Учебное пособие. – Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2013.
реклама
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ» (ТУСУР) Кафедра телевидения и управления (ТУ) УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой ТУ, профессор _________________И.Н. Пустынский «______»___________________2012 г. МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие для студентов по направлению подготовки бакалавров 080200.62 «Менеджмент», по профилю «Информационный менеджмент», изучающих дисциплины «Менеджмент» и «Управление человеческими ресурсами» РАЗРАБОТАЛА _________ О.А. Бут «______»_________2013 г. 2013 2 Бут О.А. Менеджмент: Учебное пособие. – Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2013. – 145 с. Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки бакалавров 080200.62 «Менеджмент», по профилю «Информационный менеджмент». В пособии рассматриваются основные этапы развития теории менеджмента, функции и задачи менеджеров в современной организации, методы реализации основных управленческих функций. © Бут О.А., 2013 © Кафедра Телевидения и управления, ТУСУР, 2013 3 Оглавление ГЛАВА 1. Менеджмент как совокупность науки и искусства управления ........................5 1.1 Содержание и сущность понятий «менеджмент» и «управление» ............................5 1.2 Менеджмент в системе экономических дисциплин, основные функции курса ......6 1.3 Методологические основы дисциплины «менеджмент» ............................................7 1.4 Менеджмент как вид человеческой деятельности .......................................................8 ГЛАВА 2. Развитие менеджмента .........................................................................................10 2.1 Истоки современного менеджмента ...........................................................................10 2.2 Ключевые особенности современной системы взглядов на менеджмент ..............12 2.3 Менеджмент на пороге XXI в. – различные аспекты образования..........................15 ГЛАВА 3. Культурные и институциональные различия стилей менеджмента в Японии, США и России ..................................................................................................................................20 3.1 Менеджмент в Японии .................................................................................................20 3.3. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в России ............................................................................................................................................24 ГЛАВА 4. Основные закономерности и принципы менеджмента ....................................29 ГЛАВА 5. Основные функции менеджмента .......................................................................36 5.1 Прогнозирование ..........................................................................................................36 5.2 Планирование ................................................................................................................39 5.3 Создание организационных структур как функция менеджмента .........................41 5.4 Руководство ...................................................................................................................42 5.5 Координация..................................................................................................................43 5.6 Контроль ........................................................................................................................44 5.7 Контроллинг ..................................................................................................................45 ГЛАВА 6. Понятие, сущность и классификация методов менеджмента ..........................46 ГЛАВА 7. Процесс принятия управленческих решений ....................................................52 7.1. Понятие управленческого решения ...........................................................................52 7.2. Классификация решений .............................................................................................53 7.3 Принципы обоснования решений ...............................................................................58 7.4 Технология и организация процесса принятия решений ..........................................59 7.5. Реализация решений ....................................................................................................62 7.6 Оценка эффективности управленческих решений ....................................................63 7.7. Принятие решений в условиях неопределенности и риска .....................................64 Глава 8. Характеристики модели личности менеджера ......................................................71 ГЛАВА 9. Управление социально-экономическими системами (организациями). ........78 9.1 Система управления и понятие управленческой структуры ....................................78 9.2 Принципы построения управленческих структур .....................................................79 9.3 Типология организаций по взаимодействию с внешней средой ..............................82 9.4 Виды бюрократических структур управления организациями ................................84 9.5 Виды органических структур управления организациями .......................................87 9.6 Типология организаций по взаимодействию с человеком .......................................89 9.8 Тенденции эволюции организационных структур ....................................................92 9.9 Коммуникационные каналы и сети в структуре управления ...................................94 ГЛАВА 10. Основные теории мотивации ............................................................................97 ГЛАВА 11. Лидерство в организации.................................................................................103 11.1 Природа лидерства и его основа .............................................................................103 11.2 Баланс власти и ее формы ........................................................................................103 11.3 Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы ...............................................................................105 11.4 Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка .......................................................................................................................106 4 11.5 Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона ...........................................................................................................................107 11.6. Лидерство женщин ..................................................................................................111 ГЛАВА 12. Управление конфликтами и стрессами ..........................................................113 12.1. Природа и типы конфликтов в организации .........................................................113 12.2 Причины и последствия конфликтов ......................................................................115 12.3 Методы разрешения конфликтной ситуации .........................................................116 12.4 Причины стресса и снижение его уровня ...............................................................117 12.4 Управление изменениями в организации ...............................................................119 ГЛАВА 13. Самоменеджмент ..............................................................................................124 13.1 Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента .............................124 13.2 Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей ......125 13.3 Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», временной ряд для ранжирования жизненных целей, анализ своих сильных и слабых сторон, установление приоритетов с помощью анализа АБВ и принципа Эйзенхауэра ..........................................125 13.4 Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей ............................................................................................................................128 ГЛАВА 14. Этика менеджмента ..........................................................................................131 14.1 Мораль и этика ..........................................................................................................131 14.2 Этическая роль менеджеров в организации ...........................................................133 14.3 Этические обязанности власти и подчинения .......................................................134 14.4 Этический кодекс корпорации Procter & Gamble (P&G) ......................................135 Список использованной литературы ..................................................................................145 5 ГЛАВА 1. Менеджмент как совокупность науки и искусства управления1 1.1 Содержание и сущность понятий «менеджмент» и «управление» В экономической литературе менеджмент (от англ. management управление) трактуется как процесс управления хозяйственной деятельностью организации; процесс управления производством (продажами) товаров и услуг; функции и методы управления организацией; персонал (аппарат) управления организацией. Кроме того, если рассматривать менеджмент в аспекте исторического развития человеческого общества в целом, то его следует понимать и как искусство управления, и как науку управления. Аргументацией в пользу каждой из сторон категории «менеджмент» может служить следующий экскурс в раскрытие его содержания. Процессный аспект менеджмента заключается в том, что специально подготовленные люди формируют организацию, ставят перед ней цели и задачи, обеспечивают посредством планирования достижение последних через эффективное управление людьми и ресурсами. Функциональный аспект менеджмента предполагает в ходе управления выполнение следующих функций: прогнозирование, целеполагание, планирование, организовывание, координирование, учет, контроль, анализ и регулирование. Посредством выполнения этих функций менеджеры обеспечивают условия и организуют эффективное использование труда персонала, производственного аппарата, материальных и финансовых ресурсов организации. Чтобы обеспечивать условия для эффективного и целенаправленного использования ресурсов организации в процессах производства товара или услуги, осуществления хозяйственной деятельности, необходимы люди, умеющие профессионально управлять организацией и претворяющие это умение на практике. Такие профессионально подготовленные люди, умеющие воздействовать на труд отдельного работника, группы и целой организации, являются менеджментом организации, эту категорию персонала называют менеджерами. Менеджеры в организации взаимодействуют между собой посредством вертикальных и горизонтальных связей и образуют специфический орган – аппарат управления. Последний является составной частью любой организации, а задача работающих в нем людей состоит в обеспечении эффективности использования всех ресурсов для достижения целей организации. Менеджмент выступает одновременно и как наука, и как искусство. В предисловии к книге «Основы менеджмента» по этому поводу сказано, что менеджмент – «самостоятельная область знаний, отдельная дисциплина, а точнее – междисциплинарная область, которую правильнее всего назвать «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, «ноу-хау», приумножаемые управленческим искусством…». В оценке менеджмента как науки аргументами служат следующие соображения: управление – это наука, которая имеет свой предмет, сумму накопленных за тысячелетия человеческих знаний, представленных различными концепциями, теориями, и как любая другая наука имеет свои проблемы, принципы и методы их решения. Как наука менеджмент раскрывает природу управленческого труда, причинно-следственные связи, факторы и условия совместного труда людей; изучает экономические отношения в сфере производства, распределения и обмена материальных и нематериальных благ, базируется на познании и использовании экономических законов и закономерностей. Понимание менеджмента как искусства основывается на учете особенностей 1 Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Изд-во М., ИНФРА-М, 2008. 