Предмет курса управления персоналом

Предмет курса управления персоналом
Предмет управления персоналом – это система знаний, связанная с целенаправленным воздействием на людей, занятых трудом, с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия, а также удовлетворения потребности работника и интересов организации. Содержание курса включает в себя:
1.Предмет и методы управления персоналом
2.Теоретические и практические проблемы управления персоналом
3.Пути реализации заданной политики
4.Выбор максимально эффективного механизма управления персоналом.
Курс управления персоналом необходим для получения знаний об эффективном управлении персоналом с целью максимально полного использования возможностей человека к труду.
Цель курса: изучение принципов и методов формирования и развития персонала.
Структура курса:
1.Концепция управления персоналом
2.Модель управления персоналом в общей системе управления организацией (цели, функции, организационная структура, методы…)
3.Технология управления персоналам (отбор, наем, адаптация, профориентация, деловая оценка…)
4.Мотивация
5.Организация обучения персонала
6.Персональный менеджмент
Помимо этого курс изучает проблемы разделения ответственности внутри организации; вопросы
оплаты труда; методы обследования и исследования персонала; вопросы конфликтологии; маркетинг
персонала.
Основные требования
Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:
1.Квалификация
2.Компетенция
3.Установки
Персонал – основной штатный состав работников организации, выполняющий их определенные функции.
Персонал характеризуется: численностью, структурой, профессиональной пригодностью,
компетентностью…
Квалификация (в переводе – какой по качеству) – степень профессиональной подготовленности к выполнению какого-либо вида работ (т.е. степень и вид профессиональной обученности, уровень подготовленности, уровень навыков).
Компетенция – единство знаний, профессионального опыта, способности действовать и
навыков поведения человека, определяемых целью, сложившейся ситуацией и должностью.
Установка – готовность или предрасположенность человека к определенной активности, зависящей от необходимой потребности, и объективной ситуации ее удовлетворения.
Численность определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственного процесса, степенью механизации, автоматизации и компьютеризации данного процесса.
Перечисленные выше факторы определяют нормативную плановую численность. На практике данную величину никогда не удается достичь, поэтому более эффективно характеризует персонал списочная фактическая численность, т.е. число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент времени.
Структура – совокупность отдельных групп работников (то же, что и социальная структура).
Может быть статической и аналитической. Статическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе категорий (должностей). Аналитическая структура определяется на основе специальных расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе обще
аналитической структуры персонал рассматривается по следующим признакам:
1.Стаж работы
2.Образование
3.Профессия
Частная аналитическая структура отражает соотношение отдельных категорий работников.
Профессиональная пригодность – совокупность и структура психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для достижения общественной, приемлемой эффективности в профессиональном труде. Профессиональная пригодность формируется у человека в процессе труда при наличии положительной профессиональной мотивации.
Управление персоналом
Это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, включающая в себя
разработку концепции, стратегии, принципов и методов.
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала
организации, определении потребностей организации персонала.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций: наем, отбор, прием; деловая оценка при приеме и аттестации; мотивация и использование персонала; организация
труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение
безопасности персонала; управление нововведениями кадровой работы; обучение, повышение квалификации и переподготовка; управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; управление высвобождением персонала. Управление персоналом предусматривает информационное, нормативно-методическое, технологическое, правовое и делопроизводственное обеспечение.
Управление любой сферой (производственной, финансовой…) – есть, в первую очередь,
управление персоналом. На протяжении истории в отношении персонала использовали различные
термины. Причины этого: характер деятельности по управлению человеческими ресурсами. Это
термины: рабочая сила→трудовые ресурсы→кадры→персонал→человеческие ресурсы.
Стратегический аспект по управлению персоналом должен быть связан с понятием человеческие ресурсы. В рамках этого аспекта осуществляется планирование человеческих ресурсов, развитие индивидуальных особенностей, способностей человека, планирование затрат на персонал, т.е.
решение глобальных, долгосрочных, принципиально новых задач. Оперативные аспекты этой деятельности связаны с понятием управление персоналом. В рамках этого аспекта реализуются повседневные задачи: отбор, управление, расстановка персонала и т.д.
История развития управления персоналом
История развития подразделений занятых в управлении персоналом уходит в глубину веков.
Геродот в своих трудах упоминает о ста тысячах работников, задействованных при строительстве Хеопса (ориентировочно III век до н.э.). Из его же трудов становится ясно решение вопроса
о распределении труда, рабочего времени, вопросы довольствия и оплаты труда; был разработан механизм санкций за те или иные проступки, т.е. выполнялись функции по управлению персоналом.
Книга правителей области Шан (IV век до н.э). В ней описывались эффективные с точки зрения государственного управления методы работы с людьми. Основы трактата используются в бюрократическом управлении Китая до начала XX века. При строительстве храма Соломона в Иерусалиме впервые использовался вахтовый метод (80 тыс. подносчиков, 3000 надзирателей, 70 тыс. каменщиков). После 1 мес. интенсивных работ люди получали вознаграждение и отправлялись домой на 2
мес.
Документальное подтверждение первых кадровых служб в России относится к 1478 г. В этом
году царем был подписан разрядный приказ, в котором оговаривались условия комплектования российской армии, механизмы учета, формы довольствия и оплаты труда.
