
по проектам развития)
подразделения.
Ограничение по рискам
Показатели, не имеющие приоритета.
Субъективные показатели, не
зависящие в полной мере от одного
подразделения, но играющие важную
роль в развитии банка.
Ограничение по рискам
-------------------------------<*> По разработкам Н.А. Тысячниковой.
KPI разрабатываются ежегодно с учетом стратегических целей и задач банка на плановый
год. При этом состав и веса KPI могут различаться от KPI года, предшествующего плановому
Примеры KPI для подразделений банка
Зарабатывающие подразделения
KPI департамента корпоративного кредитования:
- объем корпоративного кредитного портфеля;
- объем процентных доходов от операций кредитования корпоративных клиентов;
- снижение доли просроченной задолженности в корпоративном кредитном портфеле до
X%;
- формирование заданной отраслевой структуры кредитного портфеля;
- реализация проектов повышения уровня технологичности обслуживания корпоративных
клиентов.
KPI департамента розничного кредитования:
- объем розничного кредитного портфеля;
- объем процентных доходов от операций кредитования розничных клиентов;
- снижение доли просроченной задолженности в розничном кредитном портфеле до X%;
- продажа кредитных карт банка (количество, объемы операций по кредитным картам);
- реализация проектов повышения уровня технологичности обслуживания розничных
клиентов.
KPI регионального филиала:
- прибыль, полученная филиалом за период;
- объем активов филиала в соответствии с утвержденной структурой, в том числе:
объем кредитного портфеля корпоративным заемщикам;
объем кредитного портфеля розничным заемщикам;
объем кредитного портфеля субъектам малого и среднего бизнеса;
- недопущение роста просроченной задолженности;
- объем привлеченных средств клиентов, млн руб., в том числе:
- средства на текущих счетах юридических лиц,
депозиты юридических лиц;
средства физических лиц.
Незарабатывающие подразделения
KPI департамента по работе с персоналом:
- уровень текучести сотрудников банка (не выше определенного коэффициента);
- уровень удовлетворенности персонала работой в банке (определяется, как правило, по
итогам специального анкетирования сотрудников банка);
- степень покрытия потребности в персонале (отношение потребности подразделений в
персонале к фактически принятым сотрудникам);
- соблюдение лимитов по расходам на персонал;
- реализация проектов совершенствования управления персоналом.
KPI административно-хозяйственного департамента:
- отсутствие жалоб, нареканий, претензий к качеству и срокам выполнения задач
департамента;
- отсутствие перелимита по смете административно-хозяйственных расходов;
- выполнение плана мероприятий, направленных на обеспечение работы банка (проверки,
ремонт, приобретение необходимых материалов и оборудования, относящихся к деятельности
подразделения, и т.д.) в срок, обозначенный планом работы подразделения;
- выполнение планов по производству ремонтно-строительных работ в головном офисе и на
объектах региональной банковской сети банка.
KPI департамента информационных технологий:
- соблюдение лимитов времени устранения проблем - по каждой из задач, курируемых
департаментом, в том числе: автоматизированная банковская система и программное
обеспечение, связь, оборудование и прочие системы, контролируемые подразделением (по
банку, филиалам и дочерним банкам группы);
- отношение количества удовлетворенных заявок (запросов, проблем) пользователей к
количеству заявок (запросов, проблем) пользователей, поступивших в подразделение;
- отсутствие перелимита по операционным расходам подразделения;
- выполнение планов по повышению технологичности бизнес-процессов.
4.3. Мониторинг внедрения стратегии
Организация мониторинга внедрения стратегии
Согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона в большинстве случаев, когда реализация
стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих
стратегий, а их плохая реализация (примерно в 70% неудач). В этой связи формирование системы
организации периодического мониторинга реализации стратегии и проводимой на его основе
оценки является важнейшим из этапов разработки и внедрения стратегии развития банка.
Система мониторинга реализации стратегии развития банка направлена на получение
объективной информации качественного и количественного характера для составления
комплексного представления о ходе ее реализации, выявления складывающихся диспропорций
для принятия управленческих решений (рис. 4.5).
Организация процесса мониторинга реализации стратегии банка
┌────────────────────────────────┐┌───────────────────────────────────────┐
│Определение субъекта мониторинга││Определение порядка и сроков отчетности│
└────────────────────────────────┘└───────────────────────────────────────┘
┌─────────────────────────────────────────┐
│
Индикаторы мониторинга
│
└────────────────────┬────────────────────┘
┌────────────────────────┼────────────────────────┐
\│/
\│/
\│/
┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐
│
Индикаторы внешней ││ Индикаторы внутренней ││ Индикаторы стратегии │
│
среды
││
среды
││
проектов
│
└───────────────────────┘└───────────────────────┘└───────────────────────┘
┌─────────────────────────────────────────┐
│
Расчет значений индикаторов
│
└─────────────────────────────────────────┘
┌────────────────┐ ┌───────────┐ ┌────────────────┐ ┌──────────────────┐
│Базовые значения│ │Определение│ │
Определение │ │
Сравнение с
│
│
│ │ источников│ │ порядка расчета│ │
плановыми
│
│
├─>│ информации├─>│
значения
├─>│
значениями и
│
│
│ │
│ │
индикаторов │ │ критериями оценки│
└────────┬───────┘ └─────┬─────┘ └────────┬───────┘ └─────────┬────────┘
└────────────────┴──────────┬──────┴────────────────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────┐
│
Оценка итогов мониторинга
│
└────────────────────┬────────────────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────┐
│ Внесение изменений в стратегию по итогам│
│
оценки мониторинга
│
└────────────────────┬────────────────────┘
\│/
┌─────────────────────────────────────────┐
│Организация информационного сопровождения│
│
мониторинга и оценки стратегии
│
└─────────────────────────────────────────┘
Рис. 4.5
Применение инструментов мониторинга в процессе реализации стратегии позволяет решать
ряд важных задач, среди которых - проверка управленческих решений на предмет соответствия
стратегии развития банка, установление точности прогнозирования и последствий нововведений,
своевременность выявления необходимости и возможности принятия корректирующих стратегию
мер, предвидение возможных негативных тенденций с целью своевременного осуществления
корректирующих действий, оценка адекватности стратегических целей текущим социальноэкономическим изменениям и соответствие им макропрогнозов, отраженных в документе
стратегии, обеспечение преемственности бизнес-планов и бюджетов стратегии банка,
прозрачность и эффективность информационного поля стратегического планирования и т.д.
Рассматривая мониторинг как постоянно действующую процедуру, можно выделить
несколько его видов в зависимости от объекта и временного периода проведения:
предварительный, ежегодный, текущий. Объектом предварительного мониторинга является
прогнозирование влияния (или последствий принятия) управленческих решений на достижимость
стратегических целей и задач. Предварительный мониторинг предоставляет определенные
возможности в отношении раннего предупреждения несоответствия тех или иных управленческих
решений стратегии банка. Однако предварительный мониторинг может выступать также в
качестве инструмента самоконтроля подразделения, участвующего в реализации стратегии,
благодаря чему может быть снижен риск увеличения расходов.
Соответственно, ежегодный мониторинг проводится на ежегодной основе. При этом
сопоставляются показатели, установленные стратегией, и фактически полученные банком
показатели. Текущий мониторинг так же, как и ежегодный мониторинг, проводится постфактум,
однако шаг его проведения - не год, а одно событие, происходящее в банке, т.е. по сути один
день.
Мониторинг реализации стратегии осуществляется по функциональной структуре банка. В
каждом подразделении устанавливается ответственное лицо за мониторинг реализации тех
показателей и тех стратегических мероприятий, которые были определены для конкретного
подразделения. Устанавливаются степень соблюдения и преемственность приоритетов стратегии
в целом и других документов, политики, планов и стратегий банка.
Для каждого банка актуальна проблема координации действий разных подразделений в
сфере стратегического планирования, в том числе мониторинга реализации стратегии, поскольку
она охватывает все направления деятельности банка - и управленческие, и бизнес-направления. В
этой связи в банке должно существовать одно подразделение, координирующее процесс
мониторинга реализации стратегии и уполномоченное на получение соответствующей
информации от подразделений. Как правило, таким координатором выступает подразделение
стратегического планирования, поскольку именно оно имеет представление обо всех нюансах
корпоративной стратегии и стратегий по направлениям деятельности банка.
Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии является система
показателей эффективности деятельности банка (KPI), которая трансформирует стратегию банка в
конкретные задачи и показатели, причем не только финансовые. В зависимости от видов
используемых KPI различают следующие направления мониторинга стратегии развития банка:
- внешняя среда деятельности банка - наблюдение за показателями внешней среды на
предмет их соответствия входящим параметрам стратегического финансового плана и анализ этих
показателей;
- внутренняя среда деятельности банка - наблюдение за динамикой показателей, входящих
в стратегический финансовый план, на предмет продвижения по выбранным стратегическим
направлениям к KPI стратегического уровня и анализ этой динамики.
Перечень показателей, используемых при проведении мониторинга внешней и внутренней
среды деятельности банка, приведен в предыдущих главах настоящего издания.
На этапе разработки стратегии развития банка разрабатываются индикаторы мониторинга
по каждому показателю, которые помогают оценивать ход реализации стратегии и
сигнализировать о возможных отклонениях отдельных показателей от их целевых значений.
Помимо наблюдений за KPI специалисты, ответственные за мониторинг реализации
стратегии, анализируют процесс внедрения стратегических мероприятий (проектов) по
достижению показателей стратегического финансового плана. В том числе оценивают
организацию и ход проведения стратегических мероприятий (проектов), а также эффект от
реализации мероприятий и его соответствие прогнозным значениям, заявленным в техникоэкономической документации проектов.
В большинстве случаев в начале реализации стратегического проекта его вероятный исход
остается неясным.
К примеру, в процессе стратегического контроля обнаружено двукратное превышение
расходов по проекту, и если контроль базировался на сравнении фактически проделанной работы
с ранее принятым планом, это означает, что проект находится в большой опасности. Однако со
стратегической точки зрения прошлый опыт менее важен, чем перспектива, которая в данный
момент может быть оценена по другим показателям, чем три года назад - в момент начала
проекта.
Если по новой оценке реализация проекта потребует длительных затрат, это свидетельствует
о том, что руководитель проекта не только допустил большой перерасход средств, но и задержал
его внедрение в производство и сбыт, а также означает, что проект будет реализован с
опозданием и вложения в него могут не окупиться.
Может получиться и наоборот: по оценке, произведенной в контрольной точке, проект
окажется успешным благодаря ранее сделанным крупным капиталовложениям, что позволит
завоевать прибыльные рынки сбыта.
Проведение мониторинга предполагает создание баз данных и отчетных форм с выводами
относительно хода реализации стратегии развития банка. Такие отчеты формируются на
периодической основе и предоставляются на рассмотрение совета директоров банка. Отчеты по
мониторингу стратегии развития банка являются основой для анализа и прогнозирования
реализации стратегических целей и задач.
Помимо аналитической информации по выполнению стратегических KPI и процессу
внедрения стратегических мероприятий и проектов в отчетах по мониторингу стратегии развития
банка должны содержаться:
- оценка актуальности стратегических мероприятий - проводимых и предстоящих;
- перечень приоритетных стратегических мероприятий (мер), которые предполагается
реализовать в ближайший месяц, и оценка потребности в ресурсах для их выполнения;
- предложения по переходу от базового сценария стратегического развития к
оптимистическому (пессимистическому) сценарию в зависимости от характера выявленных
отклонений.
Следует отметить, что корректировка действующей стратегии развития банка возможна
только при наличии обоснования необходимости в этом, в том числе изменения, которые не
предусматривались на этапе разработки стратегии, такие как:
- изменение концептуальных представлений собственников банка о его развитии корректировки видения, миссии, целевых ориентиров и направлений развития банка;
- изменение внутренней среды деятельности банка - расширение (сужение) задач и функций
банка, его участие в государственных программах и проектах, существенное отклонение
(отставание, прирост) фактических и прогнозных показателей деятельности банка от
стратегических ориентиров по всем сценариям, предусмотренным действующей стратегией
развития банка (одновременно по нескольким из ключевых параметров деятельности - величине
активов, кредитного портфеля, капитала, прибыли, показателям эффективности деятельности,
масштабности и направлению территориальной экспансии банка), иные изменения, оказывающие
существенное влияние на возможность (результаты) реализации стратегии банка;
- изменение внешней среды деятельности банка - существенное отклонение сложившихся и
прогнозных параметров макроэкономического развития и банковской системы Российской
Федерации от параметров, заложенных в сценариях, предусмотренных стратегией развития банка
(одновременно по нескольким из ключевых параметров развития внешней среды - ВВП,
инфляция, потребность в кредитных ресурсах предприятий и организаций целевых отраслевых
предпочтений банка, масштабность банковского сектора Российской Федерации, масштабность
рынков основных банковских продуктов и услуг).
Обоснование необходимости корректировки действующей стратегии основывается на
анализе и прогнозе параметров развития внутренней и внешней среды деятельности банка. При
этом корректировка стратегии допускается при условии существенного отклонения прогнозных
параметров развития внешней и внутренней среды деятельности банка от параметров,
предусмотренных в действующей стратегии развития банка по всем альтернативным сценариям базовому, оптимистическому и пессимистическому. В случае если прогнозные параметры
развития внешней и внутренней среды деятельности банка отличаются от базового сценария, но
близки к оптимистическому или пессимистическому сценарию развития, корректировка
действующей стратегии развития банка не допускается - в этом случае готовится решение о
переходе банка к соответствующему стратегическому сценарию развития и внесению
корректировок в план-график реализации стратегии развития.
Существенность отклонения прогнозных параметров развития внутренней и внешней среды
деятельности банка определяется возможностью (невозможностью) реализации в стратегическом
периоде поставленных перед банком стратегических целей и задач, оцифрованных в
стратегическом финансовом плане (по большинству показателей).
Корректировка действующей стратегии развития банка может быть произведена по одной
или по комбинации указанных ниже позиций:
- по показателям стратегического финансового плана, по которым наблюдается
существенное отклонение и (или) по которым собственники банка обозначили ориентиры
(позицию) развития без изменения направлений развития и основных мероприятий, описанных в
стратегии развития банка;
- по отдельным сценариям развития (оптимистическому и (или) пессимистическому),
входящим в действующую стратегию развития банка;
- по планам и направлениям развития систем управления банком и отдельным
мероприятиям, обозначенным в действующей стратегии развития банка;
- по плану-графику реализации стратегии развития банка (в части сроков, исполнителей,
этапов мероприятий).
В случае если корректировка требуется по всем или по большинству разделов действующей
стратегии развития банка, включая стратегический финансовый план, а также при изменении
собственниками банка целевых ориентиров его деятельности инициируется разработка новой
стратегии развития банка.
Мониторинг реализации стратегии развития банка проводится по специально
разработанному плану. В нем отражаются конкретные мероприятия по мониторингу, объект
мероприятий, сроки их проведения, лица, ответственные за их реализацию, и получатель
информации о результатах мониторинга (табл. 4.3).
Таблица 4.3
План действий по мониторингу реализации корпоративной
стратегии развития банка (консолидированный план
для подразделения стратегического планирования)
N
Мероприятие
мониторинга
Объект
мониторинга
Срок
реализации
Ответственное
подразделение
Получатель
информации
п/п
1
2
3
4
Представление к
концу года отчетов
о ходе внедрения
стратегии и
соблюдения
соответствующего
плана действий по
направлениям
деятельности банка
и по банку в целом
Консультирование
по отчету (анализ
прогресса
внедрения)
подразделений,
ответственных за
реализацию
стратегических
задач по
курируемым ими
направлениям
Представление
секторальных
предложений для
актуализации плана
действий по
реализации
стратегии
Разработка проекта
актуализированного
плана действий по
реализации
стратегии
Корпоративная
стратегия и
стратегии по
направлениям
20.01.20XX
Подразделение
стратегического
планирования
Совет
дирек
торов
Точность
понимания
стратегии
банка,
стратегические
проекты
(инициативы)
ее реализации
20.02.20XX
Подразделение
стратегического
планирования
Подразделения
банка
План действий
по реализации
стратегии
28.02.20XX
Подразделения
банка
Подразделение
стратегическо
го
планирования,
правление
банка
План действий
по реализации
стратегии
31.03.20XX
Подразделение
стратегического
планирования
Правление банка
5
6
7
8
9
10
Утверждение
проекта
актуализированного
плана действий по
реализации
стратегии
Информирование
подразделений
банка об
изменениях в плане
действий по
реализации
стратегии
Представление
отчета о ходе
внедрения плана
реализации
стратегии за
шесть месяцев
Консультирование
по отчету (анализ
прогресса
внедрения)
подразделений,
ответственных за
реализацию
стратегических
задач по
курируемым ими
направлениям
Прогнозирование
показателей
реализации
стратегии по
итогам отчетного
года
Разработка и
внедрение плана
мероприятий по
реализации
стратегических
показателей
эффективности на
отчетный год
План действий
по реализации
стратегии
01.04.20XX
Правление банка
Совет
дирек
торов
План действий
по реализации
стратегии
15.04.20XX
Правление банка
Подразделения
банка
Корпоративная
стратегия и
стратегии по
направлениям
20.07.20XX
Подразделение
стратегического
планирования
Совет
дирек
торов
Точность
понимания
стратегии
банка,
стратегические
проекты
(инициативы)
ее реализации
В течение
месяца после
представления
отчета
Подразделение
стратегического
планирования
Подразделения
банка
Показатели
реализации
корпоративной
стратегии
Ежемесячно
Подразделение
стратегического
планирования
Правление банка
Показатели
реализации
корпоративной
стратегии
Ежемесячно по
итогам п. 9
плана
Подразделение
стратегического
планирования,
правление банка
Подразделения
банка
Эффективная система мониторинга и контроля реализации стратегии должна быть
многоуровневой и действовать на постоянной основе. При организации системы необходимо
обеспечить разграничение функций контроля и функций исполнения стратегии на всех уровнях
управления банком.
