ДС.Ф.7 Экономика управления персоналом (новое окно)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
30 июня 2012 г.
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
Экономика управления персоналом
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
Школа Экономики и менеджмента
Кафедра управления персоналом и экономики труда
курс 5 семестр 9
лекции 34 (час.)
практические занятия 34 час.
семинарские занятия________час.
лабораторные работы_______час.
консультации
всего часов аудиторной нагрузки 68 (час.)
самостоятельная работа 68 (час.)
реферативные работы (количество)
контрольные работы (количество)
зачет 9 семестр
экзамен семестр
Учебно-методический комплекс составлен на основании требований государственного образовательного
стандарта высшего профессионального образования по специальности 080104.65 Экономика труда
(квалификация «экономист»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской
Федерации от 17 марта 2000 года № 197 эк/сп.
Учебно-методический комплекс дисциплины обсужден на заседании
кафедры управления персоналом и экономики труда Протокол № 11 от 30 июня 2012 г.
Заведующая кафедрой
Составитель: ст. преподаватель кафедры УП и ЭТ,
Савинкина Л. А.
Бажин А. С.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
2 из 150
Содержание
Стр.
1. Аннотация
3
2. Рабочая учебная программа дисциплины
6
3. Конспект лекций
23
4. Материалы для практических занятий
117
5. Материалы для организации самостоятельной работы студентов
120
6. Контрольно-измерительные материалы
123
7. Список литературы
128
8. Глоссарий
133
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
3 из 150
Аннотация
Учебно-методического комплекса дисциплины
«Экономика управления персоналом»
по специальности 080104.65 «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления
персоналом» разработан для студентов 5 курса специальности 080104.65 –
«Экономика труда» в соответствие с требованиями ГОС ВПО по данному
направлению и положением об учебно-методических комплексах дисциплин
образовательных
программ
высшего
профессионального
образования
(утверждено приказом и.о. ректора ДВФУ от 17.04.2012 № 12-13-87).
Дисциплина
«Экономика
управления
персоналом»
входит
в
федеральный компонент цикла дисциплин специализации.
Общая трудоемкость освоения дисциплины составляет 136 часов.
Учебным
планом
предусмотрены
лекционные
занятия
(34
часа),
практические занятия (34 часа), самостоятельная работа студента (68 часов).
Дисциплина реализуется на 5 курсе во 9 семестре.
Содержание дисциплины охватывает следующий круг вопросов:
экономическая оценка человеческого и трудового потенциала предприятия;
оценка эффективности ключевых процессов управления персоналом; аудит и
контроллинг персонала; потенциал маркетинговых технологий в управлении
человеческими ресурсами; экономические основы изучения рынка труда;
управление имиджем организации с целью повышения эффективности
маркетинга персонала; оценка потребности в персонале; экономический
имидж организации с позиции сотрудников; применение технологий
внутреннего маркетинга в процессах управления персоналом; управление
корпоративной культурой и поведением персонала; экономика найма
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
4 из 150
персонала; стоимость мотивации персонала; персонал как внутренний клиент
компании.
Дисциплина «Экономика управления персоналом» логически и
содержательно связана с такими курсами, как «Анализ и планирование
трудовых показателей», «Учет и анализ вознаграждений работникам»,
«Экономика
«Управление
труда»,
«Оценка
персоналом
эффективности
затрат
организации»,
на
персонал»,
«Экономико-правовое
регулирование социально-трудовых отношений», «Аудит и контроллинг
персонала», «Организация и нормирование труда».
Учебно-методический комплекс включает в себя:
 рабочую учебную программу дисциплины;
 конспекты лекций (развернутый план лекции, включающий
проблемные вопросы);
 материалы для практических занятий (темы семинаров);
 материалы для
организации
самостоятельной
работы
студентов (полные тексты заданий самостоятельной работы,
методические указания по их выполнению);
 контрольно-измерительные материалы;
 список литературы;
 глоссарий.
Достоинством данного УМКД является конспект лекций и система
заданий для самостоятельной работы студента.
Автор-составитель учебно-методического комплекса:
ст. преподаватель кафедры УПиЭТ, Школы экономики и менеджмента
Бажин А.С.
Зав. кафедрой УПиЭТ
Савинкина Л.А.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
5 из 150
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
30 июня 2012 г.
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (РПУД)
Экономика управления персоналом
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
Школа Экономики и менеджмента
Кафедра управления персоналом и экономики труда
курс 5 семестр 9
лекции 34 (час.)
практические занятия 34 час.
семинарские занятия________час.
лабораторные работы_______час.
консультации
всего часов аудиторной нагрузки 68 (час.)
самостоятельная работа 68 (час.)
реферативные работы (количество)
контрольные работы (количество)
зачет 9 семестр
экзамен семестр
Рабочая программа составлена на основании требований государственного образовательного стандарта
высшего профессионального образования по специальности 080104.65 Экономика труда (квалификация
«экономист»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 17
марта 2000 года № 197 эк/сп.
Рабочая программа обсуждена на заседании
кафедры управления персоналом и экономики труда Протокол № 11 от 30 июня 2012 г.
Заведующая кафедрой
Составитель: ст. преподаватель кафедры УПиЭТ,
.Савинкина Л. А.
Бажин А. С.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Оборотная сторона титульного листа РУПД
I. Рабочая программа пересмотрена на заседании кафедры:
Протокол от «_____» _________________ 20 г. № ______
Заведующий кафедрой _______________________ __________________
(подпись)
(и.о. фамилия)
II. Рабочая программа пересмотрена на заседании кафедры:
Протокол от «_____» _________________ 20
г. № ______
Заведующий кафедрой _______________________ __________________
(подпись)
(и.о. фамилия)
Лист
6 из 150
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
7 из 150
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Цель: изучение сущности, принципов и методов оценки процессов
управления
персоналом
с
точки
зрения
социально-экономической
эффективности.
Задачи:
– раскрытие
экономической
природы
деятельности
по
управлению
персоналом;
– формирование у студентов представлений о возможностях и средствах
оценки деятельности по управлению персоналом на современном
предприятии;
– обеспечение устойчивых навыков сбора необходимой для оценки
информации и формирования соответствующей обратной связи по
результатам оценки;
– получение знаний по функционированию внешней и внутренней
маркетинговой (в области персонала) среды организации;
– использование различных маркетинговых концепций на этапах развития
маркетинга персонала
– формирование системы управления маркетингом персонала в
организации;
– знание требований к персоналу и запросы к работодателю;
– роль маркетинга персонала в формировании трудового потенциала
организации;
– значение имиджа организации для ее позиционирования на рынке труда;
– информационная, коммуникативная и ценовая функции маркетинга
персонала.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
8 из 150
Для успешного овладения учебной дисциплиной студенты должны
освоить в полном объёме содержание дисциплин, на которых базируется
данный курс: «Социология»; «Основы управления персоналом»; «Основы
теории
управления»;
«Основы
кадровой
политики
и
кадрового
планирования»; «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»;
«Рынок труда».
Методами
изучения
дисциплины
являются
лекция,
рассказ,
демонстрация, беседа, работа с книгой, познавательная игра, решение
ситуационных задач, разработка документов, тестовый обучающий и
проверочный контроль, учебное видео.
В результате изучения дисциплины студент должен:
Знать: основные принципы и методы разработки и внедрения
критериев оценки персонала, оценки результатов и качества трудовой
деятельности персонала, сущность и методы проведения аудита и
контроллинга персонала предприятия.
Уметь: применять теоретические знания при решении практических
задач и для достижения поставленных перед организацией целей для
повышения ее конкурентоспособности.
Владеть: навыками и инструментами оценки экономической и других
видов эффективности персонала организации, внедрения и реализации
системы постоценочных мероприятий.
Формы текущего, промежуточного и итогового контроля:
–промежуточные контрольные работы;
–результаты проверки письменных работ;
–устный доклад по назначенной теме с ответом на дополнительные
вопросы;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
9 из 150
–результаты решения ситуационных задач;
–сдача зачета.
Все результаты контроля заносятся в систему WebRate ДВФУ.
Оценка выставляется на основании совокупного рейтингового балла:
–61 – 100 баллов – зачтено.
ТЕМЫ И СОДЕРЖАНИЕ ЛЕКЦИЙ (34 час.)
1.
Экономическая
оценка
человеческого
и
трудового
потенциала предприятия (2 час)
Эффективность
как
элемент
управления
персоналом.
Виды
эффективности, экономическая эффективность. Человеческий и трудовой
потенциал: сущность, компоненты, экономическая оценка. Анализ основных
социально-трудовых
эффективность
показателей
использования
предприятия.
Экономическая
интеллектуально-креативных
ресурсов
предприятия.
2. Оценка эффективности ключевых процессов управления
персоналом (2 час)
Основы соизмерения затрат и результатов деятельности по управлению
персоналом. Система бюджетирования расходов на персонал. Экономическая
эффективность
системы
мотивации
персонала.
Экономическая
эффективность системы отбора и найма персонала.
3. Аудит и контроллинг персонала (2 час)
Деловая оценка персонала. Получение обратной связи по результатам
деловой оценки персонала. Методология кадрового аудита. Аудит труда
работников организации, экономическая эффективность процессов аудита.
Функционирование системы контроллинга на предприятии. Контроллинг
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
10 из 150
системы оценки персонала. Экономическая эффективность мероприятий
контроллинга.
4. Потенциал маркетинговых технологий в управлении
человеческими ресурсами. (4 часа)
Понятие и определение «Маркетинга персонала». Современные тренды
и тенденции. Внутренний и внешний маркетинг персонала. Потенциал
маркетинговых технологий для HR, маркетинговые инструменты для работы
с целевыми аудиториями исследований, знание запросов/потребителей
компании, понимание какими компетенциями должен обладать персонал,
обслуживающий
клиента,
тактических/стратегических
знание
действий
конкурентного
конкурентов
и
рынка
и
преобразование
информации для HR. Основные составляющие маркетинга персонала.
Разработка
качественных
требований
к
персоналу;
определение
количественной и качественной потребности в персонале; расчет затрат на
приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей
покрытия потребности в персонале; деловая оценка персонала; анализ и
контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по
должностным позициям.
5. Экономические основы изучения рынка труда. (2 час)
Затраты на изучение рынка труда. Направления изучения рынка труда в
маркетинге персонала. Спрос на рабочие места. Потребности и ожидания
работников.
конкурентов.
Предложения
других
Характеристики
работодателей.
наличной
рабочей
Позиционирование
силы.
Особенности
социальных потребностей работников. Характеристика потенциальных
трудовых ресурсов (города, региона).
6. Управление имиджем организации с целью повышения
эффективности маркетинга персонала (2 час)
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
11 из 150
Внутренние и внешние корпоративные коммуникации, которые
предпочитают работники. Репутация компании как работодателей. Имидж
профессии и сфер бизнеса. Коммуникационная функция маркетинга
персонала. Объекты коммуникационной функции: сотрудники организации,
которые выступают в качестве участников внутреннего конкурса на вакансии
и являются носителями имиджа компании на рынке труда. Рынок труда как
комплексный источник потенциальных претендентов.
7. Оценка потребностей в персонале. (2 час.)
Этапы оценки потребности в персонале. Проработка функциональной
структуры управления с учетом главной задачи каждой службы, определение
базовой задачи для каждой службы, определение типов ответственности,
определение набора функциональных обязанностей, расчет временных и
стоимостных
ресурсов,
необходимых
для
выполнения
каждой
функциональной обязанности. Определение нормативов трудоемкости.
Определение количества временных и стоимостных ресурсов, необходимых
для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной должности
в течении месяца, квартала, года. Окончательный расчет необходимого
количества человек на данную должность.
8. Экономический имидж организации с позиции сотрудников (2 час)
Позиционирование
и
продвижение
компании
в
качестве
привлекательного работодателя. Материальные факторы: общий уровень
дохода сотрудников по сравнению с другими компаниями; социальный пакет
(страхование, декретные программы, программы для детей сотрудников,
спортивные, направленные на поддержку здоровья и пр.). Нематериальные
факторы привлекательности. Карьерные возможности, общая атмосфера
внутри компании. Развитый HR-бренд. Имидж работодателя. Известность
компании на рынке. Известность и лояльность топ-менеджмента. История и
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
длительность
существования
компании.
Известность,
Лист
12 из 150
популярность
продукции или услуг.
9. Применение технологий внутреннего маркетинга в процессах
управления персоналом. (2 час)
Стратегический HR-менеджмент. Разработка кадровой стратегии,
кадровое планирование. Непосредственная синхронизация стратегических
планов компании в отношении персонала, маркетинга, финансов и других
функциональных областей. Определение долгосрочных потребностей и
возможностей в привлечении и изменении человеческих ресурсов, учитывая
этап
жизненного
цикла
компании,
динамику
развития,
состояние
продуктового портфеля, факторы влияния внешнего окружения организации
(SWOT-анализ).
10.Управление корпоративной культурой и поведением персонала. (4
часа)
Позиционирование компании на том или ином сегменте бизнеса. PR
программы развитие внешних коммуникаций. Формирование внешнего
имиджа персонала. Описание норм поведения при работе с клиентами и
партнерами компании. Программы формирования и поддержки лояльности
персонала. Event-менеджмент. Построение организационной структуры
компании. Инжиниринг бизнес процессов и внутренних коммуникаций.
Проектирование структуры на основе задач маркетинговой стратегии
(например, девизиональная, матричная структура). Реорганизационные
процессы и оптимизация ресурсов (аутсорсинг, слияние компаний и т.д).
Операционный HR-менеджмент.
11.Экономика найма персонала (4 часа)
Организация
и
затраты
на
подбор
персонала.
Формирование
привлекательного «рабочего места». Определение и описание кадровых
потребностей
(продуктовая
концепция)
и
возможностей
(SWOT).
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Разработал:
Бажин А.С.
Лист
13 из 150
Определение стратегии, тактик и источников привлечения ресурсов (анализ
временных, денежных затрат, получаемого качества; использование матриц
приоритетности).
Активный
поиск:
технологии
переманивания
(«партизанский» маркетинг). Пассивный поиск: составление объявления о
вакансии, выбор канала рекламы и анализ его эффективности, участие в
ярмарках вакансий. Проведение собеседований, комплексной оценки
кандидатов
(маркетинговые
исследования).
Переговоры
по
зарплате
(нахождение рыночной цены).
12.Стоимость мотивации персонала (2 час)
Экономические затраты на мотивацию персонала. Разработка системы
оплаты
труда
(ценообразование).
Разработка
мотивационных
систем
(стимулирование сбыта: бенефиты, бонусы, конкурсы, вознаграждение за
качественное обслуживание клиента).
13.Персонал как внутренний клиент компании. (4 часа)
Управление обучением и развитием персонала. Учет маркетинговых
планов
компании
при
разработке
программ
обучения.
Участие
маркетинговой службы компании в процессе обучения персонала (стандарты
обслуживания, ориентация на клиента, владение презентацией компании,
нетипичные ситуации). Проектирование карьеры (продвижения персонала)
на
основе
логистических
маркетинговых
исследований,
процессов.
Использование
«партизанский»
маркетинг.
методологии
Удержание
персонала. Комплексная разработка программ формирования лояльности
персонала к компании и ее корпоративной культуре («прививка» на этапе
адаптации,
открытость
руководства
и
корпоративной
командный дух, мотивационные и event-программы).
информации,
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
14 из 150
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА (34 час.)
Тематика практических занятий (семинаров)
1. Различные виды эффективности мероприятий по управлению персоналом
на примере предприятия Х. (2 часа).
2. Расчет уровня человеческого и трудового потенциала предприятия и
региона. Перспективы развития трудового потенциала РФ (4 часа).
3. Решение практических задач по расчету комплекса социально-трудовых
показателей на примере предприятия Х
(2 часа).
4. Решение практических задач по расчету экономической эффективности
интеллектуально-креативных ресурсов предприятия (2 часа).
5. Разнесение
затрат
на
персонал
в
соответствии
с
принципами
управленческого учета. Процесс бюджетирования расходов на персонал (2
часа).
6. Решение практических задач по расчету экономической эффективности
системы мотивации персонала (2 часа).
7. Расчет затрат на подбор и поиск персонала. Сравнительный анализ
эффективности затрат на использование каналов поиска и подбора
персонала (2 часа).
8. Реализация
комплекса
мероприятий
деловой
оценки
персонала
предприятия (2 часа).
9. Кейс «Реализация мероприятий по аудиту и контроллингу персонала».
Решение задач по расчету экономической эффективности мероприятий
контроллинга (4 часа).
10.Потенциал маркетинговых технологий в управлении человеческими
ресурсами. Практика работы с тестами по направлению «ПерсоналМаркетинг» (ПМ). Работа с методиками и практическими ситуациями по
изучению рынка труда. (4 часа).
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
15 из 150
11.Оценка потребностей в персонале. Определение количества временных и
стоимостных ресурсов, необходимых для реализации функциональных
обязанностей. (2 часа).
12.Стратегия
и
технология
формирования/продвижения
имиджа
привлекательного работодателя. (2 часа).
13.Применение технологий внутреннего маркетинга в процессах управления
персоналом. Знакомство с методиками и технологиями внутреннего
маркетинга
в
процессах
управления
персоналом.
Использование
методологии маркетинговых исследований «партизанский» маркетинг. (4
часа).
ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ
1. Эффективность как элемент управления персоналом.
2. Виды эффективности, экономическая эффективность.
3. Человеческий
и
трудовой
потенциал:
сущность,
компоненты,
экономическая оценка.
4. Анализ основных социально-трудовых показателей предприятия.
5. Экономическая
эффективность
использования
интеллектуально-
креативных ресурсов предприятия.
6. Основы соизмерения затрат и результатов деятельности по управлению
персоналом.
7. Система бюджетирования расходов на персонал.
8. Экономическая эффективность системы мотивации персонала.
9. Экономическая эффективность системы отбора и найма персонала.
10. Деловая оценка персонала. Получение обратной связи по результатам
деловой оценки персонала.
11. Методология кадрового аудита. Аудит труда работников организации,
экономическая эффективность процессов аудита.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
12. Функционирование
системы
контроллинга
на
Лист
16 из 150
предприятии.
Контроллинг системы оценки персонала.
13. Экономическая эффективность мероприятий контроллинга.
14. Понятие и определение «Маркетинга персонала». Современные тренды
и тенденции.
15. Внутренний и внешний маркетинг персонала.
16. Потенциал
маркетинговых
технологий
для
HR,
маркетинговые
инструменты для работы с целевыми аудиториями.
17. Основные составляющие маркетинга персонала.
18. Затраты на изучение рынка труда.
19. Направления изучения рынка труда в маркетинге персонала.
20. Внутренние и внешние корпоративные коммуникации, которые
предпочитают работники.
21. Репутация компании как работодателей.
22. Этапы оценки потребности в персонале. Проработка функциональной
структуры управления с учетом главной задачи каждой службы, определение
базовой задачи для каждой службы, определение типов ответственности,
определение набора функциональных обязанностей, расчет временных и
стоимостных
ресурсов,
необходимых
для
выполнения
каждой
функциональной обязанности.
23. Определение нормативов трудоемкости.
24. Определение
количества
временных
и
стоимостных
ресурсов,
необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой
отдельной должности в течении месяца, квартала, года.
25. Окончательный расчет необходимого количества человек на данную
должность.
26. Материальные факторы: общий уровень дохода сотрудников по
сравнению с другими компаниями; социальный пакет (страхование,
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
17 из 150
декретные программы, программы для детей сотрудников, спортивные,
направленные на поддержку здоровья и пр.).
27. Нематериальные
факторы
привлекательности.
Карьерные
возможности, общая атмосфера внутри компании.
28. Стратегический HR-менеджмент. Разработка кадровой стратегии,
кадровое планирование.
29. Непосредственная синхронизация стратегических планов компании в
отношении персонала, маркетинга, финансов и других функциональных
областей.
30. Определение
долгосрочных
потребностей
и
возможностей
в
привлечении и изменении человеческих ресурсов, учитывая этап жизненного
цикла компании, динамику развития, состояние продуктового портфеля,
факторы влияния внешнего окружения организации (SWOT-анализ).
31. Позиционирование компании на том или ином сегменте бизнеса. PR
программы развитие внешних коммуникаций.
32. Формирование внешнего имиджа персонала.
33. Описание норм поведения при работе с клиентами и партнерами
компании. Программы формирования и поддержки лояльности персонала.
Event-менеджмент.
34. Построение организационной структуры компании. Инжиниринг
бизнес процессов и внутренних коммуникаций.
35. Проектирование структуры на основе задач маркетинговой стратегии
(например, девизиональная, матричная структура).
36. Реорганизационные процессы и оптимизация ресурсов (аутсорсинг,
слияние компаний и т.д).
37. Организация
и
затраты
на
привлекательного «рабочего места».
подбор
персонала.
Формирование
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
38. Определение
и
описание
кадровых
потребностей
Лист
18 из 150
(продуктовая
концепция) и возможностей (SWOT).
39. Определение стратегии, тактик и источников привлечения ресурсов
(анализ временных, денежных затрат, получаемого качества; использование
матриц приоритетности).
40. Активный
поиск:
технологии
переманивания
(«партизанский»
маркетинг).
41. Пассивный поиск: составление объявления о вакансии, выбор канала
рекламы и анализ его эффективности, участие в ярмарках вакансий.
42. Проведение
собеседований,
комплексной
оценки
кандидатов
(маркетинговые исследования).
43. Переговоры по зарплате (нахождение рыночной цены).
44. Экономические затраты на мотивацию персонала.
45. Разработка системы оплаты труда (ценообразование). Разработка
мотивационных
систем
(стимулирование
сбыта:
бенефиты,
бонусы,
конкурсы, вознаграждение за качественное обслуживание клиента).
46. Управление обучением и развитием персонала.
47. Учет маркетинговых планов компании при разработке программ
обучения.
48. Участие маркетинговой службы компании в процессе обучения
персонала (стандарты обслуживания, ориентация на клиента, владение
презентацией компании, нетипичные ситуации).
49. Проектирование
карьеры
(продвижения
персонала)
на
основе
логистических процессов.
50. Комплексная
разработка
программ
формирования
лояльности
персонала к компании и ее корпоративной культуре («прививка» на этапе
адаптации,
открытость
руководства
и
корпоративной
командный дух, мотивационные и event-программы).
информации,
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
19 из 150
Рекомендуемая литература
Основная
1. Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда.-М.:
Издательство Юрайт, 2011.-671 с.
2. Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О., Шапошникова О.А.
Экономика труда. – М., Феникс, 2009. – 240с.
3. Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление
персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и
регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие /
Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012.
4. Кибанов А Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка
экономической
и
социальной
эффективности
управления
персоналом организации: Учебно-практическое пособие / Под ред.
А.Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012.
5. Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление
персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в
управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред.
А.Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012.
6. Митрофанова Е.А., Софиенко А.В. Управление персоналом: теория
и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал:
Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.:
Проспект, 2012.
7. Основы наукоемкой экономики под ред. И.А. Максимцев. – М.,
Креативная экономика, 2010. – 456с.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
8. Потемкин
В.
К.
Профессиональная
деятельность.
Лист
20 из 150
Человек.
Личность. Работник. СПб.: Инфо-да, 2009.
9. Потемкин В. К. Управление персоналом. Издательство: «Питер»,
2010 – 432с.
10.Сафарова
Е.Ю.
Как
оптимизировать
расходы
на
персонал:
аутстаффинг, аутсоринг, лизинг персонала / Е.Ю. Сафарова. - М.:
Эксмо, 2010.
11.Управление персоналом: Энциклопедия / Под ред. А.Я. Кибанова.
— М.: ИНФРА-М, 2010.
Дополнительная
1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология
груда: Учебник дня вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999.
2. Бычин В.К., Малинин С.В. Нормирование труда: Учебник / Под ред.
Ю.П. Одегова. — М.: Экзамен, 2002.
3. Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности: Как привлечь и
удержать клиентов, Б.м., 2005.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.:
НОРМ А-И Н ФРА-М, 2002.
5. Дружинин В.В. Психология общих способностей. – СПб: Питер, 2008
6. Ерохина РИ., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых
показателей на предприятии: Учеб. пособие / Под ред. проф А.И. Рофе.
— М.: МИК, 2000.
7. Есикова И.В. Подготовка и успешное проведение рекламных кампаний.
М.: Дашков и К", 2010.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
21 из 150
8. Карпова С.В. Маркетинг. Учебное пособие для бакалавров. Феникс,
2011.
9. Кибанов
А.Я.
Управление
персоналом
организации:
стратегия,
маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов по
специальностям
"Менеджмент
организации"
и
"Управление
персоналом" / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2010.
10.Котлер Ф. Маркетинг от А до Я : 80 концепций, которые должен знать
каждый менеджер/ Ф. Котлер; Пер. с англ. под ред. Т. Р. Тэор. - СПб.:
Изд. Дом "Нева", 2008.
11.Крымов А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным
HR-директором. – СПб., Питер, 2010. – 240с.
12.Ламбен
Ж.-Ж.
Менеджмент,
ориентированный
на
рынок
:
стратегический и операционный маркетинг : учеб. для слушателей,
обучающихся по программам "Мастер делового администрирования" /
Жан-Жак Ламбен, Рубен Чумпита, Изабель Шулинг ; [пер. с англ. под
ред В. Б. Колчанова]. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2008.
13.Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб.:Питер,
2006.