Современные ученые начинают отчет истории по вопросам управления персоналом с античного средневековья. В этот период в Англии повсеместно появляются гильдии ремесленников, основной задачей которых является внутреннее разрешение споров, улучшение условий труда. Гильдии явились предвестниками первых профсоюзов.
Современные службы по управлению персоналом (отдел кадров) повсеместно появились на
рубеже 19-20 вв. в Европе и Америке.
Первая биржа труда появилась во Франции в 1897 г., в Англии - в 1909 г., в России – в августе
1917 г. Дортмонтский колледж в США впервые предложил учебный курс для специалистов в области найма. В 1919 г. 12 университетов по всему миру читали курс по управлению кадрами.
Принято выделять 5 этапов развития системы управления персоналом:
1.Ремесленный – максимальная власть в руках хозяина основных средств, подмастерья могут рассчитывать на повышение квалификации (других прав у них не было), у хозяина были не ограниченные права по увольнению и принятию на работу. Появляются контракты, которые заключались между хозяином и родителями ребенка.
2.Рыночный – пришел на смену ремесленного в 18-19 вв. Основные черты: повсеместно развивался
транспорт и коммуникации, конкуренция стала выходить на межрегиональный уровень. Развивается
ростовщичеств, банковское дело→ ремесленники зависели все больше и больше от ростовщиков.
Место квалифицированных подмастерьев стали занимать наемные неквалифицированные рабочие.
Возникают первые профсоюзы, которые организуют наемные работники (занимались ликвидацией
черных списков, боролись за гарантированную работу, за нормальные условия труда, за повышение
з/п).
3.Технический – возник в начале 20 в. По всему миру прошли массовые кровавые столкновения работников и работодателей; массовое развитие техники и технологии; конкуренция от регионального
переходит к национальному уровню; появляются первые конвейеры, что позволило повысить производительность труда (например, у Форда она повысилась на 40%), текучесть кадров сократилась (у
Форда снизилась на 42%). Этот период продержался до 2-й Мировой войны. Появилось понятие разделения труда. Появились первые фонды, из которых выплачивались пособия при несчастных случаях.
4.Карьерный – появление этого этапа связано с IBM, т.е. с развитием электронной промышленности.
Основная черта: политика продвижения кадров, что подразумевало собой, что человека нанимают на
долго, его увольнение нежелательно, но в случае увольнения избавлялись от молодых, неопытных
специалистов. Появляются первые жалования, которые зависели от стажа и опыта работы.
5.Договорной – появился в 70-80 гг. 20 в. Данный этап характерен тем, что появляется многоуровневая система консультаций и принятия решений, что означает большую степень доверия работников
(наемных), делегирование большого количества функций вниз.
На всех 5 этапах отношение к рабочему было различно→сформировалось 5 моделей человека:
1.Человек экономический – основным стимулом для таких людей является высокая з/п;
2.Человек потребляющий – основным стимулом является стремление к самовыражению, статусы
власти;
3.Человек иерархический – основным стимулом является свобода индивидуального выбора, самоопределения в обществе;
4.Человек профессиональный – основным стимулом является причастность к делам фирмы, возможность участия в принятии решений;
5.Человек корпоративный – человек – часть корпоративной, организационной системы организации.
Эти же этапы сформировали 5 типов менеджеров:
1.Менеджер автократ – не признает специальных методов управления, все управление сводится к
принуждению, строгому надзору, инициатива не допускается;
2.Менеджер патерналист – строгий отец; в жестком виде это сохранилось в Японии: отношение к
работникам как к непослушным детям;
3.Менеджер бюрократ – в начале 20-х гг. на предприятиях Форда. Появление этого типа было связано с появлением метода научного управления людьми, он не работает непосредственно с людьми,
например, бухгалтер;
4.Менеджер специалист – появился в 60-70 гг., связан с появлением электронной промышленности;
5.Менеджер системщик – человек, который может решить любую задачу, реализовать любой проект,
который может комплексно разложить и собрать задачу.
Школы в развитии науки управления персоналом
В зарубежной науке управления персоналом сложились следующие традиционные школы,
которые внесли определенный вклад в развитие науки управления персоналом:
1.Школа научного управления;
2.Школа административного управления;
3.Школа бюрократического управления;
4.Школа человеческих отношений;
5.Школа управления человеческими ресурсами.
Школа научного управления. Основоположник – Ф. Тейлор. Его система предполагала четкое
разграничение управленческих и исполнительных функций. Им впервые разработано технология рациональных приемов действий, также впервые предложены «оптимальные режимы работы для техники». Впервые спроектирован оптимальный процесс труда, механизм подбора и обучения персонала рациональным приемам работы; предложил термин «эталонный работник»; ввел нормирование
труда. Все его методы сводились к автократическому стилю руководства. Его идеи изложены в книге «Принципы научного управления». Эти методы были применены на практике Г. Фордом. Последователи: Генри Гант, Миллан Делбред.