Многоуровневость системы подразумевает дифференцированную систему показателей для
мониторинга и контроля реализации стратегии по каждому уровню управления банком:
- для совета директоров могут быть разработаны интегральные показатели по основным
направлениям стратегии, таким как розничный бизнес, корпоративный бизнес, уровень развития
информационных технологий, финансовые показатели;
- для руководителей нижнего уровня управления контрольные показатели могут быть
дополнены такими показателями, как уровень развития бизнеса банка по регионам, более
подробные финансовые показатели, а также операционные показатели реализации стратегии.
Для целей мониторинга и контроля, как было отмечено выше, пользуются планом-графиком
внедрения стратегии с указанием следующей информации:
- временные рамки внедрения стратегических инициатив с указанием контрольных дат;
- ответственные лица и подразделения, которые вовлечены в процесс реализации стратегии;
- подробный анализ функций ответственных лиц и подразделений, необходимый для
оценки необходимого количества ресурсов для реализации стратегии.
Контрольные показатели достижения поставленных стратегических целей, которые будут
определены как для всей стратегии в целом, так и для каждого направления в отдельности,
должны отражать не только количественные, но и качественные оценки реализации стратегии.
Для целей мониторинга и контроля реализации стратегии определяются ответственные лица
по каждому ее направлению с четко прописанными уровнем ответственности и полномочиями, а
также коллегиальный орган по стратегическому планированию при правлении и совете
директоров банка, которые будут отвечать за определение и реализацию функций
стратегического планирования и контроля за реализацией стратегии совместно с подразделением
стратегического планирования.
Организация стратегического контроля
Система стратегического контроля - система, задающая ориентиры реализации стратегии,
стандарты наблюдений, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров банка
информацией о деятельности банка и необходимости введения корректирующих мер.
Как правило, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
1) установление стандартов оценки деятельности, разрабатываемых одновременно со
стратегией развития банка;
2) создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что
является комплексной стратегической задачей, так как многие действия трудно оценить;
3) сравнение показателей деятельности банка с установленными стратегическими целями;
4) оценка результатов мониторинга реализации стратегии и выработка при необходимости
корректирующих мер.
Системы контроля могут анализировать довольно много явлений: от измерения итогов
деятельности банка до измерения качества управления. Контроль должен осуществляться на всех
уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.
По объектам контроля выделяют рыночный контроль, контроль трансфертных цен, контроль
показателей подразделений, контроль поведения подразделений и их сотрудников.
Рыночный контроль наиболее объективен, так как осуществляется на основе системы
показателей рыночного позиционирования, в частности рыночной цены акций банка, и позволяет
оценить рыночное поведение банка достаточно объективно. Рыночная цена акций банка
определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам банка представление об
эффективности их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет
отдачу инвестиционного капитала и является одной из форм рыночного контроля. На
корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности банка
относительно других банков, на дивизиональном уровне - оценку работы подразделений банка
фирмы, что важно для диверсификации бизнеса.
Контроль трансфертных цен показывает экономические взаимоотношения между
подразделениями банка.
Контроль показателей подразделений подразумевает оценку и прогнозирование
достижения стратегических целей по различным подразделениям, направлениям и функциям. На
дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и
контролируемая доля рынка. Прогнозные показатели меняются в процессе деятельности
подразделений банка и отражают поведение их менеджеров. На функциональном уровне
оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут
быть использованы для разработки банком рыночных преимуществ, одновременно они являются
инструментами контроля поведения сотрудников банка.
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры,
маркетологи, персонал административно хозяйственного подразделения и т.д. Однако когда есть
затруднения в оценке деятельности (например, при коллективной ответственности за реализацию
одной или нескольких стратегических задач), трудно оценить индивидуальную отдачу.
Контролирование поведения подразделений и их сотрудников базируется на наблюдениях
о соблюдении стандартов и правил. Правила и процедуры являются руководствами к действию,
указывают, что должно быть сделано. Таким образом, стандартное поведение дает
предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно правила и процедуры полезны при
рутинных ситуациях, но их использование при необходимости решения стратегических задач,
которые требуют нестандартного, творческого подхода, довольно затруднительно.
Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть
подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются для обеспечения высокого
качества человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью
программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества.
Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечного
результата, по качеству и обслуживанию клиентов банка. При стандартизации своей деятельности
банк создает эффективную систему наблюдения за своей деятельностью.
Стратегический выбор на функциональном, дивизиональном и корпоративном уровнях
контроля естественным образом определяет структуру управления и системы контроля банка.
Так, на функциональном уровне системы управления характеризуются вертикальной
дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о
реализации одной функции управления, обеспечивающей жесткий контроль. В то же время на
этом уровне используются контроль поведения и контроль результатов деятельности банка.
Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила,
процедуры и бюджеты подразделений должны контролировать бизнес и персонал. При этом
основная задача контроля для бизнеса на функциональном уровне - снижение издержек.
В сфере разработок банк прежде всего заинтересован в создании технологических
рыночных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно сложен,
так как трудно отслеживать, чем занят персонал. Обычно он осуществляется в форме
самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.
При дивизиональном уровне контроля простые структуры управления с малой
дифференциацией бизнеса при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам
контроля расходов банка.
При дифференциации бизнеса задачей контрольной системы является также защита
рыночных преимуществ банка. По этой причине большое значение приобретает контроль
поведения персонала. В банках, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается
на компромиссе контроля издержек и рыночных преимуществ.
На стадии роста банка, с развитием структур управления контроль должен быть достаточно
подвижен, поскольку банк нуждается в развитии ценовых преимуществ или в поиске будущих
преимуществ дифференциации бизнеса.
На стадии замедления роста масштабов бизнеса банка применяются контроль показателей
подразделений и контроль принятия ими решений, а также контроль поведения их сотрудников.
На стадии зрелости продукты банка должны быть стандартизированы, а их ассортимент
должен расширяться. Если банк занимает лидирующие позиции в сфере цен на банковские
продукты и услуги, то основная задача его стратегического контроля - снижение расходов. Во всех
иных случаях банк должен стремиться к развитию рыночных преимуществ. Особое значение,
соответственно, приобретают показатели подразделений и контроль принятия ими решений, а
также контроль поведения их сотрудников.
На стадии упадка бизнеса банка контроль должен отслеживать издержки ухода клиентов и
полную стоимость изменения стратегии. Соответственно, такая система контроля должна быть
максимально дешевой.
Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени
взаимосвязанности подразделений банка. При несвязанной диверсификации связи между
подразделениями банка минимальны, на уровне банка необходимо наблюдать за следованием
общей стратегии развития банка, в связи с чем используются методы рыночного контроля.
При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий
подразделений, что требует централизованного контроля, а потому дополнительно к рыночному
используются методы контроля показателей эффективности деятельности подразделений банка
<1>.
-------------------------------<1> Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
Среди основных принципов стратегического контроля выделяют следующие:
- из-за неопределенности и погрешности в расчетах стратегический проект может легко стать
нереализуемым. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным
результатам. Но в отличие от обычной практики контроля стратегический контроль фокусирует
внимание на окупаемости расходов, а не на контроле бюджета. На начальной стадии реализации
проекта возможно допустить перерасход бюджета, в случае если проект должен принести
значительные прибыли;
- в каждой контрольной точке стратегического контроля необходимо сделать оценку
окупаемости расходов. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень,
реализацию проекта следует продолжить. В противном случае проект следует закрыть.
В отличие от текущего стратегический контроль основывается на неопределенных расчетах,
а не на анализе конкретных результатов. Стратегический контроль включает
предпринимательское решение. В связи с этим роль контролера стратегии должно выполнять
лицо предпринимательского склада, которое не только поддержит, но и само может принять
участие в реализации проекта. При этом такой контролер должен постоянно помнить, что
работники банка, участвующие в реализации проекта, часто движимы энтузиазмом, игрой
эмоций, преданностью коллективу, участвующему в проекте, но вместе с тем они могут быть
абсолютно безразличны к конечному результату стратегического мероприятия, в особенности
если они не несут ответственности за его прибыльность. В связи с этим контролер должен быть
готов решительно приостановить работы по проекту, как только он убедится лично, что проект не
принесет ожидаемой прибыли.
Глава 5. АУДИТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ БАНКА.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РИСК
5.1. Стратегический риск:
источники возникновения и организация управления
Согласно Указанию оперативного характера Банка России от 23 июня 2004 г. N 70-Т "О
типичных банковских рисках" стратегический риск - это риск возникновения у кредитной
организации убытков в результате ошибок (недостатков), допущенных при принятии решений,
определяющих стратегию деятельности и развития кредитной организации (стратегическое
управление) и выражающихся в неучете или недостаточном учете возможных опасностей,
которые могут угрожать деятельности кредитной организации; при неправильном или
недостаточно обоснованном определении перспективных направлений деятельности, в которых
кредитная организация может достичь преимущества перед конкурентами; при отсутствии или
обеспечении в неполном объеме необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических,
людских) и организационных мер (управленческих решений), которые должны обеспечить
достижение стратегических целей деятельности кредитной организации.
Проще говоря, стратегический риск <1> - это риск возникновения у банка убытков
вследствие ошибок (или недостатков) при формировании и внедрении стратегии развития банка,
в том числе:
- отсутствие учета или недостаточный учет возможных опасностей, которые могут угрожать
деятельности банка в стратегическом периоде;
- неверное или недостаточное обоснование определения стратегических направлений
деятельности банка;
- отсутствие или обеспечение в неполном объеме необходимых ресурсов, в том числе
управленческих, для организации достижения поставленных стратегических целей деятельности
банка.
-------------------------------<1> Тысячникова Н.А. Стратегический риск: особенности управления и возможности
минимизации // Риск-менеджмент в кредитной организации. 2012. N 3.
Таким образом, отличительной чертой стратегического риска от всех иных рисков
банковской деятельности является возможность появления такого риска у банка только в связи со
стратегическим управлением, решениями (их отсутствием) со стороны органов управления,
направленными на реализацию стратегии развития банка.
Факторы стратегического риска. Сопутствующие риски
Наличие у кредитной организации стратегии развития - один из ключевых факторов рискориентированной системы управления, рекомендованных Базельским комитетом по банковскому
надзору (в частности, в Базеле II), которые поддерживает Банк России. Более того, от принятия
стратегических решений зависит будущее банка, что повышает статус документа и,
соответственно, ответственность за его разработку.
В российской банковской практике довольно распространено явление, когда руководство
банков отрицает необходимость разработки стратегии развития, ссылаясь на непредсказуемость
развития макросреды, нехватку грамотных специалистов-разработчиков, нежелание
вкладываться в развитие банка и еще множество похожих причин. Такое мнение характерно в
основном для тех, кто не планирует долгосрочное развитие своего банка, а также для тех, кто не
понимает, что же, собственно, представляет собой полноценный документ стратегии банка и для
чего он нужен. Главное для них, чтобы регулятор не предъявлял претензий, а поскольку жестких
требований по обязательному наличию жизнеспособной стратегии в банках пока что нет, то и
вопрос разработки стратегии откладывается на неопределенный срок.
Между
тем
отсутствие
или
игнорирование
стратегического
планирования,
нежизнеспособность документа стратегии развития банка являются основным источником
стратегического риска, убытки от которого исчисляются внушительными суммами.
Ярким примером проявления стратегического риска является следование банком за рынком
в отсутствие стратегии развития. Такой линии поведения на рынке придерживаются в основном
мелкие банки и банки среднего уровня. Стремясь скопировать идеи крупных банков и получить
"быстрые доходы", они, как правило, не спешат вносить необходимые изменения в технологии и
системы управления банком. В итоге затраты на введение продукта не окупаются, а банк может
понести убытки от рисков, которые кроются в слабо организованных бизнес-процессах, плохо
подготовленном персонале, недостатках в технологическом развитии и т.д.
В отсутствие стратегии распространено и такое явление, как разнородность принятия
решений со стороны менеджеров различных подразделений банка, что, несомненно, является
весьма опасным источником стратегического риска. Разнонаправленные действия персонала
губительны для эффективности банковской деятельности. Например, подразделение финансов
работает над оптимизацией расходов, одновременно административно-хозяйственное
подразделение озабочено переездом головного офиса в более дорогое по своим
эксплуатационным характеристикам здание; подразделение розничного бизнеса развивает
дистанционные услуги для физических лиц, в то же время подразделение региональной сети
открывает дополнительные точки продаж. Потери банка в результате принятия таких
разнонаправленных решений очевидны.
Самыми распространенными явлениями для банка, спровоцированными отсутствием
стратегии, являются остановка в развитии, постепенная потеря клиентов, доли рынка, снижение
маржи. Как правило, все попытки банка восстановить свои позиции оказываются тщетными и
перед собственниками в конце концов возникает необходимость реорганизации банка,
изменения принципов его управления или же продажи. И это только один из сценариев
последствий стратегического и сопутствующих ему рисков, о которых также необходимо помнить.
Наиболее очевидным из сопутствующих рисков является риск упущенной выгоды, который
кроется в неверной оценке макроэкономической ситуации и прогнозах ее развития, определении
невыполнимых стратегических задач, игнорировании сильных и слабых сторон деятельности
банка и т.д.
Принятие неверных или разнонаправленных стратегических решений ведет к росту
финансовых рисков (кредитному риску, рыночному риску, риску ликвидности). К примеру, банк,
принимая решение об агрессивном выпуске кредитных карт без реорганизации системы рискменеджмента, рискует столкнуться с существенным ростом проблемной задолженности. Ошибка
в прогнозах рынка ресурсов может повлечь за собой рост рыночного риска и (или) риска
ликвидности. Кстати, вероятность наступления последнего особенно высока при принятии
решения об интенсивном развитии какого-либо направления деятельности банка (кредитования,
операций с ценными бумагами) в отсутствие пропорциональных мер по формированию
ресурсной базы с необходимой структурой.
Угроза операционного риска очевидна при несоразмерности или недостаточности
функциональных возможностей информационных, технологических и других систем банка,
квалификации персонала поставленным стратегическим задачам. К примеру, если банк ставит
перед собой задачу внедрения или расширения дистанционного банковского обслуживания, то
без подготовки необходимой технологической платформы и наличия квалифицированного
персонала эта задача неизменно потерпит фиаско.
Отсутствие документа стратегии влияет на присваиваемый банку рейтинг, на его
возможности на рынках капитала (капитализацию), на формирование мнения о банке в СМИ, что
является признаками репутационного риска.
И наконец, отсутствие стратегического планирования в банке ведет к отсутствию единого
направления в планировании банка, снижает эффективность бизнес-направлений и бизнеспроцессов банка, демотивирует персонал, ведет к отсутствию единства в подходах и управлении и
т.д.
Распределение ответственности
за управление стратегическим риском
Одной из причин, по которой российские банки игнорируют стратегический риск, является
опасение уведомить собственников банка, исполнительных менеджеров о недостатках
принимаемых ими стратегических решений. Вместе с тем, как показывает практика, руководство
банка восприимчиво к критике при ее конструктивной направленности, т.е. наполнении фактов
конкретными цифрами. В связи с этим ответственность за управление стратегическим риском в
первую очередь лежит на подразделении риск-менеджмента.
Для адекватной оценки стратегического риска необходимо понимать всю иерархию
управления им и зоны ответственности. Так, совет директоров отвечает за:
- принятие решений, определяющих стратегию банка и перспективные направления его
деятельности;
- утверждение внутренних документов по принципам управления рисками, создания
соответствующей организационной структуры;
- контроль деятельности исполнительных органов банка по управлению банковскими
рисками;
- недопущение принятия решения, в том числе стратегического, органом управления
ненадлежащего уровня.
