М.С. Ким студентка магистратуры факультета Управление человеческими ресурсами :

М.С. Ким
студентка магистратуры факультета Управление
человеческими ресурсами
e-mail: affinitymind@rambler.ru
ROI КАК НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Представлена модель оценки обучения, позволяющая оценить
эффективность вложений в развитие сотрудников.
Ключевые слова: обучение – оценка – модель ROI
M.S. Kim
student of Magistracy faculty of Human Resource Management
e-mail: affinitymind@rambler.ru
ROI AS THE MOST EFFECTIVE MODEL OF TRAINING
EVALUATION
The model of training evaluation, to assess the effectiveness of
investments in employee development.
Keywords: education - evaluation - ROI Model
В настоящее время сложилась ситуация, при которой
конкурентные преимущества предприятия определяются, прежде
всего, обеспеченностью квалифицированным, высокоорганизованным
и инициативным персоналом. И в связи с этим, обучение персонала –
важный пункт кадрового планирования, который обеспечивает
развитие не только отдельных сотрудников, но и всей компании.
Обучение ориентировано на реалии и будущие запросы рынка,
поэтому не ограничивается передачей работникам определенных
профессиональных знаний и формированием необходимых навыков.
Перед системой внутрифирменной подготовки кадров ставят
задачи информирования сотрудников о текущем состоянии дел на
предприятии, осознания перспектив развития, повышения уровня
трудовой мотивации, приверженности работников своей компании,
активного участия в ее делах. Новая парадигма обучения становится
приоритетным средством достижения стратегических целей
организации.
Вложение средств в развитие персонала понимают как
инвестиции в будущее, однако топ-менеджмент организации требует
от специалистов по управлению персоналом представить
доказательства отдачи от этих инвестиций. И тогда на первый план
выходит проблема оценки эффективности обучения персонала1.
1
Обучение персонала как конкурентное преимущество// Управление персоналом. 2004. С. 216.
Фактический результат проведения программы обучения
персонала можно выразить в таких показателях, как повышение
качества, сокращение времени производственного цикла, снижение
текучести рабочей силы или повышение лояльности заказчиков.
Однако данных параметров недостаточно, требуется выражение в
денежных единицах. В этом случае наиболее эффективной можно
назвать модель ROI (Return of Investment – «возврат от инвестиций»)
Филипса – это расширенная и дополненная модель оценки
эффективности, разработанная Дональдом Киркпатриком.
Модель ROI состоит из
пяти последовательных этапов.
Рассмотрим подробно каждый из них:
Уровень 1. Оценка реакции обучающихся. На этой ступени
собирается и анализируется информация об удовлетворенности или
неудовлетворенности участников учебного процесса. Для этой цели
используются анкеты, которые раздаются сразу после завершения
обучения. Важно, чтобы в анкете были охвачены такие темы:
 полезность полученных знаний и навыков для реальной
работы;
 интересна ли была участникам эта программа;
 степень сложности/доступности подачи материала и личность
тренера.
Оценку первого уровня проводят практически все компании.
Самое важное, что оценка первого уровня не дает практических
результатов.
Уровень 2. Измерение усвоения учебного материала. Это
специфический метод измерения знаний. Информация обычно
собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
Контролируются не только теоретические знания, но и такие
показатели, как активность участников, доступность изложения
материала, компетентность преподавателя, способность участника
программы к усвоению материала.
Наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения
учебного материала для системы бизнес-образования является
подготовка слушателями проектных работ. Решение проблем
предприятия увлекает, обусловливает применение учебного
материала на практике.
Уровень 3. Поведенческие изменения. В соответствии с этим
критерием определяются изменения в поведении сотрудников,
которые после обучения вернулись к своей работе. Цель оценки –
определить, как участники обучения используют новые знания и
навыки. Для этого применяются тесты, сравнение практических
навыков до и после обучения. Как правило, ожидается получить
результаты, которые можно выразить количественно.