Школа административного управления. Основоположник - Анри Файоль. Впервые предложено: рассматривать организацию как систему (закрытую), ввел термин организационная структура
организации; предложил деление системы на элементы; принципы построения организационной
структуры организации; классификация работников и персонала (рабочий, мастер, начальник мастерской, начальник отделения, начальник службы, директор, главный директор); должностные инструкции. В основе концепции лежат 14 принципов:
1.Разделение труда;
2.Власть – ответственность;
3.Дисциплина;
4.Единство распорядительства (у подчиненного 1 руководитель);
5.Единство руководства (1 человек принимает решение);
6.Подчинение частных интересов общим;
7.Вознаграждение;
8.Централизация;
9.Порядок;
10.Справедливость;
11.Иерархия;
12.Принцип инициативы;
13.Постоянство состава персонала;
14.Единство персонала.
В середине 20 в. опубликована книга «Общее и промышленное управление». Последователи:
М. Вебер – он основал школу бюрократического управления.
Школа бюрократического управления. В основе данного течения лежат следующие основополагающие принципы:
1.Обязанности выполняются по правилам;
2.Четкое рациональное разделение труда;
3.Иерархичность уровней управления;
4.Документальное оформление команд;
5.Наем и прием на работы только по конкурсу;
6.Формальное обезличивание руководителей.
Школа человеческих отношений. Основоположник – Элтон Майо. Возникло на рубеже 20-х
гг. в связи с проведением «хотторнского» эксперимента: не затратив материальные ресурсы, с помощью социально-психологических методов удалось повысить производительность труда на 40%,
сократить прогулы на 80%, уменьшить текучесть кадров в 4 раза. Он впервые доказал, что производительность труда можно повысить не только за счет повышения з/п, но и используя внутреннюю
мотивацию человека (относиться к людям по человечески). Эта школа дала толчок в развитии таких
наук как: эргономика (условия труда), индустриальная психология и социология.
Школа управления человеческими ресурсами. Основоположник Дуглас. Середина 80-х гг. В
основе управления человеческими ресурсами лежит системный подход. Основные принципы:
1.Постоянное проведение анализа проблем труда;
2.Непосредственное управление руководителями трудовыми ресурсами;
3.Постоянное совершенствование организации и управления трудовыми ресурсами;
4.Прогнозирование изменений в области труда;
Концепции управления персоналом
Это система взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей и задач, критериев, принципов, методов по управлению персоналом, а также механизмов их реализации.
Включает в себя:
1.Разработку методологии управления;
2.Методология образования системы УП;
3.разработку технологий УП.
Методология УП предполагает рассмотрение персонала как объекта управления; предполагает формирование поведения индивида. Формирование системы УП предполагает: формирование целей, функций, организационной структуры, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимодействий.
Технология УП предполагает: организацию найма, организацию деловой оценки, аттестации,
профориентации, адаптации, ориентация деловой карьеры, мотивации, развития персонала
(+увольнение).
Концепцию УП в настоящее время составляют:
1)возрастающая роль личности работника в организации;
2)знание его мотивационных установок и умение направлять действия работника на пользу организации.
На практике существует 3 фактора оказания влияния на персонал организации:
1.иерархическая структура организации (основное средство воздействия власть – подчиненность);
2.культура выработанные обществом, организацией группы людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя ее действовать так, а не иначе, без видимого принуждения;
3.рынок – равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции или услуг; отношения с собственностью, основанные на равновесии интересов продавцов и покупателей.
На практике все эти 3 фактора совместно воздействуют на человека, но общество стремится к
тому, чтобы влияние первого фактора ослабевало, а влияние второго и третьего факторов все более и
более усиливалось. Главным внутри компании должен стать работник, а за пределами компании –
потребитель продукции или услуг.
Кадровая политика.
Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов и
методов, форм и организации механизма по выработке целей и задач, направленных на создание, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала организации (весь персонал). Кадровая политика организации должна быть обязательно интегрирована с другими видами политики (финансовой, производственной, инвестиционной).
Основными направлениями кадровой политики являются:
1.прогнозирование создания новых рабочих мест или их ликвидация;
2.разработка программ развития персонала;
3.разработка мотивационных механизмов повешения заинтересованности персонала;
4.создание современных систем подбора и отбора персонала;
5.проведение маркетинговых исследований в области персонала;
6.разработка социальных программ развития персонала.
Существуют 2 критерия, которые определяют какова кадровая политика в организации:
а) связан с уровнем осознания тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и
связанного с этим уровнем влияния аппарата управления на кадровую ситуацию в организации. По
этому признаку кадровая политика бывает:
─ пассивная: действия аппарата управления сводятся к ликвидации негативных последствий (организация не в состоянии изучать причины негативных последствий);
─ реактивная: аппарат управления осуществляет контроль за симптомами негативного состояния,
его причинами, за ситуацией развития кризиса и предпринимает меры по локализации кризиса (у организации есть система диагностики кризисных ситуаций, но отсутствует среднесрочное прогнозирование);
─ превентивная: организация имеет средства диагностики кризисных ситуаций, а также владеет механизмом среднесрочного прогнозирования, но отсутствуют целевые кадровые программы;
─ активная: аппарат управления имеет средства диагностики, владеет механизмами среднесрочного
прогнозирования и обладает целевыми кадровыми программами (свод документов, в которых отражены способы, механизмы воздействия и развития персонала). Активная кадровая политика бывает:
рациональной и авантюристической (разница в том, на сколько грамотно и рационально составлена
кадровая политика).
