Производство смыслов в работе государственных организаций

Конобеева Е.А. 1
Производство смыслов в работе государственных организаций:
случай Почты России
Предпосылки и проблемная ситуация
«Взять почту, телефон, телеграф!»
Такую форму приобрела теперь уже крылатая фраза В.И. Ленина об
обязательных и первых к исполнению условиях успешного восстания. Несмотря на то,
что непосредственно почтовая отрасль и отделения не упоминаются в оригинале
послания2,
значимость
национального
почтового
оператора
переоценить
действительно сложно – это коммуникация между частями страны, распространение и
перемещение материальных объектов, обмен сообщениями, а также множество других
непрофильных услуг.
Федеральное Государственное Унитарное Предприятие (ФГУП)
«Почта
России» с момента своего основания в 2002 г. претерпело уже три масштабных
реорганизации, последняя из которых пришлась на середину 2013 г. и продолжается в
настоящий момент. Одной из ключевых ее целей является коммерческий успех
предприятия. Для него предусмотрены такие шаги, как постепенный выход на
акционирование предприятия, развитие потенциально прибыльных отраслей логистики
и посылочного бизнеса, создание «почтового банка», а также многое другое. Одним же
из первых шагов для этого стало обновление руководства компании.
С приходом команды топ-менеджеров с богатым опытом работы на различных
рынках в значительной мере обновился и состав среднего руководящего звена, а также
специалистов. При этом постепенно сложилась ситуация напряжения между «новыми»
и «старыми» сотрудниками: новое руководство проводило реформы в соответствии со
своим видением эффективной бизнес-организации, а «старые» исполнители данных
реформ не всегда имели и получали представление о том, куда и зачем организация
движется, и почему вчера было важно доставлять отправления и обслуживать
население, а сегодня – зарабатывать деньги.
Конобеева Елена Алексеевна, аспирант НИУ ВШЭ по направлению 22.00.03 «Экономическая
социология и демография», преподаватель кафедры экономической социологии, стажерисследователь ЛЭСИ НИУ ВШЭ
e-mail: ekonobeeva@hse.ru
2
«...Чтобы непременно были заняты а) телефон, б) телеграф, в) железнодорожные станции...». В.И.
Ленин, «Советы постороннего». Газета "Правда", 7 ноября 1920 г №250. Электронная версия издания:
http://www.marxists.org/russkij/lenin/works/lenin006.htm
1
Поворот от обслуживания интересов государства и жителей к коммерческой
успешности не является вехой развития исключительно российской почты. Так,
неэффективность американской USPS до реформы 1970 г. объяснялась тем, что почта в
принципе не подходила под определение экономически рациональной и эффективной
организации. Она имела другую логику функционирования и другие цели:
демократические
права
пользователей
услуг,
национальный
суверенитет,
стратегическую важность почтовых сообщений между частями страны и т.п.
Максимизация прибыли не входила в эту задачу [Biggart N. W. 1977].
Другая концепция, объясняющая трансформацию британской Royal Mail,
предполагает, что одним из наиболее острых вопросов в дискуссии о ее приватизации
и реструктуризации стала «неработоспособная миссия организации», которая
требовала соединения двух миров: коммерческого, с упором на рентабельность бизнес
– процессов; и социального, с задачами обеспечить связь и коммуникацию между
всеми членами сообщества. [Ellis S. 1998].
Еще одна интерпретация сложностей выбора между «коммерческой» и
«социальной» ориентацией обращает внимание на социальное и политическое
значение почты. Так, в послевоенной Японии, почтальоны и сотрудники отделений
получили большое влияние в локальных сообществах, что позволило им выстроить
политическую сеть и оказывать косвенное влияние на мнение электората. [Maclachlan
P.L. 2004; Goydke T. 2009].
С учетом сказанного, противопоставление «финансовая – социальная» не
является исключительным и для Почты России и понимания ее реорганизации, однако
оно является существенным для интерпретации того, как повели себя в этой ситуации
сотрудники и как это стало отражаться на дальнейшей работе организации.