Правление банка ответственно за:
- обеспечение необходимых ресурсов, принятие надлежащих организационных мер и
управленческих решений для достижения стратегических целей банка;
- определение показателей, используемых для оценки уровня стратегического риска, и
установление их пограничного значения (лимитов), контроль соответствия параметров
управления банковскими рисками текущему состоянию и стратегии развития банка;
- недопущение непропорционального развития одного направления деятельности банка по
отношению к другим, прекращение (ограничение) деятельности подразделений банка, несущих
чрезмерные банковские риски.
Служба риск-менеджмента выполняет следующие задачи:
- мониторинг состояния и определение размера стратегического риска;
- установление взаимосвязей между стратегическим и иными видами рисков с целью
комплексной оценки последствий стратегического риска;
- доведение информации о выявленных рисках до органов управления банком;
- разработка мер по минимизации стратегического риска, регулярное составление и
представление отчетов органам управления банком об уровне и состоянии управления
стратегическим риском;
- контроль выполнения комплекса мероприятий для кризисных ситуаций в случае
кратковременного нахождения банка под воздействием чрезмерных рисков, недопущение
длительного ухудшения одного и (или) нескольких параметров управления стратегическим
риском.
Важнейшим звеном в иерархии управления стратегическим риском являются структурные
подразделения банка, которые нацеливаются на выполнение мониторинга количественных
значений параметров управления стратегическим риском в рамках своих компетенций и на
постоянный контроль выполнения своими работниками предусмотренных банковскими
стандартами соответствующих процедур, влияющих на состояние и размер стратегического риска.
Координация управления стратегическим риском осуществляется подразделением рискменеджмента. С этой целью им принимаются такие меры, как:
- внедрение системы оценки и мониторинга стратегических рисков банка, контроль
эффективности выполнения соответствующими руководителями и должностными лицами банка
мероприятий по снижению (недопущению) стратегического риска;
- мониторинг информационной системы банка, т.е. системы, обеспечивающей органы
управления банком и руководителей структурных подразделений объемом информации,
достаточным для принятия управленческих решений по их профилю деятельности и
формирования достоверной отчетности;
- контроль соответствия действий и операций руководства и служащих банка требованиям
действующего законодательства, нормативных актов, внутренних документов банка,
определяющих проводимую банком политику, процедуры принятия и реализации решений,
организации учета и отчетности, включая внутреннюю информацию о принимаемых решениях,
проводимых операциях (заключаемых сделках), результатах анализа финансового положения и
рисках банковской деятельности;
- участие в разработке внутренних документов банка с целью проверки соответствия их
содержания требованиям законодательства и системы риск-менеджмента, разработанной в
банке.
Источники стратегического риска
Основные источники стратегического риска можно сгруппировать по нескольким
направлениям:
- проблемы в организации стратегического планирования: отсутствие у банка стратегии
развития, отсутствие (недостаточность) информации отдельных разделов стратегии - отсутствие
вектора развития отдельных направлений деятельности банка, ограниченность финансовой
модели - невозможность получения детализированной информации для целей бизнеспланирования и бюджетирования (тактического, операционного планирования) и т.д.;
- отсутствие достоверной макроэкономической информации и ошибочные выводы по
итогам ее анализа: недостатки в макроэкономическом моделировании, вызванные как
несовершенством модели (отсутствие учета каких-либо экономических законов, ошибки в
математическом аппарате, используемом в модели), так и спорными с точки зрения
достоверности вводными данными, отсутствие учета последних нововведений в законодательной
базе, игнорирование прогнозов и планов по развитию страны официальных органов и т.д.;
- отсутствие (недостаточность) взаимодействия с собственниками банка по вопросам
видения банка в стратегическом периоде, стратегических целей и задач развития банка, неверная
интерпретация пожеланий акционеров и другие причины, связанные с недостатками в
организации с основными заказчиками стратегии;
- наличие "белых пятен" в понимании ведения банком основных бизнес-процессов:
проведение диагностики банка (due diligence, анализа внутренней среды деятельности банка) и
формирование рекомендаций по дальнейшему развитию банка на основе неполной
(недостоверной) информации, незнание специфики управления банком и т.д.;
- наличие сильного внутрикорпоративного лобби в лице менеджеров высшего и среднего
звена управления банком;
- недостатки в организации процесса и принятии управленческих решений: "размывание"
ответственности за принятие решений по менеджерам, коллегиальным органам, бюрократизация
бизнес- и управленческих процессов, дублирование функций, хаотичность линий отчетности
(принимает решения тот, кто может, а не тот, кто должен) и т.д.;
- отсутствие внутреннего контроля организации управления стратегическим риском;
- слабая мотивация сотрудников банка или ее отсутствие на разработку и реализацию
стратегии развития;
- отсутствие транспарентности информационного поля (недостаточная транспарентность)
банка: слабая информированность сотрудников банка о стратегии развития, о результатах
мониторинга ее реализации и первостепенных задачах, требующих решения в рамках реализации
стратегии развития банка.
Ключевым вопросом, определяющим уровень стратегического риска, является наличие в
банке стратегических документов и их жизнеспособность. К таким документам относятся прежде
всего корпоративная стратегия развития банка (или стратегия развития банка в целом), стратегии
развития основных направлений его деятельности (маркетинговая стратегия, стратегия
управления рисками, стратегия развития внутреннего контроля, стратегия развития розничного
бизнеса, стратегия деятельности банка на фондовом рынке, IT-стратегия и т.д.), а также
внутренние документы, определяющие порядок разработки, внедрения и мониторинга
реализации стратегии развития банка.
Если документов таких нет (во многих банках так и обстоит дело) или же они неполны,
например отсутствует описание процесса стратегического планирования, то это означает, что
уровень стратегического риска достаточно высок и к его влиянию можно отнести убытки (в том
числе по сопутствующим рискам), которые связаны с бездействием (или "точечным" действием)
руководства банка. К последним относится, например, введение нового для банка продукта без
внесения изменений в систему управления банком, инноваций в области поддержки и
обеспечения банка, обоснование внедрения которых спорно либо вообще отсутствует, и т.д.
Если же документы по стратегическому планированию есть, то возникает задача оценки их
качества и жизнеспособности в целом. На пример, в стратегии развития банка в обязательном
порядке должны быть отражены разделы, определяющие возможность ее реализации. Для
оценки качества стратегии применяется тематический вопросник, в котором отражается наличие
минимального набора требований к разделам (см. гл. 2 "Структура и содержание стратегии банка"
настоящего издания).
К вопроснику по качеству стратегии необходимо составить шкалу оценки. Помощь в
составлении вопросника и такой шкалы оценки качества документа стратегии сотруднику
подразделения по управлению рисками может оказать специалист подразделения
стратегического планирования, которое является основным подразделением, вовлеченным в
процесс управления стратегическим риском и отвечающим за его уровень в банке.
Еще одним источником стратегического риска является организация процесса
стратегического планирования, в том числе выбор разработчиков стратегии. Совет директоров
готов заплатить за нее крупную сумму. Однако эти средства в большинстве случаев можно списать
на счет убытков от стратегического риска, поскольку банк получает красиво оформленный, но
зачастую нерабочий документ с не подлежащей дальнейшей детализации стратегической
финансовой моделью. И такая ситуация не просто не редкость, а, наоборот, обычная практика,
подстегиваемая отсутствием у руководства банков доверия к своим сотрудникам, что не всегда
обоснованно.
Излишнее доверие к консультантам со стороны акционеров и менеджмента банка может
завести весь процесс стратегического планирования в тупиковую ситуацию: после разработки
документ стратегии перемещается на полку, а банк продолжает работать по инерции без
стратегии, "на ощупь".
Банк может уменьшить стратегический риск, если передаст сформированный собственными
силами документ консультантам на процедуру аудита. Такое явление на российском банковском
рынке бывает нечасто, опять-таки в силу недоверия руководства банка своим сотрудникам,
однако позволяет банку сэкономить время и деньги на разработку стратегии. Стратегия,
разработанная силами банка, в любом случае имеет преимущества, поскольку учитывает
специфику бизнес-процессов, сформировавшиеся особенности управления и скорость введения
изменений в деятельность банка.
Немаловажную роль в организации системы стратегического планирования играет
слаженная работа специально созданных коллегиальных органов - рабочих групп, комитетов при
правлении банка и при совете директоров, на базе которых осуществляются взаимодействие
подразделений и служб банка, согласование разделов стратегии, подготовка к вынесению
документа на рассмотрение правления банка. Работа коллегиальных органов должна
протоколироваться, а все их решения учитываться в документе стратегии. Любое расхождение с
решениями коллегиальных органов является источником стратегического риска и может стать
причиной корпоративных скандалов.
Оценка качества стратегии может проводиться по тематическому вопроснику, отражающему
основные этапы стратегического планирования (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Пример вопросника по оценке качества разработки
стратегии банка (в агрегированном виде)
Контрольный вопрос
Организация правлением процесса
разработки стратегии. Насколько
она
соответствует ожиданиям
акционеров?
Кто является разработчиком
стратегии банка? Если третья
сторона, то на каком основании
(насколько беспристрастно)
осуществлялся ее выбор?
Как выстраивалась система
взаимодействия менеджмента банка и
консультантов? Как и кто
контролировал качество материалов
от консультантов?
Создана ли в банке управленческая
группа, отвечающая за разработку и
внедрение стратегии? Компетенция
участников группы
Соответствует ли структура
стратегии потребностям банка?
Насколько корректно сформулированы
стратегические цели и задачи банка
и соответствуют ли они ожиданиям
акционеров?
Раскрыты ли в стратегии вопросы
мониторинга и контроля?
Предусмотрен ли план реализации
стратегии? Оценка его качества
Минимальные требования
Выпуск директив, определение сроков
разработки стратегии, ответственных
лиц, создание рабочей группы и т.д.
В любом случае за качество стратегии
несет ответственность менеджмент
банка. Все документы консультантов
одобрены рабочей группой. Банк имеет
легитимные рычаги воздействия на
консультантов
Общение с консультантами проходит
через специальное подразделение,
контролирующее качество их
работы, с
привлечением других подразделений
банка. Консультанты получают все
необходимые материалы
Да. В состав включены высшие
менеджеры, руководители
подразделений
и представители
консультантов. Все
заседания рабочей группы
протоколируются
Да (исходя из целей разработки
стратегии - формальная
(конкретизированная))
Да. У менеджмента банка есть
документальное подтверждение
правильности формулировки
стратегических целей
относительно
ожиданий акционеров
Да. Подробно расписана система
мониторинга и контроля
Да. В плане есть этапы, мероприятия в
рамках каждого этапа, сроки,
ожидаемые результаты
Помимо стратегии в банке должен быть сформирован перечень документов <1>,
регулирующих процесс стратегического планирования, в том числе:
- положение о системе планирования в банке (отдельно по стратегическому, бизнеспланированию, бюджетированию);
- регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе планирования
(отдельно стратегического, бизнес-планирования, бюджетирования);
- порядок и методика формирования стратегического финансового плана;
- порядок мониторинга и контроля плановых документов (отдельно по стратегии, бизнесплану банка, бюджетам подразделений, включая филиальную сеть);
- положение о системе ключевых показателей эффективности (документ связан с системой
мотивации, а также с мониторингом и оценкой реализации планов (стратегического плана,
бизнес-плана) банка;
- регламент управления стратегическими инициативами;
- порядок корректировки стратегии и стратегического финансового плана;
- положение по управлению стратегическим риском;
- регламент взаимодействия подразделений банка в процессе управления стратегическим
риском.
-------------------------------<1> Приведенный перечень документов не является исчерпывающим.
Документы по стратегическому планированию не должны содержать противоречий и быть
жизнеспособными, т.е. стратегический риск должен быть минимизирован. Документы должны
давать ясное представление о порядке формирования стратегии - охватывать весь процесс
разработки стратегии, взаимодействие структурных подразделений на каждом этапе, процедуры
согласований и утверждений разделов стратегии, о порядке принятия тактических решений
(бизнес-планирование и бюджетирование), об управлении проектами в банке (реализация
стратегических инициатив), о регулировании вопроса достаточности ресурсов для реализации
стратегических и тактических задач.
Одним из источников стратегического риска является прозрачность внутренней
нормативной базы банка, регулирующей процесс стратегического планирования и процесс
принятия стратегических решений. Все органы управления стратегическим риском должны иметь
представление о том, какую они играют роль в этом процессе, какие имеют полномочия и, самое
главное, в каком направлении развивается банк. Иными словами, в банке необходимо создать
качественную и прозрачную информационную среду по вопросам стратегического планирования
и стратегического риска.
Такая информационная среда придаст необходимую степень ответственности каждому
подразделению за результаты развития и эффективность деятельности. В настоящее время, если
даже банк имеет разработанную стратегию, она доступна только руководству, притом что
основные исполнители стратегии - подразделения обладают весьма обрывочными сведениями о
ней, не говоря уже о ее деталях. Как правило, подразделениям озвучиваются только годовые
показатели роста, а проекты и стратегические инициативы, которые разрабатываются в рамках
стратегии и прописываются в ней, так и остаются в документе.
Очевидно, что для того чтобы видение акционеров банка реализовалось, каждое
подразделение, каждый сотрудник должны знать о планах развития банка. Причем не только о
ключевых цифрах, но и о направлениях развития, о ресурсах (материальных, технологических,
информационных, кадровых, временных), необходимых для реализации этих показателей, об
ожидаемых и реализуемых проектах, об их параметрах и т.д.
Документ стратегии, в особенности план-график ее реализации, должен стать настольным
документом любого подразделения, а информационная среда банка должна своевременно
пополняться информацией об этапах реализации стратегии, основных ее мероприятиях, что
позволит обеспечить органы управления банком и руководителей структурных подразделений
объемом информации, достаточным для принятия соответствующих управленческих решений.
Основными принципами формирования стратегической информационной системы
являются:
- достоверность информации, ее актуальность;
- незамедлительность и непрерывность передачи информации о совершении сделок
(операций), проведении мероприятий, реализации проектов в сопоставлении с планом
реализации стратегии, директивами, принятыми в рамках стратегического развития банка;
- ответственность за качество поставляемой информации у подразделений, курирующих
определенный вид деятельности банка, и контроля сбора, анализа и систематизации информации
о соответствующем направлении деятельности банка, недопустимость "вторжения" какого-либо
подразделения в зону ответственности другого подразделения;
- оценка и мониторинг уровня банковских рисков на консолидированной основе.
Частота движения информационного потока обеспечивает принятие определенных
управленческих решений в отношении конкретного направления деятельности банка и
надлежащее формирование аналитических отчетов о состоянии бизнеса банка в целом.
Если такой системы нет или руководителям подразделений сложно понять, что происходит в
банке в рамках реализации стратегии развития, можно смело подсчитывать убытки от спонтанных
решений и реализуемых проектов, особенно если они растянулись на несколько лет,
превратившись в некое оправдание годовых бонусов менеджеров банка перед акционерами.
К источникам стратегического риска относят также наличие конфликта интересов в
организационной структуре банка, отсутствие разграничения полномочий и ответственности,
наличие откровенного лобби на руководство банка, в связи с чем принимаются точечные
решения, необходимые для лоббирующих подразделений и никак не связанные со
стратегическим курсом банка.
Меры по минимизации стратегического риска
и инструменты его учета
Знание источников стратегического риска предполагает принятие симметричных мер по его
снижению, в том числе:
- разграничение полномочий органов управления по принятию решений;
- контроль обязательности исполнения принятых решений;
- стандартизация основных банковских операций и сделок;
- анализ стратегического риска и его источников на показатели деятельности банка в целом;
- мониторинг изменений законодательства Российской Федерации с целью выявления и
предотвращения стратегического риска;
- мониторинг рынка банковских услуг с целью выявления потенциально привлекательных
для банка новых направлений, нововведений в управлении;
- мониторинг ресурсов, необходимых для реализации стратегических задач банка;
- мотивация сотрудников банка на исполнение стратегии и бизнес-планов банка;
- постоянное повышение квалификации сотрудников банка с целью выявления и
предотвращения стратегического риска;
- обеспечение прозрачности стратегического планирования и стратегического управления,
информирование сотрудников о стратегии развития банка, принимаемых стратегических
инициативах и решениях.
Понятно, что принятие таких мер входит в компетенцию правления банка, однако их
инициация исходит от подразделения стратегического планирования, подразделения рискменеджмента и службы внутреннего контроля.
Как упоминалось ранее, в банке должно быть создано подразделение стратегического
планирования, которое является ключевым подразделением, ответственным за управление
стратегическим риском, поскольку оно инициирует и опосредует процесс разработки и
мониторинга реализации стратегии, проводит экспертизу стратегических инициатив, формирует
показатели эффективности деятельности банка, разрабатывает основные нормативные
документы по организации стратегического планирования и т.д.
Подразделение должно подчиняться непосредственно председателю правления, что
обеспечивает независимость от деятельности других подразделений банка, необходимую для
возможности вовлечения в процесс стратегического планирования структурных единиц и
обеспечения объективности самого документа стратегии и иных стратегических документов.
