Statya112_1x (20,3 КБ)

ТОП-100 крупнейших компаний Украины
Мы себе поставили задачу за пять лет кардинально изменить ситуацию
Два года назад один из крупнейших украинских меткомбинатов «Запорожсталь»
возглавил молодой генеральный директор Ростислав Шурма. За прошедшее время ему
удалось поднять производство, запустить несколько новых производственных
комплексов, а также довести конкурентоспособность предприятия до уровня европейских
и российских заводов. В 2013 году комбинат произвел 3,2 млн. тонн чугуна, 3,8 млн. тонн
стали и 3,2 млн. тонн проката. О том, как удержаться на плаву предприятию во время
рецессии в отрасли и чего ждать от новых тарифов на энергоресурсы, мы побеседовали с
главой комбината Ростиславом Шурмой
«Запорожсталь» — один из крупнейших металлургических активов Украины —
долгое время терпел убытки. Собственно в таком состоянии вы его и возглавили в
2012 году. Как команде удалось за такой короткий срок вывести комбинат на
достаточно хорошие показатели?
Действительно, комбинат был глубоко убыточный — около двух миллиардов гривен за
2011-й и 2012 годы. Ситуация была такая, что ежемесячные убытки предприятия на
момент моего прихода составляли около ста миллионов гривен. Это весь фонд оплаты
труда. Месяц отработали, людям нечем заплатить заработную плату. Тем не менее
зарплата выплачивалась в полном объеме, но за счет наращивания кредиторской
задолженности перед поставщиками и за счет вымывания оборотного капитала.
Мы постепенно вышли уже в конце 2012 года в положительную рентабельность. На
сегодняшний день показатель рентабельности комбината по EBITDA превысил
среднеотраслевое значение 6,5%.
Это удалось сделать за счет трех вещей.
Первая — это элементарное наведение порядка на предприятии, ликвидация нетрудовых
доходов. Мы эти деньги вернули на комбинат и пустили их в инвестиции, в развитие.
Второй блок — повышение операционной эффективности. Что такое резервы
эффективности на меткомбинате? Это повышение производительности по всем
ключевым агрегатам. Это расходы всех материальных ресурсов: топлива, металла при
прокатке, сменного оборудования, это качество продукции. Резерв операционной
эффективности был около $25 млн. в месяц.
И третий блок — безусловно, масштабные инвестиции, которые осуществлялись в двух
направлениях: в повышение эффективности и экологию.
Каков объем этих необходимых инвестиций?
Мы инвестируем в двух основных направлениях. Это эффективность, или
технологическое развитие. Второе — экология. Я бы сказал, что за последние два года
комбинат даже больше инвестировал в экологию, потому что это наша социальная
ответственность. Мы в этом городе работаем, мы в нем живем. Поэтому поставили себе
задачу за пять лет кардинально изменить ситуацию.
В этом году мы заканчиваем два очень масштабных проекта. Один из них —
строительство новой линии соляно-кислотного травления. Также мы строим по сути
новую доменную печь с современной системой аспирации литейного двора и
подбункерного помещения, которую в ближайшее время планируем запускать в действие.
Практически все металлургические комбинаты сейчас показывают очень существенное
снижение в производстве. Как «Запорожстали» удается сохранять позицию на рынке?
Основа кризисоустойчивости и конкурентоспособности металлургического предприятия —
это его производственная эффективность. Мы на рыночную цену не влияем, поскольку
это глобальный рынок, доля на котором у нас составляет менее 1%, то есть мы pricetaker. А вот как раз за счет внедрения операционных улучшений мы можем производить
продукцию для любого рынка: продавать наш металл как в Европе, так и в России, а
также на Ближнем Востоке, в Северной Африке и даже на Дальнем Востоке и в Латинской
Америке.
Кто основной покупатель сейчас?
На сегодняшний день для нас приоритетом №1 и, наверное, все-таки самым крупным
рынком останется украинский рынок. В докризисный период мы ставили задачу выйти на
30-35% и достигли почти 30%. Сейчас ситуация, безусловно, усложнилась, и наша доля
продаж в Украине едва ли превышает 20%. В самый тяжелый период она вообще падала
до 15 %. Сейчас отдельными сегментами мы все-таки восстанавливаемся, но ситуация
очень тяжелая, особенно у наших клиентов в восточной части страны.
Если говорить о следующем нашем рынке по объемам, то сегодня это страны Европы.