По различным экспертным оценкам, одними из основных причин финансовой
неэффективности Почты являются избыточность сети отделений и низкий доход на
отделение3. Для решения этих проблем, созвучно выводам Н. Биггарт, Почте нужна
сильная вертикаль власти и не старая почтовая администрация, а команда
эффективных управленцев от бизнеса4.
Это связано с числом отправлений на человека, которое в России составляет 14,7, в то время как даже в
Беларуси это 52 отправления, а в ведущих по этому показателю Лихтенштейне и Швейцарии – 915 и
705 отправлений на человека, соответственно
4
Из выступления разработчиков стратегии развития «Почты России» на мастер-классе Business
Consulting Group 25.03.14 на Экономическом факультете МГУ
3
После описанного прихода Д.Страшнова такая «команда» стала постепенно
стягиваться на Почту из бывших сотрудников TELE-2 – Россия, Сбербанка РФ, ООО
Yota, работников банковской сферы, а также других коммерческих организаций.
Обновлен был также весь состав заместителей генерального директора, большая часть
менеджеров формально или де факто понижена в должностях, а новые сотрудники
встроились в организацию уже на совершенно иных условиях и позициях.
«Новая команда» стала активно продвигать новые ценности: эффективность,
проактивность, самоотдачу на работе, ориентацию на результат. Впервые на
официальном уровне было предложено ввести Key Performance Indicators (KPIs) для
мониторинга деятельности сотрудников и подразделений, в штате появились
специалисты нового профиля - аналитики, консультанты, разработчики бизнеспроцессов, «бизнес-партнеры» в различных областях. Нельзя сказать, что эти ценности
прежде отсутствовали, однако сложилось так, что почта «привыкла быть госкомпанией
и отвечать перед государством, а не клиентом»5, а это не всегда совпадает с
представлениями об эффективности [коммерческой организации].
Постепенно стало давать знать о себе напряжение между «новыми» и
«старыми» сотрудниками. Если вновь пришедшие исходили в действиях из своего
опыта работы на рынке, то более знающие ориентировались на то, «как оно здесь на
Почте устроено». А поскольку при обновлении кадров разрушилась существенная доля
неформальных связей и большая часть сотрудников со специфическим знанием
процессов «вымылась» из организации, многие процессы замедлились, по части
вопросов возникла ситуация неопределенности. И чем удаленнее по цепочке
исполнители находились от Аппарата Управления (АУПа), тем выше могла быть эта
неопределенность.
Согласно К.Вейку, в ответ на существующую неопределенность [uncertainty] и
двусмысленность [ambiguity] деятельности индивиды стараются «придавать смысл»
событиям и решениям [sensemaking]. В рассматриваемом случае процесс осложняется
тем, что АУП не только территориально удален от непосредственных клиентов, но и не
всегда представляют себе происходящее и производственный процесс на местах.
Сотрудники же отделений не всегда понимают политику управления, и решения
«начальства» иной раз принимаются на веру (что отдаленно напоминает описанную
Л.Смит форму сосуществования двух почтовых «миров» - «офиса» и «производства»
5
Из выступления разработчиков стратегии развития «Почты России» на мастер-классе Business
Consulting Group 25.03.14 на Экономическом факультете МГУ
[Smith, L.T. 2004]). И у тех, и у других существует некий «собирательный образ»
другого, а прецедентов личного взаимодействия крайне немного. Поэтому устройство
коммуникации и наделение происходящего смыслом –важный сюжет, позволяющий
понять внутреннюю кухню организации и самого процесса реорганизации.