14.Левинсон Д.К., Лаутенслагер Э. Партизанский маркетинг за 30 дней:
пошаговое руководство.М.: ИД Гребенникова, 2008.
15.Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Практикум - 3-е изд.
/Гришина В.Т., Меликян О.М., Дробышева Л.А. М.:"Дашков и К",
2009.
16.Марсден П., Керби Д. Маркетинг "из уст в уста". Вирусный,
"сарафанный" и маркетинг разговоров. Вершина, 2007.
17.Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал / Под
ред. проф. К).Г Одегова. — М.: Экзамен, 2002.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
22 из 150
18.Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук,
проф. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007.
19.Экономика труда (соииально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А.
Волгина, Ю Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2002.
20.Экономика труда / Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. — СПб.:
Питер, 2004.
21.Экономика труда и социально- трудовые отношения / Под ред. ГГ.
Меликьяиа, РП. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ: ЧеРо, 1996.
22.Экономика труда: Учебник / Под ред. проф П.Э. Шлендера и проф.
Ю.П. Кокина — М,: Юристь, 2002.
23.Экономика труда: Учебно-методическое пособие / Ин-труда Минтруда
России
(НИИ
труда).
—
М.:
ЗАО
«Финстатинформ»,
2001.
Дополнительная
24.Эречберг Р. Дж., Смит Р. Современная экономика труда. Теория и
государственная политика. — М., 1996.
Электронные ресурсы
1.
Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации: учебный
справочник.
-
Уфа:
РИЦ
БашГУ,
2012.
-
80
с.
http://window.edu.ru/resource/637/78637
2.
Меламедова Л.С. Экономика труда: учебник. - Самара: Самар. гуманит.
акад., 2010. - 120 с. http://window.edu.ru/resource/919/74919
3.
Щербакова Л.И. Экономика и социология труда. Учебное пособие:
Учебное пособие для дистанционного обучения; Юж.-Рос. гос. техн. ун-т. Новочеркасск: ЮРГТУ. 2009. - 131 с. http://window.edu.ru/resource/030/77030
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
23 из 150
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
по дисциплине
Экономика управления персоналом
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
24 из 150
Тема 1. Экономика найма персонала
1. Организация и затраты на подбор персонала
Основой правильного подбора персонала является наличие объективной
информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с
тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.
Подбор работников осуществляется 3 – я способами.
Во – первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его
подразделений подбираются работники, которые могут решать задачи. Чаще
этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку
производится руководителем или специалистом кадровой службы, как
правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в
условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и
профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа
заключается в ограничении всестороннего развития личности способного
работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее
место (должность).
Во – вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной
подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав
функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на
основе организационных документов или опыта руководителя под
конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность
занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания
предприятия менее способными рабочими и служащими из – за того, что они
поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный
работник, то вакантное место может быть занято другим человеком,
имеющим более низкую квалификацию, производственный опыт или
творческие способности.
В – третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для
высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места
с изменения существующего распределения функций, а для остальных
должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований
рабочих мест. Этот способ является более гибким, т.к. позволяет учесть
конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и
создать условия для всестороннего развития людей.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
25 из 150
Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является
наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы
обоснованно произвести анализ их соответствия.
Собеседование со вновь принимаемым работником имеет решающее
значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и
знать известные методы:
1.
Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов
кадровой комиссии. Джентльмены сидящие вокруг стола из красного
дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он
получил образование. Если кандидат успешно отвечает на вопросы, то он
быстро принимается.
2.
Немецкий метод основан на предварительной подготовке
кандидатами значительного числа документов с обязательными
письменными
рекомендациями
известных
ученых,
политиков,
руководителей. Экспертная комиссия из компетентных специалистов
анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за
правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности
проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во
времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.
3.
Американский метод сводится к проверке интеллектуальных
способностей, психологическому тестированию с использованием
компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.
Например, во время уикенда, презентации, званого обеда. При этом
большое внимание уделяют потенциалу человека, недостаткам его
личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного
таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить
скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для
работы в конкретной фирме.
4.
Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет
исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд
сочинений и поэм, доказывая значение классики, легкость стиля и слога
письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких
набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут
заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и
этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит
от полученной оценки.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
26 из 150
Этапы профессионального отбора персонала:
1. Создание кадровой комиссии.
2. Формирование требований к рабочим местам.
3. Объявление о конкурсе в средствах массовой информации.
4. Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов.
5. Комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование
окончательного списка.
6. Заключение кадровой комиссии по выборы кандидатуры на вакантную
должность.
7. Утверждение в должности, заключение контракта.
8. Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.
Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на
предприятии:
1. Листок по учету кадров.
2. Личное заявление о приеме на работу.
3. Трудовая книжка.
4. Рекомендательное письмо (характеристика).
5. Копия документа об образовании.
6. Фото сотрудника.
7. Бизнес – план работы в должности (для руководителей).
После оформления вышеперечисленных кадровых документов и сдачи их на
предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала качеств
кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории
работника и важности его рабочего места.
Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и
достоверность оценки. На это обычно уходит 2 – 3 недели. После анализа
оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу
руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные
документы:
1.
Приказ о приеме на работу.
2.
Контракт сотрудника.
3.
Должностная инструкция.
4.
Договор о полной материальной ответственности (для материально
ответственных лиц).
5.
Акт приемки – передачи рабочего места (материальных ценностей).
Затраты на привлечение персонала
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
27 из 150
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах
организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для
подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем
двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий
организацию человек является специалистом, то затраты будут
приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.
Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно
экономит время штатных работников организации, поскольку внешние
кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по
предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через
«отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться
непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации.
С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно
информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех
руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить
кразличного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов,
предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации
могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала
является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации
(их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не
требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности
выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. По данным
ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической
эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала.
В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на
общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников
(табл. Слайд 5)
2. Формирование привлекательного «рабочего места»
Наиболее привлекательное рабочее место в офисе расположено у окна,
максимальное от него удаление, допустимое в рабочем помещении — 4 м
(при этом рабочие места могут размещаться в два—три ряда). Рабочее место
лицом к стене также имеет свои преимущества, т.к. позволяет индивидуально
оформить стену перед собой.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
28 из 150
В зависимости от общих требований и значимости каждого стола
предлагаются три наиболее распространенных типа расстановки рабочих
мест относительно друг друга: U-образное, Т-образное и в несколько рядов.
Площадь стандартного рабочего места может быть использована в качестве
модульной ячейки.
Современный уровень инженерного оснащения позволяет достаточно
успешно решать задачи по созданию физиологического комфорта
(искусственное освещение, акустика, кондиционирование воздуха). Однако
проблемы психологического климата, связанные с обеспечением
эффективной работы в одном помещении одновременно нескольких, а то и
десятков, человек не потеряли актуальности.
Определенный успех в этом плане достигнут благодаря созданию
индивидуальных микропространств с использованием специальных экранов,
боковых перегородок, шкафов и проч.непосредственно на рабочих местах.
Широкие возможности открывает применение современных по конструкции
и используемым материалам систем офисных перегородок. Они позволяют в
короткие сроки без значительных затрат на капитальное строительство
производить перепланировку и создавать рабочие места в помещениях любой
конфигурации в соответствии с изменениями функциональных требований к
рабочему пространству. Перегородки существенно снижают шум,
содействуют необходимому уровню психологического комфорта и
повышают производительность труда персонала.
Основные элементы таких перегородок: алюминиевый профиль, окрашенный
по желанию работника, панели с декоративным покрытием, остекление в
различных комбинациях (одинарное, двойное, с включением жалюзи,
прозрачное, тонированное, с защитными полупрозрачными пленками), звуко
изоляционный заполнитель и двери (одностворчатые, двухстворчатые, из
массива, стеклянные и т.д.).
Возможность в соответствии с конкретными условиями легко изменять
планировку помещения, организацию функциональных зон, т.е. свободно
варьировать пространство офиса, предопределяет разнообразие компоновки
рабочих мест.
На комфортность рабочего места влияют требования психологической
безопасности — в их числе «закрытая» спина и возможность свободного
обзора комнаты. Важно, чтобы к работающему нельзя было бы подойти
неожиданно, особенно в случае, если человек обращен за рабочим местом к
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
29 из 150
стене. Эти требования отступают в случае свободной планировки офиса и
необходимости творческого общения коллектива во время работы.
3. Определение и описание кадровых потребностей и возможностей
Обобщение опыта работы организаций, а также оценок отечественных и
зарубежных специалистов показывает, что в ближайшие 10-15 лет проблемы
управления будут возникать главным образом в сфере работы с кадрами.
Управление кадрами в рамках предприятия, будучи неотъемлемой частью его
хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты.
Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции
развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной,
финансово-экономической и социальной (кадровой политики предприятия).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к
внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными
органами и др.) и своему персоналу (участие в управлении, стиль
руководства, совершенствование системы профессионального обучения,
социальные вопросы и т. д.). Кадровая политика осуществляется
стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой
стратегии — поднимать престиж предприятия, исследовать атмосферу
внутри предприятия, анализировать перспективы развития потенциала
рабочей силы в данном регионе, обобщать и предупреждать причины
увольнений с работы и др.
Составными частями разработки кадровой стратегии предприятия являются:
♦ планирование потребности в кадрах — организационный анализ, анализ
существующих должностей, потребность в новых должностях и качественное
кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов
сотрудников;
♦
обучение
и
повышение
квалификации
—
повышение
общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе
работы на местах, ротация по должностям, загранкомандировки, стажировка,
самообразование
и
др.;
♦ система регулирования — целенаправленное руководство, оценка
выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников,
планирование преемственности (рабочие династии), планирование
служебного
роста;
♦ оплата труда — общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
30 из 150
и успешности выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой
должности, социальное обеспечение и др.
Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно помощь
руководству при выполнении им задач управления предприятием лежат в
оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное
управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и
линейные руководители. При этом менеджер по кадрам является главным
носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный
руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает
положение дел в организации, дает заключения и информирует руководство.
Изучив различные показатели работы коллектива (например, невыходы на
работу, несчастные случаи, жалобы и претензии, производительность труда и
текучесть кадров), можно определить существующие и потенциальные
трудности. Линейный руководитель также консультирует и дает советы по
работе с персоналом.
В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и
оперативного управления персоналом на предприятии входит: помощь
руководству в осуществлении кадровой политики предприятия по вопросам
найма, продвижения, перемещения, увольнения, сокращения штатов;
активное участие в разработке структуры предприятия; помощь линейным и
функциональным руководителям в работе с персоналом с целью получения
наиболее эффективных результатов. Подобные услуги и методы работы
включают набор работников, беседы с кандидатами на вакантные должности,
проверку знаний работников, выполнение программ по обучению и
повышению квалификации кадров, обследование и контроль в области
оплаты труда, реализацию программ по социальному обеспечению и др.
Осуществляя названные функции управления персоналом, менеджеры по
кадрам ориентируют работников предприятия на результативную
деятельность, способствуют формированию у них чувств удовлетворенности
и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и
хозяйственной политики.
Таким образом, кадровая политика предприятия — это целостная кадровая
стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее
проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна расширять возможности предприятия
реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом
будущем.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
31 из 150
Основными ее свойствами являются:
• связь со стратегией;
• ориентация на долговременное планирование;
• значимость роли кадров;
• круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
При этом, с точки зрения администрации, кадровая политика является
составной частью всей управленческой и производственной политики
организации. Она предполагает создание сплоченной ответственной и
высокопроизводительной рабочей силы. При этом необходимо учитывать
существующие положения и правила в области трудовых отношений, а также
важную роль профсоюзов. С точки же зрения работников, кадровая политика
должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие
удовлетворение от работы, но и обеспечивать возможность продвижения по
службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому
основная задача эффективной кадровой политики предприятия —
обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий
работников и социальных групп трудового коллектива.
4. Определение стратегии, тактик, источников привлечения ресурсов
Наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней.
Не напрасно, хеджируя свои риски от различных изменений как внутри
компании, так и от изменений конъюнктуры рынка труда как таковой,
многие компании стремятся нанимать «в штат» как можно меньше людей, а
используют так называемый Temporary staff, нанятый специализированными
агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат. Практика outsourcing
получила распространение в крупных западных компаниях, где процесс
увольнения «штатных» сотрудников несет в себе значительные затраты
(различные компенсации, заработная плата за несколько месяцев, плюс
отсутствие гарантии избежания судебных разбирательств). В случае
использования temporary staff процедура увольнения превращается в
формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда
необходимо одномоментно уволить значительное количество людей, или же,
наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности
бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с
прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний,
зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь
дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
32 из 150
Для достижения целей компании, ими инициируются бизнес-процессы, не
всегда связанные с HR. Цель HR — эти процессы поддерживать.
Очевидно, что причин, не позволяющих избежать найма новых сотрудников,
несколько. Например, одна из них — текучесть персонала. Она неизбежна,
более того, многие специалисты в области HR полагают, что необходима для
процветания компании. Беря во внимание план развития компании, а значит
и программу всех преобразований, включая структурные, и учитывая
статистику движения персонала компании в предшествующие периоды, мы
можем с относительно небольшой погрешностью предсказывать потребность
в найме новых сотрудников.
В каждой компании, как правило, существует условная системы градации
персонала, определяющая, с одной стороны, степень ответственности и
полномочий, а с другой, уровень компенсаций. Принципы такой градации в
каждой компании индивидуальны, например, в зависимости от выполняемых
функций, технологии работы, количества подчиненных и так далее. Такие
категории, в свою очередь, разделяются на зоны в зависимости от ценности
сотрудника для компании, его результативности или стажа, а, значит, опыта.
Как правило, прослеживается прямая зависимость величины затрат на поиск
сотрудника от его категории, поэтому особенно важно отслеживать и
прогнозировать текучесть персонала не в общем по компании, а по
определенным группам. Движение персонала на низших уровнях
прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как
правило, невелики и постоянны. Прогнозировать же текучесть на уровне
старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев,
когда уход инициирован руководством компании. Уход любого топменеджера — обстоятельство форс-мажорное, и, возможно, данному
руководителю несложно найти замену, но закладывать в бюджет связанные с
этим расходы не представляется возможным. В практике нередки случаи,
когда сумма, выплачиваемая в качестве гонорара агентству за поиск
ответственного сотрудника, была такой же, как если бы понадобилось
поменять через ведущие, а, значит, не дешевые агентства весь отдел продаж в
количестве тридцати человек.
Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников,
— развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и,
следовательно, требований к сотрудникам. Департамент HR любой компании
может самостоятельно представить необходимую для планирования
рекрутмента
информацию
для
ограниченного
числа
позиций,
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
33 из 150
преимущественно начального уровня, поэтому этот отдел самостоятельно
осуществляет планирование приема новых сотрудников только на данные
должности. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать
только руководство компании. Поэтому прежде, чем планировать найм
руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с
инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, на
предмет ресурсов, для этого необходимых. Это работает особенно
эффективно в условиях жесткого бюджета. Когда каждый менеджер знает,
что в его распоряжение впоследствии не будет выделено больше средств, чем
он запросит в период формирования расходной части (а, как правило, даже
меньше), он вынужден тщательно продумывать потребности того
направления, которое курирует.
После того, как HR департамент получает планы развития всех
подразделений на ближайший год, сотрудники отдела рассчитывают
целесообразность этих планов, исходя из финансовых и временных затрат,
необходимых для этого. С учетом действующего рекрутмент-плана и
текучести персонала прошедших периодов, определяется качественный и
количественный
состав
людей,
необходимых
для
выполнения
запланированного. Бурное развитие новых направлений в компании
обусловило высокий уровень затрат на поиск новых сотрудников, при этом,
согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5%
ключевых позиций.
Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень
«качества» подбираемого им персонала, соответственно качество
сотрудников определяется тремя факторами (Рис. 1; Критерии поиска).
Рис. 1. Критерии поиска
Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным
качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для
решения задач, стоящих перед компанией на данном этапе ее развития.
Личностные качества определяют не только способность человека выполнять
данную работу, но так же и то, «впишется» или нет кандидат в компанию.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
34 из 150
Как правило, на рынке не сложно найти человека, соответствующего
требованиям по этим двум критериям, но это не является гарантией высокой
результативности его будущей деятельности в компании. Человек должен
быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. В
случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким,
работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в
полной мере, то ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не
приходится, и, зачастую, высокомотивированные сотрудники с меньшей
квалификацией
бывают
более
успешными,
нежели
их
высокопрофессиональные, но немотивированные коллеги.
Очевидно, что для каждой конкретной позиции выстраивается
индивидуальный список требований, являющийся основой графика
взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных
качеств, личностных свойств и мотивации. В случае, если требования к
профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в
определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону
увеличения
профессиональных
характеристик,
и,
соответственно,
уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации
мы можем простить ему недостаток человеческих качеств, и наоборот, если
человек молод и легко обучаем, мы можем временно закрыть глаза на
недостаток профессионализма (Рис. 2; «Качественный кандидат»).
Рис. 2. «Качественный кандидат»
Технологически процесс найма персонала делится на четыре этапа:
o описание требований к кандидату,
o поиск,
o отбор,
o выход человека на работу.
Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью
которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию,
полученную в результате «мозгового штурма» или матричных диаграмм. Ее
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
35 из 150
применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет
объективных критериев для определения их значимости или когда люди,
вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по
поводу приоритетности данных.
Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных
наборов элементов в порядке значимости, а также установление
относительной важности между элементами за счет числовых значений.
Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты
построения зависят от метода определения критериев, по которым
оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод
определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.
Аналитический метод применяется, когда относительно невелико число
критериев (не больше 6), необходимо получить полное согласие всех
экспертов, принимающих участие в оценке, число экспертов не превышает 8
человек, возможны большие потери в случае ошибки с расстановкой
приоритетов.
Метод определения критериев на основе консенсуса применяется, когда
число экспертов составляет более 8 человек, существует значительное число
критериев (от 6 до 15), имеется большое число ранжируемых данных
(порядка 10-20 элементов).
Матричный метод применяется в основном, когда между ранжируемыми
элементами есть сильная взаимосвязь, а нахождение элемента с наибольшим
влиянием является критичным для решения поставленной задачи.
Порядок действий, по которым строится матрица приоритетов для всех трех
вариантов в основном, одинаковый. Различия заключаются в определении
значимости критериев.
5. Активный и пассивный поиск
Активный поиск
Партизанский рекрутинг (ПР) – система поиска и найма персонала с
использованием тактики партизанской войны, направленная, прежде всего
против конкурентов, на болевые точки – ключевых сотрудников.Это
целенаправленное переманивание лучших сотрудников у своих конкурентов.
Такая
тактика
имеет
несколько
преимуществ:
1. Вы получаете опытного сотрудника, а конкурент его теряет.
2. Вместе с менеджером конкурента Вы, возможно, получаете новых
клиентов и увеличиваете свою долю рынка. Конкурент, соответственно,
теряет.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
36 из 150
3. Вы приобретаете сотрудника, хорошо знающего специфику и планы
фирмы-конкурента,
его
плюсы
и
болевые
точки.
Многие внутренние рекрутеры пока еще не применяют такие методы, считая
это недостаточно этичным. Наверное, уровень конкуренции еще
недостаточен. Ведь менеджеры по продажам считают вполне этичным
отбивать клиентов у конкурентов. Очевидные плюсы таких действий – вы
получаете готовых специалистов. Минусы – вы переплачиваете за их труд и
зарабатываете себе плохую репутацию у конкурентов.
Пассивный поиск
Составляя текст вакансии, работодатель стремится выделить его из общей
массы, привлечь и «заманить» соискателя, чтобы в конечном итоге получить
неплохой
отклик
на
размещенное
объявление.
Условно шаблон вакансии можно разделить на 4 блока:
1.
краткое
описание
компании;
2. требования (сюда входят пожелания к возрасту и полу кандидата,
образованию, опыту работы, профессиональным навыкам, личным качествам
соискателя);
3.
обязанности
(будущий
функционал);
4. условия работы (информация о зарплате, об оформлении на работу,
соцпакете, графике, территориальном расположении офиса)
Выбор оптимального канала рекламы
Основная задача любой даже самой небольшой фирмы, если она хочет
стабильно получать прибыль, заключается в завоевании своего сегмента
рынка с максимальным привлечением целевой аудитории. Добиться решения
этих задач позволит рекламная кампания.
Прежде чем начинать работу над рекламной кампанией, следует ответить на
несколько вопросов:
 Кто Ваш потенциальный клиент?
 По каким каналам он может получить информацию о Вашей
продукции?
 Как неназойливо привлечь внимания потенциального клиента и
сделать так, чтобы он предпочел выбрать именно Вашу фирму?
Рекламная кампания может с треском провалиться, если Вы сами точно не
знаете, кто именно является Вашим потребителем. Первое, что необходимо
сделать – провести анализ аудитории, здесь Вам в помощь маркетинговое
исследование, благо компаний, предоставляющих подобные услуги, немало.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
37 из 150
Оно поможет Вам оценить тенденции потребительского спроса и заранее
учесть все потребности потенциального клиента.
Целевая аудитория для компании по производству и продаже пластиковых
окон может включать следующие категории потребителей:
 Сельские пенсионеры;
 Семьи с детьми;
 Компании, занимающиеся ремонтом торговых и офисных помещений и
т.д.
 Обычные потребители, делающие ремонт.
Какие источники информации можно задействовать? Их огромное
количество:
 Телевидение;
 Радио;
 Периодические печатные издания;
 Каталоги;
 Листовки и календари;
 Социальные сети;
 Видеоролики в Интернете;
 Почтовые рассылки;
 Рекламные щиты.
Следует выбрать одновременно несколько рекламных каналов, чтобы
максимально охватить целевую аудиторию. Не забываете, что Вы должны
серьезно подходить ещё и к вопросу сокращения издержек компании,
поэтому не стоит выделять на рекламу большой бюджет.
Для поддержания имиджа компании следует использовать телевизионную и
радиорекламу. Основывайтесь на географическом факторе, выбирайте
региональные каналы и радиостанции. Разместите рекламу в универсальных
справочниках и периодических специализированных изданиях. Мощную
рекламную кампанию за небольшой бюджет можно развернуть в Интернете.
Если Вы нацелены на распространение рекламы среди сельского населения,
то здесь активно будет работать «сарафанное радио».
Наличие выгодных партнеров, предоставляющих услуги по ремонту
помещений, положительно скажется на уровне продаж. Они станут
отличными посредниками между Вами и конечным потребителем. Составьте
список потенциальных партнеров, постарайтесь наладить контакты.
Впоследствии можно выпустить совместную рекламу, информирующую о
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
38 из 150
выгодных предложениях, например, по одновременной поставке дверей и
окон.
Помните, не достаточно грамотно выбрать каналы рекламы, нужно составить
график проведения рекламной кампании, выбрать подходящее время
появления рекламы (например, прайм-тайм на телевидении) и количество
показов. Четкий план поможет Вам впоследствии оценить эффективность
распространения рекламы по каждому из каналов и добиться поставленных
целей при небольшом бюджете.
Ярмарка вакансий - это периодически проводимое мероприятие, в котором
участвуют работодатели и соискатели. Для работодателей ярмарка вакансий
является одним из способов поиска и подбора персонала, для соискателей поиска работы. Среди работодателей в ярмарке вакансий часто участвуют
крупные компании. Работодатели являются организаторами ярмарки либо
принимают участие в ней, выплачивая определенное вознаграждение
организатору ярмарки. Для соискателей участие в ярмарке вакансий
бесплатно. Работодатели представляют на ярмарке свою компанию,
существующие в компании вакансии. Для этого они подготавливают
специальные презентационные материалы и анкеты для соискателей.
Соискатели приходят на ярмарку в качестве посетителей.
Для работодателя целью участия в ярмарке является закрытие ряда вакансий
компании и создание кадрового резерва. Как правило, это вакансии для
молодых специалистов и студентов. Тем не менее, в зависимости от тематики
ярмарки и специфики компаний на ярмарке могут быть представлены и
вакансии специалистов. Соискатель может заблаговременно осведомиться у
организаторов ярмарки о ее тематике и представляемых на ней вакансиях,
чтобы сделать выводы, соответствуют ли они его пожеланиям к будущей
работе.
6. Проведение собеседований, комплексная оценка кандидатов.
Очень важна для работы организации система подбора, расстановки и
использования кадров.
В бизнес-плане необходимо компактно представить информацию о
потребности в кадрах по профессиям, содержание квалификационных
требований, а также форму привлечения к труду (постоянная работа,
совместительство, надомная работа и т.д.) и заработную плату по
профессиям.
Кроме
того,
нужно
отразить
наличие
квалифицированной
и
неквалифицированной рабочей силы по месту нахождения организации,
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
39 из 150
виды специальной подготовки и особые условия, требующиеся для
работников, а также соотношение между числом основных и
вспомогательных рабочих организации.
В этой же части раздела бизнес-плана указывают сведения о дополнительных
материальных льготах для сотрудников (страхование за счет организации,
доплата за использование личного автотранспорта в служебных целях,
дотации на проезд и питание и т.д.) в сравнении с льготами в других
организациях в том же географическом районе и в той же сфере
деятельности.
