На правах рукописи Торгунакова Елена Владимировна
реклама
На правах рукописи Торгунакова Елена Владимировна СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства) АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Санкт - Петербург 2010 Работа выполнена в НОУ ВПО «Санкт-Петербургская академия управления и экономики» Научный руководитель - кандидат экономических наук, доцент Трофимов Герман Александрович Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Асаул Анатолий Николаевич доктор экономических наук, профессор Циганов Всеволод Васильевич Ведущая организация - ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» Защита состоится «_____»__________2010 г. в ___ часов на заседании диссертационного совета Д 521.009.01. при НОУ ВПО «Санкт-Петербургская академия управления и экономики» по адресу: 190103, г. Санкт-Петербург, Лермонтовский пр-т, д. 44, в зале диссертационного совета С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке НОУ ВПО «СанктПетербургская академия управления и экономики», автореферат представлен на сайте www.spbame.ru Автореферат разослан «____» ____________ 2010 г. Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор 2 Н.П. Голубецкая 1. Общая характеристика работы Актуальность темы исследования. Усиление конкуренции, постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение масштабов деятельности предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить эффективность предпринимательской деятельности. Важнейшим ресурсом, способным создать адаптивную, эффективную производственную систему, является корпоративная культура, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты деятельности предприятия, обусловливая изменение соотношения между объёмом производства и измеряемыми затратами. Корпоративная культура является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами производства (трудовыми, материальными ресурсами, капиталом и информацией). Быстрее всех развиваются компании, имеющие хорошо развитую корпоративную культуру. Поэтому совокупность факторов, влияющих на развитие предпринимательских структур, необходимо дополнить фактором эффективной корпоративной культуры. Слабая корпоративная культура может стать источником глубокого кризиса предпринимательской структуры. Это может произойти в случае слияния / поглощения компаний, смены собственников или руководства, смены поколений персонала, расширения, изменения стратегии компании (преобразования бизнес-процессов). Одной из основных причин возникновения кризиса является отсутствие систематической и целенаправленной работы по развитию и адаптации корпоративной культуры к меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Уникальная сущность корпоративной культуры, сложность ее оценки создают определенные проблемы при управлении корпоративной культурой. Корпоративная культура дает возможность грамотно и эффективно управлять организацией, при этом является направлением, недостаточно изученным в России. Степень проработанности проблемы. Теоретические основы корпоративной культуры были заложены в трудах таких зарубежных ученых, как М. Армстронг Д. Денисон, Т. Дил, Д. Дреннан, Л. Каммингс, А. Кеннеди, Дж. Коттер, А. Кромби, К. Камерон, Р. Куинн, С. Мишон, Г. Морган, В. Оучи, Т. Питерс, С. Роббинз, Р. Рюттингер, В. Сате, Р. Уотерман, Э.Шейн, П. Штерн, Дж. Хескетт, Г. Хофстеде, Л. Эллридж и др. Вопросы формирования и управления корпоративной культурой разрабатывали такие российские ученые, как А. Н. Асаул, Г. Л. Багиев, Т. Ю. Базаров, О. С. Виханский, В. А. Гневко, А. И. Добрынин, Б. Л. Еремин, П. Ю. 3 Ерофеев, Э. А. Капитонов, А. С. Кармин, В. В. Козлов, Н. В. Левкин, В. Г. Макеева, А. Ю. Манохин, А. И. Наумов, Т. О. Соломанидина, В. А. Спивак, Н. В. Тесакова, В. В. Томилов, Я. Н. Хармс, А. Е. Шадрин, В. Щукин и др. Анализ литературных источников показал, что в российской и зарубежной литературе вопросы сущности, структуры, типологии корпоративных культур рассмотрены достаточно подробно. Однако сохраняется потребность в проведении дальнейших исследований и разработке методов оценки влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия. Не достаточно проработана методика управления корпоративной культурой, которая способствовала бы интеграции управления корпоративной культурой в стратегическое и оперативное управление предпринимательской структурой. Отсутствуют критерии оценки уровня развития корпоративной культуры. Практически не исследованы вопросы стоимостной оценки корпоративной культуры. Необходимым условием создания эффективно функционирующей системы управления корпоративной культурой предпринимательских структур является повышение научной обоснованности управленческих решений в области выбора и взаимодействия основных элементов системы управления: принципов, функций и методов, направленных на достижение целей управления. Это определяет необходимость формирования методологических основ управления корпоративной культурой, являющейся частью системы управления предприятием. Актуальность указанных проблем, недостаточная проработанность ряда теоретических и методологических аспектов в этой области и значимость их для практической деятельности предпринимательских структур определили выбор темы, цель и задачи настоящего исследования. Объектом исследования является процесс формирования и развития корпоративной формы предпринимательства. Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и управления корпоративной культурой предпринимательских структур. Цель исследования - теоретическое обоснование и разработка методических положений и практических рекомендаций по формированию и управлению корпоративной культурой для решения задач повышения производственной и организационной эффективности предпринимательских структур. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: исследование сущности и содержания корпоративной культуры предпринимательских структур, выявление факторов, влияющих на ее формирование; исследование особенностей корпоративной культуры как нематериального ресурса предпринимательских структур; обоснование критерия развития корпоративной культуры; 4 анализ научных подходов и разработка методических предложений по оценке уровня развития корпоративной культуры; оценка влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предпринимательских структур; выявление основных проблем управления корпоративной культурой предпринимательских структур, существующих подходов и особенностей управления, связанных с российскими условиями; разработка системы показателей корпоративной культуры предпринимательских структур, позволяющих принимать управленческие решения по ее формированию и развитию; разработка методических рекомендаций по совершенствованию механизма управления корпоративной культурой предпринимательских структур, интеграции управления корпоративной культурой с другими элементами системы управления организацией: стратегическим и оперативным планированием, управлением персоналом. Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения. Список литературы включает 127 наименований. Общий объем работы составляет 181 страница. Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, проводится постановка цели, определяются задачи, объект, предмет и методы исследования, сформулирована научная новизна и практическая значимость результатов диссертационного исследования. Первая глава «Теоретические основы корпоративной культуры предпринимательских структур» посвящена исследованию сущности корпоративной культуры, ее особенностей как нематериального ресурса предприятия, структуры и типологии. Вторая глава «Анализ уровня развития корпоративной культуры предпринимательских структур» посвящена вопросам оценки уровня развития корпоративной культуры, предложена сравнительная рейтинговая оценка предприятий по уровню развития корпоративной культуры, обосновано применение лояльности персонала в качестве интегрального критерия оценки, рассмотрены методы оценки влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предпринимательских структур. В третьей главе «Методические рекомендации по управлению корпоративной культурой предпринимательских структур» предлагается методический подход к управлению корпоративной культурой, включающий постановку проблем, задач и принципов управления, обоснование механизма управления, практические рекомендации по интеграции управления корпоративной культурой в систему управления предприятием. В заключении проводится обобщение результатов исследования, сформулированы основные выводы и рекомендации по управлению корпоративной культурой предпринимательских структур. 5 2. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ 1. Сущность корпоративной культуры предпринимательских структур. В современной экономике почти полностью исчерпаны конкурентные преимущества, базирующиеся на материальных активах предпринимательских структур. Они обеспечивают окупаемость инвестиций на среднеотраслевом уровне, но не способны создать условия для получения сверхдоходов и сверхприбылей. В качестве основного ресурса организации, источника его экономического роста выступает не материальный или финансовый, а интеллектуальный капитал. Именно по этой причине повышается научный и практический интерес к проблемам получения и развития предпринимательскими структурами нематериальных конкурентных преимуществ, таких неосязаемых нематериальных ресурсов, как компетенция и корпоративная культура, знания и информация. Большую актуальность приобретает задача исследования сущности и методов оценки и управления этими ресурсами, определения стоимостной оценки их влияния на рыночную капитализацию компании. В российской теории и практике для отражения любых нематериальных объектов бизнес-процесса в подавляющем большинстве случаев используется термин «интеллектуальная собственность», а для целей ведения бухгалтерского учета и отчетности на предприятии применяется понятие «нематериальные активы». Термин «нематериальные активы» основан на затратном принципе их идентификации, что заметно сужает аспект анализа. Далеко не все нематериальные ресурсы компании можно однозначно определить и оценить по затратам на их приобретение или создание. Сущность тех или иных ресурсов определяется не только их физической природой, но и ролью в экономической деятельности и способах получения полезности от использования. Корпоративную культуру можно рассматривать как один из уникальных нематериальных ресурсов, повышающих конкурентоспособность предпринимательских структур. Корпоративная культура компании не может быть приобретена на ресурсном рынке, является неликвидным ресурсом, что не снижает ее полезность по сравнению с материальными активами. С точки зрения роли в увеличении рыночной стоимости компании корпоративная культура имеет ряд очень важных особенностей. Так, участвуя в формировании конечной стоимости продукта, она не имеет фиксированной стоимости, не устаревает физически и значима для всех стадий жизненного цикла предпринимательской структуры. На сегодняшний день корпоративная культура в основном не формализована (относится скорее к имплицитным нематериальным ресурсам). Корпоративная культура является внутренним источником экономического роста организации, источником эффективности производственной системы, обуславливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами. 6 Сложность корпоративной культуры, дискуссионность в определении понятия «культура» приводит к многообразию определений корпоративной культуры. Можно выделить три подхода, согласно которым корпоративную культуру рассматривают как независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне; внутреннюю составляющую организации; суть организации. Несмотря на разнообразие определений корпоративной культуры, большинство авторов выделяют в качестве ее наиболее значимых элементов, которые создаются