330 с. 6 организации, а также специфики каждой человеческой личности, составляющей эту организацию. Любая организация – это сложная, как правило открытая, система, на функционирование которой оказывают влияние множество факторов внешней и внутренней среды. В этих условиях не каждый человек, даже профессионально подготовленный, способен управлять деятельностью других людей (членов коллектива), оперативно принять нужное решение, взять ответственность за это решение и претворить его в жизнь. Именно в этом и заключаются проблемы менеджмента как искусства. Чтобы таких проблем не возникало, менеджер должен опираться на науку и искусство управления, объединив их в единый процесс. В результате этого процесса появляется качественно новый специалист – менеджер, способный соединить в едином действии постоянно пополняемые научные знания и личностные качества, формируемые как природой человека, так и развиваемые практическим опытом, накапливаемыми знаниями. Итак, сделаем попытку дать обобщенное определение понятия «менеджмент», включив в него следующее содержание. Менеджмент – это система, обеспечивающая комплексный процесс функционирования целенаправленной хозяйственной деятельности организации, эффективного использования для этого факторов производства (труда, капитала и земли) и финансов, которая основывается, в свою очередь, на системе принципов, функций, методов и организационной структуры управления, адекватных соответствующим условиям ее внешней среды. Менеджмент как междисциплинарная область человеческой деятельности базируется на нескольких концепциях, что позволяет рассматривать его также в нескольких аспектах: • управление производственными операциями раскрывает технический аспект менеджмента в организации; • управление трудовыми операциями – социальный аспект; • управление маркетингом – рыночный аспект; • управление коммуникациями – информационный аспект; • управление собственностью раскрывает имущественный аспект. В организации указанные аспекты менеджмента системно связаны между собой и должны развиваться комплексно. Однако в зависимости от вида деятельности, формы собственности, правовой формы организации акцент в менеджменте может делаться на различных сочетаниях перечисленных концепций. Всестороннее рассмотрение понятия «менеджмент» позволяет подчеркнуть его адекватность понятию «управление», что делает возможным использовать их в качестве взаимозаменяемых. 1.2 Менеджмент в системе экономических дисциплин, основные функции курса Менеджмент как учебная дисциплина включается в качестве обязательного федерального компонента в учебные планы подготовки управленческих кадров высшей квалификации для рыночной экономики по специальности «Экономика и управление». Менеджмент как научная дисциплина относится к системе экономических наук. В этой системе выделяют три основные группы (подсистемы) экономических наук: • общие экономические науки, изучающие производственные отношения в общетеоретическом и историческом плане (экономическая теория, экономическая история, история экономических учений); • специальные экономические науки, рассматривающие отдельные стороны (функции) производственных отношений и их существенные черты на макро-, мезо– и микроуровне экономики (менеджмент, финансы, бухгалтерский учет, экономический анализ, экономика труда и др.); • отраслевые экономические науки, которые изучают особенности производственных отношений в отдельных отраслях и суботраслях национальной экономики, закономерности и 7 тенденции конкретной отрасли (экономика отрасли, экономика предприятия или фирмы), организация и управление предприятием, а также менеджмент, маркетинг. Менеджмент следует относить как к специальным, так и отраслевым экономическим наукам – в зависимости от объекта изучения. Например, менеджмент профессионального образования изучает управление производственными отношениями в процессах воспроизводства человеческого капитала, подготовки интеллектуальной и трудовой его составляющих. Подготовка высокообразованной, квалифицированной рабочей силы является одной из первостепенных задач менеджмента в профессиональном образовании и его непосредственной функцией. В общетеоретическом плане менеджмент выполняет следующие основные функции в системе профессионального образования, которые позволяют лучше понять роль этой дисциплины в общей системе экономических дисциплин: 1) научная функция. Формируя основные понятия и закономерности хозяйственной деятельности в системе профессионального образования, менеджмент позволяет теоретически осмыслить и практически освоить сложные процессы, связанные с подготовкой, распределением и использованием рабочей силы; 2) познавательная функция. Менеджмент помогает осмыслить закономерности управления экономикой, разобраться в сложных взаимосвязях различных экономических процессов в сфере подготовки кадров для национального хозяйства; 3) прогностическая функция. В менеджменте в процессах принятия решений важное значение имеют экономические прогнозы и вероятностные показатели (в частности, для совершенствования структуры подготовки кадров), тенденции и направления научно-технического прогресса, варианты экономического роста и т. д.; 4) практическая функция. Познав закономерности развития экономических процессов в системе профессионального образования, менеджмент определяет пути реализации экономических идей, инновационных технологий в образовании. Реализация основных функций менеджмента осуществляется в единстве с развитием и использованием экономических, естественных, математических, технических, педагогических, психологических, юридических и социальных дисциплин. 1.3 Методологические основы дисциплины «менеджмент» Курс «Менеджмент» – это учебная дисциплина, поэтому к нему неправомерно предъявлять такие же требования, как к соответствующей области экономической науки. Учебный курс включает также вопросы, не имеющие прямого отношения к данной науке, обычно с рассмотрением хозяйственных ситуаций в качестве иллюстраций и аргументацией теоретических положений. Учебный курс содержит понятийный аппарат и методологию, которые обязательно присутствуют в данной области науки и в учебной дисциплине. Методология – это учение о научном методе познания, принципы и способы организации теоретической и практической деятельности. Научное познание ставит своей целью проникнуть в сущность процессов и явлений и в их взаимосвязи, раскрыть и научиться использовать причины и источники развития этих процессов и явлений. В менеджменте как науке используются следующие методы научного познания: наблюдение объекта исследования, сбор, обработка и изучение полученной информации об объекте исследования посредством анализа и синтеза, индукции и дедукции, комплексного и системного подходов, разработка гипотез и их проверка, проведение экспериментов, моделирование в логических и математических формах. Эти методы широко применяются и в других науках – гуманитарных, естественных и технических. Наиболее широко в курсе используется метод научной абстракции, т. е. освобождение представлений о предмете и объекте исследования от частного, случайного, нетипичного, кратковременного, единичного и, напротив, нахождение в них существенного, общего, 8 постоянного. Далее начинается движение от общего к частному. Логика курса должна содержать в себе ответ на вопрос, при каких условиях действительны высказываемые положения. Эти условия всегда характеризуются ограниченностью ресурсов для производства материальных и нематериальных благ, поэтому в процессе изучения курса должен быть получен ответ на следующие вопросы: что? как? для кого? Следовательно, цель и задачи курса «Менеджмент» – выработка у будущего менеджера конкретных знаний и практических навыков, позволяющих управлять трудовой деятельностью персонала посредством системы мотивации труда, принимать научно обоснованные управленческие решения, структурировать деятельность других людей, управлять организацией. Знать основные положения и практический инструментарий менеджмента необходимо каждому специалисту. Базируясь на основных положениях макро– и микроэкономики, кибернетики, психологии, философии и педагогики, курс «Менеджмент» служит основой для изучения ряда прикладных дисциплин, которые являются приложением основных его положений к отдельным элементам и всей системе управления организацией. 1.4 Менеджмент как вид человеческой деятельности Менеджмент является наиболее древним видом человеческой деятельности. С того времени как человек стал осуществлять коллективную хозяйственную деятельность, появилась объективная необходимость в управлении. Началом отсчета времени возникновения менеджмента считают появление письменности в Древнем Шумере (5 тыс. лет до н.э.). В этот период образовался слой «жрецов-бизнесменов», связанных с торговлей. Следовательно, история менеджмента насчитывает порядка 7 тыс. лет. За эти годы в мировой цивилизации произошли пять управленческих революций. Первая управленческая революция, названная выше, характеризуется как «религиозно-коммерческая». Вторая управленческая революция произошла в Вавилоне (второе тысячелетие до н.э.) и получила название «светско-административной», в ходе которой царем Хаммурапи был издан свод законов по управлению государством. Третья управленческая революция («производственно-строительная») связана с применением государственных методов управления в сфере производства и строительства и произошла в период царствования Навуходоносора II (605–562 гг. до н.э.) также в Вавилоне. Четвертая управленческая революция («капиталистическая») произошла в XVII–XVIII вв. – в начале индустриального прогресса европейской цивилизации. В ее недрах зародилось профессиональное управление. Пятая управленческая революция («бюрократическая») произошла в конце XIX – начале XX в. В ходе ее родилась концепция «рациональной бюрократии». Конечно, термин «революция» принят совершенно условно, поскольку развитие менеджмента происходило и происходит эволюционным путем, обогащая его в соответствии с изменениями, происходящими в экономике, в производственных отношениях. Таким образом, менеджмент – самостоятельный вид профессиональной деятельности, а менеджер выступает в качестве субъекта этой деятельности, являясь специалистом (профессионалом)-управленцем. В качестве объекта его деятельности выступает хозяйственная деятельность организации в целом или конкретная ее сфера. Термин «менеджер» выражает принадлежность лица к профессии управляющего. В современной России сформировался новый элитарный слой общества, образовалась постоянно увеличивающаяся социальная группа людей. Эту группу продуктивно деятельных людей составляют предприниматели и менеджеры. 9 Предприниматель – это человек, который обладает финансовыми или другими ресурсами, предпринимательским талантом, идеями для организации бизнеса и способен взять на себя ответственность за риск, связанный с организацией нового предприятия, разработкой новой идеи, продукции или вида услуги. Менеджер – управляющий, прошедший специальную подготовку и получивший профессию управленца, основными функциями которого являются координация деятельности организации на всех уровнях ее управления и работа с персоналом организации. Менеджер является наемным работником. Зарубежные предприниматели высказывают следующие пожелания своим российским коллегам, которые, безусловно, способствуют формированию портрета российского менеджера. 1. Бизнес должен делаться на экономико-этической основе. В связи с этим менеджеру недопустимо нарушать общепринятые правила предпринимательства и коммерции. Деловой риск не имеет ничего общего с риском преступать закон. В связи с этим порядочность является визитной карточкой предпринимателя. 2. Необходимо знать и соблюдать три «золотых правила» предпринимательства: 1) рекламируя себя, не порочь своих соперников; 2) потребитель – это король; 3) умей выбирать партнера, не жги мостов общения с ним. 3. Главным показателем эффективного предпринимательства является практический результат: получение прибыли, утверждение положительной репутации в обществе, среди партнеров, создание денежного фонда, прочности фирмы. 4. Морально-психологическая подготовленность предпринимателей должна проявляться не в их стремлении к сиюминутным успехам, в патологическом отношении к деньгам, а в понимании важности использования дохода на укрепление фирмы, для повышения ее конкурентоспособности. 5. Следует расширять объем маркетинговой информации. В России все еще отсутствуют справочники о фирмах, информационные механизмы нахождения партнеров, реклама неэффективна. Предприниматели и менеджеры должны владеть методами сбора информации о потребительском и покупательском спросе. 