Составляют описание режима труда и отдыха работников, системы
стимулирования труда, а также приводят результаты анализа текучести
кадров и трудовой дисциплины.
Дополнительно отражают соотношение численности административноуправленческого персонала и рабочих, общие сведения об исполнителях и
руководящем персонале (возраст, образование, срок работы в данной
организации, предыдущие три должности и места работы, срок работы в
каждой должности, владение акциями организации, функциональные
обязанности, права и полномочия, опыт работы, достоинства и недостатки,
рекомендации по самосовершенствованию и повышению квалификации).
При написании рассматриваемой части раздела необходимо представить
расчет численности работников и фонда оплаты труда. Работники
организации подразделяются на персонал основной деятельности (работники
производственной сферы) и вспомогательный персонал (работники,
обслуживающие основное производство).
Численность работников основной сферы рассчитывают исходя из норм
выработки и производственной программы, причем проводят сначала
ориентировочные расчеты с учетом фонда рабочего времени и выполнения
норм выработки.
Отдельно определяют численность вспомогательных и подсобных рабочих, а
также других категорий работающих.
Число инженерно-технических работников, служащих и иных аналогичных
категорий определяют по штатному расписанию.
Заработная плата распределяется по тем же группам работников, по которым
устанавливается расчет численности персонала.
Необходимо также указать, как организация собирается привлекать
специалистов: на постоянную работу, в качестве совместителей и т.д., а
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
40 из 150
также отметить, будет ли организация сама заниматься наймом или
прибегнет к услугам специализированных организаций.
Важную роль в управлении персоналом играет выбор метода и
периодичности оценки работников. Рациональная система оценки и
аттестации кадров позволяет решить целый ряд задач, в частности,
установить размеры заработной платы, персональных надбавок, премий.
Велико значение системы оценки и при определении принципов отбора
персонала: «естественный» отбор, конкурсные испытания, тестирование и
т.д.
Оценка управленческих кадров связана и с разработкой системы
профессионального продвижения, или деловой карьеры, и системы
мотивации (стимулирования) заинтересованности (владение пакетом акций
организации, процент от прибыли и т.п.) в достижении организацией
высоких экономических результатов.
Основное конкурентное преимущество любой организации состоит в
уникальности профессионального ядра кадрового состава, ориентированного
на развитие в условиях неопределенности. В связи с этим роль кадровых
служб будет возрастать, а их руководители будут и стратегами, и
предпринимателями, и маркетологами, и т.д.
Основными задачами кадровых служб (кадровой политики) являются:
1) методическое и организационное обеспечение процедур выдвижения и
рассмотрения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов
на замещение вакантных должностей;
2) определение потребности в кадрах и источников их поступления,
уточнение потребности в выпускниках учебных заведений;
3) планирование карьеры работников, процессов высвобождения работников
и их перераспределения;
4) методическое и организационное обеспечение создания системы
непрерывного образования работников организации;
5) организация проведения аттестаций, психологических и социальных
исследований, выработка рекомендаций по рациональному использованию
потенциала работников организации;
6) обеспечение работы по адаптации молодых специалистов, исследованию
проблем, связанных с текучестью кадров, исследование динамики социальнодемографической структуры трудового коллективаорганизации;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
41 из 150
7) эффективное использование мотиваторов и формирование социокультуры
работников организации, соответствующей обозначенной стратегии
развития.
Оценка персонала. Эта оценка начинается с момента приема на работу. Уже
на этом этапе возникают проблемы объективности оценки — независимости
от частного мнения, настроения, погоды, прошлых успехов и неудач. Оценка
должна отвечать на вопрос, насколько успешно человек может справляться
со своим делом. Кроме того, оценка должна позволять прогнозировать
потенциальные возможности работника.
Текущая комплексная оценка персонала дает возможность делать
заключение не только о связи и отношениях внутри организации, но и об
организации в целом.
Процесс проведения оценочных мероприятий должен быть понятен всем
участникам этих действий и не дезорганизовывать работу коллектива
организации.
До принятия решения о зачислении на работу вновь поступающего
специалиста он должен пройти несколько ступеней отбора:
1) предварительную отборочную беседу (для оценки подготовленности к
деятельности на вакантной должности);
2) заполнение бланка заявления (в виде анкеты для формальной оценки);
3) беседу по найму (результаты интервью дают до 90% информации, на
основании которой выносится решение о приеме кандидата на работу);
4) тестирование, которое позволяет сформировать мнение о способностях
кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике
мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности;
5) проверку рекомендаций или послужного списка (характеристики с
прежнего места работы);
6) медицинский осмотр (если предъявляются специфические требования к
состоянию здоровья);
7) принятие решения на основе собранной информации.
7. Переговоры по заработной плате
Наиболее часто задаваемые вопросы работодателем:
1) Сколько Вы сейчас получаете?
Если вы ищете новую работу, не уволившись с прежней, то в ходе
собеседования вам наверняка зададут такой вопрос. Учтите, что отказ
от ответа воспринимается негативно. Тем самым вы рискуете создать
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
42 из 150
впечатление человека не столько осторожного, сколько настороженного,
закрытого и даже плохо управляемого. Поэтому лучше назвать либо какуюто конкретную цифру, либо диапазон «от и до». Если вы обеспечены еще
и медицинской страховкой, то об этом тоже следует упомянуть. Иногда
можно (и нужно) слегка приукрасить. Но следует проявлять чувство меры,
чтобы, во-первых, сразу, же не зарваться, и, во-вторых, не попасться потом
как-нибудь на вранье.
2) На какую зарплату Вы рассчитываете?
Такой вопрос в той или иной форме может быть задан на любой стадии
собеседования. Фактически это уже начало возможного торга по условиям
найма. Но вам невыгодно вести торг до того, как вы сумеете серьезно
заинтересовать работодателя и явно или косвенно получить предложение
работы. Поэтому если данный вопрос задается на начальной стадии
собеседования, рекомендуется уйти от прямого ответа. Например: «вопрос
оплаты, безусловно, важен, но прежде мне бы хотелось уточнить ряд деталей
по конкретным задачам, содержанию и объему работы». Подчеркивая свой
интерес к потенциальной работе и нацеленность на конкретные результаты,
вы уходите от ответа об ожидаемой оплате и в то же время укрепляете свой
имидж «человека дела». Кстати, практика показывает, что интервьюер, как
правило, соглашается перейти к другим вопросам. Правда, случается, что
от вас продолжают ждать конкретного ответа. Как быть в этом случае?
3) А все-таки, сколько Вы бы хотели получать?
В такой ситуации «играть в партизана» уже нельзя — это может сработать
против вас. Надо что-то отвечать, оставляя, тем не менее пространство для
маневра и торга. Лучше назвать опять же ранее заготовленную цифру,
с вашей точки зрения, привлекательную на данный момент. Можно так
и сказать: «500 долларов я бы считал хорошей оплатой. Но это нужно
обсуждать отдельно, когда вы будете готовы сделать мне предложение».
Услышав это, работодатель может задать резонный вопрос: «Почему?»
Разъясняя, можно, к примеру, сослаться на нынешний уровень вашей
зарплаты. А можно ответить и так: «Думаю, что мои квалификация и опыт
стоят того».
Тема 2. Управление имиджем организации с целью повышения
эффективности маркетинга персонала.
Если организация стремится быть лидером на своем рынке, она должна
иметь квалифицированный, лояльный персонал, придавать важное значение
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
43 из 150
своей репутации. Стремясь выйти на лидерский уровень, она просто обязана
заботиться об имидже и планировать деятельность по его формированию.
Что же такое имидж организации в современном его понимании? Имидж –
это образ организации, сформировавшийся в сознании клиентов, партнеров и
сотрудников компании. Имидж – образ собирательный, составными
элементами которого являются внутренние и внешние деловые и
межличностные отношения персонала и официальная атрибутика
организации. Эти компоненты неотделимы друг от друга в восприятии извне,
однако при формировании целостного имиджа компании, развивая каждый
из
этих
компонентов,
необходимо
руководствоваться
разными
инструментами. Даже отсутствие установки компании на развитие
собственного имиджа не избавляет организацию от его формирования.
Клиент, партнер или сотрудник сформирует его в своем сознании стихийно
вне зависимости от того, хотите вы этого или нет. Только вот уже на моменте
формирования необходимо решить, какой имидж вам нужен – управляемый,
который будет приносить вам реальную прибыль, или стихийный, который
не застрахован от разного рода рисков. Безусловно, формирование
управляемого позитивного имиджа компании – достаточно длительный и
трудоемкий процесс. Тем не менее его «выгоды» на рынке труда очевидны.
Отправной точкой в исследовании и продвижении собственного имиджа
должна быть оценка различий и совпадений во внешнем и внутреннем
позиционировании компании. Важность этого аспекта обусловлена тем, что
сотрудник – это главный носитель имиджа компании. Исследования
психологов в области социальных сетей и коммуникаций подтверждают тот
факт, что от любого из нас до Билла Гейтса всего 7 человек. Таким образом,
несложно предположить, что сотрудник, распространяя информацию о
компании в своем социальном окружении, может охватить значительную
часть тех людей, которые в будущем могли бы стать сотрудниками,
клиентами или партнерами организации. Есть еще один бесспорный факт
относительно позиции сотрудника организации: сотрудник является лидером
мнения, так как он видит организацию непосредственно изнутри. Он
является представителем той референтной группы, к которой от случая к
случаю прибегает кандидат на вакантную должность, клиент или партнер как
к источнику объективной информации о компании. Можно не согласиться
относительно объективности, однако установка, сформировавшаяся в
сознании людей, такова: никто не может знать дом лучше того человека,
который в нём живет. А вот как охарактеризует этот дом его жилец, зависит
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
44 из 150
от того, насколько позитивна в нём атмосфера. Необходимость обращать
внимание на внутренний имидж настолько велика, что может служить
началом
имиджевой
стратегии
любой
организации.
Каждая компания в зависимости от сферы деятельности выделяет свой набор
факторов, влияющих на формирование внутреннего имиджа организации и
определяющих имиджевую стратегию.
Как рождается имидж?
В связи с нарастающей конкуренцией на рынке труда произошли
значительные изменения в системе мотивации работников: наблюдается
тенденция смещения акцента с материальной составляющей. Несомненно,
степень материального вознаграждения занимает лидирующую позицию в
системе приоритетов, однако дистанция между количественным
стимулированием
и
качественным
постепенно
сокращается.
Тем не менее удовлетворение всех выше перечисленных факторов не
обеспечит стопроцентно успешный внутренний имидж компании. Это
обусловлено тем, что имидж на 50% состоит из внутреннего «устройства»
организации, сложившегося у каждого человека, взаимодействующего в
системе «человек – организация». Под внутренним устройством мы
понимаем соответствие между обещаниями менеджера по персоналу на
первичном собеседовании, с теми условиями труда и возможностями,
которые готова предоставить организация для личностного становления и
развития новоприбывшего сотрудника. Редко можно встретить компанию, на
первичном собеседовании в которой рассказывают, какие страшные
испытания ждут человека на протяжении всей его работы, как ничтожно
мало ему будут платить, а выполнять он будет такой объем работы, который
едва помещается в три должностные инструкции сотрудников разных
отделов. Однако рынок труда настолько разнообразен, что и такие случаи
имеют место быть на сегодняшний момент. Бесспорно, модель поведения
сотрудника, проводящего собеседование, в значительной степени
предопределяет мнение кандидата о стиле работы компании в целом.
На оставшиеся 50% имидж организации складывается из эффективности
внутренних коммуникаций, то есть из того, насколько прозрачна информация
обо всех процессах развития сотрудников и насколько они соответствуют их
ожиданиям. Таким образом, можно говорить о двух направлениях
деятельности, которые позволяют сформировать позитивный внутренний
имидж
компании.
Первое направление деятельности заключается в формировании
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
45 из 150
эффективной политики управления персоналом. Одним из основных
инструментов данного направления является корпоративная культура
компании. Она предполагает наличие определенных ценностей у компанииработодателя, отражающих жизненные ценности какой-либо группы людей,
которая впоследствии может перерасти в группу сотрудников данной
организации. Совершенствование взаимоотношений сотрудников и
менеджеров организации, основанное на понимании и принятии ценностей
компании, может позитивным образом отразиться на внутреннем имидже.
Следующим инструментом данного направления деятельности по
формированию и улучшению внутреннего устройства организации может
являться социальная политика компании. Информация о социальных льготах,
предоставляемых компанией своим сотрудникам, не только быстро и хорошо
распространяется на внешнем рынке, привлекая новых квалифицированных
специалистов, но и формирует лояльность среди своих сотрудников,
поднимая рабочую мотивацию и отражаясь на продуктивности труда.
Для формирования благоприятного внутреннего имиджа компании немалую
роль может играть налаженная система обучения сотрудников. Каждая
компания имеет свой некий набор знаний, умений и навыков, которыми
должен обладать практически каждый её сотрудник. Этот набор разнится в
зависимости от сферы деятельности компании, от региона пребывания, от
некоторых внутренних стандартов, соответствия которым так упорно требует
руководство. Найти сотрудника с таким специфическим сочетанием знаний,
умений и навыков практически невозможно. Отсюда и вытекает острая
необходимость в обучении. Таким образом, наделяя сотрудника особого рода
знанием, мы косвенно даём ему понять, что он фактически принят в ряды
приверженцев. Это способствует формированию у сотрудника установки о
том, что компания-работодатель видит в нём не просто рабочую силу, а
человека,
личность
со
своими
индивидуально-типологическими
характеристиками. В качестве примера развития таких установок можно
рассмотреть Институт бизнес-технологий, созданный холдингом «АтлантМ» специально для своих сотрудников. Именно на курсах менеджмента,
маркетинга и финансов персонал получает знания, необходимые для
продвижения по карьерной лестнице. Система обучения выстроена на своих
особых «холдинговских примерах», что позволяет не только подготовить в
рамках своей компании высококвалифицированные кадры, но и получить
некий
имиджевый
бонус
на
рынке
труда.
Инструментов для формирования эффективного внутреннего устройства
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
46 из 150
великое множество, и каждая компания должна для себя решить, какие из
них брать на вооружение. Однако это лишь первые 50% успеха, так как
вторые 50% приходятся на эффективные коммуникации. Вывод
напрашивается сам собой: вы можете сколь угодно долго и тщательно
простраивать всё своё внутреннее устройство и не добиться никаких
положительных результатов, так как внутренняя система коммуникации дала
сбой. Адресная РR-политика, нацеленная не только на реальных работников
компании, но и на будущих сотрудников компании, позволяет достичь
отличных результатов. Для этого необходима разработка информационной
стратегии, ориентированной на пропаганду ценностей корпоративной
культуры. Необходимо наладить все каналы коммуникаций таким образом,
чтобы каждый сотрудник, хотя бы посредством знания, был приобщен ко
всем нововведениям компании, чтобы каждый сотрудник представлял себе
не только цель, стратегию и миссию организации на внешнем рынке, но и
чётко знал свое предназначение в данной организации и имел возможность
планировать свою карьеру. Так, в холдинге «Атлант-М» в соответствии с
утвержденной стратегией развития до 2010 года реализована система
бюджетирования персонала, делающая развитие компании прозрачным для
её сотрудников и позволяющая каждому спланировать карьеру в
соответствии
со
своими
предпочтениями.
Исходя из этих направлений деятельности по формированию позитивного
имиджа компании, следует акцентировать внимание на необходимости
комплексного и системного подхода. Таким образом, становится понятно,
что отрывочными действиями положительных результатов достичь
практически невозможно.
Перед стартом
Прежде чем начинать создание благоприятного имиджа компании,
необходимо все идеи, которые предшествуют целенаправленной
деятельности по формированию того или иного образа, проверить по
нескольким параметрам, таким как адекватность, оригинальность, гибкость и
адресность. Быть адекватным – значит соответствовать реально
существующему образу или специфике компании. Это свойство может
проявляться уже на первой встрече с представителем работодателя, в случае
если компания позиционирует себя как организация, преимуществом которой
является возможность карьерного роста, то это преимущество должно
реально существовать, а не только декларироваться в качестве красивых
обещаний. Следующий параметр – это оригинальность. Быть оригинальным
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
47 из 150
– означает иметь некоторый особый набор своих имиджевых характеристик,
который будет значительно выигрывать на фоне конкурентов. Проверяя свой
внутренний имидж на оригинальность, главное помнить о том, что он должен
совпадать с внешним деловым имиджем компании. Само по себе понятие
гибкого имиджа обозначает не только, что идеи не должны устаревать, не
должны выходить из моды, они должны следить за изменяющимися
условиями и меняться сами в зависимости от среды. Иметь точный адрес –
значит быть привлекательным для определенной целевой аудитории, то есть
для
настоящих
и
потенциальных
сотрудников.
Создание и поддержание привлекательного имиджа подразумевает под собой
постоянное присутствие сформированного образа в поле зрения сотрудника,
клиента или партнёра, это постоянная деятельность, направленная на
развитие и формирование конкурентоспособных отличий вашей организации
от множества других. В заключении мы можем отметить тот факт, что
формирование управляемого позитивного имиджа компании не только
достаточно длительный и трудоёмкий процесс, но и довольно
дорогостоящий. Однако, инвестировав в подобного рода проект, компания
получает лонгитюдную прибыль, которая со временем будет только
возрастать.
Тема 3. Экономические затраты на мотивацию персонала.
Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и
косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного
времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены
необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате
страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от
безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных
пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных
отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате
дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатойчетырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате
профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других
налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их
относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением
профессионального уровня работников, улучшением социальных условий
труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой
политики.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
48 из 150
Составные элементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей
неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли
косвенных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением
затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко-час.
Система прямой материальной мотивации.
Рассмотрим более подробно, что такое система прямой материальной
мотивации, определим ее основные характеристики и особенности, а также
ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы
прямой материальной мотивации персонала в современной динамично
развивающейся компании.
Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового
оклада и премиальных.
Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.
Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая
может
быть
пересмотрена.
Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни
что
иное,
как
система
оплаты
труда.
Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет
значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении,
мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей
квалификации, стимулирует работников к повышению производительности
труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих
ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого
персонала
компании.
Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного
работника неудовлетворенность размером и способом определения
компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение
производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой
дисциплины.
Каждая компания в настоящее время использует собственную систему
оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и
управленческой
стратегии.
Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между
работодателем
и
работником:
Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем
денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на
выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
49 из 150
потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его
индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то
негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться,
что
незамедлительно
отразится
на
результатах
его
работы.
Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен
соотноситься
с
результатами
его
труда.
Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти
оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между
работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата
персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого
работника
и
стоимости
его
рабочей
силы.
Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а
также ряд их производных, трансформируя которые различными способами,
компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные
к
конкретному
бизнесу.
Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением
следующих
этапов:
Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей
сотрудника,
условий
труда
и
т.п.).
Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной
политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.
Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от
сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации,
опыта
работы.
Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами
ранжирования
персонала
компании.
Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с
разработанной
тарифно-квалификационной
сеткой.
Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны
быть определены способы премирования и ключевые показатели работы
каждого
подразделения/сотрудника.
Непосредственное
внедрение
системы
оплаты
труда.
Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления
компанией, поэтому она должна быть четко формализована и
регламентирована внутрифирменными документами – положением
(методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным
расписанием.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
50 из 150
По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития
(старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы
управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему
оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на
самых ранних стадиях развития бизнеса.
Система нематериальной мотивации.
Рассмотрим более подробно, что такое система нематериальной мотивации
персонала, определим ее основные характеристики.
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов
немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения
эффективного труда сотрудников.
Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система
бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения
заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень
важным условием для решения данной задачи является использование
методов нематериального стимулирования.
Что такое методы нематериальной мотивации в практике современных
российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут
служить следующие стимулы:
Традиционные
методы
нематериального
стимулирования:
Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной
лестнице
«вверх»,
с
повышением
занимаемого
статуса)
;
Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);
Приоритет
при
планировании
отпуска
сотрудников
компании;
Регулярная
«горизонтальная»
ротация
кадров;
Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге /
продукте;
Предоставление
места
для
парковки
автомобиля;
Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.
Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу /
реализованный
проект;
Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с
награждением
дипломами;
Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и
размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных
заметок
о
них;
Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
51 из 150
информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность
их
видеть;
Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших
сотрудников
компании;
Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие
фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода
сотрудников
на
другую
работу;
Проведение
корпоративных
праздников.
Нетрадиционные
способы
нематериального
стимулирования
(в
отечественной
практике
используются
довольно
редко):
Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более
раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;
Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их
интересов
и
увлечений
и
т.п.
Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов
нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации
разрабатывается индивидуально для каждой компании и является
дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой
материальной
и
косвенной
материальной
мотивации).
При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем
предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность
работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как
каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании.
Этапы
разработки
системы
денежного
вознаграждения.
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы
получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система
оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы
поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу
работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и
достижению
стратегических
целей
организации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации
позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный
персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу,
выдерживая
оптимальное
количество
работников.
Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда,
стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в
организации.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
52 из 150
Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации –
очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального
понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и
применения
методов
вознаграждения
персонала.
В рыночной экономике центральное место в отношениях работникпредприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на
совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются
предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри
системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует
разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние
вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те
денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются
предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников,
это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые
присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все
внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними
вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять,
конструировать
и
моделировать.
Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от
организации, это есть психологическое состояние работающей личности,
возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с
мотивационной
структурой
индивида,
с
его
психологическими
особенностями и установками, а не только с системой внешнего
вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых
работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от
работы.
Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений
наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы
можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы
говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете
организации.
Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета,
менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:
1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение
нужного предприятию результата, поэтому заработная плата
связывается с показателями эффективности работы организации
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
53 из 150
(оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана,
улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил
определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на
изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е.
компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой
деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя.
Руководство организации должно иметь возможности как поощрения,
так и наказания в системе компенсации.
3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать
положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при
разработке и внедрении новой системы у работника должна быть
возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по
сравнению со старой системой, но с другой стороны, система
компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к
предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность
предприятия и его конкурентоспособность.
4. Внедрение
системы
компенсации
должно
сопровождаться
продуманным механизмом информирования работников о новых
правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом
эффективности компенсационного пакета.
Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была
применена
технология
разработки
и
оптимизации
денежного
вознаграждения, состоящая из следующих элементов (см. Рис. 1):
1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и
удовлетворенности трудом персонала компании;
2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики
компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного
вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности
должностей и рабочих мест;
4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях
усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность
труда;
5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной
политики компании;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
54 из 150
6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих
систему денежного вознаграждения персонала;
7. Консультативная
помощь
при
внедрении
и
мониторинге
эффективности системы денежного вознаграждения;
8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и
совершенствования компенсационного пакета компании.
Рис.1. Этапы разработки (оптимизации) системы мотивации персонала
Создаются системы стимулирования производительности, которые
учитывают потребности организации, ее стратегические и оперативные
цели.
Цели проекта: повысить производительность труда, при сокращении
издержек. Увеличить лояльность и удовлетворенность сотрудников.
Результат: увеличение эффективного продукта от сотрудников, улучшение
управляемости компанией, оптимизация издержек.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
55 из 150
Этапы проекта:
1. Сбор информации о стратегических целях организации, о прямых и
косвенных конкурентах на рынке труда.
 изучение и анализ стратегии предприятия.
 определения конкурентов по рынку труда.
 анализ систем мотивации конкурентов.
2. Диагностика организации, выявление причин сбоев существующей
системы мотивации, определение ценностных ориентиров сотрудников и их
удовлетворенности своей работой.
 диагностика системы мотивации на соответсвие целям компании.
 анализ управленческой деятельности по мотивации труда.
 диагностика сотрудников по методике профессора Герчикова по типам
мотиваций.
3. Разработка функционалов сотрудников определение критериев результата
работ для должностей и подразделений.
 описание результата деятельности сотрудника.
 определение и разработка ключевых показателей (KPI) для оценки
сотрудников и подразделений, описание квалификационных
требований.
 разработка механизмов и процедур оценки деятельности сотрудников
для управления результатами труда.
4. Построение системы оплаты труда и состава компенсационного пакета,
связанных с должностью и выполняемыми обязанностями.
 разработка системы материальной мотивации.
 разработка систем нематериальной мотивации.
 разработка
программы и сопровождения внедрения системы
мотивации.
В результате клиент получает:
 Повышение производительности труда при снижении издержек.
 Систему мотивации, основанную на
целях компании с учетом
индивидуальных и общих результатов работы подразделений и
предприятия в целом.
 Систему ключевых показателей деятельности для оценки качества
выполнения работ сотрудниками.
 «Положение
о системе мотивации» и пакет документов,
формализующих систему материальной и нематериальной мотивации.
 Увеличение лояльности и удовлетворенности сотрудников.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
56 из 150
Организация труда имеет экономическую и социальную направленность, и
соответственно, дает экономический и социальный эффекты. Экономический
эффект достигается за счет совершенствования организации трудовых
процессов, ведущего к экономии рабочего времени, повышению качества
продукции и работ, лучшему использованию оборудования, экономии сырья,
материалов, энергии. Социальный эффект проявляется в повышении
работоспособности людей, сохранении их здоровья, в повышении
удовлетворенности трудом. В конечном итоге, социальный эффект также
отражается в эффекте экономическом.