Подразделение стратегического планирования формирует базу для управления
стратегическим риском и информационный поток, что является объектом исследования
подразделения риск-менеджмента и службы внутреннего контроля.
Подразделение риск-менеджмента помимо разнообразных вопросников, оценивающих
качество стратегических документов и процесса разработки стратегии, формирует
управленческую отчетность, которая является основой для подготовки аналитической
информации для совета директоров (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Примеры форм управленческой отчетности
по управлению стратегическим риском
Показатель
Подразделение
Оценка
последствий
Сопутствующие
риски
Отчетный
период
Предыдущий
период
Ошибки при принятии решений,
определяющих стратегию банка
Неверное определение
перспектив деятельности банка
Отсутствие управленческих
решений
Отсутствие финансовых
ресурсов
для реализации стратегии
Отсутствие материальнотехнических ресурсов для
реализации стратегии
Отсутствие кадровых ресурсов
для реализации стратегии
Показатель
Количество выявленных ошибок при принятии
решений, определяющих стратегию банка
Количество выявленных случаев неверного
определения перспектив деятельности банка
Количество выявленных случаев непринятия
управленческих решений
Количество выявленных случаев дефицита
финансовых ресурсов при реализации стратегии
Количество выявленных случаев дефицита
материально-технических ресурсов для
реализации стратегии
Количество выявленных случаев дефицита
кадровых ресурсов для реализации стратегии
Управление стратегическим риском предполагает установление соответствующих лимитов,
которые связаны как с оценкой качества стратегических документов и процесса стратегического
планирования посредством вопросников (лимиты по шкале оценки качества), так и с количеством
выявленных случаев принятия ошибочных управленческих решений, оценить которые можно в
большинстве случаев по прошествии определенного времени.
Очевидно, что для сотрудников, вовлеченных в процесс управления стратегическим риском,
формировать суждение об ошибочности принятия того или иного управленческого решения
довольно сложно, особенно если они участвовали в его согласовании. В этой связи весьма
важным становится роль подразделений риск-менеджмента и службы внутреннего контроля,
которые должны доводить информацию об управлении стратегическим риском и его уровне до
высшего руководства банка. Сотрудники этих подразделений должны обладать достаточной
квалификацией для оценки риска, который в принципе охватывает все бизнес-процессы банка.
Понимание системы стратегического планирования специалистами контрольных служб
банка - подразделения риск-менеджмента и службы внутреннего контроля - является
необходимым условием установления контроля над стратегическим риском <1>.
-------------------------------<1> Тысячникова Н.А. Стратегический риск: особенности управления и возможности
минимизации // Риск-менеджмент в кредитной организации. 2012. N 3.
Регуляторные требования к управлению стратегическим риском
В настоящее время управление стратегическим риском осуществляется лишь единицами
российских банков. Придать динамику развития риск-менеджмента в этом направлении может
Банк России, который требует от банков наличия пока что формального документа стратегии
(Указание Банка России от 30 апреля 2008 г. N 2005-У, Письмо Банка России от 13 сентября 2005 г.
N 119-Т "О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных
организациях" и т.д.).
Согласно документу N 119-Т стратегия развития банка признается важнейшим элементом
корпоративного управления, а стратегическое планирование - неотъемлемой частью этой
системы.
Банк России считает необходимым, чтобы в целях эффективной реализации положений
Федеральных законов "Об акционерных обществах" и "Об обществах с ограниченной
ответственностью", согласно которым совет директоров (наблюдательный совет) правомочен
определять приоритетные направления деятельности общества (в том числе для последующего
представления их на утверждение общего собрания акционеров кредитной организации), при
обсуждении стратегии развития совет директоров (наблюдательный совет) должен рассматривать
альтернативы стратегического развития соответствующих направлений деятельности, в том числе
наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития событий, а также соизмерять
возможные последствия принимаемых решений с предельно допустимым совокупным уровнем
риска, который может принять кредитная организация.
Банк России, ссылаясь на рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору
"Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях" и других
международных документов по корпоративному управлению, предъявляет требования к
содержанию стратегии развития банков, в частности оговаривает необходимость введения
количественных и качественных показателей, позволяющих оценить деятельность кредитной
организации в целом, ее отдельных подразделений и служащих и дающих возможность сравнить
достигнутые в соответствующем плановом периоде результаты с запланированными
показателями.
В Указании Банка России от 30 апреля 2008 г. N 2005-У Банк России для оценки качества
управления банком суммируются взвешенные оценки показателей системы управления рисками,
состояния внутреннего контроля и управления стратегическим риском.
Показатель управления стратегическим риском определяется на основании оценки ответов
на специальный вопросник, разработанный регулятором (табл. 5.3).
Таблица 5.3
Оценка показателя управления стратегическим риском <*>
N
п/п
Вопрос
Вес
Балл
Примечание
1
Имеется ли у банка
стратегия развития
банка?
2
2
Учел ли банк в
стратегии развития
банка результаты
SWOT-анализа,
позволяющего выявить
и структурировать
сильные и слабые
стороны банка, а
также потенциальные
возможности своего
развития и угрозы,
способные
нейтрализовать данные
возможности?
3
3
Определены ли в
стратегии развития
банка приоритетные
для банка продукты,
направления
деятельности, которые
банк намерен
развивать?
2
При оценке данного вопроса следует
учитывать не только наличие
стратегии
развития банка, но и то,
утверждена ли
она общим собранием акционеров
либо
советом директоров (наблюдательным
советом) банка или нет
При оценке данного вопроса необходимо
оценить последовательность реализации
намеченных в стратегии развития банка
планов с учетом взаимосвязи
стратегических решений в отношении:
- развития выбранных направлений
деятельности (банковских продуктов)
банка;
- обеспечения соответствия
предусмотренных стратегией развития
банка направлений и объемов
деятельности возможностям и ресурсной
базе банка;
- обеспечения соответствия операций
установленным требованиям и нормам.
При оценке стратегии развития банка,
имеющего филиалы, необходимо также
учитывать:
- соответствуют ли направления
развития филиальной сети банка
выбранным направлениям развития
банка,
определенным стратегией его развития;
- учтено ли в стратегии развития
банка
состояние рынка банковских услуг в
регионах, в которых действуют его
филиалы либо планируется открытие
новых филиалов; оценены ли банком
конкурентные преимущества, которые он
имеет либо будет иметь в регионах,
где
действуют его филиалы либо планируете
их открытие;
- оценено ли банком потенциальное
влияние вновь открываемых филиалов на
результаты деятельности и капитал
банка, значения обязательных
нормативов деятельности, а также
оценку показателей оценки капитала,
активов, доходности и ликвидности
4
Определены ли в
стратегии развития
банка методы, при
помощи которых банк
предполагает
достигнуть
стратегической цели?
2
5
Имеются ли у банка
планы реализации
стратегии развития
банка?
Выполняются ли планы,
разработанные банком
для реализации
стратегической цели?
Проводится ли банком
регулярный мониторинг
степени достижения
поставленных в
стратегии развития
банка целей?
1
6
7
При оценке данного вопроса следует
учитывать, насколько эффективно
банк
предполагает использовать
имеющиеся у
него возможности, например
планирует
ли он увеличить собственные
средства
(капитал), ресурсную базу,
развивать
филиальную сеть, в том числе путем
приобретения филиалов,
присоединения
(слияния) других (другими) банков
(банками)
2
1
При оценке данного вопроса следует
учитывать, осуществляется ли
банком
контроль за соблюдением сроков
реализации мероприятий,
предусмотренных в планах по
реализации
целей, определенных стратегией
развития банка
-------------------------------<*> В соответствии с Приложением 8 к Указанию Банка России от 30 апреля 2008 г. N 2005-У.
Оценка ответов на вопросы проводится путем присвоения им значении по четырехбалльной
шкале:
- равное 1 - "да" ("постоянно", "всегда", "в полном объеме");
- равное 2 - "в основном" ("почти постоянно", "почти всегда", "почти в полном объеме");
- равное 3 - "частично" ("отчасти да", "не всегда", "в некоторых случаях");
- равное 4 - "нет" ("никогда", "ни в каких случаях").
Показатель управления стратегическим риском рассчитывается как средневзвешенное
значение оценок ответов на вопросы, приведенные в вопроснике:
7
ПУ 6 
  Балл  Вес 
i
i 1
i
7
 Вес
i 1
,
i
где Баллi - оценка (от 1 до 4) ответа на соответствующий вопрос, приведенный в
вопроснике (балльная оценка);
Весi - оценка по шкале относительной значимости (от 1 до 3) ответа на соответствующий
вопрос, приведенный в вопроснике (весовая оценка).
Полученный результат характеризует состояние управления стратегическим риском и
следующим образом влияет на общую оценку управления банком (табл. 5.4).
Таблица 5.4
Влияние оценки стратегического риска
на совокупную оценку качества управления банком
Оценка показателя
управления
стратегическим
риском
Удовлетворительно
(2 балла)
Сомнительно (3)
Неудовлетворительно (4)
Неудовлетворительно (4)
Оценка показателей
системы управления
рисками и состояния
внутреннего контроля
Хорошо (1 балл)
Удовлетворительно (2)
Сомнительно (3) по
одному из показателей
Сомнительно (3) по обоим
показателям или
Неудовлетворительно (4)
по одному из показателей
Суммарная оценка
качества управления
банком
Хорошо (1 балл)
Удовлетворительно (2)
Сомнительно (3)
Неудовлетворительно
(4)
Расчет и оценка показателей качества управления проводятся по мере поступления
(получения) новой информации по вопросам стратегического планирования и, как правило, по
результатам проведенных проверок Банком России.
5.2. Внутренний контроль в стратегическом планировании
Формирование стратегических планов, утверждение долгосрочных целей банка могут
происходить вне зоны внимания внутренних контролеров, притом что им в любом случае
придется работать с результатами реализации таких планов <1>. В этой связи в перечень задач
подразделения внутреннего контроля включаются планы по участию внутренних контролеров в
процессе формирования и мониторинга реализации стратегических целей банка.
-------------------------------<1> Тысячникова Н.А. Роль внутреннего аудита в системе стратегического развития
кредитной организации. Внутренний контроль в кредитной организации. 2011. N 3.
Выбор вектора развития банка на средне- и долгосрочную перспективу, как правило,
является прерогативой его акционеров. Однако возможность реализации этого выбора во многом
зависит от детальной программы действий (собственно стратегии) банка, разрабатываемой
специализированным подразделением - департаментом (управлением) стратегического
планирования, вовлекающим в данный процесс подразделения банка, ответственные за
ключевые бизнес-процессы и системы управления банком. Не является исключением и
подразделение внутреннего контроля с более привычным для российских банков на званием
"Служба внутреннего контроля" (далее - СВК, служба).
СВК традиционно фокусировалась на функциях аудита операций банков. После пересмотра
Базельским комитетом по банковскому надзору статуса СВК ее роль в деятельности кредитной
организации существенно возросла - СВК рассматривается теперь как надзорный орган для банка
и как стратегический партнер для его акционеров.
Согласно результатам исследования аудиторской компании Ernst&Young, проведенного в
2010 г. <2>, для 37% организаций-респондентов, функционирующих по всему миру, СВК является
стратегическим партнером и играет важную роль при разработке стратегий и бизнес-планов (рис.
5.1). Зачастую СВК выступает как советник по рискам в процессе формулирования стратегических
целей организации и последующего аудита проекта стратегии развития.
-------------------------------<2> Исследование проводилось на тему "Определение стратегической роли внутреннего
аудита. Три шага трансформации". В нем приняли участие 547 респондентов, включая
председателя правления (40%), финансовых директоров (27%), председателей (17%) и членов
(16%) аудиторских комитетов и представителей 101 компании 19 отраслей. Масштаб бизнеса
респондентов - от 1 млрд долл. США (38%) и свыше 20 млрд. дол. США (9%). Исследование
охватило Евросоюз, Средний Восток и Африку, Северную и Южную Америку и Тихоокеанский
регион.
Потребность кредитных организаций в усилении роли
внутреннего контроля в стратегическом планировании
(по итогам исследования Ernst&Young)
Рис. 5.1
Из оставшихся 63% опрошенных организаций 60% полагают, что им необходима
стратегическая перестройка подразделения внутреннего контроля уже в ближайшем году, 36%
респондентов намерены провести такую перестройку за один-два года.
Пока что усилением роли внутренних контролеров и более активным вовлечением их в
процесс стратегического планирования занимаются в основном зарубежные кредитные
организации. Российские банки более пассивны в этом вопросе, предпочитая формализм рискориентированному подходу. Такой неконструктивный подход российской СВК по сути
"отбрасывает" их на несколько лет назад, занижая их стратегический потенциал перед
акционерами и повышая уязвимость перед регулятором.
Между тем участие СВК в процессе стратегического планирования может принести
ощутимую пользу банку. Причем это участие может принимать совершенно разные формы (рис.
5.2).
Участие службы внутреннего контроля
в стратегическом планировании
┌─────────────────────────────────────────────┐
│
Служба внутреннего контроля
│
└──────────────────────┬──────────────────────┘
┌────────────────────────┴┬────────────────────────┐
\│/
\│/
\│/
┌───────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐
│
Стратегическое
│ │
Аудит стратегии
│ │ Разработка стратегии │
│
консультирование
│ │
развития банка
│ │ развития внутреннего │
│
│
└───────────┬───────────┘
┌───────────┴───────────┐
│ Комитет по разработке │
│
стратегии
│
└───────────┬───────────┘
\│/
┌───────────────────────┐
│Консультирование
│
│(формирование
│
│профессионального
│
│суждения) по вопросам: │
│- формулирования
│
│стратегических целей; │
│- развития системы
│
│риск-менеджмента,
│
│повышения эффективности│
│затрат;
│
│- учета надзорных
│
│требований
│
│
│
└───────────────────────┘
│
│
└───────────┬──────────┘
┌───────────┴──────────┐
│
Совет директоров, │
│
акционеры банка
│
└───────────┬──────────┘
\│/
┌──────────────────────┐
│Аудит:
│
│- стратегии на предмет│
│учета и наличия
│
│скрытых рисков,
│
│полноты и возможности │
│внедрения,
│
│соответствия
│
│современным стандартам│
│и рекомендациям Банка │
│России;
│
│- процесса разработки │
│стратегии, полномочий │
│разработчиков
│
└──────────────────────┘
│
контроля
│
└───────────┬──────────┘
┌───────────┴──────────┐
│
Совет директоров, │
│
акционеры банка
│
└───────────┬──────────┘
\│/
┌──────────────────────┐
│Разработка стратегии │
│развития внутреннего │
│контроля (ВК)
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
└──────────────────────┘
Рис. 5.2
Во-первых, СВК может подключаться к работе над стратегией в качестве стратегического
консультанта. К примеру, в силу своей "приближенности" к акционерам и совету директоров СВК
может консультировать департамент (управление) стратегического планирования по вопросам
постановки стратегических задач и конкретизации видения собственников банка.
Во-вторых, СВК может выступать в качестве аудитора готового документа стратегии банка.
Для этих целей иногда приглашаются сторонние организации. Однако проведение собственной
СВК банка аудита его стратегии на предмет возможных рисков может быть более эффективным в
силу знания сотрудниками СВК специфики деятельности банка, с одной стороны, и экономии
затрат на консалтинговые услуги - с другой.
В-третьих, СВК разрабатывает собственную стратегию развития, которая должна быть
выдержана в русле генеральной стратегии банка и дополнять соответствующий ее раздел.
Наличие стратегии развития системы внутреннего контроля банка во главе с соответствующим
подразделением уже давно является обычным явлением в зарубежных банках, тем более в свете
перехода к Базельским требованиям и стандартам по внутреннему контролю.
Роль СВК в стратегическом планировании:
стратегическое консультирование
"Точкой сборки" стратегии развития банка является формулировка миссии, стратегических
целей и задач. Акционеры, как правило, довольно редко имеют представление о конкретных
показателях банка в будущем - они лишь задают вектор развития. Трансляция пожеланий по
будущему развитию банка проводится через совет директоров в рамках различных комитетов.
Статус СВК позволяет тесно взаимодействовать с советом директоров (и иногда с
акционерами банка) и участвовать в заседаниях большинства его комитетов, что предоставляет
службе широкие возможности по уточнению стратегических целей и задач банка в будущем и,
соответственно, консультировать подразделение стратегического планирования в ходе
разработки стратегии развития банка.
СВК, традиционно обладая полным объемом информации о требованиях регулятора и
находясь в эпицентре происходящих и готовящихся изменений в банковском законодательстве,
может оказать существенную помощь подразделению стратегического планирования и другим
профильным подразделениям при разработке конкретных стратегических мероприятий в области
развития системы риск-менеджмента банка, повышения эффективности затрат, учета надзорных
требований (действующих и предполагаемых к введению Банком России) и калибровки
стратегической финансовой модели на предмет надзорных ограничений. Важно отметить, что СВК
не выступает в роли разработчика указанных выше вопросов, а является лишь консультантом по
ним. В функции службы может входить лишь формирование профессионального суждения по
разделам стратегии, в которых освещаются указанные вопросы, подготовленным
подразделением стратегического планирования.