6. Следует развивать технологию деловых отношений, поскольку незнание техники переговорных отношений, несоблюдение делового протокола, этики коммерческого общения, слабая ориентация в особенностях национальной и региональной политики партнеров наносят ущерб российскому предпринимательству и менеджменту. 7. Должны быть преодолены языковые и терминологические трудности. Незнание иностранных языков, отсутствие ясного понимания базовых понятий в области бизнеса, менеджмента, маркетинга, коммерции, банковского дела, трудности в оформлении документации, устарелость научно-технических и экономических терминов, которыми пользуются предприниматели и специалисты, – все эти трудности должны быть преодолены менеджерами. 8. Самое трудное в общении с российскими предпринимателями – не всегда современное мировоззрение, закомплексованность мышления, упрощенная деловая мотивация, недостаток нестандартных подходов при решении хозяйственных, коммерческих и управленческих задач. Последовательное преодоление перечисленных недостатков, особенно через систему профессионального образования путем подготовки молодого поколения менеджеров, будет способствовать формированию нового элитарного слоя российского общества – специалистов в области управления. 10 ГЛАВА 2. Развитие менеджмента 2.1 Истоки современного менеджмента2 Менеджмент как научная дисциплина интересен тем, что за период своего развития прошел несколько этапов эволюционного развития. Каждый этап представлял особую научную школу. Сменяя друг друга, эти школы менеджмента (этапы развития) не конкурировали между собой, а дополняли теорию и практику менеджмента. В результате сложился современный динамичный менеджмент, в котором используются принципы, методы и инструментарий, формировавшиеся в течение всего XX и начала XXI в. Зарождение менеджмента как науки произошло в конце XIX в. Ф. Тейлор, обобщив практику управления промышленными предприятиями, в 1911 г. опубликовал книгу «Принципы научного управления». С этого времени теория и практика менеджмента развивались под воздействием происходящих изменений в мировой экономической системе, постоянного совершенствования рациональности производства и необходимости учета меняющихся социально-общественных факторов. При этом наука менеджмента рассматривала систему управления как закрытой, так и открытой, механистической и социальной. В результате возникали так называемые школы управления. В табл. 2.1 приведены классификация школ управления и их вклад в эволюцию теории и практики современного менеджмента. Каждая последующая школа управления вносила достойный вклад в теорию и практику менеджмента, поскольку она не отрицала идеи предшествующей школы, а дополняла и углубляла их с учетом требований времени, особенностей ведения мирового хозяйства, национальной экономики той или иной страны. Таким образом, развитие управления менеджмента как науки представляло собою формирование разных подходов, которые не всегда совпадали и поэтому позволяют рассматривать системы управления с разных сторон. Успехи в теории управления зависели от других, связанных с управлением наук, в частности математики, кибернетики, психологии, социологии, экономики, философии, политологии. С позиций начала XXI в. подходы к управлению приведенных в табл. 2.1 школ менеджмента могут трактоваться следующим образом. 2 Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Изд-во М., ИНФРА-М, 2008. 330 с. 11 Таблица 2.1 Классификация школ менеджмента Школа научного управления (классическая школа) (1885–1950). Возникновение школы связано с именами Ф. Тейлора, Фрэнка и Лили Гилберт, Г. Ганта. В области рационализации производства и труда были разработаны: анализ содержания работы и ее основных элементов, замеры затрат времени на выполнение приемов труда (хронометраж), исследование рабочих движений, выявление непродуктивных движений, разработка рациональных приемов труда – все это рассматривалось как средство совершенствования производства. Предлагались для этого эффективные процедуры, инструменты и оборудование. В области учета человеческого фактора предлагалось стимулирование с целью заинтересованности работников в увеличении производительности труда и объема производства. Предусматривалась необходимость отдыха и неизбежных перерывов в работе, чтобы время, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и использовалось полностью. Устанавливались нормы выработки, за превышение которых нужно платить дополнительно. Признавалась важность отбора людей, которые соответствуют выполняемой ими работе, а также необходимость их обучения. Управленческие функции выделялись школой научного управления в отдельную сферу 12 профессиональной деятельности. Такой подход резко отличался от старой системы, при которой рабочие сами планировали свою работу. Административные начала управления в недрах рассматриваемой школы развивали А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни и др. Были созданы универсальные принципы управления работой организации в целом, в том числе: • рациональная система управления организацией. Школа рекомендовала разделять организации на подразделения по функциональному принципу и рассматривать управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, например, как планирование и организация; • структура организации и управление работниками, которая определялась второй группой принципов, например, принципом единоначалия, по которому человек должен получать приказы только от одного начальника. Школа человеческих отношений (поведенческих наук). М. Фоллетт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы посредством других лиц. Э. Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми в коллективе превосходят усилия руководителя и материальную мотивацию труда. А. Маслоу определил, что мотивы поступков людей обусловлены их различными потребностями. Школа разработала приемы человеческих отношений в управлении, включающие эффективные действия непосредственных руководителей, предоставление работникам более широких возможностей общения в процессе выполнения работы. Поведенческие науки – психология и социология сделали изучение поведения человека на рабочем месте строго научным. Социальное взаимодействие, мотивации, характер власти и авторитет, организационная структура, коммуникации в организациях, лидерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни – все это стало предметом изучения представителей школы поведенческих наук. Школа управленческой науки возникла на основе проникновения математики, кибернетики, статистики в теорию управления. Исследование операций и математические модели применительно к решению операционных проблем организации составляют суть подхода этой школы. Математические методы и модели позволяют объективно сравнить и описать различные факторы, переменные характеристики и отношения между ними, что невозможно сделать в условиях эксперимента на реальных объектах. Распространение количественного подхода в начале было небольшим, однако в настоящее время положение быстро меняется, так как школы, колледжи и университеты предлагают курсы количественных методов и применение компьютеров. 2.2 Ключевые особенности современной системы взглядов на менеджмент3 В настоящее время развитие менеджмента подвержено значительному влиянию двух тенденций – интернационализации и глобализации. Процесс интернационализации сопровождается возрастанием количества и емкости географических рынков, на которых действуют хозяйствующие субъекты. Интернационализация охватывает все мировое пространство и имеет вид дисперсной системы, под которой понимается система, состоящая из множества мелких элементов, находящихся в однородной среде. К элементам относятся разнообразные сферы деятельности хозяйствующего субъекта, отрасли, виды продукции и услуг, распространяемые в однородной экономической среде мирового хозяйства. Процесс глобализации проявляется в преобладании международных трансакций хозяйствующего субъекта над внутренними национальными. Глобализация – это более 3 Владимир Дмитриевич Дорофеев. «Менеджмент: учебное пособие» Высшее образование 2008 13 высокий уровень развития интернационализации, которая предполагает функциональную интеграцию экономической деятельности как интернациональной, дисперсно-распространенной в масштабах мирового хозяйства. Глобализация означает вхождение в новую фазу производственно-хозяйственной и финансово-экономической активности хозяйствующих субъектов, признаками которой служат следующие: • резкое увеличение темпов роста прямых иностранных инвестиций; • увеличение числа внутрихозяйственных уровней специализации и кооперирования или усиления вертикальной интеграции различных стадий производственных, обеспечивающих, сбытовых, инвестиционных и иных процессов в интернациональных масштабах; • возрастание сложности процесса ресурсного обеспечения в результате создания совместных хозяйствующих субъектов и других форм горизонтальной интеграции. Рассмотренные тенденции в значительной степени формируют следующие ключевые особенности современной системы взглядов на менеджмент. Отказ от монополии на управленческий рационализм классических школ менеджмента, который выражается в том, что успех организации определяется исключительно рациональной организацией производства, снижением издержек и развитием специализации, т. е. воздействием на внутренние факторы производства. Не отвергая положительного в управленческом рационализме, одновременно выдвигаются вопросы гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды, которая характеризуется как совокупность переменных, находящихся за пределами предприятия, и не является сферой непосредственного управленческого воздействия. Это прежде всего те организации и люди, которые связаны с предприятием в силу выполняемых им целей и задач. К ним относятся: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы и др. Существует также внешняя среда косвенного воздействия, которая предопределяет стратегически важные решения, принимаемые управленческими структурами предприятия (политика, право, социально-экономическое и экологическое положение региона, географические условия и др.). Значение факторов внешней среды постоянно возрастает в связи с усложнением всей системы общественных отношений. Именно внешняя среда зачастую диктует стратегию и тактику организации. Использование в управлении теории систем. Это направление представляет организацию в единстве ее составных частей, главными из которых являются: • компоненты, из которых состоит система; • связи, которыми объединены компоненты системы; • структура, которой закреплены связи между компонентами; • взаимодействие, возникающее между компонентами системы; • процесс, приводящий к изменениям в результате взаимодействия; • холизм и эмерджентность, представляющие систему как целое со свойствами, возникающими только при взаимодействии ее компонентов; • идентификация, позволяющая отличать свойства системы от других; • концептуализм, отражающий систему как особую форму с целями и ценностями разработавших ее авторов; • окружение, представленное явлениями, не являющимися частью системы, но оказывающими на нее влияние. Системный подход находит в наше время применение в связи с тем, что происходит невиданный прогресс знания, который, с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в изменяющемся. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность или 14 некоторое единство. Изучение вышеперечисленных элементов применительно к объектам и явлениям как системы и вызвало формирование системного подхода. Можно сказать, что системный подход – это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы. Использование ситуационного подхода в управлении, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне. Его центральный момент – ситуация (набор обстоятельств), которая оказывает существенное влияние на работу организации в данный период времени. Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации: • управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации; • должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, которой бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации; • управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации; • управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер. Признание социальной ответственности управления перед обществом в целом и перед сотрудниками организации в частности. Роль человека как ключевого ресурса потребовала от менеджмента как науки и менеджеров как исполнителей создания условий для реализации заложенных в нем потенций к самообразованию. Отсюда главной становится организационная культура, предопределяющая наличие у всех работающих общих целей, их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, а следовательно, и заинтересованность в обеспечении конечных результатов организации. Важнейшей характеристикой является ориентация на новую социальную группу организации – когнитариат, мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта, а не мускульной энергии. Когнитариат не может рассматриваться как один из экономических факторов производства, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится центральной задачей менеджмента. Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления. Главное внимание направляется на человеческий и социальный аспекты управления, т. е. на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент не отделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат, а этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента. Эта новая система взглядов на управление известна как «тихая революция», поскольку она ничего не ломает в 15 сложившейся структуре управления, а всего лишь дополняет их, приспосабливая к новым условиям. Все большее признание получают системы управления на основе предвидения изменений, методы стратегического планирования и управления. Соответственно, меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации, организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность их расходования. И наконец, неожиданным современным открытием явилось значение организационной культуры как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Наиболее характерные черты современного менеджера основаны на: • стратегическом мышлении; • ориентации в международной конкурентной среде; • использовании информационных технологий; • новаторстве и личном лидерстве. 2.3 Менеджмент на пороге XXI в. – различные аспекты образования4 Общее отличительное свойство европейских стран, Японии, а также США состоит в том, что они уделяют большое внимание развитию системы образования. Германия, например, обратила особое внимание на развитие образования в самые ранние периоды своей истории. В некоторых районах Германии обязательное начальное образование существовало еще в XVI в. Фридрих Великий ввел обязательное начальное образование во всей Пруссии в 1763 г. В 1860 г. доля детей школьного возраста, посещавших школы, была на уровне 97,5 %, а немецкая система школьного обучения распространилась по всей Европе. Иностранцы отмечали в тот период, что по сравнению с другими странами система образования в Германии более совершенна, занятия длятся дольше, предметов больше, ученики послушнее. Все немцы признавали важность образования. Немцы также создали развитую систему технического образования и объединили профессиональное, техническое и научное образование. Немецкие рабочие имели хорошую общую и техническую подготовку, могли без труда работать на сложном в техническом отношении оборудовании, осуществлять более строгий контроль качества. Кроме того, высокий уровень образования, которое имел обычный немецкий рабочий, позволял ему осознавать свою роль в производственном процессе и адаптироваться к потребностям производства. Эта ситуация разительно отличалась от того, что было в Англии. В 1860 г. только половина детей школьного возраста посещала школы. Только в 1870 г. была создана первая система начального образования – это произошло более чем на сто лет позднее, чем в Германии. Образовательная система в Англии была элитарной, ориентировалась на частные школы и университеты, в которых обучались самые одаренные и богатые. Даже в 1897 г. только 7 % учеников английских школ второй ступени были выходцами из рабочего класса. Англия продолжала отставать в развитии системы образования и в начале XX в. В канун Первой мировой войны, в 1913 г., в Англии было 9 тыс. студентов университетов, а в Германии – 60 тыс. В то время как в Англии и Уэльсе дипломы выдавались всего 350 специалистам по всем областям знаний, в Германии ежегодно подготавливалось 3 тыс. дипломированных инженеров. Различия между английской и немецкой системами образования широко обсуждались в Англии на протяжении второй половины XVIII в. Слышалось множество голосов о необходимости исправления сложившегося 4 Владимир Дмитриевич Дорофеев. «Менеджмент: учебное пособие» Высшее образование 2008 16 положения. Однако, несмотря на это, система образования в Англии не изменилась. Англичане сохранили свою элитарную и классическую ориентацию в системе образования и по сей день. Образовательная система в Германии была более интенсивной, глубокой по содержанию и ориентирована на то, чтобы дать каждому гражданину хорошее образование, сформировать основу для понимания научных и технических проблем. Что же касается США, то в тот период, когда они были колонией, образовательная система в этой стране была неразвитой – мешало отсутствие традиций, недостаток ресурсов, а также то, что американцы считали образование исключительно личным делом. Впоследствии, конечно, отношение изменилось. Образование стало рассматриваться как важная область деятельности государства, как неотъемлемое «право» каждого гражданина и как способ вырваться из нищеты. Постепенно американская система образования эволюционировала в направлении к свободной, общедоступной, общественной, общеобразовательной модели. Однако до середины XIX в. идея обязательного образования не получила широкого распространения. Первый подобный закон был принят в штате Массачусетс в 1852 г. Другие штаты внедряли этот закон длительное время, и только в 1918 г. последний штат – Миссисипи – принял соответствующий закон. Таким образом, Германия и США перешли к массовой системе образования, в то время как Англия продолжала держаться за свою элитарную, классическую модель. Конечно, трудно утверждать, что это была единственная причина утраты Англией лидирующих позиций. Тем не менее развитая система образования, как считают многие специалисты, является одним из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности. Япония же в течение длительного периода также имела неразвитую систему образования. Перед революцией Мэйдзи, в 1868 г., по имеющимся оценкам, только 40 % мальчиков и 25 % девочек посещали школу и получали начальное образование. В Англии в тот же самый период школу посещали только 25 % мальчиков и ничтожный процент девочек. Первым шагом нового правительства было введение всеобщего обязательного обучения. Правительство пригласило преподавателей из Европы и США для того, чтобы они обучали японцев новым идеям, методам и технологиям. Сознательно или случайно Япония не стала внедрять элитарной системы образования, а приняла модель всеобщего образования, принятую в США. Уже к 1925 г. 99,4 % всех японских детей посещали школу, а к 1927 г. 93 % всех японцев умели читать. Сегодня Япония продолжает уделять пристальное внимание образованию. Япония имеет наиболее завершенную, эффективную и требовательную систему начального и среднего образования в мире. Однако обучение – дело не только школы. Японцы делают акцент на обучении с рождения до смерти – дома, в школе, на работе, в повседневной жизни. Существует единодушное понимание важности учебы. Кроме того, на обучение ориентирована не только элита, но и все население страны. Как говорит Томас Ролен, «особенно впечатляет тот факт, что Япония формирует все население (как рабочих, так и менеджеров) по стандартам, недостижимым для США, где мы до сих пор стараемся внедрить систему выпускных школьных экзаменов, которые оценивают лишь минимальные навыки чтения и счета». Один из способов представить различия в подходах к обучению в двух странах – сравнение их по пяти показателям (табл. 2.2). Лидерство США очевидно только в системе высшего образования. 17 Таблица 2.2 Анализ школьной системы и системы повышения квалификации в Японии и США На самом деле США ушли в высшем образовании настолько далеко вперед, что их вузы привлекают массы иностранных студентов. В 1985 г. 60 % докторских степеней в области технических наук было присуждено зарубежным аспирантам. Более 30 % студентов-очников на технических и естественнонаучных факультетах американских университетов составляют иностранцы, в том числе в Массачусетском технологическом институте – 23 %. По всем остальным направлениям США проигрывают в сравнении с Японией. И отстали они не за один день. За впечатляющими успехами Америки в золотые 1950–60-е гг. ухудшение системы образования было незаметно. Сначала сигналы советского спутника высветили нехватку хороших ученых и инженеров. Затем началось снижение результатов на выпускных экзаменах в школе, были обнародованы шокирующие данные по функциональной неграмотности. По ним были споры, однако в любом случае от 20 до 30 % американских взрослых не могли эффективно работать из-за своей недостаточной грамотности. Наиболее шокирующая информация стала появляться в последние несколько лет в потоке сообщений о различных пороках американской системы образования, особенно на уровне начальной и средней школы: поверхностные знания по многим предметам, особенно математике, естественным наукам и иностранным языкам; низкая заработная плата учителей, их недостаточная квалификация; высокий показатель отсева, недостаточные навыки чтения и письма у выпускников; относительно низкие вложения в подготовку кадров американскими фирмами. Практически по всем этим показателям дела в США обстоят хуже, чем у их зарубежных конкурентов. Система имеет тенденцию стать «образованием для промышленного спада». Образование напрямую связано с конкурентоспособностью страны. Ни одно общество не может иметь высококачественную продукцию без высококачественных исходных материалов. Образование создает «человеческий капитал», который в соединении с «физическим капиталом» и дает увеличение производительности и качества. Это было верно всегда, но вдвойне верно для глобальной технически сложной экономики. В конкурентоспособной стране ее гражданам необходимо иметь: • высокий средний уровень функциональной грамотности; определенные основы знаний в области математики, статистики, научной методологии; • способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия; • знания о мире; • умение работать в коллективе; • способность нести ответственность; • способность постоянно учиться и приспосабливаться к изменениям. В большинстве этих вопросов США недорабатывают: система образования не производит ни хорошо образованных граждан, ни профессионально подготовленную рабочую силу. США дают прекрасное образование элите, но не обеспечивают высокий средний уровень образования. Американцы получают много Нобелевских премий и делают много 18 открытий. Здесь работают многие лучшие, наиболее талантливые и высокооплачиваемые в мире инженеры и ученые, большое количество руководителей, закончивших школы бизнеса. Однако лучшее образование доступно только для относительно небольшой части американского общества. В результате в США узок выбор талантов, нет такого, как в Японии, количества умелых инженеров, операторов машин, мастеров, программистов, техников, читающих чертежи, людей, способных налаживать, поддерживать и ремонтировать свое оборудование, читать данные статистического контроля качества, хорошо работать в коллективе, учиться по мере работы. Эти навыки необходимы не только элите, но и каждому работнику. В Соединенных Штатах в таких технических задачах полагаются на инженеров (которые часто сидят в изолированных офисах), в то время как на японской фабрике и средний рабочий может читать графики, карты, статистические данные, обращаться с определенным математическим аппаратом. В сравнительном исследовании промышленности Японии и США, выполненном профессором Гарвардской школы бизнеса Рамчандраном Джайкумаром, показано, что более 40 % рабочей силы Японии составляют инженеры, получившие подготовку по станкам с ЧПУ. В аналогичных американских компаниях только 8 % работников были инженерами и менее 25 % из них были знакомы со станками с ЧПУ. Можно согласиться с Л. Туроу, который говорил: «Общество, где все умеют читать и писать, победит общество, в котором большинство людей неграмотны, но некоторые гениальны». Другая проблема системы образования в США состоит в том, что большинство выпускников не готовы, не могут и