б) это степень открытости организации по отношению к внешней среде. По этому критерию кадровая политика бывает открытой и закрытой.
─ открытая: организация принимает специалистов из внешней среды на новые должности.
─ закрытая: принимает из вне только на нижестоящие должности.
Первый тип характерен для быстрорастущих рынков (телекоммуникация и др.), для компаний, которые ведут агрессивную захватническую политику. Закрытые – для компаний с корпоративной атмосферой, с кадровым дефицитом.
Стратегия управления персоналом.
Это совокупность действий, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации
(как заставить персонал делать так, а не иначе; максимально выгодно для компании).
Элементы стратегии УП:
1.анализ внешней и внутренней среды организации;
2.формирование целей деятельности организации;
3.формирование специфических целей по УП;
4.разработка стратегии развития персонала;
5.создание соответствующей организационной структуры по УП;
6.определение критериев эффективности системы УП;
7.определение ограничений на функционирование системы УП (финансовые ограничения, возрастные, временные…)
Место системы УП в системе управления организацией.
1)Организация как система производства и система управления. Система управления организацией – система, в которой реализуются функции управления организацией. В системе управления
организацией однородные близкие по содержанию функции объединяются в подсистемы: подсистема общего и линейного руководства, функциональные подсистемы, целевые подсистемы, обеспечивающие подсистемы.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководители всех рангов (все руководители).
Функциональная подсистема (подсистема, с помощью которой функционирует организация)
управляет материально-техническим обеспечением (с помощью отдела), управляет сбытом, управляет персоналом. Эта подсистема может быть целевой, если компания создана для решения этих задач, например, консалтинговая компания по УП.
Целевые подсистемы – подсистемы, ради которых создавалась организация (управление маркетингом, управление качеством управление развитием).
Обеспечивающие подсистемы – подсистемы, обеспечивающие жизнедеятельность компании
(управление правовыми вопросами, нормативное обеспечение, обеспечение техническими средствами).
УП – функциональная подсистема.
Системный подход предусматривает рассмотрение каждой подсистемы как системы, которая
в свою очередь состоит из элементов. Система УП состоит следующих подсистем:
─ подсистема общего и линейного руководства;
─ 10 функциональных подсистем:
1)Условия труда:
а) соблюдение требований психофизиологии труда;
б) соблюдение требований эргономики труда (освещение, столы, стулья, дизайн офиса);
в) соблюдение требований технической эстетики;
г) соблюдение требований охраны труда и безопасности;
д) соблюдение требований охраны окружающей среды.
2)Подсистема трудовых отношений:
а) анализ и регулирование групповых и индивидуальных взаимоотношений;
б) анализ и регулирование отношений с руководством;
в) управление конфликтами и стрессами;
г) вопросы социально-психологической диагностики;
д) соблюдение этических норм поведения;
е) управление взаимодействием с профсоюзами.
3)Подсистема найма и учета кадров:
а) наем, учет, прием, увольнение и перемещение;
б) профессиональная ориентация;
в) обеспечение занятостью (после ухода с работы, декрет).
4)Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
а) разработка стратегии по управлению персоналом;
б) анализ кадрового потенциала организации;
в) анализ рынка труда и потребности организации в персонале;
г) оценка кандидатов на должность;
д) текущая оценка персонала.
5)Подсистема развития персонала:
а) техническое и экономическое обучение персонала;
б) переподготовка и повышение квалификации персонала;
в) работа с кадровым резервом;
г) планирование и контроль карьеры;
д) адаптация персонала;
е) управление рационализмом и изобретательностью.
6)Подсистема мотивации и поведения персонала:
а) нормирование и тарификация (на практике заведует плановый отдел или бухгалтерия);
б) разработка системы оплаты труда;
в) разработка средств морального поощрения;
г) разработка новых форм участия персонала в прибылях компании.
7)Подсистема правового обеспечения:
а) решение правовых вопросов о трудовых отношениях;
б) решение хозяйственных споров;
в) согласование распорядительных документов по управлению персоналом.
8)Подсистема социального развития:
а) организация питания;
б) управление жилищно-бытовым обслуживанием;
в) развитие культурного и физического воспитания;
г) обеспечение здоровья и отдыха;
д) обеспечение детскими учреждениями.
9)Подсистема развития организационной структуры управления:
а) анализ сложившейся структуры, проектирование новой;
б) разработка штатного расписания;
в) разработка положений и должностных инструкций.
10)Подсистема информационного обеспечения:
а) ведение учета статистики по персоналу;
б) информационное и техническое обеспечение системы УП;
в) обеспечение персонала научно-технической информацией;
г) организация органов массовой информации (пресс служба).
Отделы службы УП (по практике):
1.Отдел кадров. Основная цель: наем и сохранение квалификационных кадров. Функции:
а) обеспечение (наем, расстановка, увольнение);
б) кадровое делопроизводство (ведение дел сотрудников);
в) анализ текучести и дисциплины труда;
г) подготовка кадровых приказов.