сотрудниками организации в процессе трудовой деятельности и отражают неповторимость, индивидуальность данной организации, ценности, миссию, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы. Многозначность в понимании этого термина свидетельствует о том, что природа, статус, процесс формирования, системный характер корпоративной культуры остаются недостаточно выясненными. Большинство определений корпоративной культуры отражают социологические и социально-психологические стороны корпоративной культуры. Экономическая и управленческая стороны рассмотрены не достаточно, в основном при попытках обнаружить связь между ценностями и некоторыми результатами деятельности, такими как успех, производительность или открытость изменениям. Считаем необходимым уточнить понятие корпоративной культуры. В целях дальнейшего анализа под корпоративной культурой будем понимать уникальный нематериальный ресурс предпринимательской структуры, представляющий собой систему базовых представлений и ценностей, разделяемых большинством членов данной организации, выраженную в поведении персонала и символике, на основе которого создается особая технология управления факторами производства и организацией в целом, позволяющая организации формировать конкурентные преимущества и использовать их более эффективным способом, чем это делают конкуренты, т.е. повышающая конкурентоспособность организации. Акцент на роли корпоративной культуры в повышении конкурентоспособности, эффективности управления факторами производства отвечает задачам повышения эффективности предпринимательской деятельности. 2. Сравнительная рейтинговая оценка предпринимательских структур по уровню развития корпоративной культуры. Характеризуя значение корпоративной культуры для развития организации и связь ее с индивидуальным и групповым поведением, многие авторы употребляют термины «эффективная корпоративная культура» и «сильная корпоративная культура». По мнению этих авторов, сильные культуры содержат ценности, которые разделяет высокий процент ее членов. Эти ценности имеют непосредственную и очевидную связь с поведением индивидуумов и групп, входящих в состав организации. Представляется, что термины «сильная корпоративная культура» и «эффективная корпоративная культура» показывают уровень развития 7 корпоративной культуры, но не показывают вектора, направления воздействия культуры на поведение сотрудников организации. Корпоративная культура может быть сильной, эффективной, разделяться большей частью персонала организации, но не направлять действия работников на повышение конкурентоспособности предпринимательской структуры, на увеличение стоимости компании. Представляется, что возможно применение термина «конкурентоспособная корпоративная культура». Этот термин показывает как уровень развития корпоративной культуры, так и ее направленность на укрепление позиций предприятия на рынке. Определенную сложность представляет возможность измерения и сравнения уровня развития корпоративных культур различных предприятий. В этих целях автором данного исследования предлагается использовать сравнительную рейтинговую оценку организаций на основе нахождения среднеквадратического отклонения от эталонного уровня развития корпоративной культуры, дополнив его экспертной оценкой удельного веса каждого показателя корпоративной культуры, подвергаемого сравнению. В качестве эталонного показателя уровня развития корпоративной культуры будет выступать максимальное значение показателя одной из организаций, подлежащих сравнению. В качестве показателей уровня развития корпоративной культуры автор исследования предлагает следующие: осознание работниками общих целей организации и приверженность им; демократизм управления организацией; внутренняя интеграция; открытость («прозрачность») информации, в том числе финансовой; система мотивации персонала; ориентация на потребителя; способность к разрешению конфликтов; ориентация на изменения; сфокусированность производственной деятельности. Представляется, что эти показатели в наибольшей степени определяют уровень развития корпоративной культуры предпринимательских структур. Для нахождения сравнительной рейтинговой оценки находится отношение xij значения каждого показателя исследуемой организации к максимальному значению показателя (показателя эталонной организации) по формуле: xij = aij / max aij (1) Затем определяется значение рейтинговой оценки уровня корпоративной культуры для каждой сравниваемой организации (Кj) по формуле: (2) K j (1 x1 j ) 2 (1 x2 j ) 2 ... (1 xnj ) 2 , где x1j, x2j, xnj — отношения значений показателей j-й организации к показателям эталонной организации. Сравнительная рейтинговая оценка уровня корпоративной культуры организаций: 8 1) позволяет провести комплексную оценку различных аспектов корпоративной культуры, сложившейся в компании, дать представление о ее сильных и слабых сторонах, что в дальнейшем может быть использовано компанией в качестве ориентира для совершенствования деятельности по формированию и управлению корпоративной культурой; 2) является дополнительным источником информации, позволяющим снизить стоимость привлекаемых для управления корпоративной культурой материальных, финансовых и кадровых ресурсов; 3) дает возможность сопоставить различные компании по уровню развития корпоративной культуры, поскольку используется единая шкала оценки. Актуальность и полезность сопоставления компаний по уровню корпоративной культуры тем выше, чем больше общее количество оцениваемых организаций. Для проведения сравнительной рейтинговой оценки организаций по уровню корпоративной культуры рекомендуется использовать бенчмаркинг механизм сравнительного анализа эффективности работы одного предприятия с показателями других более успешных фирм. 3. Обоснование использования лояльности персонала как интегрального критерия оценки уровня развития корпоративной культуры предпринимательских структур. В качестве показателя уровня развития корпоративной культуры компании может выступать лояльность персонала компании, так как она формируется только в условиях эффективной корпоративной культуры, обеспечивается развитием ее основных элементов, показывает уровень их развития. Лояльность персонала компании дает возможность оценить корпоративную культуру не просто как систему целей и ценностей, разделяемых большинством сотрудников, а как степень совпадения целей и ценностей сотрудников с целями и ценностями компании в целом (чем выше уровень лояльности персонала, тем больше степень совпадения), т.