не хотят работать в коллективе. Гораздо больше уделяется внимания приобретению «познавательных» навыков (мышление, объяснение, понимание), чем «непознавательных» и «эмоциональных» (отношение, межличностное общение, гибкость, усердие, решимость, самодисциплина, ответственность), а полезному гражданину и работнику нужны обе группы качеств. В общем, образовательная система США не готовит должным образом молодых людей страны – не только как образованных граждан для полноценной жизни, но и как полноценных работников. Одним из важных аспектов образования в Японии является процесс подготовки к японскому стилю жизни и работы (социализации), который происходит параллельно с процессом познания. С ранних лет детей учат трудиться вместе и радоваться общим победам. У них развиваются привычка и положительное отношение к напряженной работе, дисциплине, настойчивости, порядку, чистоте, вниманию к мелочам, их учат уважать свой труд. Они развивают навыки работы в группе и им постоянно говорят о важности образования. Эти факторы социализации, соединенные с навыками познания, становятся мощной силой, формирующей образованного гражданина и грамотного работника. Обучение происходит не только в учебных классах, но и в корпорациях – через систему ротации, в «кружках качества», во временных рабочих группах, во время поездок за рубеж. Как отмечают Лоуренс и Дайер, «их организации являются не только производственными, но и обучающими, и социальными системами». Японцы посылают своих работников учиться по всему миру. Они направляют работников аппарата управления в Школу государственного управления имени Кеннеди в Гарвардском университете для изучения политических и социальных тенденций в США. Они посылают в США инженеров для получения докторской степени и научной работы. Торговые компании становятся разведывательными постами, собирающими необходимую информацию. Образование в Японии отнюдь не ориентировано только на элиту. Как заметил Ф. Гибни, Япония – одно из немногих мест на земле, где можно увидеть землекопа, читающего в обеденный перерыв местный эквивалент «Нью-Йорк Таймс», или, как отмечал в своих наблюдениях С. Ранкел, лифтера, читающего «Утерянный рай», таксиста, интересующегося 19 Матиссом, секретаршу, читающую Стендаля. Большинство объяснений японского успеха ограничивается высокой нормой сбережений, пожизненным наймом, взаимоотношениями государства и частного сектора, ролью профсоюзов на предприятиях. Конечно, все эти факторы оказывают влияние, однако наиболее важен другой – это всепоглощающая, непрерывная и хорошо организованная страсть к учебе. Однако, несмотря на несомненные достоинства образовательной системы Японии, она не является совершенной. Японцы сами говорят о многих негативных и побочных эффектах. Американцам же следует использовать японскую систему как зеркало, в котором лучше видны их ошибки. 20 ГЛАВА 3. Культурные и институциональные различия стилей менеджмента в Японии, США и России5 3.1 Менеджмент в Японии Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в значительной степени отличаются от американских и российских, поскольку: • японский менеджмент основан на коллективизме, использовании всех морально-психологических рычагов воздействия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда; • основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, – повысить эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения производительности труда работников. По мнению японского специалиста по менеджменту Х. Йосихара, можно выделить следующие основные принципы японского управления: 1) гарантия занятости и создание обстановки доверительности; 2) гласность и ценности корпорации; 3) управление, основанное на информации; 4) управление, ориентированное на качество; 5) поддержание чистоты и порядка. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Управленческий контроль на японских предприятиях осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе, т. е. контроль связан не с моделью «выявление – наказание», а с моделью «проверка – помощь». Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск. Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой – правильная кадровая политика при приеме на работу не допустит в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др. 5 Владимир Дмитриевич Дорофеев. «Менеджмент: учебное пособие» Высшее образование 2008 21 Однако существует и большая разница между американским и японским управлением трудовыми ресурсами: 1. Японские корпорации в большей степени используют преданность своих служащих компании. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании – это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другое проявление заключается в том, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. 2. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все снова. Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно, они пунктуальны, возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности, у них очень развито чувство долга, они гордятся своим мастерством, получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. Пожизненный наем в Японии – это не юридическое право. Его утверждение – дань традиции, возможно, берущей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботиться о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Японские менеджеры верят, что люди – это величайшее достояние. 3. Менеджментом больше всего ценятся такие качества работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. 4. Система группового принятия решений Ринги. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки – в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. 5. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы – это и их успех. Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное 22 движение «За отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля. Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии И. Каору, для организации кружков качества руководителям необходимо следовать следующим принципам: • добровольность; • саморазвитие; • групповая деятельность; • применение методов управления качеством; • взаимосвязь с рабочим местом; • деловая активность; • взаимное развитие; • атмосфера новаторства и творческого поиска; • всеобщее участие в конечном результате; • осознание важности повышения качества продукции. За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 г. в Японии вручают премии У.Э. Деминга – одного из основателей управления качеством в Японии. Поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Однако это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость, они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм, а менеджмент предприятия воспринимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому все возникающие проблемы они решают путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры профсоюза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу. В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроются в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих, что, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам. 3.2. Характеристика американской модели менеджмента Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является А. Файоль. Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик сделали многое для популяризации основных положений данной школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Вследствие этого система управления в американских фирмах жестко организована. На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы. С одной стороны, это факторы роста масштабов производства, усложнения 23 выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой – факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация, поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами. В 1980-е гг. американский менеджмент претерпел значительные изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план выдвинули стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за привлечением инвестиций, охраны окружающей среды, энергосбережения. Имеет свои особенности и американский стиль управления, поскольку: • четко определена ответственность каждого работника; • каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей; • зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании; • стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы. Главной заботой СЦХ является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Управляющие СЦХ имеют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность как за разработку, так и за их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода, в настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования. Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках: • наличие рынка; • индустриальный способ организации производства; • корпорация как основная форма предпринимательства. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. 24 Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход в 60–70-е гг. XX в., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий. Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как открытая система. Начиная с 60-х гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения стало появление доктрины «производственной демократии», связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д., т. е. внешней по отношению к предприятию среды. Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении. Первая, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая характеризуется появлением менеджеров, т. е. людей особой профессии. И третья революция, связанная с производственной демократией (или партисипативным управлением), стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы. Следует отметить, что привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – советах директоров – на практике встречается крайне редко. Кроме того, во второй половине 70-х гг. в американских корпорациях широкое распространение получили бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые, как указывалось ранее, кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. Видный представитель американского менеджмента П. Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера: • определение целей предприятия и путей их достижения; • организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.); • создание системы мотивации и координация деятельности работников; • анализ деятельности организации и контроль за работой персонала; • обеспечение роста людей в организации. Менеджер не может быть «универсальным гением», американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. 3.3. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в России Переход к рынку выдвинул задачу формирования эффективного российского менеджмента. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что он не просто создается, но 25 и имеет свои сугубо национальные черты. Российский менеджмент выступает как динамичная развивающаяся система, и понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета. Российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие отразило эту геополитическую реальность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало синтезированную культуру. От Азии Россия впитала форму группового мышления – группизм, а от Европы – индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм – два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета, причем они постоянно входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к японскому и американскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем следует учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, основная тенденция становления русского менталитета, вероятно, заключается в постепенном движении к индивидуализму, т. е. в сторону американизированной ментальности. Формирование современного российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплаты. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления необходимо больше учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость. Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты. При таком подходе можно осуществлять и целенаправленный отбор управляющих. Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы. Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, – важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на базе научно обоснованных мер. Последнее приобретает чрезвычайное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности. Современный российский менеджмент, в зависимости от того, где он развивается и формируется, имеет ряд специфических и общих особенностей. 