Например, успех программы повышения квалификации
специалистов по маркетингу можно оценить через определение
объема продаж или через оценку степени удовлетворенности
покупателей.
Неочевидные результаты могут выражаться в синергии принятия
решений, в повышении творческой активности и т.д. Для их оценки
используются опросники, наблюдение со стороны опытных коллег и
специализированные интервью.
Уровень 4. Расчет возврата на инвестиции в обучение в
денежном эквиваленте. Обучение должно быть эффективным,
выгодным, т.е. реальная выгода, полученная организацией в
результате проведенного обучения, должна превосходить затраты на
это обучение.
В практике работы отделов развития персонала чаще используют
такие показатели расходов на обучение, как: доля расходов на
обучение (отношение расходов на обучение к общим расходам),
расходы на одного работника (расходы на обучение, поделенные на
число обученных работников) и расходы на обучение в расчете на час
занятий (общие расходы на обучение, поделенные на общее время
обучения). Отдачу на вложения в обучение обычно измеряют в таких
показателях, как: доход в расчете на одного работника за год (общий
доход делят на общее число работников) и прибыль в расчете на
одного сотрудника в год (общую годовую прибыль до выплаты
налогов делят на общее число работников).
Уровень 5. Измерение финансовых показателей результатов и
расходов. ROI нужно считать только для длительных, комплексных
(и, как правило, дорогостоящих) программ. Джек Филипс, считает,
что возврат инвестиций нужно считать лишь у 5—10% всех программ
обучения в компании — наиболее длительных, дорогостоящих
и стратегически важных.
Для расчета ROI сначала необходимо оценить затраты и прибыли
от программы обучения по следующим пунктам:
 Собрать данные для 4 уровня оценки, задав следующий
вопрос: Можем ли мы оценить выгоду от применения новых
знаний/навыков?
 Изолировать эффекты обучения от других факторов,
влияющих на результат.
 Перевести полученные результаты в материальные ценности. В
этом случае рекомендует разделить результаты обучения на «hard»
и «soft». Категория «hard» подвергается традиционному измерению
эффективности деятельности организации, так как эта информация
объективна, легко измерима и легко переводится в материальный
эквивалент. Она включает в себя получаемый продукт на выходе
(измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т. д.);
качество (измеряется количеством брака, переделок и т. д.); время
(измеряется временем вынужденной простойки, количеством
переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.)
и затраты. Категория «soft» включает в себя такие вещи как рабочие
привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую
атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения
(лояльность, восприятие) и инициативу (высказывание новых идей,
количество предложений сотрудника).
 Рассчитать общую сумму затрат на обучение.
 Сравнить
денежный
эквивалент
полученных
выгод
с затратами.
 Рассчитать
нематериальные
выгоды,
полученные
от программы, могут быть представлены как дополнительные,
непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа
успешна2.
Оценка эффективности на последних уровнях производится
редко: это сложно, дорого и слишком много факторов следует учесть.
Вместе с тем, специалисты служб управления персоналом
организаций, где обучение является частью корпоративного развития,
внедряют указанные методы оценки эффективности обучения,
оказывая существенную помощь ведению бизнеса в целом.
Существенно важно, что использование метода ROI позволяет:
 изменить роль обучения и развития в организации;
 фиксировать внимание на соответствие требованиям,
диктуемым бизнесом;
 показать, что увеличение продуктивности компании напрямую
зависит от обучения сотрудников;
 оценить программу обучения как бизнес-инструмент;
 оправдать затраты на обучение;
 улучшить программу обучения;
 использовать полученную информацию в выборе методов
обучения;
 увеличить поддержку инициатив в области обучения
и развития со стороны менеджмента3.
Герри Дойл. Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала
и HR//www.hrmedia.ru/
2
Джек Дж. Филипс. Применение расчета ROI для оценки обучения и развития персонала// Chief
Learning Officer. №10. 2003. С. 37-40.
3