В «Процессе организации и производстве смыслов» К. Вейк с коллегами
указывают на то, что производство смыслов отвечает на два вопроса: «какова
история?» [what's the story?] и «что теперь?» [now what?]. Ответ на первый заключается
в рефлексии и ретроспективном анализе опыта взаимодействия в конкретных
ситуациях, ответ на второй – в артикуляции текущих действий и в предположениях о
будущем, о прояснении ситуаций по мере действования [Weick, K. E., Sutcliffe, K. M.,
Obstfeld, D., 2005]. «Sensemaking» относится к взаимосвязи действий участников
[interplay of action] и их интерпретациям, а не к влиянию оценки этих действий на
дальнейший выбор участников. Акторы «производят смыслы» не только в
непосредственной ситуации выбора, но при любом взаимодействии, хотя при
изменениях внешней среды эти процессы легче уловить и пронаблюдать [Weick, 1995].
Согласно исследованию Д.А. Джиойи и Дж.Б. Томаса, ориентация на будущий
образ компании является одним из основных источников формирования идентичности
сотрудников,
их
действий
и
ожиданий
[Gioia
D.A.,
Thomas
J.B.
1996]6.
«Правдоподобное, привлекательное или даже в чем-то идеалистическое представление
об организации в будущем должно помочь сотрудникам представить весь процесс и
масштаб изменений и подготовиться к изменениям среды и принятию руководством
стратегических решений. Если о стратегических переменах говорить в сослагательном
наклонении, естественным образом складывается ситуация, когда в своих словах и
мыслях люди ориентируются на будущее время, а организация может выглядеть более
гибкой и способной к изменениям, чем она в действительности является» [Gioia D.A.,
Thomas J.B. 1996].
Помимо сказанного выше, произведенные смыслы и сам процесс являются
неотъемлемой частью социализации новых сотрудников, позволяющей справиться с
эмоциями и объемами информации на «входе» в организацию [Louis M.R., 1980;
Reichers, A. E., 1987]. С данной точки зрения ориентация на идеальный образ Почты,
выстраиваемый каждой вновь пришедшей командой, задает тон организации и
6
При этом авторы оставляют открытым вопрос, что первично в отношении будущего для организации,
формирование нового представления у сотрудников или формирование идентичности
внутренним процессам, при этом не всегда с отсылками к предыдущему опыту
(подробнее об этом будет сказано в части анализа).
С учетом того, что за описанные нами двенадцать лет Почта пережила три
смены команд, достаточно актуальным является вопрос, каким образом ее сотрудники
социализируются и решают для себя «какова история?» и «что теперь?». Постоянно
происходящее переопределение ситуации, задаваемое новыми руководителями, ставит
исполнителей нововведений в шаткое положение, когда старые правила могут уже не
работать, а новые еще не вступить в силу. Это снова возвращает нас к необходимости
анализа на микроуровне и более детального разбора происходящих изменений.
Эмпирическая база исследования
Вследствие множества таких факторов, как специфика эмпирического объекта и
интересующих исследователя данных, возможности доступа в поле и личных
предпочтений автора, основным методом сбора данных было выбрано включенное
наблюдение (также дополнявшееся проведением интервью и анализом документов).
Наблюдение проводилось в Дирекции маркетинга АУП Почты России (в дальнейшем –
Департаменте маркетинга и развития бренда) на позиции главного специалиста.
Вход в поле осуществлялся следующим образом: на этапе работы над
концептуальной
рамкой
исследования
появился
проводник
в
организации,
порекомендовавший подать резюме на официальную позицию; через общение с
руководителем и несколько собеседований было получено предложение о работе. С 13
по 19 июня была пройдена практика в почтовом отделении, а с 20 июня 2013 г. –
началась работа в качестве сотрудника Дирекции Маркетинга Аппарата Управления
ФГУП «Почта России». Так, сроки проведения исследования можно определись как
период 06.2013 – 09.2014. Время наблюдения, соответственно, совпадало с рабочим
временем на данной должности (в большинстве случаев, 9.00 – 18.00).
Поскольку заход в поле оказался максимально приближен к формальной
процедуре найма, специфической рабочей легенды не потребовалось. Руководители и
заинтересованные лица7 были поставлены в известность, что исследователь занимается
изучением работы почтовых организаций и реформированием Почты России в
частности. Тем не менее, вопрос степени открытости – закрытости наблюдения, а
также баланса между ролями участника и наблюдателя является достаточно
7
В данном случае все те, кто как-либо был затронут в рамках наблюдения
актуальным и представляет собой совершенно особый сюжет, который мы вынуждены
оставить за рамками данной статьи.