Взаимодействие СВК и подразделения стратегического планирования может осуществляться
в рамках рабочей группы (комитета), которая обычно создается при правлении банка на время
разработки стратегии. При этом СВК не обязательно оформлять постоянное членство в этой группе
(комитете) - достаточно приглашения их на отдельные заседания (обсуждения).
Роль СВК в стратегическом планировании:
аудит документа стратегии
Необходимость проведения аудита документа стратегии банка обусловлена высокими
потенциальными стратегическими рисками, которые могут оказаться вне зоны внимания
акционеров.
Акционеры транслируют топ-менеджерам свое видение будущей позиции банка, в сферу
ответственности которых входит разработка конкретных шагов по ее достижению. Однако,
стремясь достичь требуемые акционерами показатели, менеджмент банка может оставить без
внимания сопутствующие риски. Кроме того, качество самого документа стратегии может
поставить под вопрос ее жизнеспособность, что является также одним из слагаемых
стратегического риска.
Для того чтобы провести полноценный аудит стратегии, необходимо обладать знаниями в
области стратегического планирования и иметь представление о современных разработках по
этой тематике.
В целях проведения аудита внутренние контролеры разрабатывают вопросник, который
помогает протестировать документ на предмет наличия в нем скрытых рисков, полноты и
возможности дальнейшего внедрения, а также соответствия современным стандартам (по
формату и содержанию) и рекомендациям Банка России. Для повышения объективности оценки
документа стратегии разрабатывается специальная оценочная шкала.
Вопросник разбивается на два больших блока - блок вопросов, связанных с организацией
процесса стратегического планирования, и блок вопросов, связанных с оценкой документа в
обобщенном виде и по каждому из его разделов.
Первый блок вопросов необходим для оценки и понимания того, как, собственно,
разрабатывалась стратегия, были ли учтены все пожелания ее заказчиков, согласованы ли
основные стратегические проекты по видам бизнеса, какие подразделения привлекались для
разработки стратегии, запротоколированы ли основные решения по стратегическому развитию и
т.д. Такая информация представляет несомненный интерес в силу того, что без прохождения
соответствующих процедур стратегия может быть признана не учитывающей специфику
деятельности банка или, по сути, нелегитимной.
Второй блок вопросов оценивает содержание стратегии, качество и выполнимость каждого
из ее разделов, сбалансированность их друг с другом. Оцениваются качество финансовой модели,
методика, применяемая для расчета показателей, используемые логические привязки и ссылки и
т.д.
По результатам аудита стратегии готовится отчет с рекомендациями для подразделения,
ответственного за разработку (корректировку) стратегии, который затем выносится на
рассмотрение совета директоров банка. Как правило, большинство вопросов, возникших в ходе
проведения аудита стратегии, могут быть сняты в рабочем порядке.
Роль СВК в стратегическом планировании:
разработка стратегии развития системы внутреннего контроля
В современной банковской практике стратегии развития придается существенное значение.
Банк не ограничивается корпоративной стратегией развития <1>, а разрабатывает на ее основе так
называемые сопутствующие (сателлитные) стратегии по отдельным видам деятельности маркетинговая стратегия, стратегия развития региональной сети, стратегия развития
информационных технологий, стратегия развития системы риск-менеджмента и пр. Для системы
внутреннего контроля, которая является важнейшей системой управления банком, также
разрабатывается своя профильная стратегия развития. Обоснований необходимости разработки
стратегии развития внутреннего контроля более чем достаточно - это и необходимость
совершенствования системы внутреннего контроля, и изменение роли подразделения
внутреннего контроля, и изменение в области внутрибанковского аудита - законодательные,
методологические и стратегические планы банка по развитию системы корпоративного
управления, в рамках которого должна гармонично развиваться система внутреннего контроля.
-------------------------------<1> Имеется в виду документ стратегии для банка в целом.
Основным разработчиком стратегии развития системы внутреннего контроля является
подразделение внутреннего контроля.
Документ стратегии развития системы внутреннего контроля по своей структуре и логике
построения напоминает документ корпоративной стратегии банка (рис. 5.3) <2>.
-------------------------------<2> В соответствии с рекомендациями PricewaterhouseCoopers.
Разделы стратегии развития системы
внутреннего контроля банка <1>
┌───────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐
│
Стратегические задачи
│
Тактические задачи
│
├───────────┬────────────┬──────────┼────────────┬────────────┬───────────┤
│┌──────────┴────────┐
│
│
│
│
│
││ Видение акционеров│
│
│
│
│
│
││
│
│
│
│
│
│
│└──────────┬────────┘
│
│
│
│
│
├───────────┼────────────┼──────────┼────────────┼────────────┼───────────┤
│
┌───────┴────────────┴─┐
│
│
│
│
│
│
Миссия
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
└───────┬────────────┬─┘
│
│
│
│
├───────────┼────────────┼──────────┤
│
│
│
│
┌┴────────────┴────────┐ │
│
│
│
│
│ Стратегические цели и│ │
│
│
│
│
│
задачи
│ │
│
│
│
│
└┬────────────┬────────┘ │
│
│
│
├───────────┼────────────┼──────────┼────────────┼────────────┼───────────┤
│
┌┴────────────┴──────────┴────────┐
│
│
│
│
│ Оценка рисков и планы проверок │
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
└┬────────────┬──────────┬────────┘
│
│
│
├───────────┼────────────┼──────────┼────────────┼────────────┼───────────┤
│
│
│
├────────────┴────────┐
│
│
│
│
│
│
Бюджет
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
├────────────┬────────┘
│
│
├───────────┼────────────┼──────────┼────────────┼────────────┼───────────┤
│
┌┴────────────┴──────────┴────────────┴────────────┴──────────┐│
│
│
Организация оперативной работы
││
│
│
││
│
└┬────────────┬──────────┬────────────┬────────────┬──────────┘│
├───────────┼────────────┼──────────┼────────────┼────────────┼───────────┤
│
│
│
│
┌────────┴────────────┴──────────┐│
│
│
│
│
│
Требования к квалификации
││
│
│
│
│
│
сотрудников СВК
││
│
│
│
│
└────────┬────────────┬──────────┘│
├───────────┼────────────┼──────────┼────────────┼────────────┼───────────┤
│
│
│
┌───┴────────────┴────────────┴───┐
│
│
│
│
│
Инфраструктура СВК
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
│
└───┬────────────┬────────────┬───┘
│
├───────────┼────────────┼──────────┼────────────┼────────────┼───────────┤
│┌──────────┴────────────┴──────────┴────────────┴────────────┴──────────┐│
││ Взаимодействие СВК с руководством банка и структурными подразделениями││
││
(в ходе проверок)
││
│└──────────┬────────────┬──────────┬────────────┬────────────┬──────────┘│
├───────────┼────────────┼──────────┼────────────┼────────────┼───────────┤
│
│
│
│
│ ┌──────────┴──────────┐│
│
│
│
│
│ │
КПЭ для СВК
││
│
│
│
│
│ │
││
│
│
│
│
│ └─────────────────────┘│
└───────────┴────────────┴──────────┴────────────┴────────────────────────┘
-------------------------------<1> С использованием Building a Strategic Internal Audit Function. PricewaterhouseCoopers,
2003.
Рис. 5.3
1. Требования акционеров к системе внутреннего контроля банка.
Для создания по-настоящему эффективной системы внутреннего контроля акционерам
банка следует определиться с тем, какой именно она должна быть - определить драйверы
эффективности СВК (рис. 5.4). Эти драйверы выводятся по таким зонам внимания внутреннего
контроля, как:
- риск-менеджмент;
- оценка эффективности системы внутреннего контроля;
- комплаенс-контроль;
- обеспечение непрерывности деятельности банка при чрезвычайном событии;
- отдача от вложений в развитие внутреннего контроля;
- консультирование по вопросам внутреннего контроля;
- подготовка менеджеров высокого уровня (на базе СВК);
- обеспечение эффективного взаимодействия с внешним аудитом.
Пример алгоритма постановки стратегических задач
для преобразования внутреннего контроля внедрения риск-ориентированных подходов <1>
┌────────────────────────────┐
<──────────────────────┤ Видение акционеров банка ├─────────────────────>
└────────────────────────────┘
┌────────────────┐
┌────────────────────────────┐
┌────────────────┐
│
Защита
├────>│
Сбалансированность
├───>│
Прирост
│
│ стоимости банка│
│
│
│ стоимости банка│
└────────────────┘
└────────────────────────────┘
└────────────────┘
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│
Функциональный фокус СВК
│
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Процессы
Совершенствование
РискОперации внутреннего
бизнес-процессов менеджмент
контроля
┌──────────┐
┌────────────┐
┌────────────────┐
│ Гарантии ├────────────────┤ Покрытие ├───────────────┤ Гарантии риск- │
│
СВК
│
│
риска
│
│
менеджмента │
└──────────┘
└────────────┘
└────────────────┘
Операционный
Знание
Полномасштабная
аудит
продуктов и
оценка рисков
процессов
банка
банка
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│
Профессиональный уровень СВК
│
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Комплаенсконтроль
Рис. 5.4
-------------------------------<1> Building a Strategic Internal Audit Function. PricewaterhouseCoopers, 2003.
2. Миссия.
Миссия подразделения внутреннего контроля необходима для того, чтобы, во-первых,
определить вектор развития системы внутреннего контроля, а во-вторых, определить базис для
последующей оценки деятельности СВК.
Формулировка миссии определяет положение СВК в системе управления банком, отражает
приоритеты его руководства и аппетит банка к риску. Миссия должна быть сформулирована ясно,
емко и конкретно. При формулировке миссии, как и при разработке данной стратегии в целом,
нельзя забывать, что СВК не просто контрольное подразделение - это внутренний надзорный
орган банка, стратегический партнер акционеров банка и центр подготовки высококлассных
менеджеров, способных эффективно работать на любом участке банковской деятельности.
3. Стратегические цели и задачи внутреннего контроля.
Стратегические цели и задачи формально определяют функции внутреннего контроля, а
также позволяют спрогнозировать масштаб и виды ресурсов на развитие системы внутреннего
контроля банка.
Стратегические цели и задачи устанавливают некие стандарты и ключевые показатели
деятельности СВК, на основе которых можно будет дать ей оценку и измерить усилия службы по
созданию эффективной системы внутреннего контроля.
4. Оценка рисков банка и планы проверок.
Ключевой задачей СВК является обеспечение непрерывного мониторинга качества
управления рисками и недопущения роста уровня банковских рисков. Сотрудники службы
должны очень ясно представлять себе бизнес-модель банка, понимать вектор ее развития, для
того чтобы быть в состоянии определить источники рисков (как существующие, так и
потенциальные) и сконцентрировать на них внимание ответственных подразделений банков.
В данном подразделе стратегии СВК определяет карту рисков банка, силу их угроз и
вероятность возникновения. В целях наглядности карту рисков представляют в виде схем с
цветной маркировкой, обозначающей категории рисков - низкий, средний, высокий, критический.
После определения карты рисков описываются действия внутреннего контроля - составляется
план проверок, выстраиваются схемы взаимодействия с другими подразделениями, планируются
заседания рабочих групп, разрабатываются мероприятия по расширению функций внутреннего
контроля и т.д.
При составлении карты рисков важно различать риски, связанные с деятельностью банка, и
внешние риски (политические, юридические и т.д.). Следует понимать, что в каждой операции
банка присутствуют и те, и другие. Просто они могут усиливаться или ослабевать в зависимости от
стратегических целей самого банка.
Переход внутреннего контроля на принципы риск-ориентированного управления, знание
стратегии банка позволяют сотрудникам СВК осуществлять более "тонкую" настройку
инструментов контроля рисков и, соответственно, оценивать их уровень и качество управления
ими, предлагать меры по изменению тактики воздействия на различные зоны рисков.
СВК необходимо предусмотреть периодическое тестирование средств управления рисками,
чтобы гарантировать действенность защиты банка от внешних и внутренних угроз.
5. Бюджет подразделения внутреннего контроля.
Достижение СВК своих стратегических целей и задач предполагает составление бюджета
развития. Бюджет СВК должен быть гибким, чтобы дать возможность в случае необходимости
скорректировать свои планы по проверкам или проведению тех или иных мероприятий.
6. Организация оперативной работы.
В большинстве случаев СВК стремится освоить все плановые ресурсы (привлечь работников,
установить новое программное обеспечение и т.д.) задолго до начала реорганизации. Это
конечно же ошибка, поскольку приводит к "недоосвоению" ресурсов, что отрицательно
сказывается на оценке деятельности самого подразделения внутреннего контроля со стороны
акционеров банка.
В этой связи СВК необходимо продумать и отразить в стратегии своего развития поэтапную
реализацию стратегических целей и задач. Для каждого этапа определить свои потребности в
человеческих, информационных, технологических ресурсах и осваивать их постепенно, по мере
необходимости.
7. Требования к квалификации подразделения внутреннего контроля.
Оценка потребности в профессиональных навыках сотрудников СВК начинается еще на
стадии формулирования миссии службы. В большинстве случаев совет директоров и СВК
концентрируются на численности персонала, а не на его качестве.
Конечно, найти профессионала на рынке не так-то просто, в особенности учитывая часто
откровенно неграмотную политику по найму персонала и (или) слабую подготовку сотрудников по
найму (причем как банка, так и специализированных агентств). Однако привлечение персонала с
заранее определенными навыками может существенно облегчить задачу реализации стратегии
СВК, тогда как наспех нанятый работник может принести банку только дополнительные расходы.
В этой связи на время поиска "нужных" сотрудников зарубежные банки в качестве временных
внутренних контролеров привлекают работников внешней аудиторской компании.
8. Развитие инфраструктуры внутреннего контроля.
Опасность затянуть процесс внедрения стратегии СВК таится в завышенных амбициях по
выстраиванию инфраструктуры внутреннего контроля. Речь идет об IT-решениях, внедрение
которых должно диктоваться не модой, а конкретными потребностями банка и его финансовыми
возможностями. Кроме того, необходимо понимать, что можно приобрести на рынке, а что
разработать силами банка.
9. Система взаимодействия подразделения внутреннего контроля с руководством банка и
структурными подразделениями (в ходе проверок).
Система взаимодействия СВК с советом директоров, правлением банка и структурными
подразделениями может быть описана в виде схем для каждой из функций СВК, включая
проведение проверок банковских операций, возникновение чрезвычайной ситуации (в том числе
выявление зон повышенного риска), стратегическое консультирование и т.д.
10. Оценка результатов работы подразделения внутреннего контроля.
Данный подраздел предполагает составление карты сбалансированных показателей для СВК
(табл. 5.5). Показатели устанавливаются, утверждаются и контролируются советом директоров
банка, что связано со спецификой статуса службы в структуре корпоративного управления банком.
Таблица 5.5
Пример карты сбалансированных показателей для СВК
(в разделе основных компонентов)
Люди (25%)
Управление рисками (25%)
Профессиональный состав
Обладание техническими и другими
специализированными навыками
(планирование, нормирование,
оценка
рисков и т.д.).
Понимание механизмов ведения
банковского бизнеса (российский и
международный опыт).
Возможность взаимодействия с
линейным менеджментом.
Способность к подготовке
менеджеров
по различным направлениям
деятельности банка
Процесс реализации СВК
проектов развития (25%)
(имеется в виду проектов развития
функции внутреннего контроля).
Скорость внедрения проектов СВК
(методики, методология и т.д.).
Итоги самооценки о ходе реализации
проектов СВК
Оперативность выявления проблемных
зон банка, связанных с
недостатками в
управлении рисками.
Процент охвата проверок операций с
активами и пассивами банка.
Скорость реагирования на вновь
возникающие риски
Бизнес-эффективность (25%)
Защита стоимости банка посредством
создания улучшенной среды
контроля.
Вклад в создание стоимости банка
(меры по повышению управляемостью
затратами, по сокращению риска
упущенной выгоды, стратегических
рисков)
СВК с определенной периодичностью отчитывается перед советом директоров о
выполнении ключевых показателей эффективности, предоставляет необходимые доказательства
и расшифровки достижения результатов и требований, предъявляемых как к работе службы, так и
к эффективности функционирования системы внутреннего контроля. Совет директоров, в свою
очередь, оценивает уровень и возможность выплаты СВК годового (месячного, квартального)
бонуса (премии). Оценка проводится или в рамках аудиторского комитета, создаваемого, как
правило, при совете директоров, или внешними аудиторами, которые специально приглашаются
для этих целей. Выплаты бонуса осуществляются из специального фонда, формируемого из чистой
прибыли банка или банковской группы по итогам ее распределения.
