МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСПЕКТ
реклама
МЕНЕДЖМЕНТ (КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ) Вопрос 1. Новая парадигма организации управления в России 1. Прежняя парадигма управления базировалась на марксистской трактовке экономического развития. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства. Экономическая теория социализма обосновала необходимость концентрации производства, его монополизации на государственных предприятиях, ориентации производственной специализации на народнохозяйственную эффективность, закрытости единого народнохозяйственного комплекса страны. Управление экономикой СССР строилось по типу одной большой фабрики с подразделениями и филиалами (моноцентризм). 2. Рыночные реформы потребовали новой управленческой парадигмы. Ее основные положения: • децентрализация системы управления на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономическими процессами. Государство должно использовать только такие формы вмешательства, как законодательство, госзаказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок; • переход к полицентрической системе хозяйствования. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности решаемых в регионах задач, с другой - упрощает систему управления народным хозяйством; • сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны; • формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых, социально ориентированных систем. Каждая организация должна решать вопросы, касающиеся взаимодействия с внешней средой. Социальная ориентация рассматривается в двух аспектах: ориентация на потребителя, удовлетворение потребностей общества; решение социальных проблем трудового коллектива и среды обитания организации. Вопрос 2. Организация как основа менеджмента 1. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Требования к организации: а) наличие по как минимум двух людей, которые считают себя частью этой группы; б) наличие хотя бы одной цели, которую принимают как общую все члены группы; в) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель. 2. Существуют формальные и неформальные организации, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные образуются практически во всех формальных организациях, за исключением очень малых. 3. Стадии жизненного цикла организации: • рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок; • детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; • зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; • старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий; • возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма. Вопрос 3. Общие характеристики организаций 1. Потребление ресурсов - это люди (человеческие ресурсы), капитал, технология, материалы, энергия и информация. Главная задача организации в области использования ресурсов - достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. 2. Зависимость от внешней среды. Термин внешняя среда вбирает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, технику и технологию. 3. Разделение труда. А) Горизонтальное, например, разделение на производство, маркетинг и финансы. Б) Вертикальное - отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. 4. Все организации имеют структуру. Структура организации - совокупность связей и взаимоотношений 1 уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов. 5. Все организации нуждаются в управлении. Даже в самых малых организациях деятельность должна координироваться из одного центра. Вопрос 4. Новая система взглядов на управление 1. Современная система взглядов на управление сформировалась в 70-80-е годы под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Главными факторами этих изменений явились научно-технических прогресс и концентрация научного и производственного потенциала. В послевоенный период в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все больше ориентировалось на специализированные запросы потребителей, то есть на небольшие по емкости рынки, что привело к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность. - 2. Основные положения новой системы взглядов на управление: предприятие – это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды; ориентация не на объемы, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей; ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции; главный источник прибыли – квалифицированные люди и условия для реализации их потенциала; система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства. З. Были сформулированы новые принципы управления: • лояльность к работающим; • ответственность как обязательное условие успешного менеджмента; • коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали; • атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей работающих; • установление долевого участия каждого работающего в общих результатах; • своевременная реакция на изменения в окружающей среде; • методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой; • непосредственное участие менеджеров в работе групп как условие согласованной работы; • умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер; • этика бизнеса - золотое правило менеджмента; • честность и доверие к людям; • качество личной работы и его постоянное улучшение. Вопрос 5. Основные виды разделения управленческого труда: сущность, содержание Для повышения результативности труда управляющих применяется специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности. Происходит разделения труда менеджеров. Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая, территориальная специфика. Разделение труда менеджеров бывает вертикальное и горизонтальное. Вертикальное построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего. К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень (50 - 60% общей численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за подготовку информации для высших менеджеров и обеспечение достижения целей организации в целом. Это менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень (3-7 %) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На каждом уровне управления есть горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагает специализацию по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы). Учитывая виды и сложность выполняемых работ, выделяют руководителей (принятие и организация выполнения решений), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих 2 (информационное обеспечение процесса). Вопрос 6. Менеджмент как искусство и наука 1. Менеджмент, рассматриваемый с точки зрения конкретных управленческих действий, - это форма общественной практики людей, посредством которой обеспечивается функционирование и развитие предприятий, реализация стоящих перед ними задач. Высокая степень овладения практикой управления предприятиями может оцениваться как искусство. Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации - это сложные социотехнические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные факторы внешней и внутренней среды. Люди, работающие в организациях, - это главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Многие специалисты считают, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают люди, имеющие талант. 