26 К специфическим чертам относятся: • национальные особенности общества; • исторические особенности развития; • географические условия; • культура и другие подобные факторы. Кроме того, состояние развития российского общества, сложившиеся производственные отношения, менталитет и другие факторы позволяют выделить четыре основных особенности российского менеджмента: 1. Приоритеты в проблематике, акценты внимания и усилий. Наиболее актуальными проблемами управления в России становятся антикризисное управление, управление занятостью людей, информационные технологии, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Однако главная проблема состоит не в том, чтобы выявить их, а в том, чтобы выстроить ранжированные приоритеты. Именно здесь зародились наибольшие трудности в понимании менеджмента и его роли в России. 2. Инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его существования. Здесь важно понять и сформулировать понятие собственно инфраструктуры. Она представляет собой совокупность множества факторов, составляющих ту общественно-экономическую среду, в которой формируется российский менеджмент, а именно: • факторы менталитета (ценности, национальные традиции и культура); • факторы общественного сознания, т. е. осознание практики зарубежного и отечественного направления (система подготовки менеджеров); • факторы уровня научного мышления, методологической культуры, развитие социально-экономических знаний. 3. Комплекс факторов, затрудняющих или благоприятствующих укреплению менеджмента в России. Это факторы уровня научного мышления, методологической структуры, развития социально-экономических знаний. 4. Культурная среда, особенности общественного сознания. Это факторы, которые невозможно изменить в одночасье и которые, как показывает исторический опыт развития, и не нужно изменять. Кроме того, к особенностям российского стиля управления относятся: • в большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер; • решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем; • стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством; • российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качеством как японского менеджмента, так и американского, т. е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль; • структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту; • в целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии – общие для всех; • отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные 27 отношения полностью не исключаются. Сопоставляя российский менеджмент с японским и американским, можно сказать, что он сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу эффективно функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях. Историю современного российского менеджмента можно представить в виде четырех этапов, продолжительность каждого из которых относительно невелика, поскольку развитие менеджмента как такового началось с середины 1980-х гг. в результате общественно-политических преобразований, получивших название перестройки. Первый этап, или ранний период, развития (конец 80-х гг.) характеризуется появлением менеджеров-антрепренеров, цель которых заключалась в личном обогащении независимо от выбранной отрасли или сферы деятельности. Хозяйствующие субъекты назывались кооперативами и позволили их менеджерам-владельцам приобрести необходимые навыки и опыт управления коллективами, освоения новых производств и рынков, взаимодействия с контактными аудиториями, включая органы государственной власти. Второй этап развития (примерно с 1992 по 1998 г.) связан с появившейся необходимостью создания нового типа управленцев для сложившейся отраслевой и территориальной производственной структуры российской экономики, когда производство товаров должно было осуществляться в новых условиях. Производственно-хозяйственные связи с предприятиями, расположенными в республиках бывшего СССР, были разрушены, требовались поиски других источников сырья, комплектующих, а также рынков сбыта. На втором этапе произошло более четкое разделение менеджеров на три типа – хозяйственники, антрепренеры и наемный персонал. Третий этап развития, который начался приблизительно в 1998 г., характеризуется более быстрыми темпами возникновения группы профессиональных менеджеров во вновь создаваемых отраслях и сферах (консалтинговых, инвестиционных услуг), а также на новых рынках, как, например, фондовый, потребителей фармацевтической продукции, бытовой электроники и электротехники. Четвертый этап, развитие которого относится к настоящему периоду, характеризуется увеличением доли профессиональных менеджеров, работающих по найму практически во всех отраслях и сферах производства и обслуживания. Возникновение четвертого этапа объективно обусловлено следующими причинами: • большое количество менеджеров получило подготовку по программе «Магистр делового администрирования» (МВА) и Президентской программе по подготовке высококвалифицированных управленцев; • частично менеджеры-антрепренеры переходят в группу наемных профессиональных менеджеров после обучения за рубежом или в России; • наблюдается укрупнение производственно-хозяйственных структур, создание корпораций, возрождение отраслей промышленности, в которых не могут самостоятельно функционировать мелкие хозяйствующие субъекты [8, с. 105]. На сегодняшний день с уверенностью можно говорить, что интеллектуальный капитал, навыки и компетенция менеджеров являются ключевыми элементами любого успешного бизнеса и напрямую влияют на показатели его эффективности и рыночной привлекательности. Этим объясняется высокий приоритет профессионального развития и продвижения управленческих кадров внутри корпоративной среды как функции создания и потребления высокоценного актива для достижения целей деятельности компании. Следовательно, встает вопрос о дальнейшем профессиональном развитии управленческих кадров как о стратегической задаче российского бизнес-сообщества. Таким образом, из вышеизложенной характеристики изучаемых моделей менеджмента можно сделать следующие выводы (табл. 3.1). 28 Таблица 3.1 Сравнительный менеджмент Подводя итоги, можно сделать вывод, что на современном этапе вместо полной закрытости или открытости в стране делается ставка на активную интеграцию России в мировое сообщество и хозяйство при одновременной защите российских производителей от недобросовестной конкуренции со стороны иностранных участников рынка. Для широкомасштабной модернизации экономики необходимо создать и гарантировать благоприятный инвестиционный и предпринимательский климат, проводить предсказуемую и стимулирующую рост макроэкономическую политику, осуществить структурную перестройку экономики. Эти задачи и стоят перед современным российским менеджментом. 29 ГЛАВА 4. Основные закономерности и принципы менеджмента6 Закономерности менеджмента выражают наиболее важные и систематически повторяющиеся тенденции, которые в свою очередь отражают относительно устойчивые взаимосвязи между элементами управления в организации. К числу важнейших закономерностей менеджмента следует отнести: 1) развитие теории и практики менеджмента в соответствии с трансформацией форм и методов организации экономики; 2) определяющее влияние состояния внешней среды в выборе и формировании системы управления организацией; 3) соответствие социального содержания управления формам собственности на имущество организации; 4) соотносительность управляющей и управляемой подсистем (субъекта (органа) и объекта управления); 5) использование преимущественно сознательного (планомерного) управления; 6) концентрация и динамичное изменение функций управления в организации; 7) оптимизация (рационализация) уровней управления организацией; 8) рациональное использование в процессах управления функций контроля, учета и анализа. Закономерности имеют объективный характер, а реализуются в процессе деятельности людей. Это в полной мере относится и к закономерностям менеджмента. Под воздействием проявления закономерностей в организациях формируются принципы менеджмента. Принципы менеджмента, синтезируя объективные закономерности управления, определяют черты реальной управленческой практики в любой организации. Представляя собой общие правила, принципы формируют требования к системе управления организацией – функциям, методам и организационной структуре управления. Первым сформулировал принципы управления А. Файоль в книге «Общее и промышленное управление» (1916) (табл. 4.1). Таблица 4.1 Принципы менеджмента, сформулированные А. Файолем 6 Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Изд-во М., ИНФРА-М, 2008. 330 с. 30 В дополнение к сформулированным А. Файолем принципам, проверенным последующей практикой, эволюция менеджмента позволила добавить следующие: • принцип системности, предполагающий использование методологии системного подхода в управлении; • принцип компетентности, состоящий в необходимости знания менеджером системы управления; • принцип иерархичности, предполагающий выделение уровней управления на основе вертикального разделения управленческого труда и подчинение низших уровней управления 31 высшим; • принцип выделения ведущего звена, предполагающий выбор наиболее значимой цели и наиболее важных ресурсов для ее достижения; • принцип совершенствования, предусматривающий трансформацию организационной структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды. Наряду с общими принципами управления выделяют частные (специальные) принципы, соблюдение которых позволяет регулировать отдельные управленческие процессы и стороны управления с учетом специфики и характера деятельности организации, особенностей отраслевой специализации. Так, в сфере образовательной деятельности принципы управления носят особый характер. Принципы управления в этой отрасли подразумевают основные руководящие положения, на которые ориентируются руководители образовательной организации и которые определяют требования, содержание, структуру, организацию процессов обучения и воспитания будущих специалистов. Система принципов менеджмента в образовательной деятельности является открытой для развития и может пополняться другими принципами в ходе ее практического освоения и дальнейшего теоретического осмысления. Каждый принцип формирует «под себя» систему требований, выполнение которых в значительной степени способствует совершенствованию менеджмента в образовательной организации. Принципы менеджмента в организациях образования Принцип уважения и доверия к человеку – основополагающий и системообразующий в педагогическом коллективе. Этот принцип выдвигает конкретные требования к руководителю и педагогам: • уважайте личное достоинство человека, признавайте за ним соответствующие права и возможности; • уважайте и берегите человека в себе и в других; • предоставляйте личности свободу выбора; • доверяйте человеку, его потенциальные возможности неисчерпаемы; • создавайте атмосферу доверия на основе взаимоуважения; • уважая человека, проявляйте к нему достаточно высокую требовательность; • создавайте обстановку, в которой он может проявить себя, раскрыть свои возможности; • максимально развивайте инициативу, творческие способности, умение найти себя в коллективе; • поощряйте достижения и личный вклад каждого в общее дело; • гарантируйте каждому педагогу и учащемуся личную защищенность в коллективе. Принцип целостного взгляда на человека. Из него тоже следует целый ряд конкретных требований к руководителю: • стройте свои отношения с педагогами не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком; • не ограничивайте отношения только должностными обязанностями, вникайте в жизнь, духовный мир и стремления педагога, иначе он неизбежно будет чувствовать отчужденность; • помните, что жизнь педагога и учащегося не ограничивается только часами, проведенными в учебном заведении, она гораздо шире и богаче; • общаясь с педагогом, никогда не забывайте, что его работа в то же время составляет большую часть его жизни, она определяет его жизнь, сделайте все возможное, чтобы часы, дни, годы, проведенные на работе, были для него светлыми и радостными; • менеджер должен быть причастен к образу жизни членов педагогического коллектива, он должен понимать, в чем состоят общие потребности; 32 • создавайте обстановку, чтобы личность педагога раскрывалась в