Отражение планов развития СВК в стратегии банка
Помимо вышеуказанных задач в рамках стратегического планирования служба внутреннего
контроля привлекается также к работе над разделом развития системы внутреннего контроля
корпоративной стратегии банка.
При разработке такого раздела учитывают текущие требования Банка России и
предполагаемые к введению в стратегическом периоде рекомендации Базельского комитета по
банковскому надзору, передовые разработки в области построения эффективной системы
внутреннего контроля международных профильных организаций.
В разделе, как правило, отражают задачи, принципы и мероприятия по выстраиванию
системы внутреннего контроля банка, в том числе по отдельным его направлениям, к примеру:
контроль
системы
управления
банковскими
рисками,
банковскими
операциями,
информационными потоками и обеспечением информационной безопасности банка,
мероприятия в рамках обеспечения непрерывности банковской деятельности и т.д.
Описывают структуру системы внутреннего контроля банка, действующую и
предполагаемую к введению в стратегическом периоде, требуемые запросы к профессиональной
подготовке сотрудников СВК (что особенно актуально при усилении роли подразделения
внутреннего контроля), инструменты и механизмы внутреннего контроля, предполагаемые к
введению, параметры, условия, предельные значения стресс-тестирования банка.
Целесообразно отразить также приоритеты по проверкам внутреннего контроля и сроки их
проведения.
Отдельным блоком в рамках раздела следует выделить основные аспекты развития
комплаенс-контроля - принципы, организация проведения, инструменты и механизмы,
мероприятия, направленные на совершенствование процесса управления комплаенс-риском, в
целях приведения процедур контроля в соответствие с наилучшей банковской практикой, с
требованиями законодательства Российской Федерации, корпоративной этикой банка и т.д.
К сожалению, сегодня участие сотрудников СВК в наиболее важном для каждой кредитной
организации процессе разработки стратегии довольно скромное. В лучшем случае сотрудники
СВК ограничиваются составлением перечня формальных мероприятий на стратегический период в
весьма обобщенном виде, который и включается в итоговый документ стратегии.
Скептический настрой в отношении вовлечения СВК в процесс стратегического
планирования обоснован рядом причин, из которых чаще всего российские топ-менеджеры
называют крайне низкую степень профессиональной подготовки внутренних контролеров и
отсутствие побудительных мотивов к переменам - многие сотрудники СВК признаются, что не
видят необходимости в нововведениях без жестких требований Банка России.
Однако эти причины решаемы - в подразделение СВК вполне можно набрать
профессионалов, к тому же Банк России уже сегодня все большее внимание уделяет наличию
жизнеспособной стратегии банков, поэтому ничто не может оправдать неэффективность работы
такого важнейшего подразделения, как СВК. Следует отметить, что наличие факторов,
тормозящих развитие СВК (персонал, информационные технологи), является следствием
некомпетентности совета директоров, ответственного за качество работы подразделения
внутреннего контроля <1>.
-------------------------------<1> Тысячникова Н.А. Роль внутреннего аудита в системе стратегического развития
кредитной организации // Внутренний контроль в кредитной организации. 2011. N 3.
5.3. Аудит стратегического планирования банка:
этапы, принципы, методика
Стратегическое планирование является чуть ли не одним из основных процессов банка,
определяющих его будущее. Выбор направления развития, разработка модели поведения банка в
различных сценариях состояния макроэкономической среды, минимизация рисков, выверка
наличия ресурсов, необходимых для развития банка, реализация стратегических проектов и
инициатив, способствующих росту конкурентоспособности банка, - все это зависит от состояния
стратегического планирования, а потому заслуживает самого пристального внимания руководства
банка. Помимо собственно организации процесса разработки и внедрения стратегии в банке
необходимо организовать постоянный аудит за стратегическим планированием - с оценки
жизнеспособности стратегии и минимизации стратегического риска и до принятия управленческих
решений, которые должны соответствовать рамкам, обозначенным в корпоративной стратегии
банка.
Зарубежные банки придают существенное значение аудиту стратегии и стратегического
планирования, требуя от службы внутреннего контроля содействия в этом вопросе. В российских
банках ситуация диаметрально противоположная: во-первых, только ограниченное число банков
первой сотни (рэнкинг по активам, капиталу и другим показателям масштабности деятельности
банка) имеет корпоративную стратегию; во-вторых, незначительное число банков имеет
жизнеспособную корпоративную стратегию развития; в-третьих, единицы банков российского
банковского сообщества поддерживают полный цикл стратегического планирования, т.е.
внедряют стратегические цели и задачи.
Отсутствие внимания к стратегии, к ее адекватности внутренней и внешней среды
деятельности банка приводят к тому, что банк в итоге не развивается, оставаясь на довольно
низком технологическом уровне, и по сути, двигаясь за рынком. Таких банков у нас довольно
много, если не сказать большая часть всего банковского сообщества, которые в итоге, чтобы
обеспечить себе хоть какие-то доходы, рано или поздно начинают заниматься не совсем
банковской деятельностью - реализовывать строительные проекты, кредитовать сомнительных с
точки зрения гигантских рисков заемщиков, потворствовать нарушениям законодательства о
противодействии отмыванию доходов и т.д. В этой связи становится понятным намерение Банка
России укрупнить отечественную банковскую систему и придать импульс ее развитию.
Стратегия развития должна быть у любой организации - и у банка, и у малого
предпринимателя, и это - факт. В противном случае - неконтролируемый рост стратегического
риска.
Аудит стратегического планирования могут осуществлять как специально приглашенные для
этого консалтинговые компании, которые специализируются на аудите, так и служба внутреннего
контроля банка. В зарубежных банках для снижения фактора субъективности зачастую используют
оба этих ресурса. К примеру, на постоянной основе аудит стратегического планирования
осуществляет служба внутреннего контроля, на периодической основе (для того чтобы оценить и
стратегическое планирование, и качество аудита за ним со стороны службы внутреннего
контроля) - внешние консультанты.
Организация аудита стратегического планирования может иметь и обратную
направленность. Как известно, к разработке стратегии банки зачастую приглашают
консалтинговые и аудиторские компании, специализирующиеся или не специализирующиеся на
стратегическом менеджменте. И в том, и в другом случае банк ожидает от консультантов
получения документа высокого качества, который позволит воплотить в реальность все
стратегические цели и задачи, проекты и идеи, обозначенные в стратегии. Однако, как показывает
практика, консультанты могут сильно "удивить" банк нерабочим, но красиво отформатированным
полуфабрикатом стратегии шаблонного типа, реализация которой невозможна в принципе. И
такая ситуация вполне логична, поскольку никто лучше сотрудников банка не знает об
особенностях его бизнес-процессов, специфики операций, устройстве системы управления.
Сама вероятность проведения стратегического аудита и подключение к этому процессу СВК
может кардинально изменить отношение разработчиков к стратегии, что повышает шансы банка
получить полноценный и жизнеспособный документ. В любом случае вне зависимости от
исполнителей аудита и применяемых методик данный процесс необходим и на этапе
утверждения стратегии, и на этапе ее внедрения.
Аудит стратегического планирования, как правило, включает в себя формирование
аудиторами профессионального суждения об объекте исследования с оценочными критериями,
которые разрабатываются самими аудиторами при составлении вопросников и шкал для оценки
вариантов ответов на них. В зарубежной практике при выборе способов оценки состояния
стратегического планирования используются различные разработки ведущих консультантов в
данной области (The Boston Consulting Group, Monitor Group, McKinsey, Bain), аудиторских
компаний, для которых разработка стратегии является побочной услугой (PWC, Ernst&Young,
KPMG, Deloitte&Touch), а также рекомендации национальных регуляторов и крупнейших
международных организаций в области стандартов банковской деятельности. Например, HM
Treasury Audit Policy&Advice Government Internal Audit Standards. Good Practice Guide Audit Strategy,
2002.
Поскольку российский регулятор пока еще не сформулировал четких требований к аудиту
стратегии, сотрудникам подразделения внутреннего аудита отечественных банков необходимо
перенимать опыт зарубежных коллег и руководствоваться международными нормами и
стандартами.
Аудит в сфере стратегического планирования, равно как и аудит других направлений
деятельности банка, может различаться по глубине и периодичности. На практике в зависимости
от целей и задач используются различные виды аудита, в частности:
- системный аудит: "полный" аудит, который охватывает все стороны и нюансы объекта
аудита. Как правило, такой аудит проводится раз в год, а его результатом становится полный отчет
о состоянии исследуемого процесса (предмета), в данном случае - стратегического планирования;
- комплаенс-аудит: аудит наличия необходимой документарной базы для эффективного
функционирования системы стратегического планирования, ее качества (полноты, адекватности
специфике управления банком), соблюдения ответственными подразделениями (уровнями
управления). Такой аудит проводится несколько раз в год и при условии, что в банке уже создана
система стратегического планирования, она функционирует и приносит результаты - аудиторы
проверяют, по сути, качество организации системы стратегического планирования;
- контрольное тестирование: аудит отдельных деталей (этапов) процесса стратегического
планирования. Тестирование проводится вне плана-графика аудита, выборочно, в целях
стимулирования менеджмента банка на выполнение стратегических мероприятий, их оценки, или
при возникновении потребности в получении информации о ходе реализации стратегических
планов, или при подозрении о возможных сбоях в системе стратегического планирования банка;
- управленческий аудит: аудит принятых управленческих решений на предмет их
соответствия стратегическим целям и задачам банка. Данный вид аудита проводится на
систематической основе: по сути, в стандартные проверки внутреннего аудита включаются
вопросы, связанные со стратегическим планированием;
- пост-аудит: аудит выполнения рекомендаций по совершенствованию системы
стратегического планирования. Аудит проводится по истечению сроков проведения
ответственными подразделениями мероприятий, рекомендованных аудиторами.
По результатам аудита составляются отчеты, содержащие комплексную оценку качества
объекта аудита - стратегии, стратегического планирования, рекомендации по ликвидации
недостатков. Отчеты направляются членам совета директоров и выносятся на рассмотрение
комитета по стратегическому развитию банка (или по стратегическому планированию), который
создается при совете директоров. По итогам рассмотрения отчета выносятся решения и
разрабатываются мероприятия по нейтрализации выявленных аудиторами стратегических рисков.
В отчете аудиторы описывают:
- работу, которая была проделана в ходе аудита (реализация плана аудита): описываются,
как правило, организационные моменты данного процесса. К примеру, проведение интервью
членов правления, анкетирование документа стратегии и процесса стратегического планирования
(по этапам), составление рекомендаций и т.д.;
- выявленные недостатки стратегического планирования и источники стратегического риска
банка, в том числе по видам деятельности. Оценка стратегического риска и перечень
сопутствующих рисков, уровень их влияния на банк, диапазон деятельности банка, в котором и
возникают обозначенные риски (источники риска), "слабые" места в деятельности банка, которые
влияют на общий уровень стратегического риска;
- оценку вероятности наступления выявленных рисков и возможные убытки для банка.
Доказательства по необходимости изменения (совершенствования, реструктуризации) процесса
стратегического планирования банка, а также (если речь идет об аудите стратегии) по
необходимости внесения корректировок в сам документ стратегии банка;
- возможности банка (с учетом уровней управления) по нейтрализации слабых сторон в
стратегическом планировании, необходимые для этого ресурсы и соответствующий план
мероприятий.
Следует отметить, что отчеты составляются в строгом соответствии с шаблонами
управленческой отчетности, предусмотренными положениями и инструкциями о проведении
аудита системы стратегического планирования, которые должны быть разработаны и утверждены
заказчиками аудита до его начала.
Аудит стратегии развития банка
Цель аудита документа стратегии банка состоит в том, чтобы проанализировать качество
самого документа стратегии - наличие необходимых разделов, их содержательность,
сбалансированность относительно друг друга и относительно стратегических целей и задач, учет
основных рисков и меры по их нейтрализации, полный пакет документов (проектов,
стратегических инициатив) по внедрению корпоративной стратегии банка, оценка ресурсов банка
для достижения стратегических целей и задач и т.д.
Особое внимание уделяется также альтернативным сценариям развития банка, показателям
и процедурам, которые предусматриваются для перехода от одного сценария к другому, порядку
внесения корректировок в стратегию и стратегический финансовый план, целесообразности всех
внесенных в стратегию корректировок. Аудиторы проводят стресс-тестирование стратегии и
тестирование планов минимизации рисков, выявленных в результате стресс-тестов.
Аудиту подвергается также сам процесс разработки стратегии - привлечение профильных
подразделений к процессу, организация их взаимодействия с разработчиками документа,
утверждение концептуальных основ стратегии заказчиками стратегии. Проведение такого аудита
необходимо с целью вовлечения в стратегическое планирование всех подразделений банка и
всех уровней управления, повышения их ответственности за результаты труда и качество
прогнозирования.
Аудиторы должны обладать необходимыми профессиональными навыками и знаниями,
чтобы быть в состоянии объективно оценить документ стратегии. В частности, существует
несколько базовых точек, которые необходимо знать аудиторам:
- цели и направления развития банка;
- источники стратегического риска, процедуры выявления и оценки рисков, содержащихся в
стратегии, мероприятия, направленные на минимизацию выявленных рисков, и т.д.;
- процесс стратегического планирования, структура документов, опосредующих процесс,
роль каждого ответственного подразделения (органа управления), задействованного в
стратегическом планировании;
- видение акционеров банка его развития в стратегическом периоде;
- структура управления банком, структура принятия управленческих решений;
- особенности бизнес- и управленческих процессов банковской деятельности.
Анализ стратегии развития банка начинают обычно с рассмотрения представления в
документе сценариев развития макросреды и макроэкономической модели. Аудиторы должны
получить достаточно доказательств со стороны разработчиков стратегии, чтобы были
рассмотрены все возможные варианты развития макроэкономической среды в стратегическом
периоде и были выбраны в качестве стратегических альтернатив наиболее вероятные из них.
Кроме того, необходимо рассмотреть достаточность макроэкономических параметров, логичность
макромодели, ее выверку на экономические законы, требования регулятора и наилучшую
банковскую практику. Анализируются источники вводных данных для макромодели. Необходимо
убедиться, что разработчики стратегии сбалансировали стратегические мероприятия,
направленные на реализацию стратегических целей и задач, и оценку макроэкономической
среды, что в стратегии учтено все - и поведение конкурентов, и возможные изменения на рынках,
и доступ банка к ресурсам и т.д.
Основные вопросы, на которые аудиторы должны получить ответ у разработчиков:
- способен ли банк достичь своих стратегических целей с учетом реализации
макроэкономического сценария, принятого как наиболее вероятного;
- предусмотрены ли в стратегии мероприятия нейтрализации возможных стратегических
рисков при изменении макроэкономического сценария в лучшую (худшую) сторону;
- рассматривается ли рыночное позиционирование банка, как оно изменяется, соответствует
ли поставленным стратегическим целям и задачам, учитывается ли поведение конкурентов и
какими силами банк намерен побеждать в конкурентной борьбе?
Успех или неудача банка часто зависят от его способности осуществлять мониторинг
изменений макроэкономической среды и удовлетворять возникающие потребности
существующих или потенциальных клиентов. В этой связи в стратегии должны быть
предусмотрены альтернативные сценарии стратегического развития, критерии изменения
базового сценария, в том числе при изменении макроэкономической ситуации.
Макросреда динамична, как и должна быть динамична деятельность самого банка. Те
продукты, услуги, которые являются уникальными для банковского рынка сегодня, завтра
рассматриваются клиентами и конкурентами банка как обычные. Следовательно, для достижения
конкурентного преимущества банку надо опережать конкурентов, быть проактивным и
внимательным к потребностям своих клиентов. Данный тезис также должен быть отражен в
стратегии банка.
Следующим шагом проведения аудита стратегии является рассмотрение выводов
разработчиков стратегии о состоянии внутренней среды деятельности банка, его финансовой
устойчивости, состоянии системы управления, выполнении требований регулятора, соответствии
современным стандартам и практикам банковского бизнеса и управления. В этом отношении
большую помощь аудиторам могут оказать сотрудники службы внутреннего аудита, которые, как
никто другой, осведомлены (или должны быть осведомлены) о состоянии внутренней среды
деятельности банка. Если в качестве аудиторов стратегии избираются внешние консультанты, то
банку необходимо организовать тесное взаимодействие их со службой внутреннего контроля и
другими ответственными подразделениями, прозрачность предоставления необходимой
информации и внутренней нормативной базы.
Особое внимание следует уделить SWOT-анализу, методикам его проведения и выводам, на
основе которых в дальнейшем выстраиваются бизнес-стратегия и управленческая стратегия
развития банка. В случае если SWOT-анализ построен на основе экспертных оценок, аудиторам
необходимо удостовериться, что опросом были охвачены все руководители (сотрудники),
имеющие влияние на стратегическое развитие банка, что шкала оценочного влияния экспертов
(руководителей, сотрудников) адекватна их позициям в управленческой иерархии банка.