При оценке экономической эффективности мероприятий в области
совершенствования организации труда необходимо руководствоваться
«Методическими
рекомендациями
по
оценке
эффективности
инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» и «Методикой
определения экономической эффективности мероприятий по НОТ».
В соответствии с указанными Методическими рекомендациями различают:
• коммерческую (финансовую) эффективность, которая учитывает
финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных
участников;
• бюджетную эффективность, отражающую финансовые последствия
реализации проекта для федерального, регионального или местного
бюджетов;
• экономическую эффективность, учитывающую затраты и результаты,
связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых
финансовых интересов участников.
Тема 4. Экономическая и социальная направленность труда
Экономическая эффективность определяется величиной снижения затрат
труда, экономией материальных и финансовых ресурсов, что, в конечном
итоге, выражается в снижении издержек производства, в росте прибыли и
производительности
труда.
Расчет
экономической
эффективности
проводится путем сопоставления трудовых, материальных и финансовых
затрат до и после реализации мероприятий по организации труда или же
сравнением фактических затрат с нормативными.
Если расчеты экономической эффективности осуществляются на стадии
проектирования или планирования мероприятий, то такая эффективность
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
57 из 150
называется расчетной. Определение эффективности после реализации
мероприятий показывает фактическую экономическую эффективность.
При расчете показателей экономической эффективности учитываются все
элементы расходов — условно-переменные, прямо пропорциональные
объему продукции (работ, услуг), и условно-постоянные, не подвергающиеся
значительным изменениям при изменении объемов производства.
К первым относятся расходы на потребленные сырье, основные и
вспомогательные материалы, комплектующие изделия, плата за топливо и
энергию для технологических нужд, оплата труда сдельщиков, начисления на
нее и другие расходы. Ко вторым относятся оплата административно управленческого персонала, часть расходов на эксплуатацию оборудования,
расходы на энергоснабжение и отопление производственных помещений и
другие расходы.
Качественные характеристики трудовых ресурсов неразрывно связаны с
такими понятиями как человеческий потенциал и трудовой потенциал.
Человеческий потенциал – это совокупность качеств конкретного индивида,
сформировавшаяся под воздействием социальных сил и взаимодействия
общества и личности.
Человеческий потенциал становится трудовым ресурсом только тогда, когда
он включен в систему общественного производства.
Трудовой потенциал – это совокупность всех трудовых возможностей как
отдельного человека, так и различных групп работников общества в целом.
Трудовой потенциал характеризует качество трудовых ресурсов и их
потенциальные возможности, а также количество трудовых ресурсов.
С точки зрения качества трудовых ресурсов можно выделить три
составляющие трудового потенциала: физическую, интеллектуальную и
социальную.
Физическая составляющая трудового потенциала – это физические и
психологические качества трудовых ресурсов, зависящие от здоровья людей.
Основными факторами физической составляющей являются уровень жизни,
качество жизни, уровень здравоохранения, состояние окружающей среды,
условия труда и так далее.
Интеллектуальная составляющая трудового потенциала – это накопление
людьми знаний и опыта по различным аспектам трудовой и общественной
деятельности. Факторами здесь выступают уровень и система образования,
научные исследования, восприимчивость трудовых ресурсов к новым
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
58 из 150
научным достижениям, врожденные способности отдельных индивидуумов и
их развитие.
Социальная составляющая трудового потенциала – это восприимчивость
трудовых ресурсов к факторам социальной сферы. К таким факторам можно
отнести социальную среду, социальную справедливость и социальную
защищенность.
К количественным характеристикам трудового потенциала можно отнести
следующие показатели: численность населения, численность населения в
трудоспособном возрасте, численность экономически активного населения,
численность трудовых ресурсов (в том числе по годам). Основными
факторами количественных показателей выступают: продолжительность
трудоспособного возраста, уровень жизни населения, соотношение групп
населения трудоспособного возраста, моложе трудоспособного возраста и
старше трудоспособного возраста, миграция населения.
Представление о состоянии и динамике трудового потенциала дает такой
интегральный показатель как индекс развития человеческого потенциала
(ИРЧП), который учитывает такие факторы как продолжительность жизни,
образования, валовой внутренний продукт (ВВП).
Критерии оценки человеческого потенциала
Индекс развития человеческого потенциала используется для сопоставления
уровня развития разных стран. ИРЧП рассчитывается, исходя из
экономических (ВВП на душу населения по паритетной покупательной
способности), социальных (уровень грамотности взрослого населения страны
и совокупная доля учащихся, О (образование)) и демографических
показателей (средняя продолжительность предстоящей жизни при
рождении, Ж):
ИРЧП = 1/3 (Ж + О + ВВП)
Три составляющие этого индекса можно трактовать как ресурсы
человеческого развития, — чем выше значения этих составляющих, тем
больше возможности для реализации потенциала человека. При
этом дефицит каждого вида ресурсов существенно ограничивает — если не
делает вообще невозможным — развитие человека. Многие российские
аналитики считают этот перечень ресурсов недостаточным и предлагают
использовать более развернутую совокупность характеристик человеческого
потенциала.
Когда мы ведем речь об эффективности управления персоналом мы
неизбежно сталкиваемся с эффективностью трудовой деятельности
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
59 из 150
персонала и с оценкой трудового потенциала. В общем виде трудовой
потенциал может быть представлен сочетанием набора компонентов
К компонентам мы относим: здоровье, образование, возраст, стаж работы,
профессионализм, нравственность, удовлетворенность работой. Выделенные
компоненты следует увязать с конечными целями предприятия
(рентабельность труда, удовлетворенность работой, стремление к труду),
которые представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Система показателей.
№ Компонент
Показатель
1
Здоровье
Потери рабочего времени из-за болезней и
несчастных случаев на производстве
2
Образование
Данные об уровне образования работников
3
Возраст
Средняя
группы
4
Стаж работы
Коэффицент текучести
5
Профессионализм
Средний тарифный разряд работников
6
Нравственность
Проценты потерь рабочего времени из-за
нарушений трудовой дисциплины
7
Удовлетворение работой Наличие (отсутствие) стремления покинуть
свое место работы
выработка
работника
возрастной
В сводной таблице представлена тенденция изменения компонентов, где по
каждому из компонентов тенденция изменения обозначена знаком «+» или
знаком «-». Графа «Динамика изменения» характеризует общую тенденцию.
Таблица 2 - Сводная таблица тенденций изменения компонентов
№ Компонент
Изменения по годам
Динамика изменений
1 Здоровье
+++
Улучшение
2 Образование
+++
Ухудшение
3 Возраст
---
Ухудшение
4 Стаж работы
+++
Улучшение
5 Профессионализм
+++
Улучшение
6 Нравственность
+++
Улучшение
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
7 Творческий потенциал
--+
Ухудшение
8 Опыт
---
Ухудшение
9 Ответственность
+++
Улучшение
1 Симпатия
---
Ухудшение
Лист
60 из 150
Изучение состояния трудового потенциала общества, территории или
предприятия имеет важное практическое значение для сбалансирования
ресурсов труда и числа рабочих мест с учетом изменений как в численности
и составе трудового потенциала, так и в сфере приложения труда,
происходящих под влиянием социально-демографических процессов,
совершенствования структуры экономики и производства, территориального
размещения и других факторов.
Поскольку трудовой потенциал существенно влияет на спрос и предложение
на рынке труда, возникает вопрос о возрастном ограничении состава
трудового потенциала — об определении нижней и верхней границ
дееспособности населения, юридически имеющего право на деятельность и
отвечающего за свои поступки.
Нижние границы трудового потенциала до сих пор не определены.
Российские нормы, ограничивающие прием на работу некоторых групп
населения, не являются эталоном.Верхние границы трудового потенциала в
зависимости от сохранения работоспособности людьми можно распределить
на три группы:
1. от 60 до 65 лет (данная группа сохраняет работоспособность на 6570%);
2. 65 — 70 лет (работоспособность сохраняется на 50-60%);
3. 70 —75 лет и старше (эта группа людей сохраняет трудоспособность
примерно на 35-40%).
Конечно, такое распределение достаточно условно, но все-таки обеспечивает
дифференцированный подход к трудовому потенциалу на региональном
уровне.
В настоящее время в России официальный статистический учет в
исследованиях экономически активного населения ограничен возрастной
группой 15 лет — 72 года. О состоянии трудового потенциала России дает
представление коэффициент демографической нагрузки (табл. 1).
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
61 из 150
Таблица
3.
Коэффициент
демографической
нагрузки
по
РФ
(количество лиц нетрудоспособного возраста, приходящееся на 1000 лиц
трудоспособного возраста)
В том числе лиц в возрасте
Годы
Всего
моложе трудоспособного старше трудоспособного
2005
744
388
356
2007
660
319
341
2009
604
277
330
2011
590
267
323
Количественная характеристика трудового потенциала может быть
представлена численностью среднегодовых работников (число человеко-лет
труда). Для более детального анализа трудовой потенциал можно определить
как фонд ресурсов труда (ФРТ) путем умножения среднегодовой
численности на среднюю продолжительность рабочего времени (год, месяц,
день, час):
ТП = Рср.числ.раб * Траб.врем.
где ТП — трудовой потенциал; Рср.числ.раб — среднегодовая численность
работников; Траб.врем. — средняя продолжительность рабочего времени.
Тогда фонд ресурсов труда будет выражаться в человеко-месяцах, человекоднях, человеко-часах.
Располагая фондом ресурсов труда и числом рабочих мест, можно довольно
точно рассчитать потребную численность персонала с учетом коэффициента
загруженности рабочих мест, результатов их паспортизации, рационализации
и аттестации в масштабе не только предприятия, но и региона.
Качественный аспект трудового потенциала можно исследовать с
помощьюпоказателей уровня квалификации работников и полезности их
знаний для производства (предприятия, фирмы).
Следовательно, качественная характеристика трудового потенциала
выражается
встепени
профессиональной
и
квалификационной
пригодности людей к выполнению работы, а это зависит от
общеобразовательной и профессиональной подготовки, навыков в труде и
личных способностей работников.
При изучении структуры трудового потенциала все население
распределяется на две группы:
1. полногодовые работники, которые могут и должны быть заняты
трудом в общественном производстве в течение всего года;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
62 из 150
2. неполногодовые работники, которые привлекаются на работу с
сокращенным рабочим периодом в течение года, недели, дня и т.п.
Полногодовые и неполногодовые работники распределяются и учитываются
по месту их проживания, полу, возрасту, образованию, специальности,
социальному положению.
Рассматривая количественные и качественные характеристики трудового
потенциала в комплексе, можно определить, в какой степени производство
страны и составные части народного хозяйства обеспечены рабочей силой в
соответствии с требованиями рынка, развитием сферы приложения труда с
учетом структурных преобразований в производстве, а также в связи с
требованиями научно-технического прогресса (НТП) и конкуренции на
рынке труда. Такой анализ позволяет выявить уровень занятости трудового
потенциала, наметить пути его эффективного использования и обеспечить
регулирование рынка труда с учетом количественных и качественных
характеристик трудового потенциала в конкретном регионе.
Одним из основных разделов анализа деятельности предприятия является
исследование трудовых ресурсов. От эффективности использования труда во
многом зависят показатели объема производства продукции, уровень
себестоимости и качества выпускаемой продукции, получаемый финансовый
результат, а в конечном счете и экономический потенциал хозяйствующего
субъекта. Цель проведения подобного анализа - выявление резервов
трудовых ресурсов, более полное и эффективное их применение. При этом
под эффективностью понимается ситуация, когда отдача от использования
ресурсов превышает их стоимость.
Анализ трудовых показателей предприятия лежит в основе аудита
социально-трудовой сферы предприятия, который позволяет оперативно
оценить правильность кадровой политики. При этом ведущую роль играет
аудит качества труда, которое представляет собой многофакторную
категорию. Качество труда включает большое число условий и показателей, в
том числе отсутствие рекламаций и нарушений технологической
дисциплины, техники безопасности, хорошие потребительские и физические
свойства товаров и услуг, определенный уровень квалификации рабочих и
др. В сферу внимания аудитора попадают потери от брака, снижение которых
повышает качество труда и дает экономию рабочего времени, поскольку в
этом случае появляется возможность увеличить выпуск продукции без
дополнительных затрат труда. В связи с этим может быть также поставлена
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
63 из 150
задача сокращения численности персонала за счет уменьшения потерь от
брака выпускаемой продукции.
При проведении аудита анализируются следующие показатели.
1. Производительность труда, занимающая центральное место в сфере
управления персоналом. Аудитору следует сопоставить затраты и результаты
труда, оценить вклад различных категорий персонала и отдельных
коллективов в общие итоги деятельности предприятия, определить факторы,
способствующие росту производства и продаж продукции, снижению затрат.
2. Трудовой потенциал, оказывающий непосредственное влияние на
результативность деятельности человека, эффективность производства и
уровень жизни людей.
3. Условия труда, характеризующие основные параметры внутренней и
внешней среды, безопасность деятельности человека, режим труда и отдыха,
уровень интенсивности труда.
4. Организация и система нормирования труда, обосновывающие
рациональные формы разделения и кооперации труда, проектирование и
обслуживание рабочих мест, прогрессивные методы и приемы выполнения
работы, оптимальные нормы трудовых затрат различных категорий
персонала.
5. Планирование численности персонала с целью обосновать потребности
различных категорий работников и их рациональное использование на
основе существующих на рынке спроса и предложения.
6. Мотивация персонала, побуждающая человека к наиболее плодотворной
деятельности, основанная на всестороннем учете его личных потребностей и
целей предприятия.
7. Система вознаграждения за труд, способствующая достижению более
высоких результатов работы и доходов персонала, применению нормальной
цены рабочей силы.
8. Социально-трудовые отношения, строящиеся на взаимодействии личных,
корпоративных и общественных интересов персонала, развитии партнерских
отношений между работодателями и всеми категориями работников на
предприятии.
9. Сбалансированность трудовых ресурсов и рабочих мест, эффективное
использование рабочей силы в действующем производстве.
В процессе проверки аудитор должен проанализировать:
- трудовые ресурсы (уровень, динамика и структура персонала предприятия;
его движение; профессионально-квалификационный состав);
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
64 из 150
- трудовые затраты (трудоемкость и зарплатоемкость основных видов
продукции; уровень, динамика и структура оплаты труда, затраты на
обучение, подготовку и переподготовку персонала);
- производительность труда (уровень и динамика по отдельным договорам,
заказам и по предприятию в целом; факторы роста производительности
труда; технико-экономические мероприятия по автоматизации и
механизации);
- систему социального развития на предприятии (формирование и
использование фонда социального развития).
Рассмотрим указанные направления исследований подробнее.
При исследовании трудовых ресурсов определяющее значение имеет анализ
численности работающих и затрачиваемого рабочего времени. Полученная в
результате анализа информация необходима для формирования
оптимального портфеля заказов и разработки соответствующей
производственной программы.
Анализ численности работающих включает исследование следующих
показателей:
- численность работников, в том числе состав, пол, возраст, специальность,
должность, уровень образования и квалификации; обеспеченность
предприятия кадрами;
- данные об использовании рабочего времени;
- формы, динамика и причины движения рабочей силы, коэффициенты
стабильности и текучести, направления и интенсивность перемещений
внутри предприятия, состояние дисциплины труда;
- количество работников, занятых ручным и малоквалифицированным
трудом, тяжелым ручным трудом в динамике;
- социальные показатели трудовой деятельности (мотивация труда,
профессионально-квалификационный
рост,
семейное
положение,
обеспеченность жильем);
- уровень санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий
(состояние рабочих мест, мест общественного питания и т.п.).
Для характеристики движения рабочей силы исчисляют и анализируют в
динамике следующие показатели.
1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):
Кпр = Количество принятого на работу персонала/Среднесписочная
численность персонала
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
65 из 150
Кв = Количество уволившихся работников/Среднесписочная численность
персонала
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк):
Ктк = Количество уволившихся работников по собственному
желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная
численность персонала
4. Коэффициент замещения (Кз):
Кз
=
(Количество
принятых
Количество
выбывших
работников)/Среднесписочная численность персонала
5. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
Кпс = Количество работников, проработавших весь год/ Среднесписочная
численность персонала
Источниками информации для анализа трудовых затрат служат план по
труду, статистическая отчетность "Отчет по труду", данные табельного учета
и отдела кадров. Основными унифицированными формами первичной
документации по учету труда и его оплаты являются: приказы
(распоряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу,
предоставлении отпуска, прекращении трудового договора (контракта) (ф. N
N Т-1, Т-5, Т-6, Т-8), личная карточка (ф. N Т-2), табель учета использования
рабочего времени и расчета заработной платы (ф. N Т-12), табель учета
использования рабочего времени (ф. N Т-13), расчетно-платежная ведомость
(ф. N Т-49) и другие документы, утвержденные Постановлением Госкомстата
России от 30.10.1997 N 71а.
Уровень обеспеченности предприятия персоналом определяется сравнением
фактического количества работников по категориям и специальностям с
плановой потребностью. Особое внимание уделяется при этом
обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных для производства
специальностей.
Необходимо анализировать также качественный состав персонала по уровню
квалификации. Соответствие квалификации производственного персонала
выполняемым работам оценивается с помощью тарифных разрядов.
Фактический средний тарифный разряд рабочих напрямую связан с
качеством выпускаемой продукции. Следовательно, указанное исследование
дает возможность установить, насколько правильно подобран и расставлен
производственный персонал по участкам и соответствует ли трудовой вклад
работников заработной плате.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
66 из 150
Одно из центральных мест среди аудиторских процедур персонала
предприятия занимает анализ динамики производительности труда. Рост
этого показателя возможен за счет более полного использования имеющейся
рабочей силы, интенсификации производства, внедрения комплексной
механизации и автоматизации производственных процессов, повышения
уровня технической оснащенности предприятия, усовершенствования
технологии и организации производства. В процессе аудиторской проверки
должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых
ресурсах в результате проведения перечисленных и других мероприятий.
Важную роль при этом играет анализ использования рабочего времени,
который начинается с установления планового объема рабочего времени,
исчисляемого методом вычитания из числа дней в году праздничных,
отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета среднего числа часов
работы одного среднесписочного работника за год, месяц. Затем плановый
объем рабочего времени соотносится с фактическим, реальным объемом
рабочего времени, величина которого зависит от численности работников,
продолжительности рабочего периода в днях и рабочего дня в часах,
количества отработанных человеко-часов. Сравнение плановых показателей с
фактическими обнаруживает потери рабочего времени в абсолютных
единицах и процентах.
В ходе анализа эффективности использования рабочего времени составляется
таблица, содержащая значения следующих показателей, выраженные как
относительное отклонение (в процентах) фактических данных от плановых:
- среднесписочное количество работников;
- общее количество отработанных дней;
- среднее количество отработанных дней одного работника;
- количество дней неявки на работу с указанием причины (очередные
отпуска, учебные отпуска, болезнь, другие причины неявки, разрешенные
законом или администрацией, прогулы);
- среднесписочная продолжительность рабочего дня;
- среднее количество часов работы одного работника в день;
- общее количество отработанных часов.
Для более детального анализа структуры рабочего времени по предприятию в
целом и отдельным категориям и группам работников составляется
"фотография" рабочего времени. В процессе такого анализа выявляются
целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, которые могут
быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами,
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
67 из 150
не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения
администрации;
заболеваниями
рабочих
с
временной
потерей
трудоспособности; прогулами; простоями из-за неисправности оборудования,
машин, механизмов или отсутствия сырья, материалов, электроэнергии,
топлива и пр. Каждый вид потерь тщательно исследуется, особое внимание
уделяется потерям по внутренним для предприятия причинам. Уменьшение
таких потерь рабочего времени представляет собой существенный резерв
увеличения производительности труда, не требующий дополнительных
капитальных вложений и позволяющий быстро получить отдачу.
Возможности роста производительности труда и снижения трудоемкости
производства продукции исследуются по важнейшим договорам и по
предприятию в целом. В данном контексте учитываются уровень и динамика
изменения зарплатоемкости основных видов продукции и всей
реализованной продукции, а также распределение фонда заработной платы и
динамика средней заработной платы.
Для оценки производительности труда применяется система обобщающих,
частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям
относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка
продукции на одного рабочего в натуральном выражении, а также
среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном
выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство
единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или
выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один
человеко-день
или
человеко-час.
Вспомогательные
показатели
характеризуют затраты времени на выполнение определенного вида работ
или объем выполненных работ за единицу времени.
Основным обобщающим показателем производительности труда является
среднегодовая выработка продукции одним работающим. Ее величина
зависит не только от выработки рабочих, количества отработанных ими дней
и продолжительности рабочего дня, но и от удельного веса последних в
общей численности производственно-административного персонала.
Среднегодовая выработка на одного работающего (Вср) определяется по
формуле:
Вср = У x Д x П x Вч,
где У - отношение числа рабочих к общему числу работающих;
Д - количество дней, отработанных одним рабочим за год;
П - средняя продолжительность рабочего дня, часов;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
68 из 150
Вч - среднечасовая выработка продукции на одного рабочего.
Результаты анализа производительности труда используются аудитором при
разработке
конкретных
рекомендаций
по
обеспечению
роста
производительности труда и определению резервов повышения
среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих.
Основными направлениями поиска таких резервов являются:
- увеличение выпуска продукции за счет более полного использования
производственных мощностей предприятия, так как при наращивании
объемов производства на имеющихся мощностях растет только переменная
часть затрат рабочего времени, а постоянная часть остается без изменения, в
результате чего затраты времени на выпуск единицы продукции
уменьшаются;
- сокращение затрат труда на производство продукции в результате
интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и
автоматизации, применения более совершенной техники и технологии
производства, снижения потерь рабочего времени за счет улучшения
организации труда, материально-технического снабжения и других факторов
в соответствии с планом организационно-технических и инновационных
мероприятий.
Анализ расходов средств на оплату труда включает:
- определение размеров средней заработной платы по категориям персонала;
- обоснование форм и системы оплаты труда;
- анализ эффективности систем премирования;
- контроль за использованием средств, направляемых в фонд потребления;
- установление размера финансового резерва на анализируемый период.
На основе перечисленных данных составляется таблица, в которой
указываются величина фонда потребления, фактические расходы и их
отклонения от плановых (в абсолютных значениях и процентах).
Таким образом, аудит персонала организации включает анализ ряда
обобщенных показателей, таких как трудовой потенциал, трудовая
активность персонала, структура и динамика персонала, производительность
труда и издержки на персонал. Каждый из этих обобщенных показателей
складывается из нескольких конкретных величин.
К показателям трудового потенциала относятся следующие.
Количественные показатели:
- численность персонала (среднесписочная, явочная); эффективность
использования
рабочего
времени
(коэффициент
использования
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
69 из 150
установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода,
интегральный коэффициент использования рабочего времени);
- выработка продукции на одного работника;
- сбалансированность рабочих мест и работающих на предприятии
(дополнительная потребность или избыток рабочей силы).
Качественные показатели.
Профессионально-квалификационный потенциал:
- профессиональная структура персонала;
- функциональная структура;
- квалификационная структура;
- структура персонала по уровню образования;
- структура персонала по стажу работы.
Психофизиологический потенциал:
- половозрастная структура персонала;
- интенсивность, тяжесть труда;
- показатели заболеваемости (общей, профессиональной);
- показатели работоспособности работников.
Творческий потенциал:
- число рацпредложений и изобретений, поданных работающими; участие в
разработке инноваций, профессиональных конкурсах и т.п.
Мотивационный потенциал:
- удовлетворенность трудом;
- показатели отношения к труду;
- состояние социально-психологического климата в коллективе;
- текучесть кадров.
Моральный потенциал - состояние трудовой дисциплины.
К показателям трудовой активности персонала относятся следующие.
Производственно-экономические:
- производительность труда, уровень выполнения трудовых норм;
- качество продукции;
- потери рабочего времени;
- экономия материальных ресурсов;
- трудовая дисциплина.
Творческая активность:
- участие в рационализаторстве, изобретательстве, разработке инноваций;
- поиск неиспользованных резервов;
- повышение уровня образования, квалификации, культуры труда;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
70 из 150
- расширение профессионального профиля, трудовая карьера.
Общественная активность в сфере производства:
- участие в работе общественных организаций, управлении предприятием;
- интерес к выработке и принятию хозяйственных решений.
К показателям структуры и динамики персонала относятся следующие:
Структура рабочей силы по категориям занятых:
- производственный персонал (основные или производственные рабочие);
- непроизводственный персонал и административный персонал (включая
сотрудников отдела продаж).
Абсентеизм - отношение количества рабочего времени, пропущенного
сотрудниками в течение периода (года), к общему объему рабочего времени
предприятия за период.
Внутренняя мобильность персонала - отношение числа сотрудников,
сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников
предприятия.
К показателям производительности труда относятся:
- объем выработки продукции на одного работающего;
- объем прибыли до уплаты налогов на одного работающего;
- почасовая выработка на одного работающего;
- количество часов, затрачиваемых на производство единицы продукции
(трудоемкость).
К показателям издержек на персонал относятся абсолютные и
относительные.
Абсолютные издержки:
- базовая заработная плата;
- переменная заработная плата;
- выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек;
- стоимость социальных льгот, включая взносы в страховые фонды,
медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг;
- затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;
- взносы предприятия в фонды государственного социального страхования;
- издержки предприятия на уплату государственных и местных налогов на
заработную плату и занятость.