Для сбора данных использовались дневник, фотографии и аудиозаписи.
Большая часть информации на первоначальном этапе записывалась в качестве полевых
заметок, которые перечитывались и анализировались для выделения «фокусов»
наблюдения. Также анализировались и просматривались доступные документы и
проводились интервью в свободной форме с действующими и бывшими работниками
структурного подразделения (всего было проведено 12 интервью). Полученные в
дневниках и интервью данные использовались и обрабатывались с помощью
открытого и осевого кодирования в соответствии с фокусами наблюдения.
В результате были получены следующие выводы:
1.
Несмотря на то, что почта выступает «столкновением интересов», тон в
ее реорганизации всегда задает стоящее выше Министерство (которое иной раз
мыслится как абстрактное). Далее выбранные агенты экстраполируют изменения и
новые взгляды до нижних уровней
2.
Почта
«балансирует»
между
государственностью
и
коммерцией,
убыточностью и доходностью, специфичностью и типичностью. Это не простые
комбинации, можно предположить существование двух больших представлений: о
Почте – как государственной, убыточной и специфической, и как о вполне обычной
компании, которую можно «окоммерчить» и сделать доходной. Отсутствие единого
видения,
особенно
на
этапе
изменений,
порождает
неопределенность
и
двусмысленность
3.
Сложившаяся структурная «двойственность» привела к сложностям в
интерпретациях сотрудниками разных уровней действий друг друга; часть
внутренних процессов «рассыпалась» - по-старому работать было нельзя, а поновому еще никто не понял, как
4.
Почта объединяет в себе множество разрозненных частей, которые
живут, работают и что-то производят независимым друг от друга образом, а иногда
и напрямую могут мешать друг другу в реализации целей и задач
5.
Едва ли не единственным, в чем все сотрудники согласны, является
необходимость сохранения и возвращения доверия населения Почте, поскольку
лишь оно способно удержать вместе социальную направленность деятельности
почты и ее новую коммерческую ориентированность; если его не будет и Почта не
восстановит качество базовых услуг, о других рынках можно не задумываться
Список литературы:
1. Biggart N. W. 1977. The creative-destructive process of organizational change: The case
of the post office. Administrative Science Quarterly, pp. 410-426.
2. Ellis S. 1998. A new role for Postal Service: an investigation into issues behind strategic
change at Royal Mail. Total Quality Management, Vol. 9, No 2-3, pp. 223-234
3. Gioia D.A., Thomas J.B. 1996. Identity, Image, and Issue Interpretation: Sensemaking
During Strategic Change in Academia. Administrative Science Quarterly, Vol. 41, No. 3,
pp. 370-403
4. Goydke T. 2009. The transformation of Japan Post into a global player. Asia Pacific
Business Review, Vol. 15, No. 3, pp. 347–368
5. Louis M.R. 1980. Surprise and Sense Making: What Newcomers Experience in Entering
Unfamiliar Organizational Settings. Administrative Science Quarterly, Vol. 25, No. 2,
pp. 226-251
6. Maclachlan P.L. 2004. Post Office Politics in Modern Japan: The Postmasters, Iron
Triangles, and the Limits of Reform. Journal of Japanese Studies, Vol. 30, No. 2, pp.
281-313
7. Reichers, A. E. 1987. An interactionist perspective on newcomer socialization rates.
Academy of management review, 12(2), 278-287.
8. Weick, KE 1995, Sense-making in organizations, Sage Publications
9. Weick K. E. 2012. Organized sensemaking: A commentary on processes of interpretive
work. Human Relations, 65(1), pp. 141-153.
10. Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., Obstfeld, D. 2005. Organizing and the process of
sensemaking. Organization science, Vol. 16 No. 4, pp. 409-421