Перспективы водного бизнеса | Консультант водных компаний

Перспективы водного бизнеса
Перспективы водных компаний в зависимости от их годовой выручки
(Категория бизнеса при выручке в год, млн. руб.: менее 60 - микробизнес; 61...800 - малый бизнес; 801...
2 000 - средний бизнес; выше 2 000 - крупный бизнес)
В 2011 году мировой рынок бутилированной воды вырос на 1%, а рынок
России за 2011 год ВЫРОС на 21%!
Мы растем в 20 раз быстрее! Такие "бешенные" темпы роста возможны потому, что существует огромная
"армия" потребителей чистой воды и надо быстрее забирать "свой кусок пирога" с этого стола! Потом будет
поздно: рост по 1% в год, это скучно!
Потребление бутилированной воды в Европе - около 100 л в год на человека. В России - около 20 литров, т.е.
в 5 раз меньше. Если средний темп по стране в 2011 году был 21%, значит есть компании, продажи которых
выросли за год на 42%, и есть те, что имел нулевой темп роста в 2011 году. Какой темп роста продаж в
2011 был у Вашей компании и что мешает расти быстрее?
1.
Меньше 60 млн. руб. в год
2.
От 60 до 400 млн. руб. в год, предприятия, выбравшиеся из микробизнеса и, преодолевшие
«середину пути» между малым и средним бизнесом
3.
От 400 до 800 млн. руб. в год, компании малого бизнеса, вплотную подобравшиеся к отметке
«средний бизнес»
4.
Больше 800 но менее 2 000 млн. руб. в год, компании из категории «средний бизнес»
Меньше 60 млн. руб. в год
Спустя 20 лет развития водного российского рынка подавляющее большинство (около 80%) его игроков
составляют маленькие компании с оборотом менее 60 млн. руб. в год (микробизнес). Причем, только 16%
имеет выручку более 30 млн. руб. в год, а годовой оборот оставшихся - меньше 30 млн. руб. Выручка
микробизнеса покрывает только операционные расходы, включающие заработную плату собственников
предприятий. На расширенное воспроизводство денег нет. Инвестиции в бизнес и покупки для личных нужд
собственников финансируются за счет перекредитовок. Например, банковский кредит на покупку автомобиля
погашается выручкой от реализации товарных кредитов (бутыли, кулеры, помпы и т.п.). Чтобы рассчитаться
за товарный кредит надо идти в банк и так всю жизнь, пока удается погашать кредиты.
Фактически, микробизнес держится на собственниках предприятия. Они совмещают ОГРОМНОЕ КОЛИЧЕСТВО
должностных обязанностей, не воруют у себя, продолжительность их рабочей недели не ограничена
трудовым кодексом. Они прекрасно помнят, без всяких CRM-программ, индивидуальные особенности
большинства своих клиентов, знают способности ВСЕХ наемных работников и готовы подменить каждого.
Конечно, трудовой энтузиазм предпринимателей подпитывается социальным статусом. Они - владельцы
собственных фирм, работают на себя, никому не подчиняются. Поэтому у таких компаний фантастическая
"живучесть". Они готовы доставлять воду на любых условиях, терпя задержки заработной платы
и эксплуатируя изношенные автомобили ради надежды на светлое будущее.
К сожалению, если через 20 лет работы "на износ" оборот компании не превысит 60 млн. руб. в год, то
большинство собственников утрачивает интерес к "своему детищу" или здоровье не позволяет им работать с
прежней интенсивностью. Часть предприятий разоряется, не отдав кредит, или пытается продать бизнес. Не
случайно, в последнее время увеличилось количество сделок по продаже водного бизнеса. Причина одна - не
видно перспектив для жизни в "свое удовольствие".
В чем причины этого?
Первая причина - большинство не знает свой водный рынок. Сколько денег можно заработать на рынке,
какая его часть захвачена и какой темп роста можно считать реальным? Какие конкурентные преимущества
имеет ваша компания и в чем она слабее остальных игроков? Почему потребитель будет покупать именно
Вашу воду, а не воду конкурентов? Незнание ответов на эти вопросы означает развитие вслепую, на авось.
Видимо руководители малых компаний не твердо усвоили фразу выпускников бизнес-школ: "Управлять можно
тем, что измеряешь!"
Вторая причина - отсутствие прагматизма. Очень мало собственников водных компаний получают отдачу от
вложенных денег, в том числе и потраченных на семинары, форумы, компьютерные программы и т.п. Это не
прагматично! В идеале, нельзя тратить ни одной копейки до тех пор, пока не увидите отдачу. Лучше,
записывать свои расчеты на бумаге. Только бумага укажет на Ваши ошибки, неточности или заблуждения.