ней не только своими служебными сторонами, но и другими, скрытыми от окружающих, но очень ценными для коллектива; • встречайтесь с педагогами не только в формально-официальной обстановке, но и в такой, где можно просто пообщаться, «поговорить по душам». Принцип сотрудничества в управлении предусматривает перевод управления с монологической на диалогическую основу, переход от коммуникации к общению, от субъектно-объектных к субъектно-субъектным отношениям. Отсюда вытекают следующие требования: • считайтесь с человеком как с активным фактором, а не пассивным элементом педагогической системы; • знайте и учитывайте личные качества педагогов и на основе этого формируйте оптимальные социально-педагогические связи между ними, создавайте рабочую высокопродуктивную атмосферу в образовательной организации; • цените в педагоге гуманное отношение к учащимся, компетентность, инициативу, ответственность. Всегда помните, что вам требуется не подчиненный, а сотрудник, человек дела; • создавайте атмосферу не только возложения на педагога ответственности, но и принятия ее, осознания им роли и необходимости участия в процессе управления и общественной жизни; • бережно относитесь к проявлению любой педагогически целесообразной инициативы со стороны своих заместителей и требуйте от них того же по отношению к педагогам; • основами совместной деятельности руководителя и педагогического коллектива должны быть человечность, сознательная дисциплина, инициатива, педагогически разнообразная работа; • сначала пристальное внимание, анализ, диагноз, потом принятие решения – вот основа сотрудничества; • одной из повседневных основных задач деятельности менеджера является соединение, «притесывание» одной педагогической индивидуальности к другой, объединение их в рабочее единство; • чутко и бережно относитесь к педагогу, помните, что самой страшной бедой для школы является противоборство администрации и педагогов. Принцип социальной справедливости – важнейшее руководящее положение, на основе которого осуществляется управление. Здесь надо выделить следующие требования: • стремитесь равномерно распространять не только учебную, но и общественную нагрузку среди педагогов, осторожно и постепенно включая их в социальную структуру; • создавайте условия и предпосылки, дающие возможность проявить свои профессиональные и другие способности не только «педагогическим звездочкам», но и всем педагогам; • поощряйте, оценивайте деятельность педагогов без предвзятости, объективно, на основе предоставления им равных «стартовых» возможностей; • всегда при оценке труда педагога приводите в соответствие заслуги его труда и их общественное признание; • помните, что одной из гарантий социальной справедливости в педагогическом коллективе является гласность, систематическое освещение в коллективе всей деятельности аппарата управления; • руководитель образовательной организации должен учитывать, что уровень социальной справедливости всегда находит отражение в общественном мнении, которое оценивает его в целом и по отдельным параметрам; • ощущение несправедливости возникает в том случае, когда человек признает, что его вклад и достигнутые им результаты недооценены по сравнению с вкладом и результатами других участников деятельности. Отсюда и возникают конфликты. 33 Принцип индивидуального подхода в управлении предусматривает учет руководителями индивидуальных особенностей педагогов, уровня их профессиональной подготовки, интересов, жизненного и социального опыта. Требования следующие: • индивидуальный подход может опираться только на глубокое изучение системы работы каждого педагога и его личности; • на основе этого изучения индивидуализируйте объем, частоту и форму общения с педагогом, уровень его самостоятельности, дидактической и методической свободы, поощрение одних и повышение требований к другим; • систематически повышайте качество и глубину педагогического анализа урока, лекции, занятий, ибо это является наиболее действенным инструментом индивидуальной методической работы с педагогом; • задача каждого менеджера – помочь педагогу создать свою собственную творческую лабораторию; • в ходе индивидуальной работы с педагогом помогайте ему укреплять те положительные профессиональные свойства и качества, которыми он располагает; • одна из главных задач индивидуального подхода – выравнивание профессионального мастерства педагогов, постепенное доведение отстающих до уровня передовых; • особенно трудно, но необходимо учитывать и корректировать временные эмоциональные состояния членов педагогического коллектива; • определите для каждого педагога его индивидуальные цели и рубежи их достижения, этим вы обеспечите ему путь к успеху. Сущность этого подхода составляет выбор руководителем тех или иных видов управленческого воздействия на отдельного работника в соответствии с индивидуальными особенностями его личности. Принцип обогащения работы педагога исходит из того, что педагогический труд несколько однообразен: из года в год одни и те же темы, один и тот же материал. Этот принцип обусловливает ряд конкретных требований: • через определенные промежутки времени менять нагрузку; • определить перспективу профессионального роста каждого, разработав вместе с ним конкретный план; • проводить с преподавателями консультации по поводу их сегодняшних и будущих профессиональных потребностей; • проводить семинары, «круглые столы», симпозиумы по проблемам методики преподавания отдельных предметов. Принцип личного стимулирования. Некоторые требования, вытекающие из этого принципа: • используйте стимулы, особенно материальные и моральные, справедливо, в противном случае они вместо пользы внесут раздор в коллектив; • каждый менеджер должен иметь хорошо продуманную систему стимулов, не сводя ее только к премированию и награждению. Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое отношение менеджера к человеку – это тоже стимулы, иногда более сильно действующие, чем награждение; • вся работа руководителя с педагогами должна строиться на основе стимулирования их деятельности – создании условий для труда, атмосферы взаимной удовлетворенности, системы саморазвития педагога; • используйте стимулы для того, чтобы привлечь внимание педагогов к ключевым направлениям деятельности; • стимулы являются очень действенным инструментом создания в педагогическом коллективе хорошего настроения, здорового микроклимата. Принцип единого статуса. Все работники, педагоги независимо от занимаемой должности и положения, а также все учащиеся должны находиться в одинаковых демократических условиях. Принцип консенсуса. Этот принцип тоже обусловливает определенные требования: 34 • основой консенсуса должна быть объективная оценка точек зрения членов коллектива при обсуждении проблемы или принятия решения; • менеджер должен четко и логично аргументировать свою точку зрения, чтобы ее восприняло «критическое большинство» коллектива; • основным инструментом менеджера при осуществлении принципа консенсуса должен быть логический анализ ошибочных суждений; • мобилизуйте мнение наиболее влиятельной части педагогов еще до начала совещания, педагогического совета, обеспечив тем самым поддержку большинства членов коллектива обсуждаемой проблеме; • широко используйте метод «акцентирования»: повторяйте и варьируйте в разговорах с членами коллектива, в выступлениях перед ними те или иные идеи, по которым в будущем необходимо будет принять решение. «Приучайте» коллектив заранее к правильному мнению; • умейте идти на компромисс, но не во вред делу. Люди должны привыкнуть к новой идее, понять ее суть, сами прийти к осознанию того, что без нового им не обойтись. Принцип коллективного принятия решений – один из путей демократизации управления. Требования этого принципа: • коллективные решения следует принимать по важным, перспективным, стратегическим вопросам; • с информацией, на основе которой будет приниматься решение, заранее должен ознакомиться каждый член педагогического коллектива; • решение только в том случае будет активно поддерживаться коллективом, если педагоги активно участвовали в его подготовке; • еще до обсуждения решения руководителю необходимо учесть расстановку сил в коллективе, наличие или отсутствие «критической массы» членов коллектива; • всегда необходимо помнить, что там, где решение принято большинством, бывает и несогласное меньшинство, с которым необходимо вести работу, вовлекая его в процесс выполнения решения. Принцип участия в управлении и делегирования полномочий. Требования следующие: • включайте педагога в процесс управления только с его согласия; • приобщая педагога к управлению, старайтесь учитывать его индивидуальные особенности, способности и стремления; • помогите педагогу понять, что включение его в процесс управления – не дополнительная нагрузка, а свидетельство доверия, одна из возможностей его дальнейшего профессионального роста; • добивайтесь, чтобы работа педагога на порученном ему участке привела к успеху, оказывайте ему постоянные внимание и помощь; • поощряйте любой, пусть даже небольшой, положительный результат, достигнутый на управленческом поприще. Делайте его достоянием коллектива, добивайтесь общественного признания результатов управленческой деятельности педагогов. Принцип целевой гармонизации. Этот принцип предусматривает целеустремленность, целесообразность управления и такую работу менеджера, в результате которой в организации появляется целевая целостность. Требования, вытекающие из принципа: • работа по целеполаганию должна стать неотъемлемой частью деятельности руководителя. Этому же он должен научить весь педагогический коллектив; • необходимо помнить, что целевая целостность в обучении формируется не сразу. Это результат длительной и кропотливой работы руководителя с кадрами, поэтому вся система этой работы должна быть во всех деталях продумана менеджером и спланирована. Принцип горизонтальных связей. Труд педагога индивидуален, но конечный результат – развитие личности – итог коллективного труда педагогов. 35 Для осуществления принципа горизонтальных связей необходимо выполнять следующие требования: • менеджер должен помнить, что этот принцип может осуществляться не столько сам по себе, сколько через следование менеджера таким принципам, как делегирование полномочий, коллективное принятие управленческого решения, единый статус для всех работников и др.; • горизонтальные связи необходимо формировать целесообразно, имея программу на длительное время; • при формировании такой системы связей ни в коем случае не упускать из виду неформальные, дружеские связи в коллективе; • развитая система горизонтальных связей, являясь в известной степени противоположностью вертикальным иерархическим связям управления, не должна противостоять им. Принцип автономизации управления чрезвычайно важен в крупных образовательных организациях. При этом выдвигаются следующие требования: • автономные участки управления должны возглавлять высококвалифицированные педагоги, изъявившие желание заниматься управленческой деятельностью; • такая работа обязательно вознаграждается материально в зависимости от объема и сложности затраченного труда; • желательно, чтобы педагоги, руководящие конкретными участками управления педагогическим процессом (кафедра, программа управления качеством знаний учащихся, программа управления уроком и т. п.), выбирались или утверждались на собрании всего педагогического коллектива; • автономизация управления тесно связана со всей системой управленческих принципов, и осуществить ее эффективно вне этой связи невозможно; • все педагоги, ставшие во главе автономных подразделений, должны пройти соответствующую подготовку. Принцип постоянного обновления – основное руководящее положение для организации процесса освоения новых технологий и методик обучения и воспитания, изменения организационных и психологических структур и т. д. Основные требования к его осуществлению: • любые крупные изменения необходимо заранее подготавливать, создавая в коллективе определенный психологический настрой; • изменения должны быть основаны на детальном плане и расчете, при обязательной уверенности в успехе; • еще до начала изменений надо формировать в коллективе убеждение в их необходимости. Таковы методологические принципы менеджмента в образовании, его методологический базис. На наш взгляд, они являются наиболее полными и совершенными, отвечают требованиям современного менеджмента и могут быть рекомендованы организациям с различными формой собственности, видом деятельности, отраслевыми особенностями. 