Относительные издержки:
- доля издержек на число рабочих в целом в объеме реализации;
- издержки на одного работающего;
- издержки на один рабочий час.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
71 из 150
В целом аудит трудовых показателей позволяет оценить экономическую
эффективность труда на уровне предприятия и его структурных
подразделений. В отчете аудитора должны быть сформулированы
рекомендации по совершенствованию организации управления персоналом,
предусматривающие приведение в полное соответствие с требованиями
рынка существующих на предприятии форм, методов и процедур работы с
кадрами, а также соответствующие изменения функций и структуры служб,
обеспечивающих кадровую политику.
В настоящее время определяющая роль персонала в жизни организации
неоспорима. Успех любой крупной современной компании базируется
исключительно на использовании интеллектуальных возможностей ее
сотрудников. «Идеально устроенный и абсолютно индивидуальный
человеческий мозг значительно превосходит традиционные средства
производства – сырье, рабочую силу и капитал».
Имея перед собой четко сформулированную цель и приступая к ее
достижению, руководитель решает сложную социальную и экономическую
проблему, кому поручить выполнение той или иной работы. Стремление
руководителя к эффективному исполнению порученной задачи не всегда
совпадает с интеллектуально-креативными возможностями сотрудников
(несмотря на «мотивационные факторы»). Тем более сложно говорить об
эффективности выбираемого руководителем пути достижения поставленной
цели, когда работа является коллективной.
При принятии управленческих решений, необходимых для организации
выполнения любых бизнес-планов, руководитель (менеджер) должен владеть
четкой информацией об уровне интеллектуально-креативных возможностей
каждого из своих сотрудников. При этом надо хорошо понимать,
что творческое мышление отличается от рационального. Последнее зависит
от заранее принятой системы категорий и понятий, творческое же мышление
означает формирование новых категорий и понятий.
Рациональное мышление направляет нас на поиск подобия (соответствия)
между новым и предшествующим опытом, чтобы действовать
по отработанной схеме есть новое состояние рассматриваемого явления
(Nнов) подобно старому (Nстар), или (Nнов ~ Nстар). Творческая же мысль
ищет различия, уникальных интерпретаций ситуации, нового действия в ней.
То есть всегда стремится найти приращение некоторой новизны в
рассматриваемых явлениях (∆N = Nнов - Nстар). Другими словами
рациональное мышление
стремиться
получить подтверждение,
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
72 из 150
а творческое – изобретать новое. Большинство специалистов современных
организаций, на наш взгляд, сегодня обладает именно рациональным
мышлением, что является абсолютно нормальным явлением. Но ни одна из
компаний не может обойтись без специалистов (хотя их и меньшинство),
обладающих творческим мышлением.
Решение этой проблемы должно начинаться в отделе кадров службы
управления персоналом, когда претендент на вакантное место приходит
устраиваться в организацию. Помимо заключения трудового договора,
отражающего принятые в государстве нормы юридических обязательств
сторон,
сегодня
становится
необходимым
составление паспорта
интеллектуально-креативных ресурсов специалиста, разрабатываемого
фирмой на базе такого нормативного акта как должностная инструкция,
позволяющего определить не просто возможности творческого (или
рационального) мышления претендента, а его практическую креативность.
То есть в нем отражается не только перечень работ, закрепляемых за ним в
соответствии с утвержденными должностными обязанностями, которые он
обязан будет выполнять, но и фактически возможный уровень проявления им
при этом креативности, определяемый с помощью коэффициента творческой
энергии Кt.
В ст. 22 ч.1 Трудового кодекса РФ право использовать локальные
нормативные акты закреплено за работодателем. При приеме на работу для
разработки интеллектуально-креативного паспорта специалиста значение
Кt определяется
по
результатам
решения
претендентом
ряда
профессиональных тест-задач и собеседования. Далее указанный
коэффициент будет регулярно оцениваться по результатам экспертной
оценки выполнения им конкретной работы с учетом приобретенных и
приобретаемых навыков, опыта и умений, в том числе и за счет повышения
квалификации.
Рассмотрим пример фрагмента паспорта интеллектуально-креативных
ресурсов экономиста (табл. 4), составленного по результатам проведения
экспертной оценки его креативных способностей.
Таблица 4 - Фрагмент паспорта интеллектуально-креативных ресурсов
экономиста
Должностные обязанности
Кt = ∆N/t
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Реализация экономической деятельности
предприятия
при
оптимальном
использовании материальных ресурсов*:
1.
Анализ
динамики
производства
(непревышение спроса, рост, стабильный
период, падение)
Компьютерная обработка данных с
помощью программ:
- 1-C Бухгалтерия
+
- MSExcel
- пакета Statistica
2.
Разработка
и
использование
аналитических показателей показатель
внутризаводского оборота
- коэффициент реализации
- коэффициент готовности
3. Построение аналитических таблиц
Использование методов экспертных оценок
- дельфийский метод
- морфологический метод
4. Использование методов ситуационного
анализа и прогнозирования
- имитационное моделирование
- метод сценариев
Лист
73 из 150
+
+
+
+
+
+
+
+
Экспертная оценка интеллектуально-креативного ресурса экономиста
проводилась при соблюдении условий, представленных в табл. 5.
Таблица 5 - Показатели экспертных оценок проявления творческой энергии
сотрудниками организации
Количественная
оценка Качественные
показатели
проявления
коэффициента
творческой творческой энергии
энергии
0,8 и выше
Высокий уровень отдачи творческой
энергии (использования знаний, навыков и
умений)
Не менее 0,6
Значительный уровень отдачи творческой
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Не менее 0,4
Не менее 0,2
Лист
74 из 150
энергии
Средний уровень отдачи творческой
энергии
Низкий уровень отдачи творческой энергии
Составленный паспорт должен постоянно редактироваться как в части
оценки коэффициента творческой энергии, так и в отношении перечня
должностных обязанностей. Это дает, с одной стороны, возможность
сотруднику обратить внимание на свои «незадействованные таланты», а с
другой - руководству более полно использовать его творческие способности,
в том числе и при выполнении работ, не связанных с его основной
деятельностью, но необходимых организации. Например, экономист,
знающий и интересующийся иностранными языками, а, следовательно,
способный при их выполнении проявить высокий уровень творческой
отдачи, может заняться, например, переводами специальной экономической
литературы.
Рассмотрим пример практического использования показателей уровня
творческой энергии специалистов, отраженных в паспорте интеллектульнокреативных ресурсов сотрудников организации. Допустим, поступает заказ
на выполнение определенной работы с повышенными требованиями к
качеству исполнения заказа. Бизнес-процесс в этом случае может быть
описан как синтез путей достижения поставленной цели, т.е. предприятие
должно перейти из состояния I (Nстар) в состояние II (Nнов). На рис. 1
графически изображен данный процесс. Для этого был использован один из
методов теории графов.
Рисунок 1 – синтез путей достижения поставленных целей
Итак, состояние II фирма может достичь различными путями, используя при
этом разных сотрудников (вершины графа) с различной творческой энергией
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
75 из 150
(ребра графа). Коэффициент творческой энергии сотрудников Кti, которую
должен проявить каждый из специалистов при выполнении возложенной на
него работы, определяется следующим образом:
,
где
i - величина нематериальных изменений, которые должен внести
специалист, решая ту или иную задачу, в соответствии с возложенными на
него должностными обязанностями
Ti - конкурентоспособное время внесения специалистом требуемых
изменений при решении интеллектуальных задач
Имея
паспорт
интеллектуально-креативных
ресурсов
персонала,
руководитель может в зависимости от сложившейся ситуации (срочности
изготовления изделия или получения требуемого качества его исполнения)
использовать интеллектуальные ресурсы именно тех сотрудников, которые
способны данную ситуацию разрешить. Если для фирмы-изготовителя сроки,
оговоренные в контракте, позволяют исполнять заказ не в авральном режиме,
то работы можно поручить менее «творчески производительным»
сотрудникам. Это означает, что они выполнят задание с тем же качеством, но
в более длительные сроки. При этом сотрудники с высоким коэффициентом
творческой энергии будут заняты выполнением других срочных проектов.
Тема 5. Внутренний маркетинг персонала
Применение технологий внутреннего маркетинга в процессах
управления персоналом.
Внутренний маркетинг – это планомерные действия по использованию
маркетинговых методов внутри организации, направленных на
преодоление
сопротивления
изменениям,
мотивацию
и
межфункциональную интеграцию сотрудников с целью эффективной
реализации стратегии удовлетворения клиентов через философию
создания мотивированного и клиентоориентированного персонала
Три основных концепции внутреннего маркетинга
1. Внутренний
маркетинг
как
система
взаимоотношений
организации с персоналом. Берри Л. И Парасураман «Внутренний
маркетинг – это привлечение, развитие, мотивация и удержание
квалифицированного
персонала
предлагаемой
работой,
удовлетворяющей их потребности. Внутренний маркетинг – это
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
76 из 150
философия отношения к работнику как к клиенту и стратегия создания
работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента»
2. Внутренний маркетинг как внутри фирменная философия
рыночной ориентации. Гренроос К. «Идея внутреннего маркетинга
заключается в том, что сотрудники организации должны быть
мотивированы на осмысленное обслуживание клиентов, клиент о
ориентированность и заинтересованность в результатах работы с
помощью активного применения маркетингового подхода к внутри
организационному рынку сотрудников»
3. Внутренний маркетинг как практическая реализация новой
стратегии организации (или корректировка старой). Рафик М. и
Ахмед П.К. «Внутренний маркетинг – это планомерные действия по
преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация и
интеграция сотрудников с целью эффективной реализации
корпоративных и функциональных стратегий»
Три основных концепции внутреннего маркетинга
Организация труда имеет экономическую и социальную направленность, и
соответственно, дает экономический и социальный эффекты. Экономический
эффект достигается за счет совершенствования организации трудовых
процессов, ведущего к экономии рабочего времени, повышению качества
продукции и работ, лучшему использованию оборудования, экономии сырья,
материалов, энергии. Социальный эффект проявляется в повышении
работоспособности людей, сохранении их здоровья, в повышении
удовлетворенности трудом. В конечном итоге, социальный эффект также
отражается в эффекте экономическом.
При оценке экономической эффективности мероприятий в области
совершенствования организации труда необходимо руководствоваться
«Методическими
рекомендациями
по
оценке
эффективности
инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» и «Методикой
определения экономической эффективности мероприятий по НОТ».
В соответствии с указанными Методическими рекомендациями различают:
• коммерческую (финансовую) эффективность, которая учитывает
финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных
участников;
• бюджетную эффективность, отражающую финансовые последствия
реализации проекта для федерального, регионального или местного
бюджетов;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
77 из 150
• экономическую эффективность, учитывающую затраты и результаты,
связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых
финансовых интересов участников.
Экономическая эффективность определяется величиной снижения затрат
труда, экономией материальных и финансовых ресурсов, что, в конечном
итоге, выражается в снижении издержек производства, в росте прибыли и
производительности
труда.
Расчет
экономической
эффективности
проводится путем сопоставления трудовых, материальных и финансовых
затрат до и после реализации мероприятий по организации труда или же
сравнением фактических затрат с нормативными.
Если расчеты экономической эффективности осуществляются на стадии
проектирования или планирования мероприятий, то такая эффективность
называется расчетной. Определение эффективности после реализации
мероприятий показывает фактическую экономическую эффективность.
При расчете показателей экономической эффективности учитываются все
элементы расходов — условно-переменные, прямо пропорциональные
объему продукции (работ, услуг), и условно-постоянные, не подвергающиеся
значительным изменениям при изменении объемов производства.
К первым относятся расходы на потребленные сырье, основные и
вспомогательные материалы, комплектующие изделия, плата за топливо и
энергию для технологических нужд, оплата труда сдельщиков, начисления на
нее и другие расходы. Ко вторым относятся оплата административно управленческого персонала, часть расходов на эксплуатацию оборудования,
расходы на энергоснабжение и отопление производственных помещений и
другие расходы.
Качественные характеристики трудовых ресурсов неразрывно связаны с
такими понятиями как человеческий потенциал и трудовой потенциал.
Человеческий потенциал – это совокупность качеств конкретного индивида,
сформировавшаяся под воздействием социальных сил и взаимодействия
общества и личности.
Человеческий потенциал становится трудовым ресурсом только тогда, когда
он включен в систему общественного производства.
Трудовой потенциал – это совокупность всех трудовых возможностей как
отдельного человека, так и различных групп работников общества в целом.
Трудовой потенциал характеризует качество трудовых ресурсов и их
потенциальные возможности, а также количество трудовых ресурсов.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
78 из 150
С точки зрения качества трудовых ресурсов можно выделить три
составляющие трудового потенциала: физическую, интеллектуальную и
социальную.
Физическая составляющая трудового потенциала – это физические и
психологические качества трудовых ресурсов, зависящие от здоровья людей.
Основными факторами физической составляющей являются уровень жизни,
качество жизни, уровень здравоохранения, состояние окружающей среды,
условия труда и так далее.
Интеллектуальная составляющая трудового потенциала – это накопление
людьми знаний и опыта по различным аспектам трудовой и общественной
деятельности. Факторами здесь выступают уровень и система образования,
научные исследования, восприимчивость трудовых ресурсов к новым
научным достижениям, врожденные способности отдельных индивидуумов и
их развитие.
Социальная составляющая трудового потенциала – это восприимчивость
трудовых ресурсов к факторам социальной сферы. К таким факторам можно
отнести социальную среду, социальную справедливость и социальную
защищенность.
К количественным характеристикам трудового потенциала можно отнести
следующие показатели: численность населения, численность населения в
трудоспособном возрасте, численность экономически активного населения,
численность трудовых ресурсов (в том числе по годам). Основными
факторами количественных показателей выступают: продолжительность
трудоспособного возраста, уровень жизни населения, соотношение групп
населения трудоспособного возраста, моложе трудоспособного возраста и
старше трудоспособного возраста, миграция населения.
Представление о состоянии и динамике трудового потенциала дает такой
интегральный показатель как индекс развития человеческого потенциала
(ИРЧП), который учитывает такие факторы как продолжительность жизни,
образования, валовой внутренний продукт (ВВП).
Критерии оценки человеческого потенциала
Индекс развития человеческого потенциала используется для сопоставления
уровня развития разных стран. ИРЧП рассчитывается, исходя из
экономических (ВВП на душу населения по паритетной покупательной
способности), социальных (уровень грамотности взрослого населения страны
и совокупная доля учащихся, О (образование)) и демографических
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
79 из 150
показателей (средняя продолжительность предстоящей жизни при
рождении, Ж):
ИРЧП = 1/3 (Ж + О + ВВП)
Три составляющие этого индекса можно трактовать как ресурсы
человеческого развития, — чем выше значения этих составляющих, тем
больше возможности для реализации потенциала человека. При
этом дефицит каждого вида ресурсов существенно ограничивает — если не
делает вообще невозможным — развитие человека. Многие российские
аналитики считают этот перечень ресурсов недостаточным и предлагают
использовать более развернутую совокупность характеристик человеческого
потенциала.
Когда мы ведем речь об эффективности управления персоналом мы
неизбежно сталкиваемся с эффективностью трудовой деятельности
персонала и с оценкой трудового потенциала. В общем виде трудовой
потенциал может быть представлен сочетанием набора компонентов
К компонентам мы относим: здоровье, образование, возраст, стаж работы,
профессионализм, нравственность, удовлетворенность работой. Выделенные
компоненты следует увязать с конечными целями предприятия
(рентабельность труда, удовлетворенность работой, стремление к труду),
которые представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Система показателей.
№ Компонент
Показатель
1
Здоровье
Потери рабочего времени из-за болезней и
несчастных случаев на производстве
2
Образование
Данные об уровне образования работников
3
Возраст
Средняя
группы
4
Стаж работы
Коэффицент текучести
5
Профессионализм
Средний тарифный разряд работников
6
Нравственность
Проценты потерь рабочего времени из-за
нарушений трудовой дисциплины
7
Удовлетворение работой Наличие (отсутствие) стремления покинуть
выработка
работника
возрастной
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
80 из 150
свое место работы
В сводной таблице представлена тенденция изменения компонентов, где по
каждому из компонентов тенденция изменения обозначена знаком «+» или
знаком «-». Графа «Динамика изменения» характеризует общую тенденцию.
Таблица 2 - Сводная таблица тенденций изменения компонентов
№ Компонент
Изменения по годам
Динамика изменений
1 Здоровье
+++
Улучшение
2 Образование
+++
Ухудшение
3 Возраст
---
Ухудшение
4 Стаж работы
+++
Улучшение
5 Профессионализм
+++
Улучшение
6 Нравственность
+++
Улучшение
7 Творческий потенциал
--+
Ухудшение
8 Опыт
---
Ухудшение
9 Ответственность
+++
Улучшение
1 Симпатия
---
Ухудшение
Изучение состояния трудового потенциала общества, территории или
предприятия имеет важное практическое значение для сбалансирования
ресурсов труда и числа рабочих мест с учетом изменений как в численности
и составе трудового потенциала, так и в сфере приложения труда,
происходящих под влиянием социально-демографических процессов,
совершенствования структуры экономики и производства, территориального
размещения и других факторов.
Поскольку трудовой потенциал существенно влияет на спрос и предложение
на рынке труда, возникает вопрос о возрастном ограничении состава
трудового потенциала — об определении нижней и верхней границ
дееспособности населения, юридически имеющего право на деятельность и
отвечающего за свои поступки.
Нижние границы трудового потенциала до сих пор не определены.
Российские нормы, ограничивающие прием на работу некоторых групп
населения, не являются эталоном.Верхние границы трудового потенциала в
зависимости от сохранения работоспособности людьми можно распределить
на три группы:
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
81 из 150
4. от 60 до 65 лет (данная группа сохраняет работоспособность на 6570%);
5. 65 — 70 лет (работоспособность сохраняется на 50-60%);
6. 70 —75 лет и старше (эта группа людей сохраняет трудоспособность
примерно на 35-40%).
Конечно, такое распределение достаточно условно, но все-таки обеспечивает
дифференцированный подход к трудовому потенциалу на региональном
уровне.
В настоящее время в России официальный статистический учет в
исследованиях экономически активного населения ограничен возрастной
группой 15 лет — 72 года. О состоянии трудового потенциала России дает
представление коэффициент демографической нагрузки (табл. 1).
Таблица
3.
Коэффициент
демографической
нагрузки
по
РФ
(количество лиц нетрудоспособного возраста, приходящееся на 1000 лиц
трудоспособного возраста)
В том числе лиц в возрасте
Годы
Всего
моложе трудоспособного старше трудоспособного
2005
744
388
356
2007
660
319
341
2009
604
277
330
2011
590
267
323
Количественная характеристика трудового потенциала может быть
представлена численностью среднегодовых работников (число человеко-лет
труда). Для более детального анализа трудовой потенциал можно определить
как фонд ресурсов труда (ФРТ) путем умножения среднегодовой
численности на среднюю продолжительность рабочего времени (год, месяц,
день, час):
ТП = Рср.числ.раб * Траб.врем.
где ТП — трудовой потенциал; Рср.числ.раб — среднегодовая численность
работников; Траб.врем. — средняя продолжительность рабочего времени.
Тогда фонд ресурсов труда будет выражаться в человеко-месяцах, человекоднях, человеко-часах.
Располагая фондом ресурсов труда и числом рабочих мест, можно довольно
точно рассчитать потребную численность персонала с учетом коэффициента
загруженности рабочих мест, результатов их паспортизации, рационализации
и аттестации в масштабе не только предприятия, но и региона.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
82 из 150
Качественный аспект трудового потенциала можно исследовать с
помощьюпоказателей уровня квалификации работников и полезности их
знаний для производства (предприятия, фирмы).
Следовательно, качественная характеристика трудового потенциала
выражается
встепени
профессиональной
и
квалификационной
пригодности людей к выполнению работы, а это зависит от
общеобразовательной и профессиональной подготовки, навыков в труде и
личных способностей работников.
При изучении структуры трудового потенциала все население
распределяется на две группы:
3. полногодовые работники, которые могут и должны быть заняты
трудом в общественном производстве в течение всего года;
4. неполногодовые работники, которые привлекаются на работу с
сокращенным рабочим периодом в течение года, недели, дня и т.п.
Полногодовые и неполногодовые работники распределяются и учитываются
по месту их проживания, полу, возрасту, образованию, специальности,
социальному положению.
Рассматривая количественные и качественные характеристики трудового
потенциала в комплексе, можно определить, в какой степени производство
страны и составные части народного хозяйства обеспечены рабочей силой в
соответствии с требованиями рынка, развитием сферы приложения труда с
учетом структурных преобразований в производстве, а также в связи с
требованиями научно-технического прогресса (НТП) и конкуренции на
рынке труда. Такой анализ позволяет выявить уровень занятости трудового
потенциала, наметить пути его эффективного использования и обеспечить
регулирование рынка труда с учетом количественных и качественных
характеристик трудового потенциала в конкретном регионе.
Одним из основных разделов анализа деятельности предприятия является
исследование трудовых ресурсов. От эффективности использования труда во
многом зависят показатели объема производства продукции, уровень
себестоимости и качества выпускаемой продукции, получаемый финансовый
результат, а в конечном счете и экономический потенциал хозяйствующего
субъекта. Цель проведения подобного анализа - выявление резервов
трудовых ресурсов, более полное и эффективное их применение. При этом
под эффективностью понимается ситуация, когда отдача от использования
ресурсов превышает их стоимость.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
83 из 150
Анализ трудовых показателей предприятия лежит в основе аудита
социально-трудовой сферы предприятия, который позволяет оперативно
оценить правильность кадровой политики. При этом ведущую роль играет
аудит качества труда, которое представляет собой многофакторную
категорию. Качество труда включает большое число условий и показателей, в
том числе отсутствие рекламаций и нарушений технологической
дисциплины, техники безопасности, хорошие потребительские и физические
свойства товаров и услуг, определенный уровень квалификации рабочих и
др. В сферу внимания аудитора попадают потери от брака, снижение которых
повышает качество труда и дает экономию рабочего времени, поскольку в
этом случае появляется возможность увеличить выпуск продукции без
дополнительных затрат труда. В связи с этим может быть также поставлена
задача сокращения численности персонала за счет уменьшения потерь от
брака выпускаемой продукции.
При проведении аудита анализируются следующие показатели.
1. Производительность труда, занимающая центральное место в сфере
управления персоналом. Аудитору следует сопоставить затраты и результаты
труда, оценить вклад различных категорий персонала и отдельных
коллективов в общие итоги деятельности предприятия, определить факторы,
способствующие росту производства и продаж продукции, снижению затрат.
2. Трудовой потенциал, оказывающий непосредственное влияние на
результативность деятельности человека, эффективность производства и
уровень жизни людей.
3. Условия труда, характеризующие основные параметры внутренней и
внешней среды, безопасность деятельности человека, режим труда и отдыха,
уровень интенсивности труда.
4. Организация и система нормирования труда, обосновывающие
рациональные формы разделения и кооперации труда, проектирование и
обслуживание рабочих мест, прогрессивные методы и приемы выполнения
работы, оптимальные нормы трудовых затрат различных категорий
персонала.
5. Планирование численности персонала с целью обосновать потребности
различных категорий работников и их рациональное использование на
основе существующих на рынке спроса и предложения.
6. Мотивация персонала, побуждающая человека к наиболее плодотворной
деятельности, основанная на всестороннем учете его личных потребностей и
целей предприятия.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
84 из 150
7. Система вознаграждения за труд, способствующая достижению более
высоких результатов работы и доходов персонала, применению нормальной
цены рабочей силы.
8. Социально-трудовые отношения, строящиеся на взаимодействии личных,
корпоративных и общественных интересов персонала, развитии партнерских
отношений между работодателями и всеми категориями работников на
предприятии.
9. Сбалансированность трудовых ресурсов и рабочих мест, эффективное
использование рабочей силы в действующем производстве.
В процессе проверки аудитор должен проанализировать:
- трудовые ресурсы (уровень, динамика и структура персонала предприятия;
его движение; профессионально-квалификационный состав);
- трудовые затраты (трудоемкость и зарплатоемкость основных видов
продукции; уровень, динамика и структура оплаты труда, затраты на
обучение, подготовку и переподготовку персонала);
- производительность труда (уровень и динамика по отдельным договорам,
заказам и по предприятию в целом; факторы роста производительности
труда; технико-экономические мероприятия по автоматизации и
механизации);
- систему социального развития на предприятии (формирование и
использование фонда социального развития).
Рассмотрим указанные направления исследований подробнее.
При исследовании трудовых ресурсов определяющее значение имеет анализ
численности работающих и затрачиваемого рабочего времени. Полученная в
результате анализа информация необходима для формирования
оптимального портфеля заказов и разработки соответствующей
производственной программы.
Анализ численности работающих включает исследование следующих
показателей:
- численность работников, в том числе состав, пол, возраст, специальность,
должность, уровень образования и квалификации; обеспеченность
предприятия кадрами;
- данные об использовании рабочего времени;
- формы, динамика и причины движения рабочей силы, коэффициенты
стабильности и текучести, направления и интенсивность перемещений
внутри предприятия, состояние дисциплины труда;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
85 из 150
- количество работников, занятых ручным и малоквалифицированным
трудом, тяжелым ручным трудом в динамике;
- социальные показатели трудовой деятельности (мотивация труда,
профессионально-квалификационный
рост,
семейное
положение,
обеспеченность жильем);
- уровень санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий
(состояние рабочих мест, мест общественного питания и т.п.).