Аудиту должны быть подвергнуты миссия, видение и стратегические цели и задачи
стратегического развития банка. Поскольку данные разделы стратегии формируются на основе
представления акционеров - заказчиков стратегии будущего развития банка, аудиторов в этой
связи должна интересовать правильность понимания подобной информации и ее трактовки в
документе стратегии. Данные разделы являются концептуальными разделами стратегии, а потому
требуют официального согласования с заказчиками стратегии. Разработчики стратегии должны
быть готовы представить аудиторам документальное подтверждение такого согласования протоколы заседаний, исполнительные листы и прочие документы в соответствии с системой
корпоративного управления банком.
Бизнес-стратегия анализируется прежде всего с точки зрения стратегических ориентиров,
полученных на основе финансовой модели, их достижения, наличия необходимых ресурсов для
этого и возможностей банка получения доступа к этим ресурсам. Кроме того, аудитор выверяет
раздел о бизнес-стратегии на предмет сбалансированности с анализом внутренней и внешней
среды деятельности банка. При этом ключевое значение придается финансовой модели.
Все показатели финансовой модели должны иметь логическое обоснование и увязываться с
макромоделью. Прогноз динамики стратегических показателей не должен расходиться с учетной
политикой банка, его возможностями доступа к рынку финансовых ресурсов и иными
направлениями политики и процедурами банка (если они не подлежат реструктуризации и
модернизации).
Стратегия развития систем управления должна быть сбалансирована с бизнес-стратегией
банка, а также не должна содержать противоречий с ее предварительным анализом. К примеру,
если на этапе анализа разработчиками были выявлены недостатки в области корпоративного
управления и обозначены в документе стратегии как слабые стороны, то в стратегии развития
систем управления должны быть предусмотрены мероприятия по их нейтрализации. Если в
бизнес-стратегии банк планирует усилить розничный блок, то данный шаг в управленческой
стратегии должен быть подкреплен мероприятиями по усилению управления рисками (в данном
направлении), по развитию информационных и технологических систем банка и т.д. Если банк
планирует улучшить показатель отношения операционных расходов к операционным доходам
(cost-to-income), то в стратегии развития систем управления должны быть прописаны конкретные
мероприятия в этом направлении, т.е. соответствующим образом проработаны разделы
повышения операционной эффективности банка, управления человеческим капиталом,
управления административно-хозяйственными расходами.
Стратегия развития систем управления должна демонстрировать управляемость банком,
охватывать все системы и процессы управления, соответствовать требованиям регулятора
(текущим и предполагаемым), стандартам наилучшей банковской практики, передовым
разработкам в области управления организацией.
Аудиторы проверяют наличие плана-графика реализации стратегии, выверяют фактические
зоны ответственности в банке с обозначенными в стратегии (правомерность определения
ответственных лиц).
В целях проведения аудита внутренние контролеры разрабатывают вопросник, который
помогает протестировать документ на предмет наличия в нем скрытых рисков, полноты и
возможности дальнейшего внедрения, а также соответствия современным стандартам (по
формату и содержанию) и рекомендациям Банка России. Для повышения объективности оценки
документа стратегии разрабатывается специальная оценочная шкала.
Вопросник разбивается на два больших блока - блок вопросов, связанных с оценкой
документа в обобщенном виде, и блок вопросов по каждому из его разделов (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Пример перечня контрольных вопросов
для подразделения внутреннего контроля банка
по аудиту документа стратегии банка <*>
Контрольный вопрос
Минимальные требования
Соответствует ли
структура стратегии
потребностям банка?
Стратегия банка должна быть разработана с учетом
потребностей банка. Если акционеры банка решают
продать его заранее известному стратегическому
инвестору, то стратегия может носить и
формальный
характер - в ней может недоставать отдельных
разделов (стратегический финансовый план) и
приложений (финансовая модель, модель расчета
макропоказателей на стратегический период,
бенчмаркинг, план открытия новых точек продаж,
маркетинговый план, план-график введения
стратегии и
т.д.). Однако если акционеры заинтересованы в
успешной работе банка в будущем, стратегия
должна
быть жизнеспособной и содержать полный перечень
разделов, принятый в современной банковской
практике. В частности:
1) анализ внешней среды:
- состояние макроэкономической среды
деятельности
банка,
- факторы внешней среды, влияющие на развитие
банка,
и их сценарный прогноз,
- конкурентная среда (оценка положения на рынке
и
стратегий развития банков-конкурентов) и
конкурентная позиция банка,
- анализ развития зарубежных банков-аналогов негативный и позитивный опыт, выявление общих
тенденций и оценка возможности использования
перспективных нововведений банком в российских
условиях;
2) анализ внутренней среды (развитие активных и
пассивных операций, региональное развитие,
финансовый результат, система управления);
3) SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон
банка, его внешних возможностей и угроз в целях
исследования фактического положения и
определения
стратегических перспектив развития банка);
4) стратегические цели и задачи;
5) сценарии развития банка (матрица сценариев сценарии развития макросреды + сценарии развития
банка);
6) бизнес-стратегия:
- приоритетные клиентские сегменты;
- приоритетные продукты;
- приоритетные каналы продаж (формат и
территориальная экспансия);
- маркетинг и клиентская политика;
- направления развития активных и пассивных
операций
(по видам бизнеса);
- капитал и финансовый результат;
- системы управления (корпоративное управление,
планирование, нормирование затрат, банковские
технологии, управление персоналом,
организационная
структура, оптимизация бизнес-процессов, рискменеджмент, внутренний контроль и т.д.);
7) стратегический финансовый план (описание
финансовых показателей развития по каждому из
сценариев);
8) план реализации стратегии развития.
Стратегию формируют на основе финансовой модели,
подробное описание которой приводится в качестве
приложения к документу стратегии
Позволяет ли
описание макросреды
сделать
предположения о
возможном
позиционировании
банка на рынке в
стратегическом
периоде? Насколько
обоснованны
макропрогнозы?
Достаточно ли
макропоказателей
для
построения
финансовой модели?
Обязательными подразделами данного блока вопросов
являются: прогноз развития макроэкономической
ситуации Российской Федерации, банковского
сектора,
конкурентной среды. В зависимости от специфики
банка
(многофилиальный банк) и пожеланий акционеров
(планы
по территориальной экспансии) в стратегию могут
быть
включены и другие подразделы (например, развитие
регионов).
В подразделе по развитию макроэкономической
ситуации
Российской Федерации должны быть описаны основные
тенденции и ключевые параметры развития экономики
Российской Федерации на стратегический период с
учетом возможных сценариев.
Сценарии развития макросреды должны быть основаны
на
макромодели, показатели которой являются, в свою
очередь, входными параметрами для стратегической
финансовой модели банка. Каждый показатель
макромодели должен быть обоснован экономическими
законами и (или) соответствовать официальным
источникам информации (Минэкономразвития России,
Минфин России, Банк России и т.д.), прогнозам
специализированных институтов и организаций, в
том
числе международных официальных и независимых
аналитиков.
В подразделе о развитии банковского сектора
требуются не только описание влияния на банки
обозначенных макроэкономических сценариев, но и
демонстрация ключевых показателей (динамика
активов,
кредитного портфеля и других балансовых
показателей
банковской системы), которые затем войдут в
основу
стратегического финансового плана. Следует
отметить,
что в подразделе должны быть учтены все текущие и
прогнозируемые нововведения регулятора, которые
должны быть очевидны аудиторам стратегии.
Подраздел по конкурентной среде подразумевает
выделение основных конкурентов банка по каждому
виду
деятельности - как текущей, так и предполагаемой.
Факторы конкурентной привлекательности банка и
его
конкурентов, возможные варианты их развития.
Следует отметить, что в документе стратегии
данный
раздел должен быть кратким и емким, давать ясное
представление о сути всех вопросов, входящих в
него,
и логически подводить к возможным сценариям
развития
банка. Весь подробный анализ макросреды,
используемые методики и модели могут быть
вынесены в
специальные приложения к документу стратегии
Является ли
описание
внутренней среды
развития банка
актуальным на
момент
написания
стратегии?
Все ли показатели
отражены в
соответствии с
отчетностью банка?
Учтены ли основные
риски?
Соответствуют
ли выводы о
состоянии систем
управления
действительности?
По какой методике
проводился SWOTанализ? Корректно
ли
и с достаточной ли
полнотой учтены
основные сильные и
слабые стороны
банка?
Насколько корректно
сформулированы
миссия и видение
банка, его
стратегические цели
и задачи и
соответствуют ли
они
ожиданиям
акционеров?
Раздел должен давать представление о текущем
состоянии анализа внутренней среды банка его
системах управления, основных направлениях
политики
банка, финансовом состоянии. В разделе
должны быть
описаны клиентские сегменты, продукты и
услуги
банка, действующие каналы продаж
(региональная
политика), основные активные и пассивные
операции
банка, капитал и динамика финансового
результата,
сильные и слабые стороны в ключевых системах
управления банком - в корпоративной системе
управления, организационно-функциональной
структуре,
управлении рисками, системе внутреннего
контроля,
управлении персоналом, технологичности
деятельности
банка (банковские и информационные
технологии).
Информация раздела должна быть актуальной
для банка,
а также содержать изменения (мероприятия),
которые
предполагаются к проведению в краткосрочный
период с
начала разработки стратегии
SWOT-анализ может проводиться на основе
анкетирования руководства банка (совета
директоров,
правления) с использованием шкалы
приоритетов и
(или) на основе собственных выводов
разработчиков
стратегии исходя из проведенного
анализа внешней и
внутренней среды деятельности банка.
SWOT-анализ оформляется в виде матрицы,
показатели
которой располагаются по степени
значимости для
банка. Все показатели SWOT-анализа
должны исходить
(быть результатом, быть обоснованными)
из
предыдущего раздела.
Внутренние аудиторы в данном случае
изучают матрицы
SWOT-анализа и адекватность выводов
Для аудиторов в данном случае важно получить от
менеджмента банка подтверждение правильности
формулировки миссии <**>, видения <***> и
стратегических целей и задач банка относительно
ожиданий акционеров. Отсутствие вопросов
внутренних
контролеров по данному разделу может быть лишь
в том
случае, если менеджмент банка утверждает
стратегические цели и задачи (в виде концепции
развития) на заседании совета директоров
(наблюдательного совета) банка
Соответствует ли
описание бизнесстратегии банка его
финансовой модели?
Качество финансовой
модели - насколько
она является
жизнеспособной и
учитывает ли
специфику
банковских
операций?
Правильность
отражения в ней
вводных параметров
(факт)
Разработаны ли
альтернативные
сценарии развития
банка? Насколько
очевиден выбор
базового сценария
развития банка и
согласны ли с ним
заказчики
стратегии?
Контролеров должно интересовать в первую очередь
качество финансовой модели, т.е. по сути
возможность
построения на ее основе системы ключевых
показателей
деятельности, каскадированных до уровня филиала,
департамента, сотрудника.
Входящими параметрами финансовой модели банка
должны
быть макроэкономические показатели на
стратегический
период. Модель обычно детализируется по видам
бизнеса (кредитный портфель в структурном
разрезе,
фондовый портфель, лизинг, факторинг и т.д.),
источникам фондирования, валютам, срокам
привлечения
(погашения) ресурсов. Каждая прогнозная цифра
должна
иметь под собой обоснование и четкий алгоритм
расчета
В стратегии должны быть отражены мероприятия по
достижению показателей финансовой модели,
которые и
составляют так называемую бизнес-стратегию.
Внутренние контролеры должны сделать вывод о
возможности проведения этих мероприятий и
адекватности оценок эффекта от них
Разрабатываются в виде матрицы, сочетающей сценарии
развития макросреды и возможных сценариев развития
банка. Каждый сценарий развития должен иметь под
собой основание в виде финансовой модели и вводных
макропоказателей.
Перечень входящих и исходящих показателей
финансовых
моделей, рассчитанных по разным сценариям, должен
быть единым для каждой из них.
Ключевым аспектом является качество финансовой
модели, которое оценивается возможностью построения
на ее основе системы ключевых показателей
деятельности, каскадированных до уровня филиала,
департамента, сотрудника.
Выбор базового сценария должен быть также сделан
советом директоров, что должно быть подтверждено
соответствующими документами.
Следует отметить, что в основном документе
стратегии
дается результирующее описание сценариев развития
банка. Описание самой финансовой модели, как
правило, выводится в отдельное приложение к
стратегии
Адекватны ли
предусмотренные
стратегией
мероприятия по
развитию систем
управления банком
его бизнесстратегии?
В бизнес-стратегии должны быть отражены такие
подразделы, как: направления развития
активных
операций; направления развития пассивных
операций
(ресурсная политика); целевые клиентские
группы в
стратегическом периоде (для корпоративного и
розничного бизнеса); продуктовый ряд (для
корпоративного и розничного бизнеса); каналы
продаж;
точки продаж; маркетинговая и клиентская
политика.
Раздел должен быть увязан с параметрами
финансовой
модели по базовому сценарию.
Необходимо предусмотреть и меры по развитию
систем
управления. Не допускается описание
мероприятий,
которые идут вразрез со стратегическими
целями
банка, избранным сценарием развития, не
учитывают
его специфику или не соответствуют общему
контексту
документа.
В случае если планируются изменения в
принципах и
методах управления банком по сравнению с
ситуацией
на момент написания стратегии, необходимо
разбить
эти изменения на этапы, в рамках каждого из
этих
этапов указать задачи, мероприятия, сроки.
В описании систем управления должны быть
отражены
основные вопросы в области совершенствования
корпоративного управления, организационного,
развития управления персоналом, управления
региональной сетью, повышения операционной
эффективности, управления административнохозяйственными расходами, планирования и
бюджетирования, развития банковских
информационных
технологий, управления капиталом и финансовым
результатом, совершенствования системы
управления
рисками (по каждому из рисков) и внутреннего
контроля
Раскрыты ли в
документе стратегии
вопросы ее
мониторинга и
контроля?
Предусмотрен ли
план
реализации
стратегии? Оценка
его качества
В разделе должны быть рассмотрены следующие вопросы:
- перечень и описание задач, принципов и подходов к
организации системы мониторинга и контроля
реализации стратегии в банке;
- структура системы мониторинга с учетом уровней,
функции и задачи для каждого из них;
- подразделения банка, ответственные за контроль и
исполнение стратегии;
- (при необходимости) коллегиальные органы,
создаваемые в целях обеспечения эффективности
мониторинга и контроля реализации стратегии, их
задачи и функции;
- показатели мониторинга стратегии для каждого
уровня управления банком, в том числе для
акционеров, для наблюдательного совета, для
правления, для структурных подразделений (по
направлениям деятельности);
- критерии информационной базы, создаваемой в рамках
системы мониторинга стратегии развития банка;
- способы, методики, ориентиры, реперные точки
проведения анализа реализации стратегии развития,
который является неотъемлемой составной частью
системы мониторинга и контроля реализации стратегии
развития банка;
- способы контроля самой системы мониторинга
реализации стратегии, критерии для определения ее
эффективности, мероприятия по совершенствованию
системы мониторинга
Раздел предполагает описание этапов, мероприятий в
рамках соответствующего этапа (с разделением на
основные мероприятия, связанные с рыночной
стратегией банка, и поддерживающие мероприятия,
связанные с внутренними преобразованиями в банке
для
обеспечения развития), сроков реализации (итоговый
момент времени), результатов планируемых
мероприятий.
Для каждого этапа преобразований должен быть
сформирован детальный план работ, которые будут
учитываться при составлении текущих и
среднесрочных
финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться
при
существенных изменениях рыночных условий,
оказывающих воздействие на ход реализации
стратегии
банка.
План должен быть составлен с учетом выделения
работ
для головного банка и региональных филиалов.
Должны быть учтены система управления реализацией
стратегии, формирующаяся на основе организационной
структуры банка и управленческих механизмов,
многоуровневая система мониторинга, охватывающая
все
регионы и уровни банковской иерархии, и
соответствующая ей система контрольных показателей
-------------------------------<*> Перечень вопросов, отраженных в таблице, не является исчерпывающим.
<**> Миссия - предназначение деятельности банка, его генеральная цель в соответствии со
статусом и ролью в экономике. Миссия должна быть очень конкретной и соответствовать именно
тому банку, для которого она формулируется.
<***> Видение - представление собственника банка о направлениях его развития и итогах
деятельности к концу стратегического периода.
Источник: Тысячникова Н.А. Роль внутреннего аудита в системе стратегического развития
кредитной организации // Внутренний контроль в кредитной организации. 2011. N 3; она же.
Стратегический риск: особенности управления и возможности минимизации // Риск-менеджмент
в кредитной организации. 2012. N 3.
Аудит стратегического планирования банка
Аудит стратегического планирования банка предполагает анализ всего процесса
стратегического планирования в банке - с момента формулировки акционерами банка
стратегических предпосылок развития банка через разработку стратегии банка и до
экстраполирования стратегических задач в операционные планы банка, построения системы
мотивации персонала на реализацию стратегии, организации управления стратегическими
инициативами.