2.Отдел подготовки кадров. Основная цель: обучение всех категорий персонала. Функции:
а) все формы обучения;
б) аттестация;
в) повышение квалификации;
г) подготовка наставников;
д) организация практики.
3.Отдел труда и з/п. Основная цель: оценка и оплата труда. Функции:
а) совершенствование организационной структуры управления;
б) организация работ по составлению трудовых инструкций;
в) вопросы формирования штатного расписания;
г) контроль за численностью в подразделениях;
д) разработка и внедрение новых систем оплаты труда;
е) вопросы соблюдения трудового кодекса;
ж) ведение статистической отчетности по труду.
4.Отдел социальной защиты. Основная цель: социальная защита персонала. Функции:
а) разработка новых форм социальной защиты;
б) планирование и исполнение средств социального страхования;
в) организация фонда материальной помощи и управление им;
г) организация профессиональных пенсионных фондов (для крупных компаний);
д) организация общественных мероприятий.
В зависимости от степени развития и особенностей организации места расположения кадровой службы могут быть различны. На практике встречаются 3 вида (типа) подчиненности службы
УП.
РУКОВОДСТВО
ЗАМЕСТИ
ТЕЛЬ
ЗАМЕСТИ
ТЕЛЬ
ЗАМЕСТИ
ТЕЛЬ
СЛУЖБА УП
Штабная к общему руководству. Преимущество: близость ко всем руководителям. Недостаток: зависимость руководителей. Как правило, такой тип характерен только для открывающихся
компаний или ретроградах (компаниях).
РУКОВОДСТВО
СЛУЖБА УП
ЗАМЕСТИ
ТЕЛЬ
ЗАМЕСТИ
ТЕЛЬ
ЗАМЕСТИ
ТЕЛЬ
Заместитель по кадрам – первый заместитель директора (штабная к высшему руководству).
Является идеальной. И в западной экономике довольно часто встречается. Первично в компании –
люди.
РУКОВОДСТВО
ЗАМЕСТИ
ТЕЛЬ
ЗАМЕСТИ
ТЕЛЬ
ЗАМЕСТИ
ТЕЛЬ
СЛУЖБА
УП
Чаще встречается. Минус: заместитель по кадрам стоит ниже, чем заместитель по остальным
областям (на практике).
Маркетинг персонала.
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на долговременное
обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом:
1 маркетинг персонала выступает основой, направлением стратегического и оперативного планирования персонала;
2 маркетинг персонала создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов
исследования внутреннего и внешнего рынка труда;
3 маркетинг персонала направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами.
2 основных принципа определения состава и содержания задач маркетинга персонала.
Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле.
Под маркетингом персонала понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внутренних
и внешних элементов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование
кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда и развития у сотрудников лояльного отношения к организации.
Второй принцип предполагает трактовку маркетинга персонала в более узком смысле, как
особую функциональную службу управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и
покрытие потребности в персонале.
Таким образом, можно сформировать концепцию маркетинга персонала. Важнейшим условием достижения целей организации является четкое определение требований к персоналу и его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение их (этих потребностей) более эффективными, чем у конкурентов способами.
Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникации по целевым группам.
Информационная функция может быть дифференцирована на более частные функции:
1.Изучение требований, предъявляемых к должностным и рабочим местам;
2.Исследование внешней и внутренней среды организации;
3.Исследование рынка труда;
4.Изучение имиджа организации как работодателя.
Источники информации для маркетинга персонала:
1.Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
2.Информационные сообщения служб занятости;
3.Специализированные журналы и издания, посвященные вопросам трудоустройства;
4.Выставки, конференции, семинары;
5.Рекламные издания управленческих организаций, в особенности организаций конкурентов;
6.Презентация для фирм в учебных заведениях, проведение там дней открытых дверей;
7.Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам.
Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, должны основываться
на следующих регламентированных документах:
а) общероссийский классификатор профессий рабочих должностей, служащих и тарифных разрядок;
б) тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых профессий рабочих.
Требования к должности отражаются в следующих внутриорганизационных регламентированных документах: описание работы или должности (кому подчиняется, есть ли подчиненные; цели, задачи, какие знания требуются), спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы (возраст, пол, состояние здоровья, внешность, презентабельность), квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы, карта компетентности (профиль идеального сотрудника).
Исследование внутренней и внешней среды организации.
Предметом исследования являются факторы и условия, в которых происходит деятельность
организации. К внешним факторам относятся:
а) общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности;
б) развитие технологий;
в) особенности социальных потребностей;
г) развитие законодательства;
д) кадровая политика организации конкурентов.
К внутренним факторам относятся (организация может на них влиять):
а) цель организации;
б) финансовые ресурсы;
в) кадровый потенциал организации;
г) источники покрытия кадровой потребности.
Изучение рынка труда.
Предметом изучения рынка труда является вся, предназначенная к использованию, рабочая
сила (14-60). Направления анализа внешнего рынка труда (т.е. те люди, которые потенциально могут
работать в организации):
а) структура рынка труда (в том числе квалификация, возраст, профессия, секторы);
б) мобильность рабочей силы;
в) источники покрытия потребностей в персонале;
г) пути покрытия потребностей в персонале;
д) поведение конкурентов на рынке труда;
е) стоимость рабочей силы.