е. позволяет оценить корпоративную культуру с точки зрения ее влияния на организационную эффективность предпринимательских структур. Оценивая лояльность персонала компании, мы изучаем глубинный уровень корпоративной культуры, затрагивающий базовые представления человека (смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, оценка времени и пространства, важность работы, семьи и саморазвития, правильные взаимоотношения индивида и группы), в отличие от поверхностного (символического) уровня и подповерхностного уровня провозглашаемых ценностей. Приверженность сотрудников отражает все уровни взаимоотношений: отношения сотрудников с высшим менеджментом, отношения сотрудников между собой, отношения сотрудников с клиентами фирмы. Основными инструментами формирования лояльности являются информирование и вовлечение; командообразующие мероприятия; разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования; регулярный мониторинг 9 удовлетворенности трудом; улучшение условий работы; учет возможной нелояльности при подборе персонала. Методом диагностики лояльности персонала может стать выявление различий между потребностями сотрудников и степенью их удовлетворения. Анализ факторов, влияющих на уровень лояльности, позволяет выделить следующие основные потребности и мотивы сотрудников: стабильность положения сотрудника на предприятии; адекватная заработная плата (возможно, выше среднего по отрасли); интересная работа с возможностью проявлять инициативу; комфортные и безопасные условия труда; возможность профессионального и карьерного роста; понимание сотрудником целей предприятия и своей причастности к их достижению; благожелательный организационный климат в коллективе; объективная оценка руководством. Определение уровня лояльности персонала можно провести в форме анкетирования. Важным является математическое обоснование результатов оценки уровня лояльности. Сотрудники должны оценить в процентах (от 0 % до 100 %) степень удовлетворения указанных потребностей в данной компании. По каждому фактору отдельно рассчитывается среднее значение показателя. Затем при помощи таблицы, где приведены степени удовлетворенности – высокая, средняя и низкая – и соответствующие им цифровые значения, устанавливаемые предприятием, оценивается степень удовлетворенности персонала теми или иными факторами. Эти данные можно сравнивать с показателями других предприятий, различных подразделений компании, данными за прошлые периоды. Полученные сведения помогут определить, какие потребности сотрудников не реализованы (например, если степень удовлетворенности какой-либо потребности меньше 25 %). Далее необходимо наметить и осуществить мероприятия по корректировке лояльности. При диагностике лояльности весь персонал может быть разделен на группы по различным признакам: профессиональному признаку, стажу работы, гендерной принадлежности и т.д. Диагностика лояльности не только позволяет с наименьшими финансовыми и временными затратами определить уровень корпоративной культуры компании, но и определить ее сильные и слабые стороны, наметить направления совершенствования корпоративной культуры. 4. Оценка влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предпринимательских структур. В рамках рассматриваемой проблематики предполагается решение двух основных задач: выбор элементов корпоративной культуры, эффективных в той или иной ситуации; «измерение» влияния этих элементов на деятельность компании. 10 Представляется, что при решении этих задач главным является создание инструментария для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса (например, повышение уровня лояльности персонала), в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников и т.д.). Для оценки влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предпринимательских структур в рамках настоящего исследования было проверено наличие статистической зависимости между уровнем развития корпоративной культуры 10 предпринимательских структур и показателями эффективности деятельности указанных предприятий: производительностью труда, рентабельностью деятельности и рентабельностью продаж. Исследованию подвергались коммерческие предприятия, расположенные в одном регионе (Смоленской области), численность персонала варьируется от 50 до 125 человек. Организационноправовая форма указанных предприятий – общество с ограниченной ответственностью. Организационные структуры управления – иерархические (линейные или линейно-функциональные). На основе анкетирования сотрудников данных предприятий были выявлены нормы и ценности сотрудников, удовлетворенность сотрудников системой мотивации, критерии оценки коллег и руководителей, степень самоидентификации с предприятием. Для каждого исследуемого предприятия определено среднее значение условного показателя корпоративной культуры. Из полученных показателей была сформирована матрица. Анализ полученных данных позволил сделать вывод об уровне корпоративной культуры исследуемых компаний (чем выше балл корпоративной культуры, тем выше её уровень). Влияние корпоративной культуры на показатели эффективности деятельности предприятия было оценено методом корреляционнорегрессионного анализа. Были составлены уравнения парной линейной регрессии, позволяющие установить, в каком направлении и на какую величину изменяется результативный