Для характеристики движения рабочей силы исчисляют и анализируют в
динамике следующие показатели.
1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):
Кпр = Количество принятого на работу персонала/Среднесписочная
численность персонала
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Кв = Количество уволившихся работников/Среднесписочная численность
персонала
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк):
Ктк = Количество уволившихся работников по собственному
желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная
численность персонала
4. Коэффициент замещения (Кз):
Кз
=
(Количество
принятых
Количество
выбывших
работников)/Среднесписочная численность персонала
5. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
Кпс = Количество работников, проработавших весь год/ Среднесписочная
численность персонала
Источниками информации для анализа трудовых затрат служат план по
труду, статистическая отчетность "Отчет по труду", данные табельного учета
и отдела кадров. Основными унифицированными формами первичной
документации по учету труда и его оплаты являются: приказы
(распоряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу,
предоставлении отпуска, прекращении трудового договора (контракта) (ф. N
N Т-1, Т-5, Т-6, Т-8), личная карточка (ф. N Т-2), табель учета использования
рабочего времени и расчета заработной платы (ф. N Т-12), табель учета
использования рабочего времени (ф. N Т-13), расчетно-платежная ведомость
(ф. N Т-49) и другие документы, утвержденные Постановлением Госкомстата
России от 30.10.1997 N 71а.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
86 из 150
Уровень обеспеченности предприятия персоналом определяется сравнением
фактического количества работников по категориям и специальностям с
плановой потребностью. Особое внимание уделяется при этом
обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных для производства
специальностей.
Необходимо анализировать также качественный состав персонала по уровню
квалификации. Соответствие квалификации производственного персонала
выполняемым работам оценивается с помощью тарифных разрядов.
Фактический средний тарифный разряд рабочих напрямую связан с
качеством выпускаемой продукции. Следовательно, указанное исследование
дает возможность установить, насколько правильно подобран и расставлен
производственный персонал по участкам и соответствует ли трудовой вклад
работников заработной плате.
Одно из центральных мест среди аудиторских процедур персонала
предприятия занимает анализ динамики производительности труда. Рост
этого показателя возможен за счет более полного использования имеющейся
рабочей силы, интенсификации производства, внедрения комплексной
механизации и автоматизации производственных процессов, повышения
уровня технической оснащенности предприятия, усовершенствования
технологии и организации производства. В процессе аудиторской проверки
должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых
ресурсах в результате проведения перечисленных и других мероприятий.
Важную роль при этом играет анализ использования рабочего времени,
который начинается с установления планового объема рабочего времени,
исчисляемого методом вычитания из числа дней в году праздничных,
отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета среднего числа часов
работы одного среднесписочного работника за год, месяц. Затем плановый
объем рабочего времени соотносится с фактическим, реальным объемом
рабочего времени, величина которого зависит от численности работников,
продолжительности рабочего периода в днях и рабочего дня в часах,
количества отработанных человеко-часов. Сравнение плановых показателей с
фактическими обнаруживает потери рабочего времени в абсолютных
единицах и процентах.
В ходе анализа эффективности использования рабочего времени составляется
таблица, содержащая значения следующих показателей, выраженные как
относительное отклонение (в процентах) фактических данных от плановых:
- среднесписочное количество работников;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
87 из 150
- общее количество отработанных дней;
- среднее количество отработанных дней одного работника;
- количество дней неявки на работу с указанием причины (очередные
отпуска, учебные отпуска, болезнь, другие причины неявки, разрешенные
законом или администрацией, прогулы);
- среднесписочная продолжительность рабочего дня;
- среднее количество часов работы одного работника в день;
- общее количество отработанных часов.
Для более детального анализа структуры рабочего времени по предприятию в
целом и отдельным категориям и группам работников составляется
"фотография" рабочего времени. В процессе такого анализа выявляются
целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, которые могут
быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами,
не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения
администрации;
заболеваниями
рабочих
с
временной
потерей
трудоспособности; прогулами; простоями из-за неисправности оборудования,
машин, механизмов или отсутствия сырья, материалов, электроэнергии,
топлива и пр. Каждый вид потерь тщательно исследуется, особое внимание
уделяется потерям по внутренним для предприятия причинам. Уменьшение
таких потерь рабочего времени представляет собой существенный резерв
увеличения производительности труда, не требующий дополнительных
капитальных вложений и позволяющий быстро получить отдачу.
Возможности роста производительности труда и снижения трудоемкости
производства продукции исследуются по важнейшим договорам и по
предприятию в целом. В данном контексте учитываются уровень и динамика
изменения зарплатоемкости основных видов продукции и всей
реализованной продукции, а также распределение фонда заработной платы и
динамика средней заработной платы.
Для оценки производительности труда применяется система обобщающих,
частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям
относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка
продукции на одного рабочего в натуральном выражении, а также
среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном
выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство
единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или
выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один
человеко-день
или
человеко-час.
Вспомогательные
показатели
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
88 из 150
характеризуют затраты времени на выполнение определенного вида работ
или объем выполненных работ за единицу времени.
Основным обобщающим показателем производительности труда является
среднегодовая выработка продукции одним работающим. Ее величина
зависит не только от выработки рабочих, количества отработанных ими дней
и продолжительности рабочего дня, но и от удельного веса последних в
общей численности производственно-административного персонала.
Среднегодовая выработка на одного работающего (Вср) определяется по
формуле:
Вср = У x Д x П x Вч,
где У - отношение числа рабочих к общему числу работающих;
Д - количество дней, отработанных одним рабочим за год;
П - средняя продолжительность рабочего дня, часов;
Вч - среднечасовая выработка продукции на одного рабочего.
Результаты анализа производительности труда используются аудитором при
разработке
конкретных
рекомендаций
по
обеспечению
роста
производительности труда и определению резервов повышения
среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих.
Основными направлениями поиска таких резервов являются:
- увеличение выпуска продукции за счет более полного использования
производственных мощностей предприятия, так как при наращивании
объемов производства на имеющихся мощностях растет только переменная
часть затрат рабочего времени, а постоянная часть остается без изменения, в
результате чего затраты времени на выпуск единицы продукции
уменьшаются;
- сокращение затрат труда на производство продукции в результате
интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и
автоматизации, применения более совершенной техники и технологии
производства, снижения потерь рабочего времени за счет улучшения
организации труда, материально-технического снабжения и других факторов
в соответствии с планом организационно-технических и инновационных
мероприятий.
Анализ расходов средств на оплату труда включает:
- определение размеров средней заработной платы по категориям персонала;
- обоснование форм и системы оплаты труда;
- анализ эффективности систем премирования;
- контроль за использованием средств, направляемых в фонд потребления;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
89 из 150
- установление размера финансового резерва на анализируемый период.
На основе перечисленных данных составляется таблица, в которой
указываются величина фонда потребления, фактические расходы и их
отклонения от плановых (в абсолютных значениях и процентах).
Таким образом, аудит персонала организации включает анализ ряда
обобщенных показателей, таких как трудовой потенциал, трудовая
активность персонала, структура и динамика персонала, производительность
труда и издержки на персонал. Каждый из этих обобщенных показателей
складывается из нескольких конкретных величин.
К показателям трудового потенциала относятся следующие.
Количественные показатели:
- численность персонала (среднесписочная, явочная); эффективность
использования
рабочего
времени
(коэффициент
использования
установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода,
интегральный коэффициент использования рабочего времени);
- выработка продукции на одного работника;
- сбалансированность рабочих мест и работающих на предприятии
(дополнительная потребность или избыток рабочей силы).
Качественные показатели.
Профессионально-квалификационный потенциал:
- профессиональная структура персонала;
- функциональная структура;
- квалификационная структура;
- структура персонала по уровню образования;
- структура персонала по стажу работы.
Психофизиологический потенциал:
- половозрастная структура персонала;
- интенсивность, тяжесть труда;
- показатели заболеваемости (общей, профессиональной);
- показатели работоспособности работников.
Творческий потенциал:
- число рацпредложений и изобретений, поданных работающими; участие в
разработке инноваций, профессиональных конкурсах и т.п.
Мотивационный потенциал:
- удовлетворенность трудом;
- показатели отношения к труду;
- состояние социально-психологического климата в коллективе;
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
90 из 150
- текучесть кадров.
Моральный потенциал - состояние трудовой дисциплины.
К показателям трудовой активности персонала относятся следующие.
Производственно-экономические:
- производительность труда, уровень выполнения трудовых норм;
- качество продукции;
- потери рабочего времени;
- экономия материальных ресурсов;
- трудовая дисциплина.
Творческая активность:
- участие в рационализаторстве, изобретательстве, разработке инноваций;
- поиск неиспользованных резервов;
- повышение уровня образования, квалификации, культуры труда;
- расширение профессионального профиля, трудовая карьера.
Общественная активность в сфере производства:
- участие в работе общественных организаций, управлении предприятием;
- интерес к выработке и принятию хозяйственных решений.
К показателям структуры и динамики персонала относятся следующие:
Структура рабочей силы по категориям занятых:
- производственный персонал (основные или производственные рабочие);
- непроизводственный персонал и административный персонал (включая
сотрудников отдела продаж).
Абсентеизм - отношение количества рабочего времени, пропущенного
сотрудниками в течение периода (года), к общему объему рабочего времени
предприятия за период.
Внутренняя мобильность персонала - отношение числа сотрудников,
сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников
предприятия.
К показателям производительности труда относятся:
- объем выработки продукции на одного работающего;
- объем прибыли до уплаты налогов на одного работающего;
- почасовая выработка на одного работающего;
- количество часов, затрачиваемых на производство единицы продукции
(трудоемкость).
К показателям издержек на персонал относятся абсолютные и
относительные.
Абсолютные издержки:
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
91 из 150
- базовая заработная плата;
- переменная заработная плата;
- выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек;
- стоимость социальных льгот, включая взносы в страховые фонды,
медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг;
- затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;
- взносы предприятия в фонды государственного социального страхования;
- издержки предприятия на уплату государственных и местных налогов на
заработную плату и занятость.
Относительные издержки:
- доля издержек на число рабочих в целом в объеме реализации;
- издержки на одного работающего;
- издержки на один рабочий час.
В целом аудит трудовых показателей позволяет оценить экономическую
эффективность труда на уровне предприятия и его структурных
подразделений. В отчете аудитора должны быть сформулированы
рекомендации по совершенствованию организации управления персоналом,
предусматривающие приведение в полное соответствие с требованиями
рынка существующих на предприятии форм, методов и процедур работы с
кадрами, а также соответствующие изменения функций и структуры служб,
обеспечивающих кадровую политику.
В настоящее время определяющая роль персонала в жизни организации
неоспорима. Успех любой крупной современной компании базируется
исключительно на использовании интеллектуальных возможностей ее
сотрудников. «Идеально устроенный и абсолютно индивидуальный
человеческий мозг значительно превосходит традиционные средства
производства – сырье, рабочую силу и капитал».
Имея перед собой четко сформулированную цель и приступая к ее
достижению, руководитель решает сложную социальную и экономическую
проблему, кому поручить выполнение той или иной работы. Стремление
руководителя к эффективному исполнению порученной задачи не всегда
совпадает с интеллектуально-креативными возможностями сотрудников
(несмотря на «мотивационные факторы»). Тем более сложно говорить об
эффективности выбираемого руководителем пути достижения поставленной
цели, когда работа является коллективной.
При принятии управленческих решений, необходимых для организации
выполнения любых бизнес-планов, руководитель (менеджер) должен владеть
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
92 из 150
четкой информацией об уровне интеллектуально-креативных возможностей
каждого из своих сотрудников. При этом надо хорошо понимать,
что творческое мышление отличается от рационального. Последнее зависит
от заранее принятой системы категорий и понятий, творческое же мышление
означает формирование новых категорий и понятий.
Рациональное мышление направляет нас на поиск подобия (соответствия)
между новым и предшествующим опытом, чтобы действовать
по отработанной схеме есть новое состояние рассматриваемого явления
(Nнов) подобно старому (Nстар), или (Nнов ~ Nстар). Творческая же мысль
ищет различия, уникальных интерпретаций ситуации, нового действия в ней.
То есть всегда стремится найти приращение некоторой новизны в
рассматриваемых явлениях (∆N = Nнов - Nстар). Другими словами
рациональное мышление
стремиться
получить подтверждение,
а творческое – изобретать новое. Большинство специалистов современных
организаций, на наш взгляд, сегодня обладает именно рациональным
мышлением, что является абсолютно нормальным явлением. Но ни одна из
компаний не может обойтись без специалистов (хотя их и меньшинство),
обладающих творческим мышлением.
Решение этой проблемы должно начинаться в отделе кадров службы
управления персоналом, когда претендент на вакантное место приходит
устраиваться в организацию. Помимо заключения трудового договора,
отражающего принятые в государстве нормы юридических обязательств
сторон,
сегодня
становится
необходимым
составление паспорта
интеллектуально-креативных ресурсов специалиста, разрабатываемого
фирмой на базе такого нормативного акта как должностная инструкция,
позволяющего определить не просто возможности творческого (или
рационального) мышления претендента, а его практическую креативность.
То есть в нем отражается не только перечень работ, закрепляемых за ним в
соответствии с утвержденными должностными обязанностями, которые он
обязан будет выполнять, но и фактически возможный уровень проявления им
при этом креативности, определяемый с помощью коэффициента творческой
энергии Кt.
В ст. 22 ч.1 Трудового кодекса РФ право использовать локальные
нормативные акты закреплено за работодателем. При приеме на работу для
разработки интеллектуально-креативного паспорта специалиста значение
Кt определяется
по
результатам
решения
претендентом
ряда
профессиональных тест-задач и собеседования. Далее указанный
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
93 из 150
коэффициент будет регулярно оцениваться по результатам экспертной
оценки выполнения им конкретной работы с учетом приобретенных и
приобретаемых навыков, опыта и умений, в том числе и за счет повышения
квалификации.
Рассмотрим пример фрагмента паспорта интеллектуально-креативных
ресурсов экономиста (табл. 4), составленного по результатам проведения
экспертной оценки его креативных способностей.
Таблица 4 - Фрагмент паспорта интеллектуально-креативных ресурсов
экономиста
Должностные обязанности
Кt = ∆N/t
0,2
0,4
Реализация экономической деятельности
предприятия
при
оптимальном
использовании материальных ресурсов*:
1.
Анализ
динамики
производства
(непревышение спроса, рост, стабильный
период, падение)
Компьютерная обработка данных с
помощью программ:
- 1-C Бухгалтерия
+
- MSExcel
- пакета Statistica
2.
Разработка
и
использование
аналитических показателей показатель
внутризаводского оборота
- коэффициент реализации
- коэффициент готовности
3. Построение аналитических таблиц
Использование методов экспертных оценок
- дельфийский метод
- морфологический метод
4. Использование методов ситуационного
анализа и прогнозирования
- имитационное моделирование
- метод сценариев
0,6
0,8
+
+
+
+
+
+
+
+
1
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
94 из 150
Экспертная оценка интеллектуально-креативного ресурса экономиста
проводилась при соблюдении условий, представленных в табл. 5.
Таблица 5 - Показатели экспертных оценок проявления творческой энергии
сотрудниками организации
Количественная
оценка Качественные
показатели
проявления
коэффициента
творческой творческой энергии
энергии
0,8 и выше
Высокий уровень отдачи творческой
энергии (использования знаний, навыков и
умений)
Не менее 0,6
Значительный уровень отдачи творческой
энергии
Не менее 0,4
Средний уровень отдачи творческой
энергии
Не менее 0,2
Низкий уровень отдачи творческой энергии
Составленный паспорт должен постоянно редактироваться как в части
оценки коэффициента творческой энергии, так и в отношении перечня
должностных обязанностей. Это дает, с одной стороны, возможность
сотруднику обратить внимание на свои «незадействованные таланты», а с
другой - руководству более полно использовать его творческие способности,
в том числе и при выполнении работ, не связанных с его основной
деятельностью, но необходимых организации. Например, экономист,
знающий и интересующийся иностранными языками, а, следовательно,
способный при их выполнении проявить высокий уровень творческой
отдачи, может заняться, например, переводами специальной экономической
литературы.
Рассмотрим пример практического использования показателей уровня
творческой энергии специалистов, отраженных в паспорте интеллектульнокреативных ресурсов сотрудников организации. Допустим, поступает заказ
на выполнение определенной работы с повышенными требованиями к
качеству исполнения заказа. Бизнес-процесс в этом случае может быть
описан как синтез путей достижения поставленной цели, т.е. предприятие
должно перейти из состояния I (Nстар) в состояние II (Nнов). На рис. 1
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
95 из 150
графически изображен данный процесс. Для этого был использован один из
методов теории графов.
Рисунок 1 – синтез путей достижения поставленных целей
Итак, состояние II фирма может достичь различными путями, используя при
этом разных сотрудников (вершины графа) с различной творческой энергией
(ребра графа). Коэффициент творческой энергии сотрудников Кti, которую
должен проявить каждый из специалистов при выполнении возложенной на
него работы, определяется следующим образом:
,
где
i - величина нематериальных изменений, которые должен внести
специалист, решая ту или иную задачу, в соответствии с возложенными на
него должностными обязанностями
Ti - конкурентоспособное время внесения специалистом требуемых
изменений при решении интеллектуальных задач
Имея
паспорт
интеллектуально-креативных
ресурсов
персонала,
руководитель может в зависимости от сложившейся ситуации (срочности
изготовления изделия или получения требуемого качества его исполнения)
использовать интеллектуальные ресурсы именно тех сотрудников, которые
способны данную ситуацию разрешить. Если для фирмы-изготовителя сроки,
оговоренные в контракте, позволяют исполнять заказ не в авральном режиме,
то работы можно поручить менее «творчески производительным»
сотрудникам. Это означает, что они выполнят задание с тем же качеством, но
в более длительные сроки. При этом сотрудники с высоким коэффициентом
творческой энергии будут заняты выполнением других срочных проектов.
Тема 6. Экономическая оценка потребности в персонале
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
96 из 150
Потребность в персонале — одно из важнейших направлений кадрового
планирования
и
определяется
как
совокупность
работников
соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых
фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной
стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в
персонале.
Общая потребность в персонале— это вся численность персонала,
необходимая фирме для выполнения запланированного объема работ.
Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество
персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся
численности работников на начало периода. Исходными данными для
определения численности персонала являются предусмотренные в плановом
периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая,
инвестиционная и другие функциональные программы деятельности
предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабочих мест и др.
Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его
количества, необходимого для надежного выполнения работниками
должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае
принимаются решения о потребности в них — количестве и качестве,
времени и продолжительности, а также месте.
Виды потребности в персонале:
 потребность в обучении персонала;
 качественная потребность в персонале;
 количественная потребность в персонале;
 потребность отдельного работника — это осознание отсутствия чеголибо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору
метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных
для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на
определенный временной период. Для определения количественной
потребности используются разнообразные методы
Количественные методы:
 Многофакторного корреляционного анализа
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
97 из 150
 Экономико-математические методы
 Метод сравнений
 Экспертный метод
 Метод прямого расчета
 Метод трудоемкости.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям,
специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу,
рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также
организационных
структур
подразделений;
профессиональноквалификационного деления работ, зафиксированных в производственнотехнологической документации на рабочий процесс; требований к
должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях
или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее
подразделений, где фиксируется состав должностей; документации,
регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с
выделением требований по профессионально-квалификационному составу
исполнителей.
Разработка
качественной
потребности
в
персонале
является
преимущественно разработкой требований к персоналу.
Процесс оценки потребностей в персонале состоит из четырех основных
этапов:
1. определение воздействия организационных целей на подразделения
организации;
2. определение будущих потребностей (квалификация и специальности,
количество);
3. определение дополнительной потребности в персонале при учете
имеющихся кадров организации;
4. разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в
персонале.
1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах
организации. На основании стратегических планов организации
рассматривается план человеческих ресурсов.
2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы
(по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта,
навыков) для заданной производственной программы и организационной
структуры фирмы.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
98 из 150
Для этого используются различные методы, в том числе «фотография»
рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.
3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:
 оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество,
результативность труда,
текучесть, заслуги, компетентность,
загруженность и т.д.);
 оценка внешних источников (работники других предприятий,
выпускники учебных заведений, учащиеся;
 оценка потенциала указанных источников (качественные резервы
развития ресурсов).
 оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в
будущем), что корректирует количественную и качественную
потребность в кадрах.
4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов,
так, чтобы реализовать необходимые корректировки.
Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:
 сокращение производства;
 истечение срока работы;
 побуждение к раннему уходу в отставку;
 побуждение к добровольному уходу с должности.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и
квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы
выработки, планируемый рост повышения производительности труда и
структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или
оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма:
А = Ч + ДП,
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле:
Ч = ОП / В,
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
99 из 150
Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей
потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
 развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста
должностей в связи с увеличением производства)
ДП = А пл — Аб,
где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый
периоды;
 частичная замена практиков, временно занимающих должности
специалистов
ДП = А пл Ѕ Кв,
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это
2 — 4 % от общей численности в год);
 возмещение
естественного выбытия работников, занимающих
должности специалистов и руководителей (оценка демографических
показателей кадрового состава, учет смертности…);
 вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого
выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется
при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии
детальных планов развития отрасли и производства применяют метод
расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который
исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С
учетом этого показателя А(потребность в специалистах) будет выглядеть
следующим образом:
А = Чр Ѕ Кн,
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Тема 7. Оценка эффективности ключевых процессов управления
персоналом
Оценка эффективности ключевых процессов управления персоналом.
В любой Компании рано или поздно наступает момент, когда руководство
осознает необходимость в структурировании процессов, определении и
формализации функций. Как правило, это происходит, когда Компания
вступает в стадию активного развития — когда вместе с ростом оборотов и
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
100 из 150
доходов в Компании растет количество проблем во взаимодействии между
сотрудниками разных уровней. На этом этапе привычная система управления
эффективностью персонала, основанная на устных договоренностях, дает все
больше сбоев.
Именно в этот непростой период грамотный руководитель начинает
задумываться о степени эффективности процессов, происходящих в
Компании. И как следствие — о возможности и способах управлять этой
эффективностью. Ведь всерьез столкнувшись со сложностями, Компания
вынуждена
искать пути для ускорения и оптимизации процессов
управления, оценки и мотивации персонала, повышения эффективности
принятия решений.
Так можно ли управлять эффективностью персонала или нужно всецело
полагаться лишь на талант управленца, интуицию или удачу?
Оказывается, не только можно, но и совершенно необходимо. Практика
управления эффективностью в том или ином виде есть практически в каждой
Компании, но не всегда она «уложена» в удобную и грамотно прописанную
систему, которая бы целенаправленно и уверенно вела Компанию по самому
успешному пути развития.
Создание качественной системы управления эффективностью персоналом
позволяет решить одну из основных задач управления Компанией, не
зависимо от ее масштабов — организацию цикла планирования, исполнения
и контроля. А так же сократить трудозатраты и максимизировать отдачу,
ведь эффективность — это обязательное достижение поставленной цели в
заданных условиях с минимальными издержками.
Овладение основными теоретическими данными по управлению
эффективностью персонала позволяет Компании самостоятельно внедрить
цикл планирования, исполнения и контроля, однако, грамотная и
качественная организация внедрения работающей системы управления
эффективностью в большинстве случаев невозможна без помощи внешних
провайдеров консалтинговых услуг.
Основы соизмерения затрат и результатов деятельности по управлению
персоналом.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
101 из 150
Прежде чем перейти к детальному рассмотрению составляющих элементов
управления эффективностью персонала, необходимо разобраться, что такое
эффективность вообще.
Термин «эффективность» встречается в управленческой среде практически
каждый день, но далеко не каждый руководитель может с уверенностью
ответить на вопрос, что же такое эффективность применительно конкретно к
его Компании и к работе его подчиненных.
Эффективность — это относительный показатель, который характеризует
соотношение
между достигнутыми или ожидаемыми конечными результатами
деятельности, выступающими в виде эффекта, и затратами или ресурсами,
необходимыми для его достижения.
Эффективность выражает степень эффекта (результата) и в самом общем
виде выражается формулой:
Рис. 1. Формула эффективности
Принципиальная разница между категориями «эффект» и «эффективность»
состоит в том, что эффект характеризует абсолютный результат
деятельности, а эффективность выражает его относительную величину,
полученную с единицы произведенных затрат или ресурсов.
Отсюда следует, что повышение эффективности означает:
либо
минимальных затратах,
либо
Формулу эффективности на практике для реальных расчетов применить
довольно сложно, так как числитель и знаменатель дроби в большинстве
случаев не поддаются количественному измерению и не могут быть
исчислены в общих единицах. Чаще всего результаты экономической
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
102 из 150
деятельности многообразны, и свести их в единый результат невозможно,
даже используя универсальные денежные измерители.
В ряде случаев результат может быть только качественным, никак не
выражаемым в числовой форме. К таким чаще всего относятся результаты
измерения эффективности персонала.