Основные направления анализа внутреннего рынка труда:
а) структура персонала;
б) структура развития персонала;
в) анализ структуры (в том числе формальная иерархия и неформальные, структурные группы);
г) культура управления (в том числе стиль руководства, социально-психологический климат);
д) мотивационные установки;
е) организация труда.
Изучение имиджа организации как работодателя.
Предмет изучения имиджа организации – ее образ на внешнем и внутреннем рынке труда.
Главной задачей исследования имиджа является правильное понимание социальных и психологических факторов, которые влияют на решение внешних претендентов занять рабочее место в организации и на решение соответствующих сотрудников закрепиться в организации.
Внешние источники покрытия потребностей в персонале: объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребностей в персонале (ВУЗы, кадровые
агентства, лизинг, увольнение из других копаний).
Внутренние источники: возможности организации в самообеспечении потребностей в персонале (выполнение работающими дополнительных видов работы путем совместительства или при
помощи сверхурочных; перераспределение заданий между подразделениями, т.е. перемещение сотрудников; повышение уровня автоматизации и механизации).
Пути покрытия потребностей в персонале:
а) активные, связанные с внешними источниками:
─ набор из учебных заведений;
─ предоставление заявок по вакансиям в местные или региональные службы занятости;
─ использование услуг консультантов по найму;
─ вербовка персонала через своих сотрудников.
б) пассивные пути, связанные с внешними источниками:
─ сообщения о вакансиях через рекламные объявления в СМИ;
─ ожидание претендентов после рекламной кампании.
Принципы и методы управления персоналом.
Принципы системы УП – правила и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты при формировании системы УП.
Принципы необходимо отличать от методов УП. Принципы постоянны и носят обязательный
характер, методы могут изменяться в зависимости от условий и поставленных задач. Принципы поз-
воляют формировать систему методов и каждый метод в отдельности, но не наоборот. Различают
две группы принципов системы УП:
1.Принципы, характеризующие требования к построению системы УП;
2.Принципы, определяющие направление развития системы УП.
I. Группа принципов реализуется по взаимосвязи, это:
1.Обусловленность функций по УП целями производства;
2.Первичность функций по УП;
3.Оптимальое соотношение нитра и инфра функций (их соотношения, между нитра и инфра = ½,
нитра функция направлена на себя, инфра – от себя);
4.Оптимальное соотношение управленческих ориентаций (здесь пропорция 3/1, три шага должны
быть направлены на развитие системы УП и одна функция на поддержание системы);
5.Принцип профессиональных имитаций (должен быть дублер, готовый заменить выбывшего человека);
6.Экономичность;
7.Прогрессивность;
8.Комплексность;
9.Оперативность;
10.Перспективность;
11.Простота;
12.Научность;
13.Оптимальность;
14.Иерархичность (по вертикали);
15.Автономность (по горизонтали);
16.Согласованность (по вертикали, горизонтали, времени);
17.Устойчивость системы;
18.Прозрачность (чтобы логика руководства была понятна коллективу);
19.Многоаспектность (нужно увязать финансовые, производственные и т.д. возможности);
20.Комфортность (любые решения должны быть удобными коллективу).
II. Принципы, определяющие направление развития:
1.Концентрация;
2.Специализация;
3.Параллельность;
4.Гибкость;
5.Преемственность;
6.Непрерывность;
7.Ритмичность;
8.Прямоточность.
I. Методы построения системы УП:
а) Методы обследования:
─ Самообследование;
─ Активное наблюдение;
─ Анкетирование;
б) Методы анализа:
─ Системный анализ;
─ Метод декомпозиции;
─ Метод моделирования;
в) Методы построения системы:
─ Метод аналогий;
─ Опытный метод;
─ Метод творческих совещаний;
г) Метод обоснования:
─ Нормативный метод;
─ Функционально-стоимостного анализа;
─ Метод сравнения;
д) Методы внедрения:
─ Метод обучения;
─ Метод морального и материального стимулирования.
II. Методы управления персоналом (это способ воздействия на людей, на коллектив в целом, с
целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации).
Существует 3 группы методов воздействия на персонал:
а) Административные методы:
─ Установление заказа;
─ Формирование организационной структуры;
─ Издание приказов;
─ Отбор, наем, увольнение, расстановка;
─ Разработка положений, регламентов.
б) Экономические методы:
─ Технико-экономическое обоснование, анализ;
─ Планирование;
─ Кредитование сотрудников;
─ Материальное стимулирование;
─ Страхование;
─ Экономические санкции, поощрения.
в) Социально-психологические методы:
─ Социальный анализ;
─ Социальное планирование;
─ Социальное стимулирование коллектива;
─ Создание психологического климата;
─ Различные моральные санкции, поощрения.
Административные методы ориентированы на следующие мотивы поведения человека: дисциплина, чувство долга. Административные методы воздействия имеют прямое действие, что означает неуклонительное исполнение любого административного акта. Экономические и социальнопсихологические методы воздействия носят косвенный характер управленческого воздействия. Экономические методы основываются на материальных благах, а социально-психологические – на использовании социальных механизмов (исполнение через интересы личности, неформальные отношения).