2. На базе практической деятельности по управлению организациями возникла наука управления, которая имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знании об управлении, накопленная за сотни лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Усилия этой науки направляются на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и эффективным. Они позволяют не только своевременно и квалифицированно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим строить стратегию и политику организаций. В самостоятельную область человеческих знаний, в науку менеджмент выделился в конце XIX века. Вопрос 7. Основные роли, выполняемые современными менеджерами Этот вопрос раскрыт по работе Минцберга «Природа управленческого труда» в учебнике М.Мескона «Основы менеджмента». Минцберг исследовал труд 5 руководителей высшего звена (РВЗ) и пришел к выводу, что все они, независимо от типа организации, выполняют 10 одинаковых ролей. 1. Роли, связанные с принятием решений. Предприниматель: Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Устраняющий нарушения: Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Распределитель ресурсов: Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Ведущий переговоры: Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах. 2.Информационные роли. Приемник информации: Менеджер собирает информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию. Распространитель информации: Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Представитель: Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли. 3. Межличностные роли. Главный руководитель: Менеджер - символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера. Лидер: Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Связующее звено: Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Вопрос 8. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров 1. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет свою специфику: - это умственный труд, включающий а) организационно-административную и воспитательную, б)аналитическую и конструктивную, в) информационно-техническую деятельность; - участвует в создании материальных благ опосредованно, через труд других работников; - предметом труда является информация; - средство труда - организационная и вычислительная техника; - результат труда - управленческое решение. 2. Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают: 3 - умение обосновывать и принимать решения в условиях высокой динамичности и неопределенности; - информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию; - знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях; - способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; - умение использовать информационную технологию, средства коммуникации и связи. Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят: - высокое чувство долга и преданность делу; - честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; - умение четко выражать свои мысли и убеждать; - уважительное отношение к людям независимо от положения в организационной иерархии; - способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. Вопрос 9. Менеджмент - управление, ориентированное на успех (составляющие успеха) 1. Некоторые организации существуют до достижения ими намеченных целей. Однако для большинства выживание, возможность существовать как можно дольше является основной задачей. Они периодически меняют свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей. 2. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам П. Друкера, результативность является следствием того, что "делаются нужные и правильные вещи", а эффективность является следствием того, что "правильно создаются эти самые вещи". 3. Результативность является понятием, трудно определяемым. Но эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность - это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе. Является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. 4. Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно. Вопрос 10. Основные функции менеджмента: планирование, подготовка и принятие управленческого решения 1. Данная функция означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению их общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации. По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы: • Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация. • Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей. • Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей. 2. Решение - важнейший компонент на данном этапе. Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость их классификации по следующим критериям: • длительность действия: долгосрочные, краткосрочные, разовые; • степень обязательности: носят категорический характер, характер рекомендаций; • содержание: экономические, социальные, организационные, научные; • степень структурированности: запрограммированные, незапрограммированные; • лицо, принимающее решение: индивидуальные, групповые; 4 • направление решения: внутрь организации, за ее пределы; • уровень принятия решения: организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники; • глубина воздействия: одноуровневые, многоуровневые; • количество целей: одноцелевые, многоцелевые. Вопрос 11. Основные функции менеджмента: организация реализации принятых решений 1. Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение обшей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Содержанием функции является: • доведение решения до исполнителя; • приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности; • подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации. 2. Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации: • принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели; • эластичности организации. При определении задач и ответственности Должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями; • устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды; • непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений; • прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника; • объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных; • безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных; • соразмерности ответственности данным полномочиям; • исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям; • приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот; • комбинирования. Необходимо обеспечивать правильное сочетание централизма и самостоятельности. Вопрос 12. Функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции содержательных теорий) 1. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. 2. Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп: • физиологические потребности - необходимые для выживания; • потребности в безопасности и уверенности в будущем; • социальные потребности - причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей; • потребности в уважении, признании; • потребности самовыражения. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, А. Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Недостаток теории заключается в том, что не доказан факт, согласно которому удовлетворение какойлибо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности следующего уровня. К тому же в теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей. 3. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: 5 • потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей; • потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач; • потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. 4. Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей: • гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей; • мотиваторы: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Вопрос 13. Функции менеджмента: мотивация персонала (с позиции процессуальных теорий) 1. Теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. 2. Теория ожиданий. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание - оценка личностью вероятности данного события. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): •. затраты труда - результаты; • результаты - вознаграждение; • вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением). Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов. 3. Теория справедливости. Теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. 4. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия). Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению. Вопрос 14. Функции менеджмента: контроль хода выполнения принятых решений 1. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. 6 2. Существует три аспекта управленческого контроля: • установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования; • измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; • подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. 3. Выделяют следующие виды контроля: • предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок); • текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь; • заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность. 4. Технология контроля осуществляется по следующей схеме: • выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка); • определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность); • установление норм контроля (этические, производственные, правовые); • выбор методов контроля (диагностический, предварительный, текущий, заключительный); • определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический). Вопрос 15. Школа научного управления пак этап в развитии менеджмента 1. Школа научного управления (1885 - 1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Так, Гилбреты изучали операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром, фиксировавшим интервалы до 1/200 с, чтобы определить время, необходимое на конкретное движение при выполнении работы. Тейлор замерял количество руды и угля, которое человек может поднять на лопатах различного размера. 2.. Характерным для школы научного управления было использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Эта школа также признавала важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой работе; большое внимание уделялось обучению. 3. Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению - это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего (при старой системе рабочие сами планировали свою работу). В результате управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Вопрос 16. Административная (классическая) школа в управлении 1. Представители классической (1920 - 1950) школы - А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. "Классики" (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, "классики" были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких 7 взаимосвязанных функций. Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. 2. А. Файоль сформулировал 14 принципов управления: • Разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. • Полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность - ее противоположность. • Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций. • Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. • Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. • Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании. • Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату. • Централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий; • Скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, - вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу. • Порядок. Место - для всего и все - на своем месте. • Справедливость - сочетание доброты и правосудия. • Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. • Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. • Корпоративный дух. Союз - это сила, а она является результатом гармонии персонала. Вопрос 17. Школа человеческих отношений и поведенческие науки: общая характеристика Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930 - 1950) внесли Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Гердцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным. 8 Вопрос 18 . Наука управления или количественный подход (1950 - по настоящее время) Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Фредериком У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов. Начиная с 50-х годов количественные методы стали применяться для обоснования управленческих решений. Вклад четырех школ в развитие управленческой мысли представлен в таблице на с. 9. Школа научного управления 1 . Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. 2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения. 3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач. 4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности 5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы. Классическая школа управления 1. Развитие принципов управления. 2. Описание функций управления. 3. Систематизированный подход к управлению всей организации. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук 1 . Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности 2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом Школа науки управления 1 . Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях Вопрос 19. Процессный подход к менеджменту 1. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других - это серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления. 2. А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, контроль, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, регулирование. В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования (подготовки и принятия управленческих решений), организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации. 9 Вопрос 20. Системный подход и менеджменту 1. Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации. 2. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какойто одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. 3. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации. Вопрос 21. Ситуационный подход к менеджменту 1. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для наиболее эффективного достижения целей организации 2. Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс: • менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает знание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений; • менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции в конкретной ситуации; • менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных; • менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем. Вопрос 22. Внутренняя среда фирмы и ее основные элементы 1. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. 10 2. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям: • производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т. п.; • персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; • организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций; • маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование; • финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли. Вопрос 23. Внешняя среда фирмы: характеристика, основные элементы 1. В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. 