В управленческой среде и экономической теории суть эффективности
обычно сводится к эффективности деятельности Компании в целом, либо
эффективности отдельных ее элементов (продажи, производство, работа
персонала и т. д.).
Эффективность по Вильфредо Парето
Вильфредо Парето — итальянский мыслитель, социолог и экономист, внес
неоценимый вклад в экономическую теорию и социологическую науку.
Эффективность по Парето — это такое состояние системы (в данном случае
– состояние Компании), при котором значение каждого частного показателя,
характеризующего систему, не может быть улучшено без ухудшения других.
По словам самого Парето, «всякое изменение, которое никому не приносит
убытков, а некоторым людям приносит пользу (по их собственной оценке),
является улучшением». Таким образом, признается право на все изменения,
которые не приносят никому дополнительного вреда.
Ситуация, когда достигнута эффективность по Парето — это ситуация, когда
все выгоды от обмена (в данном случае — обмена между сотрудником и
Компанией) исчерпаны.
По мнению Вильфредо Парето, для достижения 80% желаемого результата
(эффекта) требуется 20% усилий (времени, ресурсов и т. п.).
Рис. 2. Эффективность по Парето
Управление эффективностью деятельности
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
103 из 150
В том или ином виде различные системы управления эффективностью
существуют практически в каждой Компании. Как правило, все они
организуются одинаковым способом. Во всех Компаниях есть свои
стандарты, которые фиксируют требования к персоналу и бизнес-процессам.
Так же все руководители планируют свою деятельность, контролируют и
оценивают подчиненных и тем или иным образом фиксируют цели на
будущее.
Итогом всему процессу пребывания «на работе» для любого человека
является его заработная плата, которая определяется руководством также
исходя из эффективности сотрудника — будь то его компетенция, уровень
профессионализма или та эффективность, с которой
он работает, помогая Компании достичь поставленных целей. Но, к
сожалению, практика показывает, что в большинстве случаев этот процесс не
работает на стратегическое развитие Компании: не всеми сотрудниками
осознается глобальная цель Компании, и весь коллектив не завязан одной
сквозной системой на достижение общей цели.
Словосочетание «Управление эффективностью» включает в себя управление
всеми составляющими Компании.
Рис. 3. Элементы управления эффективностью
Системы управления эффективностью
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
104 из 150
В современной системе менеджмента существует несколько основных
зарекомендовавших себя систем управления эффективностью, с успехом
использующихся многими как уже известными Компаниями, так и только
выходящими на рынок в России и за рубежом.
Ведущими методиками управления эффективностью на сегодняшний день
являются:
— BPM (управление эффективностью
бизнеса) и ее главная составляющая — система сбалансированных
показателей (ССП)
— EVA (Добавление экономической стоимости)
— VBM (Ценностно-ориентированное
управление)
European Foundation for Quality Management — EFQM (Европейская
организация грамотного управления)
— EM (Модель превосходства)
— TQM (Полная модель качества)
ality Award - MBQA (Награда за качество Малькольма
и Болдриджа)
— MBO (Управление по задачам) П. Друкера
Наиболее эффективной и работоспособной в настоящее время и при текущей
экономической ситуации Консалтинговая Группа BI TO BE считает методику
Business Performance Management (официальное название в русском языке —
Управление Эффективностью Бизнеса), главным и основополагающим
элементом которой является Система Сбалансированных Показателей (ССП).
Система бюджетирования расходов на персонал
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
105 из 150
Планирование, как известно, является действенным средством достижения
целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых
главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых
планах, обычно оперируют словом "бюджет". На многих отечественных
предприятиях наряду с понятием "разработка бюджетов" используется
термин "бюджетирование". Бюджет рассматривается как финансовый план,
отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в
будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система
бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность
управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между
подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций.
Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный
документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и
доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.
Специалисту по управлению персоналом проще - ему нужно планировать
только расходы (в рамках данной статьи мы не будем касаться вопроса
расчета прибавочной стоимости человеческого капитала). По сути дела,
бюджетирование для HR-ов - это процесс планирования расходов на
персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.
Данный
процесс
состоит
из
трех
основных
этапов:
1. Составления бюджета - планирования расходов на персонал.
2. Исполнения бюджета - учета и контроля расходования средств.
3.
Анализа
исполнения
бюджета.
Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана
работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом
бизнес-плана компании. Проще говоря, вырисовывается следующий
алгоритм:
- владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный
период
(миссию
компании);
- линейные менеджеры под руководством "топов" выясняют, какие ресурсы
(в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких
конкретных
результатов
достичь
(бизнес-план);
- HR разрабатывает план мероприятий для обеспечения компании
адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);
- HR же планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом
мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
106 из 150
После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения
бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В
дальнейшем
возможна
его
корректировка.
Зачем
бюджетирование
компании
и
лично
HR-у?
У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и
контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения
бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта
работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный
перечень
выгод:
возможность
детализировать
концепцию
развития
бизнеса;
четкое
планирование
финансово-хозяйственной
деятельности;
прогнозирование
прибыли;
- информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация
деятельности
его
подразделений;
- контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;
- заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;
- оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;
- возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для
корректировки
работы
предприятия
в
будущем.
Не останется внакладе и служба управления персоналом. Бюджетирование
дает
ей
следующее:
1. Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму
внезапных
заказов
на
подбор
или
обучение
персонала.
2. Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела
(службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством
стандартные
затраты.
3. Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом.
Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в
бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).
4. Четкую расстановку приоритетов в работе службы по управлению
персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.
5. Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топменеджеров.
6. Очень важно, что HR, используя систему бюджетирования, начинает
говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации финансовой
службы
и
бухгалтерии.
А
что
же
затрудняет
внедрение
системы
бюджетирования?
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
107 из 150
1.
Сложность
и
затратность.
2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной
культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на
мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство
контроля
и
оценки
деятельности
работников.
3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников,
которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит
к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.
4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет
инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет
переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.
5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет
характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших
бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между
подразделениями.
6. Большинство специалистов по HR не имеют экономической подготовки
или
имеют
слабую
и
внутренне
сопротивляются
внедрению
бюджетирования,
опасаясь
не
справиться.
Разработка
бюджета
расходов
на
персонал
Если все же принято решение о внедрении на предприятии бюджетирования,
с чего же начать? В идеале порядок работы по формированию бюджета
компании должен быть поэтапно прописан в соответствующем регламенте. В
этом документе предварительно устанавливается режим информационного
обмена и сроки прохождения необходимых согласований, регламентируются
вопросы
использования
бюджетов
(например,
возможность
перераспределения сумм между статьями расхода) и контроля их
исполнения.
В процессе формирования бюджета выделяются следующие этапы:
1. Определение статей расходов на основе плана работы с персоналом.
2.
Создание
бюджета
расходов
на
персонал.
3.
Согласование
бюджета
с
заинтересованными
службами.
4. Презентация и утверждение бюджета расходов на персонал.
Определение статей расходов - не такое простое дело, как может показаться
на первый взгляд. На разных предприятиях в компетенцию директора по
персоналу могут входить совершенно разные вопросы и зоны
ответственности. Например, закупка оргтехники для службы кадров
планируется ее начальником или руководителем административно-
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
108 из 150
хозяйственного отдела? А командировочные расходы сотрудников,
отправляемых на обучение? Очевидно, что уже в самом начале работы по
формированию бюджета необходимо скоординировать свои действия с
действиями
руководителей
других
отделов
предприятия.
Перечислим основные статьи расходов службы управления персоналом (он
может изменяться в зависимости, например, от того, какие именно виды
деятельности
осуществляет
ваша
компания):
1. Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы,
бонусы, премии, доплата за переработку, оплата труда совместителей.
2.
Налоги
на
ФОТ.
3. Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь,
внутрифирменные
мероприятия.
4. Стоимость привлечения, адаптации, увольнения, ротации персонала.
5.
Оборудование
новых
рабочих
мест.
6.
Обучение
и
развитие
персонала.
7. Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.
8. Подписка, затраты на литературу, программное обеспечение.
9. Привлечение внешних специалистов (консультантов, рекрутеров,
тренеров).
Кажется, что, имея утвержденный план работы с персоналом, сформировать
бюджет довольно просто. Но на этом этапе работы необходимо
сконцентрировать внимание на том, чтобы планирование возможных затрат
было как можно более полным. Если вы внезапно для бухгалтерии решите
приобрести новое оборудование, утвердить эти незапланированные расходы
будет
нелегко.
Есть и еще одна опасность: постоянная инфляция. Увеличение расходов в
связи с нею необходимо учесть при формировании бюджета, но величина эта
заранее не известна. Может быть, на всякий случай следует заложить в
бюджет большие, чем нужно на самом деле, суммы? Нет, потому что напомним - внедрение бюджетирования в компании имеет своей целью
получение достоверной управленческой информации.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
109 из 150
Экономическая эффективность системы мотивации персонала
Деятельность человека всегда побуждается определенными мотивами.
Мотивы — это то, ради чего вообще происходит та или иная деятельность
(например, ради самоутверждения, денег, профессионального развития).
Понятие «мотив» (от лат. movere — ‘двигать, толкать’) означает побуждение
к деятельности, побудительную причину действий и поступков. Мотивы в
профессиональной деятельности могут быть различные: интерес к
содержанию и процессу деятельности, долг перед обществом,
самоутверждение и т. п.
Мотивация — это совокупность побуждающих факторов, определяющих
активность личности, к ним относятся мотивы, потребности, стимулы,
ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека.
Мотивы — это относительно устойчивые проявления, атрибуты личности.
Например, утверждая, что определенному человеку присущ познавательный
мотив, мы подразумеваем, что во многих ситуациях у него проявляется
познавательная мотивация.
Мотивы являются относительно устойчивыми образованиями личности,
однако мотивация включает в себя не только мотивы, но и ситуативные
факторы (влияние различных людей, специфика деятельности Компании и
различные иные ситуации).
Такие ситуативные факторы, как сложность
задания, требования
руководства, установки окружающих людей сильно влияют на мотивацию
сотрудника. Ситуативные факторы динамичны, легко меняются, поэтому
существуют возможности влиять на них и на активность сотрудника в целом.
Интенсивность актуальной (действующей «здесь и теперь») мотивации
состоит из силы мотива и интенсивности ситуативных детерминант
мотивации (требований и влияния других людей, сложности заданий и т. п.).
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
110 из 150
Ключевые Показатели Эффективности (Key Performance Indicators, KPI)
Система Ключевых Показателей Эффективности (КПЭ) определяется как
«система оценки, которая помогает Компании определить достижение
стратегических и тактических (операционных) целей». Система показателей
KPI и мотивация персонала — неразрывно связанные понятия.
КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей как Компании, так и
ее сотрудников, непосредственно связанный с целью или задачей, которая
отражает стратегические цели Компании. КПЭ включаются в Планы личного
развития сотрудников и должны обеспечивать выполнение КПЭ
вышестоящего уровня (принцип каскадирования задач).
Внедрение системы КПЭ в Компании
Внедрение системы КПЭ в Компании проходит несколько ключевых этапов.
Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение
негативно отражается на работоспособности системы.
Этап 1. Формирование стратегии
Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые
следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых
результатов. Стратегия Компании должна быть разбита на конкретные
стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для
отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного
этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и
координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить
средства и время.
Этап 2. Определение важнейших факторов успеха
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
111 из 150
На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т. е. параметры
различных аспектов деятельности Компании, которые являются жизненно
важными для реализации ее стратегии.
Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности
На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии
Компании. Инструментом для определения важнейших факторов успеха
являются КПЭ, причем КПЭ — количественные показатели, выраженные в
цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых
существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество
до так называемых «ключевых». Количество КПЭ должно быть
ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга).
Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на
осуществление соответствующих действий.
Основные требования к КПЭ:
с важнейшими факторами успеха
Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики Компании и
от задач конкретного структурного подразделения.
Позитивный эффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением
общей эффективности деятельности Компании, поскольку при действенности
системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими
конкретными обязанностями и стратегическими целями Компании.
Руководители Компании, обладая механизмом поддержки принятого
решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого
подразделения и могут влиять на процесс реализации выбранной стратегии.
Почему КПЭ необходимы для адекватной оценки деятельности
персонала
При всех очевидных достоинствах внедрения системы Ключевых
Показателей Эффективности во многих современных Компаниях зачастую
наблюдается иррациональное отторжение данной системы как угрозы
демократичности и свободе профессиональных отношений.
Однако, позитивная практика внедрения КПЭ доказывает, что данная
система обеспечивает всестороннюю экономическую защиту сотрудников от
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
112 из 150
«произвола» в оценках со стороны руководства. В том случае, если КПЭ не
прописаны, понижается вероятность адекватной и профессиональной оценки
деятельности персонала ввиду различных факторов, таких как
эмоциональный настрой, личные симпатии руководителя и др.
Внедрение КПЭ существенно влияет на повышение мотивации и
оптимизацию управления эффективностью персонала.
Экономическая эффективность системы отбора и найма персонала
Оценка персонала — это процедура, которая позволяет измерить
результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной
компетентности, деловые и личностные качества, а так же потенциал в
разрезе стратегических целей Компании.
Оценка персонала в компаниях в той или иной мере существовала всегда.
Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но
чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально
окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка — это
эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны
деятельности работников, составить план профессионального развития,
построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с
руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет грамотного
управления эффективностью персонала.
В зависимости от актуальных задач в Компании может проводиться оценка:
енного уровня
направлению
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
113 из 150
Оценка персонала в системе управления Компанией
Система управления эффективностью, основанная на регулярной и
объективной оценке является базой кадровой политики.
Оценка персонала дает руководству Компании ценнейшую информацию для
принятия управленческих решений, помогает эффективной организации всех
бизнес-процессов.
Для сотрудников оценка — это возможность заявить о своих устремлениях,
возможность вести открытый и откровенный диалог с руководством
Компании в отношении собственных достижений и собственного развития.
Задачи оценки персонала
Вне зависимости от целей оценки персонала, основной задачей проведения
профессиональной оценки является выявление результативности
персонала.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
114 из 150
Ключевые этапы оценки:
ководителем в формате Плана личного
развития (ПЛР)
наставника/ руководителя проекта
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
верждение оценки руководством Компании
работы за год и постановка целей и задач на следующий период
Вывод
элементов управления эффективностью Компании в целом.
Лист
115 из 150
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
116 из 150
показателями, но и качественными.
персонала — внедрение Ключевых Показателей Эффективности, оценка
персонала с последующим составлением Планов Личного Развития и
формированием программы дальнейшего обучения, мотивация сотрудников
и др.
персоналом представляет собой нарастающую спираль: получив
промежуточный результат, руководитель проводит оценку персонала,
составляет программу развития и, добившись следующего результата,
проводит оценку снова и т. д. Развитие сотрудников не должно прерываться
или дробиться.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
117 из 150
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
по дисциплине
Экономика управления персоналом
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
118 из 150
Тематика практических занятий (семинаров)
1.
Различные
виды
эффективности
мероприятий
по
управлению
персоналом на примере предприятия Х. (2 часа).
2.
Расчет уровня человеческого и трудового потенциала предприятия и
региона. Перспективы развития трудового потенциала РФ (4 часа).
3.
Решение практических задач по расчету комплекса социально-
трудовых показателей на примере предприятия Х
4.
(2 часа).
Решение практических задач по расчету экономической эффективности
интеллектуально-креативных ресурсов предприятия (2 часа).
5.
Разнесение затрат на персонал в соответствии с принципами
управленческого учета. Процесс бюджетирования расходов на персонал (2
часа).
6.
Решение практических задач по расчету экономической эффективности
системы мотивации персонала (2 часа).
7.
Расчет затрат на подбор и поиск персонала. Сравнительный анализ
эффективности затрат на использование каналов поиска и подбора персонала
(2 часа).
8.
Реализация
комплекса
мероприятий
деловой
оценки
персонала
предприятия (2 часа).
9.
Кейс «Реализация мероприятий по аудиту и контроллингу персонала».
Решение задач по расчету экономической эффективности мероприятий
контроллинга
10.
(4 часа).
Потенциал маркетинговых технологий в управлении человеческими
ресурсами. Практика работы с тестами по направлению «ПерсоналМаркетинг» (ПМ). Работа с методиками и практическими ситуациями по
изучению рынка труда. (4 часа).
Разработал:
Бажин А.С.
11.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
119 из 150
Оценка потребностей в персонале. Определение количества временных
и стоимостных ресурсов, необходимых для реализации функциональных
обязанностей. (2 часа).
12.
Стратегия
и
технология
формирования/продвижения
имиджа
привлекательного работодателя. (2 часа).
13.
Применение
управления
технологий
персоналом.
внутреннего
Знакомство
с
маркетинга
методиками
и
в
процессах
технологиями
внутреннего маркетинга в процессах управления персоналом. Использование
методологии маркетинговых исследований «партизанский» маркетинг. (4
часа).
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
120 из 150
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
по дисциплине
Экономика управления персоналом
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
121 из 150
Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов
Самостоятельная работа — это направленная учебная и научноисследовательская деятельность студентов, которая осуществляется под
воздействием как планирования и управления со стороны преподавателей
вуза, так и внутренних побуждений личности, ее ценностных установок и
ориен¬тиров. Самостоятельная работа студентов служит основой для
углубления и закрепления знаний студентов по дисциплине, создает условия
для превра¬щения их в убеждения, формирует личность, способную
творчески мыслить и готовую к профессиональной деятельности. Основная
задача самостоя¬ тельной работы студентов — научиться работать
самостоятельно,
пользо¬ваться
книгой,
методическим
пособием
и
«советоваться» с ними.
График организации самостоятельной работы студента в аудитории
под контролем преподавателя показан в таблице.
№
Название темы
темы
1 Тема 1. Предмет и задачи курса
«Экономика управления персоналом»
Форма
самостоятельной работы
Работа с учебной литературой
Форма Всего
контроля часов
Тест
2
2
Теоретические основы
Работа с учебной литературой, Презен
формированин экономичных и написание реферата (эссе) по тация
реферата
эффективных. систем
заданной проблеме
управления персоналом
3
Экономический механизм
управления персоналом
Доклад
Работа с учебной литературой,
анализ конкретной ситуации (кейсстади) с подготовкой аналитической
записки
4
4
Экономическая оценка трудового потенциала организации
Защита
Работа с учебной литературой,
работа с методикой оценки трудоотчета
вого потенциала, подготовка отчета
(аналитической записки)
6
4
Разработал:
Бажин А.С.
5
6
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
122 из 150
Защита
Экономический анализ системы Работа с учебной литературой,
управления персоналом
работа с методикой оценки трудоотчета
вого потенциала, подготовка от чета
(аналитической записки)
Функционально-стоимостный Работа с учебной литературой, Тест
анализ деятельности персонала подготовка к деловой игре
4
б
7
Управление расходами на
персонал
Работа с учебной литературой,
подготовка к деловой игре
Тест
4
8
Аудит и контроллинг персонала Работа с учебной литературой,
подготовка к деловой игре
Тест
4
9
Управление кадровыми рисками
Доклад
Работа с учебной литературой,
анализ конкретной ситуации (кейсстади) с подготовкой аналитической
записки
4
Работа с учебной литературой,
подготовка к деловой игре
Тест
4
11 Основные направления повы- Работа с учебной литературой,
шения эффективности системы подготовка к деловой игре
управления персоналом
Тест
4
10 Оценка экономической и социальной эффективности
управления персоналом
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
123 из 150
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
КОНТРОЛЬНО – ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине
Экономика управления персоналом
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
124 из 150
ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ
1.
Эффективность как элемент управления персоналом.
2.
Виды эффективности, экономическая эффективность.
3.
Человеческий и трудовой потенциал: сущность, компоненты,
экономическая оценка.
4.
Анализ основных социально-трудовых показателей предприятия.
5.
Экономическая эффективность использования интеллектуально-
креативных ресурсов предприятия.
6.
Основы соизмерения затрат и результатов деятельности по
управлению персоналом.
7.
Система бюджетирования расходов на персонал.
8.
Экономическая эффективность системы мотивации персонала.
9.
Экономическая
эффективность
системы
отбора
и
найма
персонала.
10.
Деловая оценка персонала. Получение обратной связи по
результатам деловой оценки персонала.
11.
Методология
кадрового
аудита.
Аудит
труда
работников
организации, экономическая эффективность процессов аудита.
12.
Функционирование системы контроллинга на предприятии.
Контроллинг системы оценки персонала.
13.
Экономическая эффективность мероприятий контроллинга.
14.
Понятие и определение «Маркетинга персонала». Современные
тренды и тенденции.
15.
Внутренний и внешний маркетинг персонала.
16.
Потенциал маркетинговых технологий для HR, маркетинговые
инструменты для работы с целевыми аудиториями.
17.
Основные составляющие маркетинга персонала.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
125 из 150
18.
Затраты на изучение рынка труда.
19.
Направления изучения рынка труда в маркетинге персонала.
20.
Внутренние и внешние корпоративные коммуникации, которые
предпочитают работники.
21.
Репутация компании как работодателей.
22.
Этапы
оценки
потребности
в
персонале.
Проработка
функциональной структуры управления с учетом главной задачи каждой
службы, определение базовой задачи для каждой службы, определение типов
ответственности, определение набора функциональных обязанностей, расчет
временных и стоимостных ресурсов, необходимых для выполнения каждой
функциональной обязанности.
23.
Определение нормативов трудоемкости.
24.
Определение количества временных и стоимостных ресурсов,
необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой
отдельной должности в течении месяца, квартала, года.
25.
Окончательный расчет необходимого количества человек на
данную должность.
26.
Материальные факторы: общий уровень дохода сотрудников по
сравнению с другими компаниями; социальный пакет (страхование,
декретные программы, программы для детей сотрудников, спортивные,
направленные на поддержку здоровья и пр.).
27.
Нематериальные
факторы
привлекательности.
Карьерные
возможности, общая атмосфера внутри компании.
28.
Стратегический HR-менеджмент. Разработка кадровой стратегии,
кадровое планирование.
29.
Непосредственная
синхронизация
стратегических
планов
компании в отношении персонала, маркетинга, финансов и других
функциональных областей.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
30.
Лист
126 из 150
Определение долгосрочных потребностей и возможностей в
привлечении и изменении человеческих ресурсов, учитывая этап жизненного
цикла компании, динамику развития, состояние продуктового портфеля,
факторы влияния внешнего окружения организации (SWOT-анализ).
31.
Позиционирование компании на том или ином сегменте бизнеса.
PR программы развитие внешних коммуникаций.
32.
Формирование внешнего имиджа персонала.
33.
Описание норм поведения при работе с клиентами и партнерами
компании. Программы формирования и поддержки лояльности персонала.
Event-менеджмент.
34.
Построение организационной структуры компании. Инжиниринг
бизнес процессов и внутренних коммуникаций.
35.
Проектирование структуры на основе задач маркетинговой
стратегии (например, девизиональная, матричная структура).
36.
Реорганизационные
процессы
и
оптимизация
ресурсов
(аутсорсинг, слияние компаний и т.д).
37.
Организация и затраты на подбор персонала. Формирование
привлекательного «рабочего места».
38.
Определение и описание кадровых потребностей (продуктовая
концепция) и возможностей (SWOT).
39.
Определение стратегии, тактик и источников привлечения
ресурсов (анализ временных, денежных затрат, получаемого качества;
использование матриц приоритетности).
40.
Активный поиск: технологии переманивания («партизанский»
маркетинг).
41.
Пассивный поиск: составление объявления о вакансии, выбор
канала рекламы и анализ его эффективности, участие в ярмарках вакансий.
Разработал:
Бажин А.С.
42.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
127 из 150
Проведение собеседований, комплексной оценки кандидатов
(маркетинговые исследования).
43.
Переговоры по зарплате (нахождение рыночной цены).
44.
Экономические затраты на мотивацию персонала.
45.
Разработка системы оплаты труда (ценообразование). Разработка
мотивационных
систем
(стимулирование
сбыта:
бенефиты,
бонусы,
конкурсы, вознаграждение за качественное обслуживание клиента).
46.
Управление обучением и развитием персонала.
47.
Учет маркетинговых планов компании при разработке программ
обучения.
48.
Участие маркетинговой службы компании в процессе обучения
персонала (стандарты обслуживания, ориентация на клиента, владение
презентацией компании, нетипичные ситуации).
49.
Проектирование карьеры (продвижения персонала) на основе
логистических процессов.
50.
Комплексная разработка программ формирования лояльности
персонала к компании и ее корпоративной культуре («прививка» на этапе
адаптации,
открытость
руководства
и
корпоративной
командный дух, мотивационные и event-программы).
информации,
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
128 из 150
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
по дисциплине
Экономика управления персоналом
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
129 из 150
Рекомендуемая литература
Основная
1.
Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда.-М.:
Издательство Юрайт,2011.-671 с.
2.
Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О., Шапошникова О.А.
Экономика труда. – М., Феникс, 2009. – 240с.
3.
Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление
персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация
труда персонала: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. —
М.: Проспект, 2012.
4.
Кибанов А Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка
экономической и социальной эффективности управления персоналом
организации: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.:
Проспект, 2012.
5.
Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление
персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении
персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.:
Проспект, 2012.
6.
Митрофанова Е.А., Софиенко А.В. Управление персоналом: теория и
практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебнопрактическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012.
7.