Основным информационным полем для изучения процесса стратегического планирования
банка являются имеющиеся стратегические документы (корпоративная стратегия развития,
профильные стратегии развития отдельных направлений деятельности банка (маркетинговая
стратегия, стратегия развития системы управления рисками, стратегия развития системы
внутреннего контроля, стратегия развития корпоративного управления, стратегия управления
активами и пассивами, стратегия развития филиальной сети и т.д.), проекты развития
инфраструктуры банка, бизнес-планы и бюджеты (за ряд лет, определенных стратегией как
стратегический период), стратегические инициативы.
В ходе аудита оцениваются полнота и достаточность стратегических документов,
согласованность их друг с другом, анализируются мероприятия, направленные на их исполнение,
результаты соответствующего мониторинга, обоснованность мер по корректировке планов и
прогнозов и т.д.
Особое внимание при проведении аудита стратегического планирования уделяется
механизму реализации стратегических планов: как показывает опыт, многие планы так и остаются
на бумаге, поскольку при планировании не была распределена ответственность за их реализацию
и отсутствовала соответствующая система контроля.
Аудит стратегического планирования включает качественные и количественные оценки
реализации текущей и будущей стратегии банка, их динамику, соответствие показателям роста
рынка и основных конкурентов.
Инструменты и методы, используемые при аудите стратегического планирования, такие же,
как и при проведении аудита стратегии, - формирование профессионального суждения путем
тестирования данного процесса посредством специально разработанных вопросников и шкал
оценки ответов на них. При составлении вопросников аудиторы стремятся охватить все
возможные грани стратегического планирования, так как чем детальнее будут вопросы, тем
больше информации будет получено аудиторами для анализа и тем объективнее будет
результирующая оценка.
Далее приводится часть вопросника, охватывающая начальный этап стратегического
планирования - организацию разработки стратегии (табл. 5.7).
Таблица 5.7
Пример перечня контрольных вопросов
для подразделения внутреннего контроля банка
по аудиту документа стратегии банка <*>
Контрольный вопрос
Минимальные требования
Прилагает ли
руководство банка
усилия к разработке
стратегии развития
банка?
Кто является
разработчиком
стратегии банка?
Если третья
сторона,
на каком основании
(насколько
беспристрастно)
осуществлялся ее
выбор? Как
выстраивалась
система
взаимодействия
менеджмента банка и
консультантов? Как
осуществлялся
контроль качества
документов,
подготавливаемых
консультантами?
Создана ли в банке
управленческая
группа, отвечающая
за разработку и
внедрение
стратегии?
Кто в нее входит?
Руководство банка должно быть заинтересовано в
разработке стратегии развития в кратчайшие
сроки и
надлежащего качества. В этой связи должна быть
принята письменная директива правления или
совета
банка с определением сроков разработки
стратегии,
определены ответственные лица (подразделение)
за
качество документа и его подготовку, создана
рабочая
группа, в рамках которой должно осуществляться
взаимодействие подразделений банка при
проработке
отдельных разделов документа, и т.д.
Основным разработчиком стратегии банка является его
менеджмент, так как ни один консультант не может
знать банк лучше, чем его работники. Даже в случае
привлечения для этих целей консультантов
ответственность за качество стратегии все равно
несет менеджмент банка.
В этой связи очень важно организовать
взаимодействие
с консультантами таким образом, чтобы получить от
них максимальную пользу для банка. Каждый документ,
подготовленный консультантами, должен быть обсужден
и принят рабочей группой по разработке стратегии.
Если банк не удовлетворяет качество работы
консультантов, то банк должен иметь возможность
воздействия на них или право расторгнуть договор с
ними.
Отсутствие внимательного отношения к работе
консультантов и принятие всех их разработок
является
для внутренних аудиторов причиной более
пристального
изучения документа стратегии.
Отдельным вопросом является справедливость выбора
консультантов, т.е. проведение тендера, анализ его
результатов и объективность расстановки
предпочтений. Как показывает практика, компании,
для
которых разработка стратегий является побочным
продуктом, как правило, предоставляют крайне
"слабый" документ, требующей серьезной доработки
или
даже переработки менеджментом банка
Данный вопрос несколько дублирует первый вопрос
настоящего вопросника, но вместе с тем
позволяет
понять профессиональную подготовку участников
рабочей группы по разработке стратегии.
В состав такой группы должны включаться высшие
менеджеры (курирующий заместитель председателя
и
(или) председатель правления банка) и
руководители
подразделений, а также представители
консультантов
(если банк "заказывает" разработку стратегии
сторонней организации).
Для внутренних аудиторов представляют интерес
также
протоколы заседаний группы - по результатам их
изучения станет понятно, все ли разделы
стратегии
были обсуждены группой и какие решения по ним
были
приняты
-------------------------------<*> Перечень вопросов, отраженных в таблице, не является исчерпывающим.
Источник: Тысячникова Н.А. Роль внутреннего аудита в системе стратегического развития
кредитной организации // Внутренний контроль в кредитной организации. 2011. N 3; она же.
Стратегический риск: особенности управления и возможности минимизации // Риск-менеджмент
в кредитной организации. 2012. N 3.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Достижение успеха в современном банковском бизнесе зависит от наличия у банка
стратегии развития и эффективных инструментов ее внедрения.
Стратегия - это концептуальная основа деятельности банка, определяющая его
приоритетные цели и задачи, пути их достижения и возможный результат. Стратегия банка служит
ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов,
организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей и рядовых
сотрудников банка на всех уровнях управления и по всем направлениям его деятельности.
Стратегия является основой системы банковского менеджмента.
Стратегия необходима на любом этапе экономического развития: и в периоды роста, и в
периоды стабильности, и тем более в кризисный период. Это связано с тем, что в стратегии
просчитываются все основные риски, все возможные сценарии развития макросреды и действия
банка на рынке, что повышает предсказуемость ситуации и, соответственно, обеспечивает
прозрачность принятия управленческих решений.
Однако сам по себе документ стратегии не несет в себе ценности без стремления
руководства его внедрить и без организации этого процесса. Для этого в банке должна быть
внедрена комплексная система стратегического управления.
Стратегическое управление представляет собой непрерывный процесс разработки и
реализации действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности
деятельности банка над уровнем его конкурентов. Центром внимания становится стратегия,
которая рассматривается руководством банка как план действий, как позиция на рынке, как
прием управления, как образец действий и как перспектива развития.
Ключевым элементом стратегического управления является стратегическое планирование,
т.е. комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве управленческих процессов и функций,
которые обеспечивают реализацию миссии и стратегических целей деятельности банка. Такое
планирование охватывает все аспекты деятельности банка и использует арсенал инструментов, в
который входят системы планов, экономических показателей, гибкая система мотивации
сотрудников.
В процессе стратегического планирования формулируются ответы на вопросы: где находится
банк; где он должен находиться в будущем; как достичь желаемой цели? Стратегия нацелена на
долгосрочную перспективу и базируется на анализе существующих тенденций развития
экономики, финансовых рынков, а также содержит элементы прогнозирования и описание
основных принципов принятия решений.
В отличие от долгосрочного стратегическое планирование направлено не на фиксацию
показателей банковской деятельности на долгосрочную перспективу, а на те направления и сферы
развития банка, которые обеспечат рост его конкурентоспособности в будущем.
Основным документом системы планов стратегического планирования является
корпоративная стратегия, которая разрабатывается в целом для банка. Корпоративная стратегия
фрагментируется по видам бизнеса и сферам управления. Так, разрабатываются такие
специализированные стратегии, как: продуктовая стратегия, стратегия развития информационных
технологий, стратегия развития банковских технологий, ресурсная стратегия, стратегия развития
каналов и точек продаж, маркетинговая стратегия, стратегия исследований и разработок,
финансовая стратегия, инвестиционная стратегия, стратегия социальной ответственности,
стратегия создания и поддержания имиджа (бренда) банка (PR-стратегия), стратегия управления
рисками, стратегия развития системы внутреннего контроля, клиентская стратегия, стратегия
развития корпоративного управления, стратегия операционной эффективности, стратегия
управления персоналом банка и др.
Разработка корпоративной стратегии начинается с определения миссии, видения и
стратегических целей банка и базируется на результатах стратегического анализа. Стратегический
анализ дает возможность осуществить формальное описание банка как объекта управления,
выявить его особенности и тенденции развития во взаимосвязи с внешней средой, а также
сформировать информационную базу для прогнозирования и обоснованного выбора из набора
альтернатив оптимального пути развития.
В стратегическом анализе широко применяются такие методы исследований, как
диагностика, интервьюирование, сканирование ситуации, эвристические методы, бенчмаркинг и
др., среди которых наибольшее распространение получила методика стратегического анализа
SWOT, являющаяся аббревиатурой из начальных букв английских слов: Strengths - сильные
стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы. Методика
дает возможность оценить сильные и слабые стороны деятельности банка, потенциальные
возможности и угрозы, исходящие извне.
Для исследования внешней среды используется методика PEST-анализа (Policy - политика,
Economics - экономика, Society - общество, Technology - технология), направленная на
минимизацию отрицательного влияния макроэкономических факторов и использование
конъюнктуры рынка в пользу банка. Стратегический анализ позволяет обосновать стратегические
цели деятельности банка, определить долгосрочные задачи и эффективные пути их реализации в
соответствии с видением банка, заданным его акционерами.
Банк разрабатывает несколько сценариев развития исходя из возможных сценариев
макросреды, определяет маркеры перехода от одного сценария к другому. После выбора
наиболее вероятного с точки зрения развития макросреды и наиболее привлекательного с точки
зрения достижения целей банка сценария разрабатываются конкретные мероприятия по его
достижению. Эти мероприятия, так же как и ключевые показатели стратегии, детализируются на
этапе бизнес-планирования и распределяются по подразделениям на этапе бюджетирования.
Сам процесс стратегического планирования является непрерывным, а стратегия - гибкой и
не носит характера догмы. Корректировки в нее вносятся по мере изменений макросреды.
Весь процесс стратегического планирования опосредуется системой мониторинга и
контроля за его реализацией, руководителями которой выступают высшие органы управления
банком - совет директоров и правление.
На первый взгляд создается впечатление, что разработка и тем более внедрение стратегии
развития могут занять довольно длительное время. Конечно, в случае невнятных задач
акционеров и отсутствия понимания видения банка этот процесс может тянуться чуть ли не год
(если не больше!). Но если видение акционеров четко сформулировано, а менеджмент банка
грамотно подошел к организации процесса разработки и внедрения стратегии, то документ
вполне реально разработать меньше чем за полгода, а по прошествии этого времени она будет
работать на благо банка. Главное - отношение руководства банка к процессу стратегического
планирования, т.е. придание ему приоритета, а также наделение ответственных за его
организацию лиц статусом, позволяющим оперативно получать от подразделений банка
необходимую информацию о курируемых ими направлениях деятельности в полном объеме и
надлежащего качества.
Понятно, что процесс разработки стратегии развития, равно как и процесс постановки
системы стратегического планирования в банке, многогранен и довольно сложен. Он требует со
стороны банка материальных и нематериальных ресурсов, требует готовности к переменам.
Однако все затраты и перемены являются оправданными, поскольку очевидно, что стратегия
необходима и небольшому банку, и крупному, ведь именно от стратегии зависят не только
позиции банка на рынке, работа систем управления, бизнес-процессы, но и сам факт
существования банка в будущем.
ЛИТЕРАТУРА
Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 395-1 "О банках и банковской деятельности" (с
изменениями и дополнениями).
Заявление Правительства Российской Федерации Центрального банка Российской
Федерации от 5 апреля 2011 г. N 1472п-П13, N 01-001/1280 "О стратегии развития банковского
сектора Российской Федерации на период до 2015 года".
Указание Центрального банка Российской Федерации от 30 апреля 2008 г. N 2005-У "Об
оценке экономического положения банков".
Указание оперативного характера Центрального банка Российской Федерации от 23 июня
2004 г. N 70-Т "О типичных банковских рисках".
Положение Центрального банка Российской Федерации от 16 декабря 2003 г. N 242-П "Об
организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах".
Указание Центрального банка Российской Федерации от 16 января 2004 г. N 1379-У "Об
оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе
страхования вкладов".
Письмо Центрального банка Российской Федерации от 13 сентября 2005 г. N 119-Т "О
современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях".
Письмо Центрального банка Российской Федерации от 7 февраля 2007 г. N 11-Т "О перечне
вопросов для проведения кредитными организациями оценки состояния корпоративного
управления".
Письмо Центрального банка Российской Федерации от 6 февраля 2012 г. N 14-Т "О
рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору "Принципы совершенствования
корпоративного управления".
Письмо Центрального банка Российской Федерации от 21 марта 2012 г. N 38-Т "О
рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору "Методики корректировок
вознаграждений с учетом рисков и результатов деятельности".
HM Treasury Audit Policy&Advice Government Internal Audit Standards. Good Practice Guide
Audit Strategy, 2002.
Агапова Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика: Учеб. пособие. М., 1996.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
Бэррелл Т., Хиггинс М. Стратегическое планирование // Банковское дело: стратегическое
руководство. М.: Консалтбанкир, 1998.
Гальперин В.М., Гребенников П.И., Леусский А.И., Тарасевич Л.С. Макроэкономика: Учебник.
СПб.: Экономическая школа, 1994.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
Гребенников П.И. Макроэкономика: Сборник задач и тестов. СПб.: Экономическая школа,
1995.
Долан Э.Дж. Макроэкономика. СПб., 1994.
Долгоруков А.М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратегии,
воплощение замысла в жизнь. М.: 1С-Паблишинг, 2004.
Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и
операционной деятельности - гарантия конкурентного преимущества. М.: Олимп-Бизнес, 2010.
Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Издательский дом С.Петербургского гос. ун-та, 2006.
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.:
Эксмо, 2010.
Костюк В.Н. Макроэкономика: Курс лекций. М.: Центр, 1998.
Курс экономической теории. Общие основы экономической теории, микроэкономика,
макроэкономика, переходная экономика: Учеб. пособие / Под ред. А.В. Сидоровича. М.: МГУ;
ДИС, 1997.
Линдесей Д. Макроэкономика. М., 1994.
Макконелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. 13-е изд. М.: ИНФРАМ, 1999.
Матвеева Т.Ю. Макроэкономика: Курс лекций для экономистов. М., 2001.
Морозова Т.Г., Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб.
пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
Мэнкью Н.Г. Макроэкономика. М.: Изд-во МГУ, 1994.
Мэнкью Н.Г. Принципы экономикс. СПб.: ПитерКом, 1999.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина
Паблишер, 2011.
Пособие по корпоративному управлению. Международная финансовая корпорация и
Министерство торговли США, 2004.
Пузиков О.С. Курс лекций по социально-экономическому прогнозированию. М., 2000.
Определение стратегической роли внутреннего аудита. Три шага трансформации:
исследование Emst&Young, 2010.
Рекомендации и исследования в области стратегического планирования Standard&Poors,
PricewaterhouseCoopers, Emst&Young, MacKinsey, Boston Consulting Group, Monitor Group.
Сакс Дж.Д., Ларрен Ф.Б. Макроэкономика. Глобальный подход. М.: Дело, 1996.
Тысячникова Н.А. Стратегический риск: особенности управления и возможности
минимизации // Риск-менеджмент в кредитной организации. 2012. N 3.
Тысячникова Н.А. Стратегия развития банков: формальность или объективная
необходимость // Банковское дело. 2011. N 9.
Тысячникова Н.А. Роль внутреннего аудита в системе стратегического развития кредитной
организации // Внутренний контроль в кредитной организации. 2011. N 3.
Тысячникова Н.А. Задачи внутреннего контроля в сфере стратегического планирования //
Внутренний контроль в кредитной организации. 2010. N 4.
Тысячникова Н.А. Оценка и контроль внутреннего финансового результата // Внутренний
контроль в кредитной организации. 2010. N 3.
Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая
разработка. М.: БДЦ-Пресс, 2001.
Тютюнник А.В., Машонская К.И. Система сбалансированных показателей в банке - миф или
необходимость? // Управление в кредитной организации. 2009. N 3.
Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. М.: ПРИОР,
1999.
Шувалов А. Анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. М.: 2009.
Юденков Ю.Н. Контроль реализации внутрибанковских проектов // Внутренний контроль в
кредитной организации. 2010. N 4.
Юденков Ю.Н. Внутренние риски корпоративного управления в кредитных организациях //
Бухгалтерия и банки. 2005. N N 10 - 11 (октябрь - ноябрь).
Building a Strategic Internal Audit Function. PricewaterhouseCoopers, 2003.
Carey Andrew. How to audit your business strategy. Triarchy Press, 2005.
Della-Piana V., Low M. and Lyman K. The Business Strategy Audit. Axminster: Cambridge Strategy
Publications, 2005.
Подписано в печать
10.01.2013