Речь идет не только о Евросоюзе, но и о странах Восточной, Южной, Центральной
Европы, которые тоже у нас сегодня занимают, наверное, до 20% портфеля в общем
итоге. Большой рынок для нас — Турция, которая занимает от 10% до 20% в зависимости
от периода. В чем ваше конкурентное преимущество перед российскими
меткомбинатами? У нас нет особого преимущества перед российскими предприятиями.
Наоборот, нам тяжело с ними конкурировать на их внутреннем рынке (РФ), потому что
они ближе логистически, им эмоционально ближе их клиент (улыбается).
На внешних рынках высокая конкуренция, однако вы обеспечены заказами. За счет
чего у вас это получается?
За счет дара убеждения. Понимаете, принято считать, что металлургия — это такой
тяжелый рынок, где сидят суровые мужики. На самом деле металл тоже надо уметь
продать. И клиента надо уметь ценить и сделать так, чтобы он был рад покупать твой
продукт. Так что не настолько уж мы и суровы (улыбается).
На самом деле у нас есть очень большое преимущество. Крупнейший наш акционер —
Группа «Метинвест». Она занимается полностью продажами нашего продукта. Находит
подход к клиентам, и мы вместе делаем их счастливыми и с точки зрения обеспечения
сервиса, и с точки зрения обеспечения качества.
На «Запорожстали» внедрена система поощрения рабочих — за эффективность. Какие
результаты за последний год принесла реализация этой программы — и финансовые, и
производственные?
Мы действительно внедрили достаточно уникальную систему мотивации наших (Людей —
систему ключевых показателей эффективности. Хотя сама концепция ключевых
показателей эффективности — это общепринятая мировая практика во многих
компаниях. Но та модель, которую мы разработали, — уникальна и в металлургии, и в
Украине в целом, и она хорошо работает.
На сегодняшний день ежемесячные выплаты премирования по данной системе
превышают десять миллионов гривен в месяц.
Сколько человек сейчас работают на комбинате?
Около 15 тысяч человек. «Запорожсталь» — это не только один комбинат. В группу
«Запорожсталь» входит не одно предприятие. Это «Запорожкокс», «Запорожский
огнеупорный завод». На каждом из них работают почти по две тысячи человек. Это
«Запорожский железорудный комбинат», на котором трудятся почти пять тысяч человек.
Если мы «сложим» всю группу «Запорожсталь», все наши предприятия, то это 30% ВВП
Запорожской области, 25 тысяч человек и еще плюс 5-7 тысяч подрядчиков, которые
каждый день (а если мы сложим семьи, то это будет 100 тысяч человек), каждый месяц
получают заработную плату на наших предприятиях, идут и тратят эти деньги в магазины,
в кафе, покупают какие-то услуги и таким образом создают еще 100 тысяч рабочих мест.
Сколько всего удалось сэкономить с внедрением всех проектов по
энергоэффективности?
Более чем в три раза мы сократили потребление газа — с более чем 600 млн. куб. м за
три года до менее чем 200 млн. кубометров.
Какова сейчас структура себестоимости выплавки, сколько процентов в ней занимает
природный газ?
Если мы возьмем классические энергоресурсы, не будем брать уголь, кокс
соответственно, то на сегодняшний день чуть более 15% составляют газ и
электроэнергия. Электроэнергию и газ мы как промышленный потребитель покупаем по
европейским ценам и даже выше, я бы сказал.
Для промпотребителей, если не ошибаюсь, тариф выше гривны?
Сегодня уже да, около гривны. Это, грубо говоря, 10 центов. В принципе, это
среднеевропейская цена для промышленных потребителей.
Если мы говорим о природном газе, то он у нас стоит почти $500. Понятно, что
повышение стоимости энергоресурсов, даже несмотря на то что мы существенно
снижаем энергоемкость нашей продукции, все равно очень сильно бьет по карману
предприятия.
Тут есть только один путь: нам, потребителям, и дальше работать над
энергоэффективностью, а государству — искать какие-то стратегические альтернативы.
Сколько в текущем году уйдет на доплату по потреблению энергоресурсов за счет
повышения тарифов? С учетом того, что они выросли с 1 июня.
Думаю, около $40 млн. От $30 млн. до $40 млн. до конца года мы заплатим сверх за счет
повышения тарифов.
Это будет недополученная прибыль или вы собираетесь это каким-то образом покрыть?
Понятно, мы занимаемся энергоэффективностью, что позволит покрыть эти убытки. Но
мы бы эти мероприятия в любом случае провели. Таким образом получили бы
дополнительный ресурс, который могли бы реинвестировать в комбинат, а так он будет
весь «съеден».