признак при изменении факторного признака (корпоративная культура предприятия) на балл. На этом этапе анализа были построены корреляционные поля между функцией (производительность труда, рентабельность и рентабельность продаж) и фактором (корпоративной культурой). Результаты исследования показали, что существует положительная корреляция между корпоративной культурой и производительностью труда. Коэффициент корреляции rxy составляет 0,6587. Было получено следующее линейное уравнение парной регрессии: y = - 274,69 + 1,569x 11 Рис. 1. Зависимость между производительностью труда и корпоративной культурой Установлена также положительная корреляция между рентабельностью деятельности и корпоративной культурой. Коэффициент корреляции rxy равен 0,7796. Линейное уравнение парной регрессии приняло вид: y = - 23,943 + 0,0756x Рис. 2. Зависимость между рентабельностью деятельности и корпоративной культурой Исследования показали наличие положительной корреляции между рентабельностью продаж и корпоративной культурой предпринимательских структур. Коэффициент корреляции rxy составил 0,7568. Полученное линейное уравнение парной регрессии: y = - 16,845 + 0,0616x 12 Рис. 3. Зависимость между рентабельностью продаж и корпоративной культурой Проверка значимости полученных линейных уравнений парной регрессии и их коэффициентов была осуществлена на основании t-критерия Стьюдента и F-критерия Фишера. Рассчитанное по формуле значение tнабл сравнивается с критическим значением t – критерия, которое находится по таблицам значений tкр Стьюдента или Фишера-Иейтса с учетом заданного уровня значимости и числа степеней свободы. Если tнабл больше tкр, то полученное значение коэффициента корреляции признается значимым. Проведенное сравнение показало, что и уравнения, и их критерии значимы, а между исследуемыми переменными существует статистическая зависимость. Представляется, что создание корелляционно-регрессионных моделей позволяет: ранжировать показатели деятельности предприятия, на которые корпоративная культура влияет в большей или меньшей степени, что весьма существенно для управления; прогнозировать изменение показателя при заданных или ожидаемых изменениях корпоративной культуры. 5. Методические рекомендации по управлению корпоративной культурой предпринимательских структур. Управление корпоративной культурой предпринимательской структуры можно определить как организационно-управленческую деятельность по формированию, поддержанию и изменению корпоративной культуры в целях повышения производственной и организационной эффективности предпринимательских структур. Цель управления корпоративной культурой состоит в том, чтобы создать эффективную корпоративную культуру, ориентированную на достижение стратегических целей предприятия, на повышение конкурентоспособности, стоимости предприятия. 13 Необходим комплексный подход к управлению корпоративной культурой, учитывающий множество факторов, влияющих на управление культурой, предполагающий применение элементов различных подходов (формирование миссии – внутренний подход, управление знаниями – когнитивный подход, создание обоснованной и прозрачной системы мотивации персонала – поведенческий подход). В качестве основного принципа управления корпоративной культурой можно выделить соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости разрабатывать программу по ее изменению. Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т. п. Процесс формирования корпоративной культуры можно представить в виде схемы (рис.4). Возможность поддержания культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирования ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядности. Методы изменения культуры предпринимательских структур включают изменения объектов и предметов внимания со стороны менеджеров; стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситуации; ролей и направленности программ обучения; критерия стимулирования; акцентов в кадровой политике; организационной символики и обрядности. Несмотря на различный уровень детализации процесса изменения культуры, его сущностное содержание является идентичным у различных исследователей. По их мнению, ключевым этапом данного процесса является осуществление культурных инноваций, предполагающих появление новых ценностей. Перед предпринимательской структурой стоит задача выбора элементов корпоративной культуры, на формировании которых необходимо сконцентрировать материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Эту задачу предлагается решать, управляя корпоративной культурой как нематериальным ресурсом предприятия, исходя из возможного влияния элементов корпоративной культуры на уровень 14 развития корпоративной культуры в целом и затрат на формирование этих элементов, рассматривая издержки на формирование элементов корпоративной культуры как инвестиции в корпоративную культуру, в персонал предприятия. Сложность этой задачи определяется тем, что, принимая решение, менеджмент не располагает достаточной и точной информацией об эффективности такого набора элементов корпоративной культуры. Собственники и (или) высший управленческий персонал (лидеры) Установление отношений между сотрудниками предприятия Внешняя среда Формирование содержания Внешняя среда корпоративной культуры: целей, ценностей, поведения, символики которые оказывают воздействие на: производственную эффективность (производительность труда, рентабельность деятельности, рентабельность активов, качество продукции, увеличение стоимости и т.д.) организационную эффективность (степень реализации стратегии, эффективность управления персоналом и т.д.) лояльность персонала (приверженность целям и ценностям предприятия, стабильность положения на предприятии, удовлетворенность трудом и т.