Устная речь легко может пропустить что-то важное! С непривычки, кажется сложным. Но с преодолением
сложности появится прагматизм! Конечно, можно и дальше менять свой бизнес так, как поняли на случайных
курсах, семинарах, услышали от знакомых или прочитали в книжках по западному менеджменту. Возможен
другой подход: использовать готовые бизнес - решения для водной отрасли. Другими словами, либо
изобретать велосипед, либо купить его! В бизнесе, практичнее, платить не за набор информации, а за
настройку своего предприятия на производство прибыли!
Из соображений прагматизма, делайте самостоятельно только то, что является сутью вашего микробизнеса.
Для остального - пользуйтесь аутсорсингом. Сэкономленные деньги тратьте на себя или на покупку клиентов
"уставших" конкурентов.
Что же целесообразно оптимизировать компаниям микробизнеса?
Самое главное - оплата труда наемного персонала за достижение плановых показателей. Если у каждого
сотрудника нет плана на месяц (день), значит, у него нет ОБЯЗАТЕЛЬСТВ перед вашей компанией.
Поэтому можно полдня на работе пить чай и делиться новостями. Получается, Вы платите за присутствие, а
не за результат! Пока сотрудники не будут каждый месяц расписываться за достижение плановых
показателей (объемов продаж, количество привлеченных и потерянных клиентов и т.п.), Ваша компания
будет держаться только на Вас. Не забывайте, что надо заранее объявить сотрудникам правила изменения их
заработной платы в зависимости от выполнения планов и т.д. Подробнее здесь.
Второе - непосредственная осведомленность собственников бизнеса о жалобах клиентов В этом вопросе
требуется 100% регистрация жалоб клиентов и личное прослушивание аудиозаписи каждого недовольного
клиента, а не пересказ. Нельзя выпускать из своих рук контроль удовлетворенности клиентов. Можно
опоздать с решением проблем клиентов, т.к. они уйдут в другие компании, где их слышат и "облизывают"!
Третье - бухгалтерский учет. Комментарии здесь излишни: пока нет учета, не будет дивидендов!
Разработку маркетинговых мероприятий по привлечению новых покупателей и удержанию имеющихся
клиентов, а также управленческий анализ можно делать через аутсорсинг. Во-первых, потребность в этой
работе всего несколько дней в году. Во-вторых, собственные ошибки стоят дороже, чем услуги
профессиональных маркетологов.
Перспективы роста – достигнуть максимального уровня «удержания» существующих клиентов, повысить
цену на воду, минимизировать издержки и тогда водный микробизнес станет стабильным источником денег
для не совсем роскошной жизни, но, в «свое удовольствие»!
От 60 до 400 млн. руб. в год, предприятия, выбравшиеся из микробизнеса и,
преодолевшие «середину пути» между малым и средним бизнесом
Чаще всего, это - «доминирующие» игроки на своей территории (рыночная доля около 50%), раньше
других пришедшие на рынок. В 2011 в РФ насчитывалось ВСЕГО около 50 водных компаний с оборотом
более 200 млн. руб. в год. Можно разделить их на 2 группы. Первую составляют компании, учредители
которых представляют, что у них грузоперевозочный бизнес - управление водителями, грузчиками,
диспетчерами и кладовщиками, чтобы доставить в дома (офисы) большие бутылки с водой. Среди российских
водных компаний, имеющих производство 19л воды, таких большинство.
Вторая группа состоит из компаний, формирующих у населения потребность в бутилированной воде вместо
воды водопроводной. Их очень мало, но за ними - будущее. Такие компании, прежде всего, добиваются
максимальной доступности своей воды для населения (доставка, собственные розничные точки и
дистрибуция) и выпускают воду в таре разного объема под одной торговой маркой.
Водным компаниям с единственным каналом сбыта - доставкой - для роста продаж приходится решать
три главные задачи. Первая - управляемость бизнеса. Каждый день надо добиваться, чтобы сотни
малоквалифицированных молодых мужчин вовремя привозили воду тысячам клиентов, сдавали в кассу всю
полученную выручку, аккуратно эксплуатировали автотранспорт, бережно относились к оборотной таре и не
злоупотребляли расходами на ГСМ, ремонт и запчасти. Это сложно сделать даже с системой тотального
контроля над персоналом: записью всех телефонных разговоров, 100% опросом удовлетворенности клиентов
и ежедневным мониторингом отклонений от нормативов по каждому сотруднику. Вторая - продажи за
пределами домашнего рынка. Доставка воды на дом (в офис) имеет очень малый "эффект масштаба" и
почти все затраты домашнего рынка приходится дублировать на другой территории. Поэтому расширение
границ рынка приводит к снижению рентабельности продаж и уменьшению отдачи от инвестиций. Третья
задача - борьба за удержание своих клиентов от перехода на дешевую воду конкурентов. Низкие
входные барьеры этого сегмента рынка (доставка) привлекают бесконечное число новых игроков с низкой
ценой воды. Требуется высокий профессионализм, чтобы удержать клиентов с ценой 19л воды 160 - 180 руб.
от перехода на "такую же" воду стоимостью 100 руб./бут.