Цели и задачи кадрового планирования
Цель (двояка):
1.Определение конкретных целей организации и каждого работника в отдельности, вытекающих из
кадровой стратегии организации;
2.Максимальное сближение целей организации и целей персонала.
Задача – обеспечение организации (в нужное время, в нужном месте, необходимым количеством и с соответствующей квалификацией) таким персоналом, который необходим для достижения
целей организации.
Мероприятия кадрового планирования
1. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации целей организации и персонала;
2. Определение затрат на реализацию планов.
Кадровое планирование реализуется по средствам «оперативного плана работы с персоналом». «Оперативный план» состоит из следующих разделов:
─ информация о персонале (кем обладает организация на сегодняшний день);
─ определение целей планирования кадров;
─ проверка (сопоставление) информации о персонале с целями, стоящими перед организацией;
─ планирование потребности в персонале;
─ планирование привлечения, адаптации и/или высвобождения персонала;
─ планирование использования персонала;
─ планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;
─ планирование карьерного роста, определение кадрового резерва (те, кто претендуют на продвижение);
─ планирование расходов на персонал;
─ система контроля (внесение изменений в оперативный план).
Информация, необходимая для кадрового планирования:
1. Сведения о постоянном составе персонала организации;
2. Сведения о структуре персонала организации;
3. Потери времени по болезням и по простоям;
4. Текучесть кадров;
5. Информация о продолжительности рабочего дня;
6. Сведения об оплате труда.
Информация о персонале должна быть: простой, наглядной, однозначной, сопоставимой, преемственной, актуальной.
Факторы, влияющие на кадровое планирование;
1. Внешние (конъюнктура и структура рынка труда, конкуренция, экономическая политика в стране
и мире);
2. Внутренние (объем производства, сложность выпускаемой продукции или услуг, уровень прогрессивности технологий, используемых в организации, уровень организации производства и управления).
Планирование потребности в персонале.
Является основным направлением кадрового планирования, позволяющий определить на необходимый заданный период времени количественный и качественный персонал организации.
Качественная потребность в персонале – потребность по категориям, профессиям и специальностям.
Количественная потребность рассчитывается исходя из профессионально-квалификационного
деления.
Деловая оценка персонала
Деловая оценка персонала – это установление соответствия качественных характеристик персонала требуемой должности или рабочего места.
В зависимости от степени соответствия решаются следующие открытые задачи:
1. Установление места сотрудника в организации;
2. Разработка программы развития персонала;
3. Разработка критериев и размера оплаты труда;
4. Установление обратной связи с сотрудниками.
Задачи, которые решает деловая оценка (латентные задачи – скрытые):
1. Придание большего веса в принятом ранее кадровом решении;
2. Более углубленное знакомство с сотрудниками, их способностями и возможностями;
3. Эмоциональная разрядка «недовольных».
Деловая оценка делится на 2 вида:
1. Оценка кандидата на вакантную должность;
2. Текущая, периодическая оценка персонала (аттестация).
Механизмы у обоих методов одни и те же.
Аттестация персонала – процедура оценки деятельности сотрудников за определенный период времени.
Цель аттестации – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. От аттестации освобождаются: работники, проработавшие в компании года, беременные.
Аттестация работников производственных подразделений проводится не менее 1 раза в 2 года. Специалисты и руководители должны проходить аттестацию не реже 1 раза в 3-5 лет. Предупреждение об аттестации не менее 30 дней. Аттестацию не проводят для 1 человека.
Организация труда:
* разрабатывается методика аттестации (или приобретается);
* формирование оценочной комиссии (все категории персонала);
* определение времени и места проведения аттестации;
* установление процедуры проведения итогов;
* прорабатываются вопросы информационного и документационного обеспечения;
* консультирование оценщиков со стороны разработчиков методики.
Этапы деловой оценки:
1.Сбор предварительной информации о сотруднике;
2.Обобщение информации, делаются первые выводы, полученные на предыдущем этапе;
3.Проведение оценочной беседы и подведение итогов;
4.Формирование экспертного заключения и предоставление ее в аттестационную комиссию;
5.Принятие решения аттестационной комиссией, по существу предложения заключающегося в экспертной оценке (возможна встреча с аттестационной комиссией).
Показатели деловой оценки (это мера степени соответствия оцениваемого признака):
* результативность труда (характеризует сложность работы и достигнутые результаты). Это качество выполнения обязанностей, количественные показатели, на которые влияет исполнитель;
* условия достижения результативности труда. Характеризуют способности и желания. Например,
выполнение общих функций управления;
* профессиональное поведение. Это способность к сотрудничеству, к дополнительным направлениям и ответственности, коллективность;
* личностные качества: честность, общительность, внешний вид.
На первой фазе стороны пытаются обеспечить свой интерес и ценностные ориентации путем
ликвидации интереса противоположной стороны (стороны не признают ни суверенитет противоположной стороны, ни ее интересы).
На второй фазе стороны пытаются по возможности достичь своего интереса через переговоры. При переговорах каждая сторона пытается обеспечить свой интерес по максимуму (стороны
признают суверенитет противоположной стороны, но при этом не признают суверенитет его интересов).
На третьей фазе стороны признают суверенитет не только субъекта, но и суверенитет его интересов, при этом ликвидируются лишь различия, которые являются незаконными с точки зрения
сообщества.