д.) Рис. 4. Процесс формирования корпоративной культуры 15 Для принятия решения о вложении средств в формирование элементов корпоративной культуры необходимо рассмотреть множество сочетаний элементов корпоративной культуры и выбрать свой оптимальный вариант, который обеспечивает: максимальное положительное влияние элементов корпоративной культуры на уровень корпоративной культуры при некотором приемлемом уровне затрат на их формирование; минимальный уровень затрат для некоторого ожидаемого уровня влияния элементов корпоративной культуры на корпоративную культуру предприятия. Уровень затрат на формирование каждого элемента корпоративной культуры может быть найден прогнозным путем, степень влияния элемента на уровень развития корпоративной культуры – методом корреляционнорегрессионного анализа. 6. Методический подход к управлению корпоративной культурой предпринимательских структур. Необходимо выделить основные проблемы управления корпоративной культурой, вытекающие из самой ее сущности как нематериального ресурса предприятия: сложен процесс выбора элементов корпоративной культуры; сложно арифметически агрегировать нефинансовые показатели, характеризующие корпоративную культуру; сложен процесс сравнения показателей, качественно характеризующих развитие элементов корпоративной культуры разных предприятий; недостаточно формализован процесс управления корпоративной культурой; изменения элементов корпоративной культуры вызывают непонимание или противодействие со стороны тех сотрудников, которые должны их реализовывать; нейтральность управленческих систем по отношению к корпоративной культуре (изменения корпоративной культуры не отражаются в содержании систем планирования и отчетности); оторванность индивидуальных целей сотрудников и системы мотивации персонала от управления корпоративной культурой компании. Представляется, что эффективное управление корпоративной культурой предпринимательской структуры позволит осуществить комплексная система оценочных индикаторов Каплана и Нортона – сбалансированная система показателей (в дальнейшем ССП). Управление корпоративной культурой на основе сбалансированной системы показателей может превратить корпоративную культуру в фактор стратегического конкурентного преимущества компании, будет способствовать интеграции управления корпоративной культурой во все сферы деятельности предприятия, адекватной оценке стоимости компании с учетом стоимости ее нематериальных ресурсов, в том числе корпоративной культуры. 16 Корпоративная культура следующим образом (рис. 5): как элемент ССП будет выглядеть Финансы (инвестиции в персонал) Персонал (коммуникационные связи) Процессы (элементы корпоративной культуры) Потенциал (лояльность персонала) Рис. 5. Корпоративная культура как элемент сбалансированной системы показателей Механизм управления корпоративной культурой на основе сбалансированной системы показателей заключается в том, что сначала формулируются вербально цели предстоящих изменений корпоративной культуры. Затем для каждой сформулированной цели определяются показатели (индикаторы), которым присваиваются целевые значения. По каждой цели определяются стратегические мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателя. Особенность заключается в том, что мероприятия выводятся из разработанной стратегии. Поскольку предпринимательские структуры различаются между собой, нельзя использовать унифицированный подход к формированию и управлению корпоративной культурой, единый для всех предприятий, но можно предложить более или менее стандартный алгоритм действий, на основе которого каждое предприятие сможет создать собственный методический подход к управлению корпоративной культурой. Он будет способствовать решению следующих задач: определение типа корпоративной культуры, которая в наибольшей степени будет способствовать достижению стратегических целей предприятия; выявление элементов корпоративной культуры, оказывающих наибольшее влияние на показатели эффективности деятельности предприятия и на рост стоимости предприятия как на интегральную характеристику эффективности предприятия в целом; разработка эффективного механизма формирования и управления корпоративной культурой. Алгоритм управления корпоративной культурой представлен на рис.6. Управление корпоративной культурой должно быть комплексным, системным решением, учитывать интегративные качества корпоративной культуры и влияние субкультур отдельных структурных подразделений. Элементы корпоративной культуры должны быть интегрированы во все сферы деятельности предприятия. 17 Идентификация существующей корпоративной культуры Определение характеристик желаемой культуры Выбор элементов корпоративной культуры, в большей степени определяющих её эффективность, определение направлений изменений корпоративной культуры Включение цели изменения корпоративной культуры в систему стратегических целей предприятия Выбор показателей и определение их целевых значений Разработка стратегических мероприятий по реализации целей Согласование и передача целей на нижние уровни управления (каскадирование) Внедрение изменений в практическую деятельность Создание системы контроллинга для проверки осуществления стратегических мероприятий Рис. 6. Алгоритм управления корпоративной культурой Предлагаемый методический подход к управлению корпоративной культурой: способствует реализации стратегии компании с необходимой скоростью и требуемым уровнем эффективности. Необходимость успешного решения этой задачи в последние десять лет стала особенно очевидной. Вследствие увеличения сложности и динамичности внешнего конкурентного окружения (сегодня говорят о нестабильности внешней среды) срок действия разрабатываемой стратегии существенно сокращается. К причинам сокращения жизненных циклов стратегий можно отнести слияния компаний18 клиентов или конкурентов или возможности, появляющиеся вследствие возникновения новых информационных и коммуникационных технологий; позволяет включить в систему управленческого учета нефинансовые показатели развития корпоративной культуры, учесть их роль в создании стоимости