Основы наукоемкой экономики под ред. И.А. Максимцев. – М.,
Креативная экономика, 2010. – 456с.
8.
Потемкин В. К. Профессиональная деятельность. Человек. Личность.
Работник. СПб.: Инфо-да, 2009.
9.
Потемкин В. К. Управление персоналом. Издательство: «Питер», 2010
– 432с.
10. Сафарова Е.Ю. Как оптимизировать расходы на персонал:
аутстаффинг, аутсоринг, лизинг персонала / Е.Ю. Сафарова. - М.: Эксмо,
2010.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
130 из 150
11. Управление персоналом: Энциклопедия / Под ред. А.Я. Кибанова. —
М.: ИНФРА-М, 2010.
Дополнительная
1.
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология
груда: Учебник дня вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999.
2.
Бычин В.К., Малинин С.В. Нормирование труда: Учебник / Под ред.
Ю.П. Одегова. — М.: Экзамен, 2002.
3.
Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности: Как привлечь и
удержать клиентов, Б.м., 2005.
4.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.:
НОРМ А-И Н ФРА-М, 2002.
5.
Дружинин В.В. Психология общих способностей. – СПб: Питер, 2008
6.
Ерохина РИ., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых
показателей на предприятии: Учеб. пособие / Под ред. проф А.И. Рофе. —
М.: МИК, 2000.
7.
Есикова И.В. Подготовка и успешное проведение рекламных кампаний.
М.: Дашков и К", 2010.
8.
Карпова С.В. Маркетинг. Учебное пособие для бакалавров. Феникс,
2011.
9.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия,
маркетинг, интернационализация: учебное пособие для вузов по
специальностям "Менеджмент организации" и "Управление персоналом" / А.
Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2010.
10. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я : 80 концепций, которые должен знать
каждый менеджер/ Ф. Котлер; Пер. с англ. под ред. Т. Р. Тэор. - СПб.: Изд.
Дом "Нева", 2008.
11. Крымов А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным
HR-директором. – СПб., Питер, 2010. – 240с.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
131 из 150
12. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок :
стратегический и операционный маркетинг : учеб. для слушателей,
обучающихся по программам "Мастер делового администрирования" / ЖанЖак Ламбен, Рубен Чумпита, Изабель Шулинг ; [пер. с англ. под ред В. Б.
Колчанова]. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2008.
13. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб.:Питер,
2006.
14. Левинсон Д.К., Лаутенслагер Э. Партизанский маркетинг за 30 дней:
пошаговое руководство.М.: ИД Гребенникова, 2008.
15. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Практикум - 3-е изд.
/Гришина В.Т., Меликян О.М., Дробышева Л.А. М.:"Дашков и К", 2009.
16. Марсден П., Керби Д. Маркетинг "из уст в уста". Вирусный,
"сарафанный" и маркетинг разговоров. Вершина, 2007.
17. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал / Под
ред. проф. К).Г Одегова. — М.: Экзамен, 2002.
18. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук,
проф. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007.
19. Экономика труда (соииально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А.
Волгина, Ю Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2002.
20. Экономика труда / Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. — СПб.:
Питер, 2004.
21. Экономика труда и социально- трудовые отношения / Под ред. ГГ.
Меликьяиа, РП. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ: ЧеРо, 1996.
22. Экономика труда: Учебник / Под ред. проф П.Э. Шлендера и проф.
Ю.П. Кокина — М,: Юристь, 2002.
23. Экономика труда: Учебно-методическое пособие / Ин-труда Минтруда
России (НИИ труда). — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001. Дополнительная
24. Эречберг Р. Дж., Смит Р. Современная экономика труда. Теория и
государственная политика. — М., 1996.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
132 из 150
Электронные ресурсы
1. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации: учебный
справочник.
-
Уфа:
РИЦ
БашГУ,
2012.
-
80
с.
http://window.edu.ru/resource/637/78637
2. Меламедова Л.С. Экономика труда: учебник. - Самара: Самар. гуманит.
акад., 2010. - 120 с. http://window.edu.ru/resource/919/74919
3. Щербакова Л.И. Экономика и социология труда. Учебное пособие:
Учебное пособие для дистанционного обучения; Юж.-Рос. гос. техн.
ун-т.
-
Новочеркасск:
ЮРГТУ.
http://window.edu.ru/resource/030/77030
2009.
-
131
с.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
133 из 150
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
ГЛОССАРИЙ
по дисциплине
Экономика управления персоналом
Специальность 080104.65 – «Экономика труда»
специализация «Экономика и управление персоналом»
Форма подготовки - очная
г. Владивосток
2012
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
134 из 150
Абсентеизм (to absent – отсутствовать, англ.) - характеризует отсутствие
персонала на рабочем месте. Численно можно рассчитать в человеко-днях
или в часах за определённый период, может быть выражен также в
процентах. При этом не важно, по какой причине сотрудник отсутствует – по
уважительной или нет.
Адаптация
–
приспособление
системы
и
ее
компонентов
к
изменяющимся условиям внешнего окружения. Адаптация может быть
активной (воздействие системы на среду) и пассивной (реагирование на
изменение среды).
Анализ
кадрового
состава
предполагает
-
периодическое
и
целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста,
образования,
квалификации,
стажу
работы
и
другим
социально-
демографическим признакам. Предусматривается определение качественного
и количественного состава персонала с высшим и средним специальным
образованием; определение качественного уровня расстановки работников по
должностям;
определение
степени
рационального
использования
специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.
Например,
показатель
качества
расстановки
кадров
по
должностям
рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и
средним
специальным
инженерно-технические
образованием,
должности,
занимающих
деленного
на
руководящие
общее
и
количество
должностей, требующих замещения дипломированными специалистами.
Аналогичным образом рассчитываются показатели качества расстановки
кадров и кадровый состав отдельно по должностям, подлежащим замещению
специалистами с высшим и средним специальным образованием.
Анализ текучести персонала (кадров) - предусматривает изучение
процессов текучести с количественной (% к среднесписочной численности) и
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
135 из 150
качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и
факторами текучести.
Аутплейсмент - (англ. Outplacement) - форма расторжения трудового
договора между предприятиями и работниками, предусматривающая работу
с сокращенным персоналом. Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг,
оказывают
кадровые
и
рекрутинговые
агентства.
Он
включает
сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и,
в
конечном
итоге,
трудоустройство
сокращенного
в
результате
реструктуризации или каких-либо других организационных изменений
работника.
Чаще
аутплейсментом,
всего
консалтинговые
предлагают
уволенным
агентства,
специалистам
занимающиеся
специальные
обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного
поиска работы. Реже агентства сами ищут новую работу для сокращенных
сотрудников своих компаний-клиентов. Аутплейсмент персонала, как
правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании.
Аутсорсинг - передача функций или отдельных операций подрядчику –
внешней организации, например, аутсорсинг кадрового делопроизводства.
Аутстаффинг
(outstaffing, англ.) - выведение персонала за штат
компании. При аутстаффинге персонал компании заключает трудовые
договора не с компанией, а с соответствующей организацией (в данном
случае кадровым агентством). При этом исполнитель берет на себя функции
выплаты
заработной платы, уплаты налогов, исполнения
трудового
законодательства (прием на работу, увольнение и т.д.). В то же время работу
персонал выполняет непосредственно для компании. Договорные отношения
между исполнителем и компанией, как правило, оформляются через договор
о предоставлении персонала.
Баланс трудовых ресурсов (фр. balance - весы) - система показателей,
отражающих источники трудовых ресурсов (трудоспособное население,
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
136 из 150
работающие пенсионеры) и их физическое использование по видам
занятости
Бихевиоризм (behaviour – поведение, англ.) - одно из направлений в
психологии ХХ в., главным образом американской, считающее предметом
психологии
поведение,
физиологических
реакций
которое
понимается
индивида
на
внешние
как
совокупность
стимулы.
Позднее
бихевиоризм стал успешно применяться в практике менеджмента. В начале
50-х годов В.Д. Скотт предложил менеджерам изменить точку зрения на
рабочих и рассматривать их не только через призму экономических
интересов, но и социологических, с точки зрения признания их заслуг,
включенности их в группы, поведения в группах. Основные понятия
бихевиоризма – стимул, реакция. Направление является одним из срезов,
характеризующих поведение, не учитывающий одно из отличий человека от
животного: человек не всегда реагирует одинаково на определенные
стимулы.
Бюрократия - направление, которое принимает государственное
управление в странах, где все дела сосредоточены в руках органов
центральной правительственной власти, действующих по предписанию
(начальства) и через предписание (подчиненным); затем под бюрократией
разумеют класс лиц, резко выделенный из остального общества и состоящий
из этих агентов центральной правительственной власти.
Введение в должность нового сотрудника
- комплекс мероприятий,
предназначенных для быстрой и эффективной Адаптации нового персонала.
Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет
обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная
цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами
работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с
новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
137 из 150
поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей
деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто
будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими
условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и
охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).
Внешняя среда организации – компоненты макросреды, инфраструктуры
региона и микросреды организации, оказывающие прямое или косвенное
влияние на ее устойчивость, эффективность и конкурентоспособность.
Государственная
стратегия
кадровая
формирования,
политика
развития
и
-
1)
общегосударственная
рационального
использования
трудового потенциала страны; 2) система признанных на государственном
уровне целей, задач, приоритетов и принципов деятельности государства по
регулированию кадровых процессов и отношений. Как наука, Г.к.п. призвана
отражать выявленные объективные закономерности развития реальных
кадровых процессов, устойчивые и повторяющиеся связи и отношения,
придающие
кадровой
политике
качественную
характеристику,
и
определяющие основные черты и принципы кадровой работы. В этом смысле
кадровая политика объективна. В то же время Г.к.п. субъективна по формам,
механизмам и технологиям выражения и реализации, т.к. они во многом
определяются образом понимания, поступками и субъективным восприятием
действий отдельных людей — политических лидеров, государственных
деятелей, крупных хозяйственных руководителей и т.д.
Деловая игра - средство моделирования разнообразных условий
профессиональной деятельности (включая экстремальные), применяемая для
обучения и поисков новых способов исполнения. Деловая игра имитирует
различные аспекты человеческой активности и социального взаимодействия.
Игра является методом эффективного обучения, поскольку снимает
противоречия между абстрактным характером учебного предмета и
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Разработал:
Бажин А.С.
Лист
138 из 150
реальным характером профессиональной деятельности. Существует много
названий и разновидностей деловых игр, которые могут отличаться
методикой
проведения
управленческие
и
игры,
поставленными
ролевые
игры,
целями:
дидактические
и
проблемно-ориентированные,
организационно-деятельностные игры.
Карьера
профессиональная
отражает
-
преимущественно
профессиональные изменения в трудовой деятельности человека, достижение
им и признание профессиональным сообществом результатов его труда,
авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.
Кейс-метод
(кейс-стади,
метод
ситуаций)
-
техника
обучения,
использующая описание реальных экономических и социальных ситуаций
(от англ. case — «случай»). Под ситуацией (кейсом) понимается письменное
описание какой-то конкретной реальной ситуации в фирме, например,
история
образования,
организационное
становление
организации,
ее
развитие, результаты в бизнесе. Обучающихся просят проанализировать
ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и
выбрать лучшее из них. Метод разработан в 20-х гг. в Гарварде.
Американские кейсы несколько отличаются от европейских. Они обычно
больше по объему (20 - 25 стр. текста). В Европе кейсы в 1,5-2 раза короче и,
как правило, не имеют единственно верного решения, многовариантны.
Инструктор должен поощрять расхождение точек зрения и инициировать
дискуссию. Различают «полевые» (основанные на реальном фактическом
материале) и «кресельные» (вымышленные) кейсы
Командное лидерство (Тeam Leadership) - мобилизует людей, на
достижения
важнейших
целей
отдела.
Что
включает
привлечение,
поддержку, развитие и сохранение талантливой и разнообразной рабочей
силы. Руководители группы демонстрируют заботу о индивидуальных
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Разработал:
Бажин А.С.
Лист
139 из 150
различий и морали служащего. «Команда» здесь должна быть понята широко
– как любая группа, в которой человек берет роль лидера.
Командная работа (Teamwork) - работает в кооперации с другими
работниками
ориентированными
предпочитающим
работать
на
сотрудничество,
независимо
или
в
противовес
ориентированным
конкурировать.
Компетенции, модель компетенций - стратегическое управление
персоналом требует понимания того, какие люди — какие их навыки,
качества и установки — необходимы компании для ее успешного развития.
Компетенция — интегральное качество, сочетающее в себе знания,
навыки и установки человека, описанное в терминах наблюдаемого
поведения.
Корпоративная культура
- свод наиболее важных положений
деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и
находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей,
разделяемых большинством работников.
Мотиваторы - побуждающие факторы. Внешние по отношению к
человеку раздражители, которые, если они соответствуют его потребностям
(мотивам, внутренним факторам), побуждают человека к определенному
поведению. К мотиваторам относятся факторы достижения, признания,
личной
ответственности,
роста,
продвижения
вперед,
материального
вознаграждения и другие факторы, связанные с самовыражением личности
через работу. То, что в повседневной практике называется индивидуальным
подходом к работнику, является по существу стремлением обнаружить его
индивидуальные
мотиваторы
и
использовать
их
для
управления
деятельностью работника.
Мотивация (от фр. Motif — побуждение) - побуждение к действию.
Динамический процесс физиологического и психологического управления
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
140 из 150
поведением человека, определяющий его направленность, организованность,
активность и устойчивость.
Мотивы трудовой деятельности - причины, определяющие поведение
человека в процессе труда (содержание и характер труда, экономические и
социальные стимулы труда, социальные отношения в коллективе и т.д.)
Организация - (от лат. - оrganize - сообщаю стройный вид, устраиваю) 1)
разновидность
социальных
систем,
объединение
людей,
совместно
реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе
определенных
2)
принципов
внутренняя
и
правил
упорядоченность,
(например,
служба
согласованность
занятости);
взаимодействия
относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением;
3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или)
действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей
между частями целого (структурными элементами системы).
Организационная структура – совокупность взаимосвязанных органов,
управления
организации
(фирмы),
осуществляющих
стратегическое,
тактическое и оперативное ее функционирование и развитием. Основные
виды
организационных
структур:
линейно-функциональная,
линейно-
штабная, дивизиональная, матричная, бригадная, проблемно-целевая и др.
Основные эпохи менеджмента - эпоха индустриализации (20-е - 40-е
гг.). Менеджмент в основном связан с организацией промышленного
производства в больших масштабах, постановкой логистики, финансового
планирования в виде бюджетов и с управлением микроэкономикой, борьбой
за снижение себестоимости. Основная проблема менеджмента - учет
финансовых ресурсов и их оценка для организации производства;
- эпоха всеобщего потребления (50-е - 60-е гг.) Во главу угла ставилась не
организация производства - это считалось уже не проблемой, а задачей, - а
организация сбыта. И она была решена с появлением маркетинга. Новая
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
141 из 150
парадигма менеджмента означала превращение компаний из продукториентированных в клиент-ориентированные и предполагала, что главной
для выработки стратегии и постановки управления является работа
маркетинговой службы;
- эпоха постиндустриального общества (70-е - 90-е гг.), когда рынки в
основном поделены, технологии сбыта поставлены, техника изучения спроса
и ориентации на потребителя эффективно работает.
Оценка персонала - это набор нескольких инструментальных систем,
прочно связанных с тремя функциями управления персоналом: подбор и
расстановка персонала, мотивация, компенсации и льготы, обучение и
развитие. Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы,
компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в
терминах критериев.
Профориентационная работа - мероприятия по оказанию помощи
людям (учащимся, рабочим и др.) в осуществлении их конституционного
права на труд, на свободный выбор профессии с обязательным учетом
стремлений,
интересов,
навыков
и
способностей,
знаний
каждого
конкретного человека, потребностей общества. К элементам П.р. относятся:
профпросвещение, профессиональное самоопределение, профконсультации,
выбор
профессии,
трудоустройство,
профотбор
(профподбор),
профадаптация, совершенствование профессионального мастерства
Рекрутинг - часть процесса найма персонала, связанная с выделением
одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего
числа людей, претендующих на данную должность. Рекрутинг также может
быть частью процесса по созданию кадрового резерва. Для проведения
рекрутинга пользуются различными методиками и методами - отборочное
собеседование (интервью), тестирование, услуги центров оценки и др.
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Система
-
совокупность
элементов,
Лист
142 из 150
взаимосвязанность
и
упорядоченность которых позволяет рассматривать ее как целостность.
Системное управление
- ориентируется на гуманистические ценности
организационного развития, концепции системной теории, представления
конструктивизма и системной консультации, а также на концепции
экономики предприятия и теории организации.
Социальная политика организации - часть политики управления
персоналом, включающая в себя все цели и мероприятия, связанные с
добровольными социальными услугами фирмы. Управленческие решения в
данной сфере в значительной мере обусловлены существующими в
организации и в обществе системами ценностей. Основные функции С.п.о.
сокращение конфликтов, улучшение отношений между работодателем и
наемными работниками, привязка сотрудников к фирме, привлечение
(вербовка)
новых
сотрудников,
создание
благоприятного
имиджа
организации в глазах общественности, и, наконец, в ряде случаев и
сокращение объема выплачиваемой суммой налогов.
Социальная среда организации - среда, образуемая самим персоналом с
его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным
признакам; социальная инфраструктура организации и все то, что, так или
иначе, определяет качество трудовой жизни работников, т.е. степень
удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной
организации.
С.с.о.
органически
взаимосвязана
с
технической
и
экономической сторонами функционирования организации, составляет
вместе с ними единое целое. Всегда, а на современном этапе развития
общества особенно, успешная деятельность любой организации зависит от
высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от
их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, от
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
143 из 150
того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворения
материальных и духовных потребностей людей
Социальное
партнерство
-
система
взаимоотношений
между
работодателями, государственными органами и представителями наемных
работников, опирающаяся на переговоры, поиск взаимоприемлемых решений
в регулировании трудовых и иных социально-экономических отношений.
С.п. призвано обеспечить баланс и реализацию важнейших социальнотрудовых интересов иных социально-экономических отношений, и тем
самым сохранение социального мира. В реальной жизни С.п. выступает в
качестве альтернативы любому диктату; является цивилизованным методом
решения социальных конфликтов на различных уровнях.
Стиль руководства - 1) стиль поведения руководителя в процессе
осуществления своей руководящей роли, относительно неизменный в
различных ситуациях. Наиболее известные стили руководства: стиль,
ориентированный
на
решение
задач;
стиль,
ориентированный
на
межличностные отношения;
2)
совокупность
своеобразных
приемов
управления.
Существует три С.р.:
1.
Директивный
(волевой,
авторитарный,
автократический)
-
характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью лишь
к единоначалию.
2. Демократический (коллективный, товарищеский) - основывается на
представлении о подчиненных как о равных партнерах при принятии
решений, уважении и заботе о них, возложении ответственности за итоги
действий главным образом на себя.
3. Либеральный - характеризуется низкой требовательностью к
подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести
авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Разработал:
Бажин А.С.
принимать
на
себя
ответственность
за
итоги
Лист
144 из 150
деятельности.
С.р. определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем
его развития. Тот С.р., который вполне оправдал себя в одних условиях,
может оказаться совершенно неприемлемым в др. Никакой С.р. не выступает
в "чистом виде". Директивные, демократические, либеральные С.р. могут
использоваться в различных сочетаниях в зависимости от обстоятельств.
Эффективность избранного менеджером С.р. оценивается конечными
результатами
работы
коллектива,
состоянием
его
социально-
психологического климата
Стратегия - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или
подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации
по отношению к ее конкурентам. С. — это то, чего хотели бы достигнуть
высшие руководители фирмы в течение длительного периода. Цель С.:
добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат
предприятию высокую рентабельность. С. представляет собой обобщающую
модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем
координации и распределения ресурсов предприятия. По своему существу С.
есть
набор
правил
для
принятия
решений,
которыми
организация
руководствуется в своей деятельности. Правила, по которым складываются
отношения предприятия с его внешней средой, определяющие, какие виды
продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои
изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами,
называются продуктово-рыночной С.
Стратегия делегирования - подход, исключающий участие менеджера.
Путем
обсуждения
конкретных
ситуаций
и
их
анализа
работники
разрабатывают программу дальнейшего развития организации. Стратегии
организации можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий
(по М. Портеру).
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
145 из 150
Стратегия дифференциации - стратегия, направленная на то, чтобы
поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более
привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция. Эти
дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы:
имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг.
Стратегия роста - стратегия, предполагающая постоянное повышение
уровня показателей предыдущего периода; применяется на динамично
развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост
может быть внутренним или внешним. Внутренний рост происходит путем
расширения ассортимента товаров или услуг; внешний рост заключается в
слиянии компаний. Рост может приводить к конгломератам (холдингам).
Стратегия сокращения – стратегия, используемая когда преследуемые
цели устанавливаются ниже достигнутого. Известны следующие варианты
С.с.: ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и
активов организации); отсечение лишнего (прекращение некоторых видов
деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей
деятельности).
Стратегия управления персоналом - специфический набор основных
принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с
учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового
потенциала, а также типа кадровой политики.
Стратегия
эволюционная
-
стратегия,
которая
опирается
на
улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой
государства, которое должно лишь обеспечивать равные условия для
конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.
Структура органическая - структура организации, характеризующаяся
децентрализованной
иерархией,
гибкими
рабочими
процедурами
и
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
146 из 150
демократическим стилем руководства, общение в пределах которой является
неформальным и открытым.
Структура рабочей силы - состав рабочей силы по отраслевым,
профессиональным, квалификационным и демографическим признакам.
Структура формальная организационная – установленная организационная
структура, используемая для достижения поставленных организацией целей.
Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления
(отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на
основе
положения
о
структурном
подразделении.
Различают
функциональные и производственные подразделения.
Субъект кадровой работы - относительно самостоятельное в своих
действиях лицо или орган, которому предоставлено право или вменено в
обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой
политики, осуществлять те или иные функции кадровой работы. С.к.р. в
широком понимании этого термина может быть некоторая целостная
совокупность органов и работников, реализующих функции работы с
кадрами (в крупных корпорациях, ведомствах и т.п.). На предприятии, в
организации, учреждении структурными элементами совокупного С.к.р.
являются: первый руководитель, его заместители, руководители структурных
подразделений и специализированная кадровая служба (отдел кадров, отдел
по работе с персоналом или управлению человеческими ресурсами и т.п.).
Тейлоризм - система организации труда и управления производством,
возникшая в США на рубеже XIX - XX вв. Названа по имени американского
ученого Ф. Тейлора. На смену расплывчатым и достаточно противоречивым
принципам управления, предлагавшимся его предшественниками, Ф. Тейлор
выдвинул строгую научную систему знаний о законах рациональной
организации труда. Ее составными элементами являются: математический
способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда,
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
147 из 150
метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и
рационализации
трудовых
приемов,
функциональная
администрация,
инструкционные карточки и др., что позднее вошло в т.н. механизм
«научного менеджмента». В основе Т. четыре научных принципа (закона
управления): создание научного фундамента, заменяющего собой старые,
грубо практические методы работы, научное исследование каждого
отдельного вида трудовой деятельности; отбор рабочих и менеджеров на
основе научных критериев, их профотбор в профобучение; сотрудничество
администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ;
равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности)
между рабочими и менеджерами. Т. - классическая геометрия труда,
важнейшими аксиомами которой являются организационная гармония и
экономическая целесообразность. Основные положения Т. актуальны и
незаменимы сегодня, их следует использовать в практической деятельности
предприятий в условиях расширения их экономической самостоятельности и
перехода к рыночным отношениям.
Тренинг - (англ. training — специальная тренировка) - систематическая
тренировка или совершенствование каких-либо навыков и поведения
работников
организации
в
направлении
улучшения
возможностей
реализации целей организации. При подготовке специалистов используется
достаточно большое количеством активных форм обучения: Т. делового
общения; Т. продаж; перцептивный Т. (развитие способностей адекватного и
полного познания себя, др. людей, отношений).
Управление
персоналом
-
это
область
знаний
и
практической
деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации
персоналом и оптимальное его использование. В различных источниках
могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами,
управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент. Управление
Разработал:
Бажин А.С.
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Учебно-методический комплекс дисциплины «Экономика управления персоналом»
Идентификационный номер:
Контрольный экземпляр находится на
УМКД. 59 (1) – 080104.65 –
кафедре Управления персоналом и
экономики труда
ДС.Ф.7  2012
Лист
148 из 150
персоналом включает в себя: поиск персонала, подбор и отбор персонала,
оценку
персонала,
обучение
и
развитие
персонала,
управление
корпоративной культурой, управление бизнес-коммуникациями, мотивацию
персонала, организацию труда. Управление персоналом - одна из важнейших
составляющих частей современного менеджмента. Современное управление
персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и
управления организациями и проектами. Деятельность по управлению
персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую
организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей
персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
Литература:
1) Большой энциклопедический словарь. [Электронный ресурс].  URL:
http://dic.academic.ru/contents.nsf/enc3p/
2) Википедия – свободная энциклопедия. [Электронный ресурс].  URL:
http://ru.wikipedia.org/wiki
3) Толковый словарь русского языка. [Электронный ресурс].  URL:
http://www.vedu.ru/expdic/