2. Выделяют следующие основные характеристики внешней среды: • взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других; • сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора; • подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется всё быстрее. Подвижность окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения; • неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения 3. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Вопрос 24. Модели организаций как объектов управления: закрытые системы 1. Теоретической базой модели "механистической конструкции" организации являются положения школы научного управления. Предприятие - это механизм, представляющий комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Его целями чаще всего являются максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Для их достижения при минимальных затратах ресурсов необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации должен быть ориентирован на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура факторов производства и всего производственного процесса. Оценка эффективности функционирования организации производится по экономическому показателю, определяемому как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам. Механистическая модель позволяет установить технико-экономические связи и зависимости между различными факторами производства, что составляет ее сильную сторону. Но в модели недостаточно учитывается роль 11 человеческого фактора в эффективной работе организации. 2. Разработки модели производились представителями школы человеческих отношений и поведенческих наук. Модель строится исходя из главного положения о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек. Отсюда возникли такие элементы модели, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. Предпочтение отдается демократическому стилю управления, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их вовлеченности в процесс разработки управленческих решений. Главные задачи менеджеров заключаются в организации и управлении персоналом. Организация обеспечивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими, координирует процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление подразумевает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов. Внимание концентрируется только на одном внутреннем факторе, все остальные факторы подчинены ему. Вопрос 25. Модели организаций как объектов управления: открытые системы 1. Предприятие представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Основу составляет общая теория систем. Главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги). В данной модели главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление. Модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды. 2. Модель представляет предприятия как общественные организации, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий проявляется в том, что они для производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых также удовлетворяются продукцией других предприятий. Цели предприятия трактуются с позиций удовлетворения запросов связанных с ним групп (потребителей, поставщиков, инвесторов, общества в целом). Основу модели составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров. Подход означает принятие стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять другие. Это приводит к необходимости соблюдения баланса между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды. Главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп вовлеченных в дела организации лиц, необходимого для укрепления позиций предприятий в обществе. Определение эффективности базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации. Поэтому наряду с использованием критериев социально-экономической эффективности работа организации оценивается и по таким направлениям, как политика увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям общества. Вопрос 26. Миссия организации: сущность, содержание 1. Формулирование целевой функции начинается с установления миссии предприятия, выражающей смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную 12 ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. 2. Существует множество подходов к определению миссии и к ее содержанию. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании "Форд": предоставление людям дешевого транспорта. Выделяют подход, в центре внимания которого находится качество - понятие, которое раскрывается с разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы. Вот примерная формулировка такой миссии: • достижение высокого мастерства во всех сферах - в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни; • цель - стать высокотехнологичной компанией; • качество - неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей; • профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска; • принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности; • честность и открытость, работа в единой команде; • мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения. Вопрос 27. Цели и задачи в системе современного менеджмента 1. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели. 2. Цели обладают рядом характеристик: • конкретность и измеримость. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей; • ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных; • достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации; • непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. 3. Понятие "задача" отличается от понятия "цель" следующим образом: задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея). Вопрос 28. Цели организации: типология, предъявляемые требования 1. К целям организации предъявляют следующие требования: • конкретность. Необходимость выведения целей из следующих вопросов: В чем состоит наш бизнес? Чем он будет? Чем он должен быть? Цели не должны быть абстрактными; • операциональность целей. Цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения; • нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы; • множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке; • формулирование целей во всех областях, от которых зависит выживание организации. Как правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, ме13 неджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии. В области инноваций приоритетными целями может быть завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции. В области маркетинга - выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара. В сфере производства - достижение наивысшей производительности труда, повышение эффективности. В финансовой сфере - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. В управлении персоналом - обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышения уровня заинтересованности и удовлетворенности рабочих. В области менеджмента - определить критические области управленческого воздействия. 2. Все многообразие целей, которые организация преследует в своей деятельности, может быть типизировано по следующим критериям: • период установления: стратегические, тактические, оперативные; • содержание: экономические, социальные, организационные, политические, научные; • сфера действия: маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные; • среда: внутренние, внешние; • приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, прочие; • измеримость: количественные, качественные; • повторяемость: постоянные, разовые; • иерархия: цели организации, структурных подразделений; • стадия жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение. Вопрос 29. Дерево целей как инструмент обеспечения соподчиненности и развертываемости целей 1. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей. 2. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам: • общая цель должна содержать описание конечного результата; • при развертывании обшей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня; • при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения; • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга; • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель. Вопрос 30. Концепция управления по целям: общая характеристика 1. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому руководители на всех уровнях управления должны иметь четкие цели в рамках возложенных на них обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения менеджер должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. 14 2. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов: • определяется круг полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней; • осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей; • составляются реальные планы достижения поставленных целей; • производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым менеджером показателей и по каналам обратной связи - корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. 3. Концепция управления по целям имеет ряд достоинств: • повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации; • усиление мотивации к работе в результате непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей; • возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами сформулирован конкретный результат и установлены временные рамки; • улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными, совершенствование систем контроля и оценки работы каждого члена организации. За время использования системы выявились некоторые ограничения ее эффективного применения: • система не приносит успеха на плохо управляемом предприятии, где принято за правило "спускать" цели сверху, не привлекая к их согласованию руководителей других уровней; • систему трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля; • внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям; • при отсутствии соответствующих условий использование концепции может подавлять творчество и инициативу. Вопрос 31. Организационные структуры органов управления фирмы: общие понятия 1. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. 2. Элементами структуры управления являются: • работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления; • орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп; • первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных. 3. Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю. 4. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой. 15 Вопрос 32. Линейная оргструктура, ее достоинства и недостатки 1. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы: Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. 2. Преимущества линейной структуры управления: • единство и четкость распорядительства; • согласованность действий исполнителей; • четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; • быстрота реакции в ответ на прямые указания; • получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; • личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения. 3. Недостатки линейной структуры заключаются в следующем: • высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; • перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; • тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; • отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. Вопрос 33. Линейно-штабная оргструктура, ее достоинства и недостатки 1. Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением: Главная задача штабных подразделений - помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом. 2. Достоинства структуры состоят в следующем: • более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; • освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; 16 • возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. 3. Существуют некоторые недостатки: • недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации; • тенденция к чрезмерной централизации; • сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения. Вопрос 34. Организационные структуры органов управления фирмы: функциональная структура, ее достоинства и недостатки 1. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления: Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. 2. Основные преимущества структуры: • высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; • освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; • создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 3. Существуют определенные недостатки: • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; • длительная процедура принятия решений; • отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; • снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; • дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. Вопрос 35. Линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки 1. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. 2. Достоинства структуры: • освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; • построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. 3. Недостатки: • каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не обшей цели фирмы; 17 • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями; • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; • аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей "руководитель - подчиненный"). Вопрос 36. Матричная структура, ее достоинства и недостатки 1. Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двоимого подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководители проектов Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделии в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях. 2. Преимущества состоят в следующем: • лучшая ориентация на проектные цели и спрос; • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов; • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; • гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ; • усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы; • возможность применения эффективных методов управления; • относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков; • время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается. 3. Существуют недостатки: • проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы; • трудности установления четкой ответственности за работу подразделения; • возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; • трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах; • возникновение конфликтов между функциональными менеджерами и управляющими проектов. Вопрос 37. Дивизиональная оргструктура 1. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по 18 горизонтали. Схема продуктовой структуры: 2. Достоинства дивизиональной структуры: • более тесная связь с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; • улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; • возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. 