предпринимательской структуры. Тем самым устраняются недостатки классических систем финансовых управленческих показателей, основанных на использовании исключительно финансовых данных. Нефинансовые показатели, характеризующие развитие корпоративной культуры компании, способны предоставить адекватную информацию о том, какие действия нужно предпринять для формирования и управления корпоративной культурой; позволяет дополнить систему внутрифирменной отчетности предпринимательской структуры информацией о степени реализации мероприятий по формированию корпоративной культуры компании, привязать эту информацию к конкретному управленческому решению, т. е. к оперативному и тактическому управлению, к основным тенденциям изменения финансовых показателей: рентабельности, выручки, затрат, позволяет приспособить корпоративную культуру к реальностям рынка и ситуации в компании и избежать повторных ошибок в управлении корпоративной культурой; позволяет дополнить систему внешней отчетности предприятия, предназначенной для учредителей и потенциальных инвесторов компании, информацией об уровне развития корпоративной культуры компании в целях принятия ими решений об инвестициях/девистициях, для подтверждения финансовой стабильности компании; позволяет ускорить и упростить процесс планирования мероприятий, направленных на управление корпоративной культурой предприятия, уменьшить объем используемых в процессе планирования ресурсов, так как управление корпоративной культурой включено в процесс стратегического планирования, что существенно сокращает продолжительность оперативного планирования. Осуществляется выбор элементов корпоративной культуры, оказывающих наибольшее влияние на показатели деятельности предприятия, на увеличение его стоимости. С учетом сферы деятельности, ресурсов, конкурентных преимуществ и структуры предприятия создается уникальная комбинация возможных элементов корпоративной культуры, позволяющая организации знать, чем она отличается от конкурентов и каких стандартов должна придерживаться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе, получить синергический эффект от взаимосвязанности элементов; способствует процессу согласования краткосрочных и долгосрочных целей компании в управлении корпоративной культурой, оценки краткосрочных результатов и долгосрочного культурного потенциала компании, а также соответствие указанных целей индивидуальным целям сотрудников предприятия; 19 способствует формированию лояльности персонала компании, так как доводит информацию о стратегических целях компании до каждого сотрудника, определяет роль каждого в реализации стратегии, в создании стоимости компании, конкретизирует требования, предъявляемые к организационным подразделениям и отдельным сотрудникам, мотивирует персонал на выполнение поставленных задач. В ходе управления корпоративной культурой проводится уточнение важнейших элементов культуры, формирующих отличие данной предпринимательской структуры от конкурентов. При этом речь идет о достижении ключевых факторов успеха, необходимых для дальнейшего развития компании (структурного подразделения) и противостояния конкурентам. Успех в конкурентной борьбе зависит, во-первых, от того, сможет ли компания развить уникальные элементы корпоративной культуры, отличающие ее от конкурентов, а вовторых, достичь определенного уровня развития корпоративной культуры при оптимальных затратах. Практическая реализация предложенного автором методического подхода к управлению корпоративной культурой невозможна без учета влияния корпоративной культуры на показатели эффективности деятельности компании. Существующая система бухгалтерского учета достаточно хорошо приспособлена для учета роли материальных активов, но не позволяет определить стоимость и степень влияния на деятельность предприятия нематериальных ресурсов, в том числе корпоративной культуры. Ориентация на рост стоимости компании, применение категории стоимости предприятия как высшей целевой величины позволит решить эти задачи. Для реализации главной цели управления корпоративной культурой компании – повышения эффективности процесса создания добавленной стоимости - необходимо сформировать у работников предприятия стоимостное мышление. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, как он участвует в создании стоимости. Он должен знать суть производственных или административных процессов, которые нужно улучшать. После этого должен быть составлен и реализован план мероприятий по минимизации потерь. Это может быть реализовано в виде цепочки создания стоимости или стратегической карты создания стоимости. 3.ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ Постановка, разработка и обоснование цели и задач исследования, выбор объекта и предмета исследования, методологический подход к решению научной проблемы, практические рекомендации являются результатом самостоятельного исследования автора. Результаты исследования, полученные лично автором: расширено понятие корпоративной культуры как нематериального ресурса предпринимательских структур с учетом ее роли в 20 повышении конкурентоспособности предпринимательских структур; управление корпоративной культурой определено как организационноуправленческая деятельность по формированию, поддержанию и изменению корпоративной культуры; выявлены особенности корпоративной культуры как нематериального ресурса предпринимательских структур, заключающиеся в отсутствии физического содержания, отсутствии фиксированной стоимости, неликвидности и др., определены факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры (форма собственности, технологии производства, национальные традиции и др.); обосновано применение в качестве интегрального критерия оценки уровня развития корпоративной культуры лояльности персонала компании; установлена статистическая зависимость между экономической эффективностью деятельности предпринимательских структур и уровнем