Конфликт всегда начинается с конфронтации и всегда завершается коммуникацией.
Кризис – это псевдофаза, такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного движения от первой фазы к третьей.
Кризис – это период задержки процесса конфликта взаимодействия субъектов.
Таким образом, управление конфликтом – это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия (т.е. бескризисного).
Конфликт неуправляем!
Управление конфликтной ситуацией.
Существуют две группы методов: структурные и межличностные.
К структурным относятся:
*Разъяснения требований к работе (должностная инструкция);
*Установление иерархий полномочий (начальник – подчиненный);
*Общеорганизационные цели;
*Различие форм вознаграждения.
К межличностным (психологическим) относятся:
*Уклонение;
*Сглаживание;
*Принуждение;
*Компромисс (поиск решения за счет взаимных уступок);
*Сотрудничество (индивидуальное активное участие в поиске решений, удовлетворяющих обе стороны).
Мотивация трудовой деятельности персонала.
Мотивация – процесс побуждения к определенной деятельности, направленной на достижение каких-либо целей. Мотивы могут быть материальные, духовные, творческие, социальные и т.д.
Различают две категории теории мотивации: содержательная и процессуальная. Теории не
являются взаимоисключающими, а имеют свои области применения.
Основными понятиями теории мотивации являются: потребность и вознаграждение.
Потребность - мотив к действию. Классифицируется на: первичную и вторичную. Первичная
потребность – это физиологическая и враждебная. Вторичная - психологическая и приобретательная
(успех, уважение власть, привязанность и т.д.). Потребность нельзя измерить.
Вознаграждение – это все то, что человек и индивид считает ценным для себя. Классифицируется на: внутренние (удовлетворение работой, достижениями, самоуважение) и внешние (з/п, бонусы, премии, продвижение по службе).
Содержательная теория мотивации: основывается на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К ней относятся: теория потребностей Маслоу,
двухфакторная теория Герцберга, теория Альдерфера, теория Макклеланда, теория Бернарда.
Процессуальная теория мотивации: основывается на моделях поведения людей с учетом их
восприятия и познаний. Теория исходит из того, что человек оценивает различные виды поведения
через полученный результат, который можно изменить. Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только потребностями. Оно определяется также его восприятием,
его ожиданием и возможными последствиями выбранного типа поведения. Эти теории более современные: теория ожидания, справедливости, человеческих отношений.
Мотивация и стимулирование труда.
Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои потребности посредством
определенной деятельности. В структуру мотива труда входят:
1.Потребность, которую хочет удовлетворить работник;
2.Благо, способное удовлетворить эту потребность;
3.Трудовое действие, необходимое для получения этого блага;
4.Цена – это издержки материального и морального характера, связанные с осуществление трудовой
деятельности.
Чем больше разрыв между тем, что отдает работник обществу и тем, что он получает взамен,
тем сильнее развивается у человека пассивность. Происходит депрофессионализация человека. Процесс потери интереса к работе состоит из 6 стадий:
*Растерянность (стресс);
*Раздражение (бессилие);
*Подсознательная надежда;
*Разочарование;
*Потеря готовности к сотрудничеству;
*Уход с работы.
Стимулы труда: это любые блага удовлетворяющие значимые потребности человека, если их
получение предполагает какую-либо трудовую деятельность.
Понятия мотив труда и стимул труда тождественны. Мотивами труда обладает человек, а
стимулами – организация, администрация организации.
Стимулирование труда – это создание условий, при которых активная трудовая деятельность,
дающая заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием
удовлетворения потребности работника и формирования у него мотивов труда.
Стимул – внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенной трудовой
деятельности. Существует две группы факторов, влияющих на стимулы и стимулирование труда.
Это объективные факторы:
*Социально-политическая обстановка;
*Экономическое развитие региона;
*Условия труда на предприятии;
*Уровень организации и культуры на предприятии;
*Демографическая структура организации;
*Морально-психологический климат в коллективе.
Субъективные факторы, влияющие на стимулы: личностные характеристики самого человека
(пол, возраст, воспитание и т.д.).
Через объективные факторы определяется уровень управления заданиями по должности, дисциплина трудовой деятельности и степень индивидуальности. Через субъективные – степень удовлетворенности трудом работника, настроение работника и индивидуальная трудоспособность.
Перечень стимулирующих систем организации.
1.Материально-денеждые стимулы: з/п, премии и т.д.;
2.Нематериальные стимулы: стимулирование свободного времени;
3.Моральные стимулы: общественное признание, благодарность руководства, награды;
4.Материальные стимулы: различные формы страхования, кредитования (соцпакет).
Условия реализации мотивирующей функции з/п.
1.Размер з/п каждого работника должен определяться прежде всего личным вкладом в общий результат коллективного труда;
2.Диффиренциация в оплате труда в зависимости от сложности и качества выполнения обязанностей;
3.Расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимального соотношения
гарантированного минимума (обеспечивает воспроизводства рабочей силы) и максимума возможного заработка, обеспечивающего качественное различие в уровне благосостояния у работников с различным трудовым вкладом;
4.Изменение функции и роли премиальных систем.