Водные компании, создавшие, кроме доставки, еще 2 канала сбыта воды (собственные торговые точки +
дистрибуция в городской ритейл), а также, производящие воду объемом 0,5л - 19л, "сражаются" с
поставщиками бытовых фильтров для водопроводной воды. Самые успешные из таких компаний имеют
высокие объемы продаж бутилированной воды (выше 50 л на человека в год). Мастерское
владение техникой продвижения торговой марки позволяет им достигать потрясающей лояльности (потери
клиентов менее 0,5%) и высоких темпов роста продаж. В том числе, за счет "вирусного" маркетинга. Если
же водная компания имеет все каналы сбыта и полный ассортимент воды, но спустя 7 лет существования не
продает на своем рынке по 50 л воды в год на человека, чаще всего, это связано с маркетинговыми
проблемами.
Перспективы роста для компаний с единственным каналом сбыта (доставкой) зависят от степени
внедрения технологий тотального контроля над персоналом и умением повышать продажи за границами
домашнего рынка, контролируя себестоимость продукции.
Увеличение темпов роста для компаний с полной линейкой воды и всеми каналами сбыта зависит
только от обучения технологиям массовой рекламы питьевой бутилированной воды
От 400 до 800 млн. руб. в год, компании малого бизнеса, вплотную подобравшиеся
к отметке «средний бизнес»
Компании уже вышли за географические границы домашних рынков и /или кроме питьевой воды производят
прохладительные напитки и другую высоко маржинальную продукцию. Самые продвинутые из
них монетизируют доверие своих клиентов. Ведь десятки тысяч богатых людей в домохозяйствах и успешных
предприятиях, которые годами пользуются услугами и продукцией водной компании, абсолютно доверяя ей -
это актив водного бизнеса. Наиболее привлекательный способ его монетизации - превратить своих
клиентов в группу "новаторов", которые "сметут" новую продукцию компании, узнав о ней от своего
поставщика воды. Это дает водной компании, решившей диверсифицировать свою деятельность, два
конкурентных преимущества: сокращение времени на достижение максимальных продаж нового товара и
уменьшение издержек на его продвижение. Оба преимущества ускоряют окупаемость инвестиций в
новые виды деятельности.
Основная проблема этих компаний - долговая нагрузка. Расширение границ рынков сбыта воды и выпуск
новой продукции финансируются на кредитные ресурсы. Любой сбой в планах реализации может привести к
остановке роста или более печальным последствиям.
Перспективы роста зависят, прежде всего, от компетентности управления долговой нагрузкой
(безопасное отношение суммы задолженности к величине годовой операционной прибыли - не более 3) и
маркетинговыми рисками. Важное значение для темпов роста имеет эффект «синергии»: одна популярная
торговая марка питьевой воды должна помогать продажам остальных напитков («зонтичный» бренд).
Обученность менеджеров и наличие специализированных программ позволяют увеличивать продажи без
"разбухания" управленческого персонала и потери времени на подготовку сотрудников для новых территорий.
Больше 800 но менее 2 000 млн. руб. в год, компании из категории «средний
бизнес»
Это локальные компании, расположенные в густонаселенных городах. Они реализуют свою воду через
собственные каналы сбыта. Компании, создавшие крупную (национального масштаба) дистрибуторскую сеть и
сильный бренд, привлекают для реализации воды "армию" дистрибьюторов, которые за свой счет доставляют
воду конечным покупателям на своей территории. Это надежная модель бизнеса: владелец торговой марки
зарабатывает "на входе": продал на заводе воду дистрибьютору и "голова не болит"! К сожалению, при
такой модели не удается влиять на объемы продаж, поскольку сами дистрибьюторы не имеют ни ресурсов,
ни компетенций для привлечения новых потребителей. Чаще всего они скатываются к демпингу,
дискредитируя индивидуальность торговой марки.
Но существует другой способ реализации воды с помощью дистрибьюторов. Компания - владелец торговой
марки - проводит успешную рекламную кампанию по доставке своей воды, обрабатывает все входящие
телефонные звонки потенциальных потребителей, а доставку воды передает дистрибьюторам, распределив их
по районам на рекламируемой территории. Условия участия дистрибьюторов в "сборе урожая" рекламируемой
воды, их количество и размер районов для каждого дистрибьютора определяет владелец торговой марки на
основании опыта работы или после аудита. Такой подход позволяет контролировать цену реализации воды,
результативность рекламной кампании, "судьбу" каждого нового клиента и регистрировать удовлетворенность
клиентов КАЖДОЙ доставкой воды. При необходимости можно обучать перспективных дистрибьюторов
стандартам доставки вашей воды или прекращать работу с неуспешными, передавая их клиентов другим
дистрибьюторам.
Перспективы роста зависят от долговой нагрузки и способности создавать рекламу, стимулирующую
потребление питьевой бутилированной воды, а также от умения обучать персонал дистрибьюторов и
специалистов собственного колл-центра технике продажи воды в 19л таре.
Часов: 4
28.04.2016 20:24 www.dc24.ru