развития корпоративной культуры предпринимательских структур; предложены показатели, лежащие в основе оценки уровня развития и управления корпоративной культурой предпринимательских структур; разработаны методические рекомендации по управлению корпоративной культурой предпринимательских структур с учетом ее влияния на эффективность деятельности предпринимательских структур и затрат на формирование корпоративной культуры, предложен методический подход к управлению, включающий постановку проблем, задач и принципов управления, основанный на системе финансовых и нефинансовых показателей. Научная новизна и практическая значимость результатов исследования Научная новизна проведенного исследования заключается в следующем: уточнена сущность корпоративной культуры как уникального нематериального ресурса предпринимательских структур, представляющего собой систему базовых представлений и ценностей, разделяемых большинством членов данной организации, на основе которой создается особая технология управления факторами производства и организацией в целом; выявлена роль корпоративной культуры в повышении конкурентоспособности предпринимательских структур; предложен метод сравнительной рейтинговой оценки предприятий по уровню развития корпоративной культуры в целях определения сильных и слабых сторон корпоративной культуры; обосновано использование в качестве интегрального критерия оценки уровня развития корпоративной культуры лояльности персонала 21 компании как степени соответствия между целями и ценностями сотрудников и целями и ценностями компании в целом; разработаны методические рекомендации по оценке уровня лояльности персонала на основе нахождения различия между потребностями сотрудников и степенью их удовлетворения с математическим обоснованием результатов оценки; предложена система показателей развития корпоративной культуры, включающая финансовые и нефинансовые показатели, позволяющая осуществлять оценку уровня развития и управление корпоративной культурой предпринимательских структур; разработаны методические рекомендации по управлению корпоративной культурой, способствующие выбору элементов культуры на основе определения их влияния на эффективность деятельности предпринимательских структур и затрат на формирование указанных элементов; разработан методический подход к управлению корпоративной культурой предпринимательских структур на основе системы показателей, позволяющий интегрировать управление корпоративной культурой в систему стратегического и оперативного планирования и управление персоналом, в систему внутрифирменного учета и отчетности. Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные методические положения по оценке уровня развития и совершенствованию механизма управления корпоративной культурой предпринимательских структур дополняют методический инструментарий стратегического и оперативного управления предпринимательскими структурами. Предложенные практические рекомендации могут быть использованы в деятельности предпринимательских структур в процессе формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры в целях повышения производственной и организационной эффективности. Практическое применение результатов, полученных в ходе исследования, возможно при формировании кадровой политики предприятия, оценке эффективности инвестиций в персонал компании. Апробация и публикация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертации докладывались и получили одобрение на научно-практических конференциях. Результаты исследования опубликованы в Российском научном журнале Экономика и управление, в других изданиях. Теоретические и методологические положения диссертации могут быть использованы в учебном процессе для проведения занятий по дисциплинам «Корпоративная культура», «Управление персоналом», «Стратегический менеджмент» и др. Результаты диссертационного 22 исследования внедрены в практическую деятельность ряда предприятий г. Санкт-Петербурга, что подтверждается справками о внедрении. По теме диссертации опубликовано 8 работ общим объемом 2.9 п.л.: Издания, включенные в перечень ВАК: 1.Торгунакова Е. В. Корпоративная культура: проблемы идентификации и управления // Российский научный журнал Экономика и управление. 2010, № 1 (50) – 0,5 п.л. 2. Торгунакова Е. В., Сорвина Т. А. Управление конкурентоспособностью предпринимательских структур в экономике знаний // Российский научный журнал Экономика и управление. 2010, № 2 (51) – 0,8 (0,4) п.л. Статьи и тезисы докладов на конференциях: 3.Торгунакова Е. В. Оценка уровня развития корпоративной культуры как особой технологии управления предприятием // Стратегия инновационного развития регионов Северо-Запада России: опыт и проблемы: Материалы IV Международной научно-практической конференции «Управление инновационным развитием регионов и корпоративных структур». – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2009. – 0,3 п.л. 4.Торгунакова Е. В. Современная инноватика управления бизнесом в новых рыночных условиях // Современные аспекты экономики, 2007, № 11 (124). – 0,3 п.л. 5.Торгунакова Е. В. Проблемы формирования и изменения корпоративной культуры предприятия // Современные аспекты экономики, 2009, № 9 (146). – 0,2 п.л. 6.Торгунакова Е. В. Проблемы управления корпоративной культурой предпринимательских структур // Ученые записки Санкт-Петербургской академии управления и экономики. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2010, выпуск 2. – 0,4 п.л. 7.Торгунакова Е. В. Корпоративная культура как нематериальный актив предпринимательских структур // Ученые записки СанктПетербургской академии управления и экономики. СПб.: Изд-во СанктПетербургской академии управления и экономики, 2010, выпуск 3. – 0,4 п.л. 8.Торгунакова Е. В. Лояльность персонала компании как интегральный критерий оценки уровня корпоративной культуры предпринимательских структур // Современные аспекты экономики, 2010, № 2. – 0,3 п.л. 23