3. Некоторые недостатки структуры: • рост иерархичности, вертикали управления; • дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата; • дублирование работ для разных подразделений. Вопрос 38. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой 1. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией. 2. Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики: • количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации; • важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; • последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована; • контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов. 3. Достоинства централизованных структур состоят в следующем: • централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами; • сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом; • централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. 4. Существует ряд преимуществ децентрализованных структур: • управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений; • децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает; • децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией; • децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей (предполагается, что талантливыми руководителями становятся в процессе приобретения опыта). 19 Вопрос 39. Социальная ориентация современного менеджмента 1. Существует взгляд на организацию как экономическую целостность, обязанную заботиться об эффективности использования своих ресурсов, максимизации прибыли. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства товаров и услуг, необходимых для общества с рыночной экономикой. Согласно другой точке зрения современная организация является частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит само существование организации. Организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Они должны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителей. 2. Аргументы за социальную ответственность сводятся к следующему: • предприятие является членом общества, поэтому нормы морали должны управлять его поведением, предприятие несет моральные обязательства вести себя социально ответственно; • благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия организаций, улучшающие жизнь местного сообщества, могут приносить им определенные выгоды. В обществе, более благополучном с социальной точки зрения, благоприятнее условия для ведения бизнеса. Кроме того, социальные действия формируют более привлекательный образ предприятия; • изменение потребностей и ожиданий публики. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой, и необходимой; • наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. 3. Существуют препятствия для социальной ответственности: • нарушение принципа максимизации прибыли; • расходы на социальную вовлеченность. Эти расходы являются для предприятия издержками, которые в конечном счете переносятся на потребителей в виде завышенных цен, снижают конкурентоспособность продукции, в том числе и на мировом рынке; • недостаточный уровень отчетности широкой публике. Поскольку менеджеров не выбирают, они не являются непосредственно подотчетными широкой публике; • недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любой фирмы лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Вопрос 40. Коммуникации: сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса 1. Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений. 2. В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента: • отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; • сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов; • канал, средство передачи информации; • получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. 3. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Указанные этапы таковы: • зарождение идеи; • кодирование и выбор канала. Отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, используя слова, интонации и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Для повышения эффективности часто используют два или большее число средств коммуникаций; • передача сообщений; • декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен 20 информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи. Источники помех, создающие преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении), различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным. Вопрос 41. Основные виды коммуникаций 1. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с элементами своего внешнего окружения. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Подчиняясь государству, организации заполняют разнообразные письменные отчеты. При этом обсуждения, собрания, переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой. 2. Существует несколько видов коммуникаций внутри организации: • межуровневые коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Могут происходить по нисходящей (сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки); • коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении; • коммуникации "руководитель - подчиненный". Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных; • коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы; • неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций - это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации типа "между нами". Вопрос 42. Трудности в развитии коммуникаций в современной фирме 1. Причины искажения информации при движении внутри организации: • непреднамеренное искажение - может происходить из-за затруднений в межличностных контактах; • сознательное искажение информации - имеет место, когда какой-либо отправитель-управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах; • фильтрация. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением в разные сегменты организации; • несовпадение статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Кроме того, поскольку подчиненные часто хотят услышать одобрение от руководителя, они могут говорить только то, что он хочет услышать; • страх перед наказанием и ощущение бесполезности дела. 2. Менеджер, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состояний реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему достаточно важной. То же самое относится и к обмену информацией. 3. Если структура организации недостаточно продумана, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управлениями растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Вопрос 43. Пути улучшения системы коммуникаций в современной фирме 1. Менеджеры на всех уровнях организации должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих начальников, коллег и подчиненных. Менеджер должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в фирме, стараться определить, что такое "слишком много" и "слишком мало" в информационных обменах. Менеджер может также практиковать короткие встречи с одним или несколькими 21 подчиненными, периодические встречи со всеми подчиненными. Планирование, реализация и контроль формируют возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей, контроль хода работ, отчеты по результатам контроля - действия, подвластные менеджеру. 2. Системы обратной связи составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Опросы позволяют выяснить у подчиненных: • четко ли доведены до них цели их деятельности; • с какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; • получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; • открыт ли их руководитель для предложений; информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. 3. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель систем - снижение тенденции игнорирования идей на пути снизу вверх. 4. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные публикации могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на тему охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции, ответы руководства на вопросы сотрудников. Также часто используются видеозаписи. 5. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Электронная почта дает возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации, вне ее, что должно уменьшить неиссякаемый поток телефонных разговоров. Видеоконференции способствуют людям, находящимся в разных местах, обсуждать всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо. Вопрос 44. Общая характеристика процесса принятия управленческих решений 1. При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется следующими чертами: • субъект решения держит всю проблему в голове; • по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; • возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; • может не соблюдаться последовательность этапов; • качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение. Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации. 2. Если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры: • постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации; • разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений; • выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочтительного решения; • организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Вопрос 45. Особенности методов коллективного решения проблем 1. Метод номинальной групповой техники. Данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются 22 членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения. 2. Метод Дельфы часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут. Разработка осуществляется в следующей последовательности: • членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; • каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно; • результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений; • каждый член группы получает копию этого материала; • ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения; • предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения. 3. Метод мозговой атаки. Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности. Вопрос 46. Конфликты в организациях: сущность, природа, влияние на результаты работы персонала фирмы 1. Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда - конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений. 2. Существуют четыре основных типа конфликта: • внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, - что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку; • межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. 'Может проявляться как столкновения между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями; • конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы; • межгрупповой конфликт. Возникают между группами, формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции). Вопрос 47. Причины и последствия конфликтов в организациях 1. Основными причинами конфликтов являются: • распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам; 23 • взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия; • различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем общих целей; • различия в представлениях и ценностях; • различия в манере поведения и жизненном опыте; • неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 2. Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей). Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации. 3. Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям: • рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности; • меньшая степень сотрудничества в будущем; • сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами; • представление о своих целях как о положительных; • сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; • увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; • придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы. Вопрос 48. Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе 1. Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: • разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила организации (подразделения); • координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания; • установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов. Основная идея - направить усилия всех участников на достижение общей цели; • система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться. 2. Пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: • уклонение - стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий; • сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, "сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв; • принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными; • компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время 24 поиска альтернатив; • решение проблемы • означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль. Вопрос 49. Управление организационными изменениями 1. Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, вызванные переменами во внешней или внутренней среде. 2. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях. Изменения в технологии относятся к внедрению нового оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы. Изменения в персонале подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников организации. Могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, повышению качества трудовой жизни. 3. Модель управления организационными изменениями состоит из шести этапов: • давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов, или внутренними факторами, как-то: снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, большое количество жалоб работников; • посредничество и переориентация внимания. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к изменению ориентации внимания высшего руководства на внутренние проблемы; • диагностика и осознание. Руководство собирает информацию, определяет причины возникновения проблем. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем; • нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению; • эксперимент и выявление. Обычно организация проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах; • подкрепление и согласие. Основываясь на положительных результатах организация принимает новые методы. Возникает необходимость мотивировать людей, чтобы они приняли изменения. Вопрос 50. Преодоление сопротивления персонала фирмы изменениям 1. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: • неопределенность - возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений; • ощущение потерь. Люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации; • убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов. 2. Основные методы уменьшения или устранения сопротивления: • информирование. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены; • привлечение подчиненных к принятию решений. Дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам; • облегчение и поддержка - средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями; • материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т. п.; • кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств; • маневрирование - выборочное использование информации, предоставляемой работникам, составление четкого графика мероприятий; • поэтапность преобразований, дающая возможность постепенного привыкания к новым условиям; • принуждение, то есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность. 25 Вопрос 51. Управление неформальными организациями 1. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, регулярно вступающих в взаимодействие для достижения общих целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой организации. В крупных организациях существует несколько неформальных организаций, которые бывают объединены в сеть. В неформальных организациях имеются неписаные правила - нормы, которые служат эталонами поведения. Важнейшие причины вступления в группу: удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное общение и симпатия. 2. Основные характеристики неформальных организаций, оказывающие сильное влияние на эффективность формальной организации, следующие: • социальный контроль. Первым шагом к установлению социального контроля за своими членами является установление норм. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы, как правило, ждет отчуждение от группы; • сопротивление переменам. Возникает всегда, когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям; • неформальные лидеры. Выполняют две функции: помогают группе в достижении ее целей, поддерживают социальное взаимодействие. 3. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, что может мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут приводить к снижению продуктивности. Тенденция к сопротивлению переменам может задерживать инновационный процесс. Часто непродуктивное поведение является реакцией на несправедливое отношение начальства к группе. 4. Преданность группе часто перерастает в преданность организации и многие люди отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями всей организации, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности. Неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной организации. Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими-либо действиями руководство должно просчитывать отрицательное воздействие на неформальную организацию. Вопрос 52. Власть и влияние в организации 1. Влияние - это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть - это возможность влиять на поведение других. Применительно к управлению лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. 2. Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена имеется пять основных форм власти: • власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено; • власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом; • экспертная власть - осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель важных знаний; • эталонная власть (власть примера). Характеристики менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же; • законная власть - основывается на праве человека руководить, предоставленном должностью. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, - это убеждение и участие сотрудников в управлении. 3. Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий: • потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной); • человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности; • человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности; • человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя. 26 1 вопрос : Содержание теории мотивации. Мотивация персонала как основная функция менеджмента заключается в том , чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Содержание теории мотивации (основывается на определении внутренних побуждений , которые заставляют людей действовать определенным образом). Теория мотивации Абрахама Маслоу Пять групп которые можно разделить все потребности человека Физиологические потребности – необходимые для выживания: * Потрнбности в безопасности и уверенности в будующем: *Социальные потребностипотребности в причачастности к какому-либо человеческому сообществу группе людей. *Потребности в уважении,признании *Потребности самовыражения. Особенности * Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры , Маслоу показывал,что потребности низших уровней ( физиологические и потребности в безопасности ) трнбуют первоочередного удовлетворения. *Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека ,летворена потребность более низкого уровня (причем обязательно полностью. *Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными , чтобы определить какие активные потребности движут ими. *Недостаток теории заключается в том не доказан факт согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности следующего уровня. К тому же в теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Вопрос №3 Концепция движущих сил перемен в отросли. Действия организаций и их руководителей не могут сводится к простому реагированию на происходящие перемены, все шире признается необходимость сознательного управления изменениями . Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде .Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять основу всей системы совершенствования управления организациями. Изучение деятельности по стратегическому управлению (изучение изменений) направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами ,обеспечивает постоянный потенциал прибыльности . Его задачи состоят в том чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации , создать организационную архитектонику , способствующую стратегическим изменениям, подобрать и воспитать кадры , способные провести стратегические изменения. В отличае от стратегического , оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель занимающейся оперативными вопросами должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль .Его задачи включают определение общих оперативных задач , мотивацию , координацию и контроль как руководителей так и исполнителей в рамках организации . Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля- он дает информацию для дальней 27 2 вопрос. Контроль и анализ как функции менеджмента. Определение того, достигла ли организация своих целей следует ли и когда следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Менеджеры с помощью контроля проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть. КОНТРОЛЬ- это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хоз. деятельности. Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия. Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. ФОРМЫ КОНТРОЛЯ очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно- измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хоз. деятельности существует тесное взаимодействие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ – методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. ВИДЫ КОНТРОЛЯ - предварительный - текущий - итоговый( заключительный) Предварительный контроль- осуществляется до фактического начала работы. П.К., используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые, профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям. Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хоз. процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом – их начальники. Задача этого контроля-своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. 28 29