36 ГЛАВА 5. Основные функции менеджмента7 Выделенные А. Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее. 5.1 Прогнозирование Прогнозирование и планирование. Прогнозирование – это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же – это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес–план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008). Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы – 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой–то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние – 18 километров, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенной время (до 3 часов), либо воспользоваться более быстрым транспортным средством, чем ноги (автомобилем, вертолетом). Почему прогнозировать сложно? Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность? Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например: – неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий), – неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др. – неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов. Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием: – неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств, – неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы. Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности: 7 Шевчук Денис Александрович. Менеджмент. Курс лекций 37 – неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей, – неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей, – неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т. е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны. Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые отношения. Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей. Полезно ввести их классификацию на СТЭЭП–факторы (по первым буквам от слов – социальные, технологические, экономические, экологические, политические) и факторы конкурентного окружения. СТЭЭП–факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты отнюдь к нам не безразличны. Возможно, они будут бороться с нами, стремиться к вытеснению нашей фирмы с рынка. Но возможны и переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности. Каждая из перечисленных видов неопределенности может быть структуризована далее. Так, имеются крупные разработки по анализу неопределенностей при технологических авариях, в частности, на химических производствах и на атомных электростанциях. Ясно, что аварии типа Чернобыльской существенно влияют на значения СТЭЭП–факторов и тем самым на поступления и выплаты из бюджета как на местном, так и на федеральном уровне. Различные виды прогнозов. Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: «если существующие тенденции и связи сохранятся», «если не произойдет ничего необычного»… Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего нас процесса как раз в необычных условиях. Например, что произойдет с экономикой России в целом и с Вашей фирмой в частности, если будут отменены все таможенные сборы и пошлины на экспорт и импорт, т. е. Россия перейдет к политике «свободной торговли», пропагандируемой во многих американских учебниках по экономике? Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Это – метод декомпозиции (т. е. упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев – быть обозримым. В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпозиции не всегда очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования: – построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев; – прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие менеджера вопросы. Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно–экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории 38 нечетких множеств (одно из перспективных направлений современной прикладной математики) приводит к весьма громоздким математическим моделям. Например, просыпаясь утром, ленивый и недобросовестный менеджер может рассмотреть несколько сценариев своего поведения (шутка!): – пойти на работу; – остаться дома без всяких объяснений; – остаться дома, сославшись на болезнь; – позвонить вышестоящему менеджеру и сообщить о том, что надо отправляться на переговоры, а самому остаться дома, и т. д. Спрогнозировать развитие событий в каждом из этих сценариев предоставляем читателю. Некоторые прогнозы имеют свойство самоосуществляться. Само их высказывание способствует их осуществлению. Например, высказанный по телевидению прогноз банкротства конкретного банка приводит к тому, что многие вкладчики сразу заявляют о желании забрать свои вклады из этого банка. Но ни один банк не может вернуть вклады одновременно всем вкладчикам или даже достаточно большой их доле (например, четырем из десяти). Действительно, часть средств выдана в качестве кредитов, часть вложена в ценные бумаги той или иной степени ликвидности, часть истрачена на содержание банка (здание, компьютеры, зарплата сотрудников, …). В результате банк не может выполнить обязательства перед вкладчиками, что дает основания начать процедуру банкротства. Один из вариантов применения методов прогнозирования – выявление необходимости изменений путем «приведения к абсурду». Например, если население Земли каждые 50 лет будет увеличиваться вдвое, то нетрудно подсчитать, когда на каждый квадратный метр поверхности Земли будет приходиться по 10000 человек. Из такого прогноза следует, что закономерности роста численности населения должны измениться. Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирование – частный вид моделирования как основы познания и управления. Методы прогнозирования. Математические методы восстановления зависимостей в детерминированном случае исходят из заданного временного ряда, т. е. функции, определенной в конечном числе точек на оси времени. Применяют и более общие методы и модели. Временной ряд при этом часто рассматривается в рамках вероятностной модели, вводятся иные факторы (независимые переменные), помимо времени, например, объем денежной массы (агрегат М2). Временной ряд может быть многомерным, т. е. число откликов (зависимых переменных) может быть больше одного. Задачам анализа и прогноза временных рядов посвящена большая литература. Основные решаемые задачи – интерполяция и экстраполяция (т. е. собственно прогноз). Метод наименьших квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был разработан немецким математиком К.Гауссом в 1794–1795 гг. Могут оказаться полезными предварительные преобразования переменных. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется «техническим анализом». Для применения статистических методов прогнозирования нужны длинные временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке, при прогнозировании развития вновь возникших ситуаций их применять не удается. Конкретный пример только что приведен: переход правительства к новой политике сдерживания цен изменил ситуацию и обесценил сделанные ранее прогнозы. Альтернативой статистическим методам служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов.Для прогнозирования могут использоваться различные эконометрические и экономико– математические модели, а также создаваться специальные компьютерные системы, позволяющие совместно применять все перечисленные методы. Целью является учет всех возможных факторов, с помощью которых есть надежда улучшить прогноз. Для игроков на 39 финансовых рынках такой подход именуется «фундаментальным анализом». Иногда крупные государственные или частные организации создают т. н. «ситуационные комнаты», в которых группа высококвалифицированных экспертов анализирует ситуацию, имея доступ к различным банкам статистических данных и базам знаний, пользуясь широким спектром математических и имитационных моделей. Как проверить достоверность прогноза? Самое простое – получить от разработчика текст прогноза, запечатать его в пакет и положить в сейф. Когда придет срок, на который рассчитан прогноз – вскройте пакет и сравните прогноз с реальностью. Конечно, для этого прогноз должен быть сформулирован так, чтобы можно было в будущем определить, сбылся прогноз или нет. Недаром прогнозы астрологов, хироманты и гадалок столь туманны. Если же ваш собеседник отказывается от подобной проверки достоверности прогноза, не сомневайтесь – он шарлатан. Если у вас есть технология прогнозирования, для оценки достоверности прогноза не обязательно ждать. Пусть для определенности речь идет о прогнозе на год вперед. Отбросьте информацию за последний год и примените вашу технологию. Получите прогноз на год вперед от последних по времени данных – т. е. на настоящий момент. Остается сравнить его с реальностью и оценить качество прогностического правила. 5.2 Планирование Планирование в нашей жизни. Все мы планируем постоянно. Как мне попасть из дома в институт? Собрав информацию и подумав (т. е. проведя прогнозирование), я понимаю, что имеется целый ряд возможностей: – можно пойти пешком (на прогулку уйдет полтора часа, но не понадобится тратить деньги); – можно поехать на метро, а оставшуюся часть пути пройти; – можно поехать на метро, а потом две остановки на троллейбусе; – можно поехать на такси, и т. д. Какую возможность выбрать? В зависимости от обстоятельств. Если надо срочно быть в институте – придется ехать на такси, хотя этот вариант гораздо дороже остальных. Если погода хорошая, а дел у меня немного, можно пойти пешком. Но в типовой ситуации я решаю ехать на метро и покупаю месячный проездной билет. Если автобуса нет на остановке, иду пешком, а если есть – новая возможность выбора: что сэкономить – время или деньги? Мы все время планируем – на час, день, месяц, год или на всю жизнь (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес–план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008). Мы решаем, взять ли на обед котлету или сосиску, поступать в МГУ или в МИИГАиК, жениться на … или на …, оставаться на прежней работе или искать новую. Только цена этих решений разная. Правильно вы выбрали обед или неправильно – забудется к вечеру, а последствия других решений вам придется расхлебывать годами, а то и всю жизнь. Планирование как управленческое решение. Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес–план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008). Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Таким образом, решения в области планирования – частный вид управленческих решений. Выделяют стратегическое планирование. ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование – формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко– и среднесрочной 40 перспективе на базе стратегических целей (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес–план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008). Надо предупредить об одном укоренившемся заблуждении. После развала СССР слова «план», «плановая экономика» стали отдельными лицами употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые недостаточно компетентные в экономике и менеджменте лица связывали с тем, что она была «плановой». Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняются прежде всего плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления. Методы планирования. Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те – до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы – материальные, финансовые, кадровые, временные – и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Например, Вы решили стать экономистом. Это – ваша миссия. Стратегические цели состоят в том, чтобы изучить те учебные предметы, что входят в программу подготовки экономиста. Значит, одна из таких целей – познакомиться с менеджментом по тому учебнику, что вы держите в руках. Эта цель делится на задачи, каждая из которых – изучить определенную главу. Конкретное задание состоит в освоении определенного раздела главы. Ресурсы, которые вам нужны – это время для учебы. В учебном пособии около 300 страниц. Сколько понадобится времени? Допустим, вы читаете со скоростью 60 страниц в час, значит, на менеджмент уйдет 5 часов. Всего в учебном плане около 30 предметов, значит, на весь курс понадобится 150 часов. Если заниматься по 8 часов в день, то экономическое образование можно получить за 150 / 8 ≈ 19 дней. Зачем же студент учится 5 лет? В чем ошибка проведенного рассуждения? Во–первых, изучение учебного пособия – это не только чтение. Надо не только читать текст, но и обдумывать его, отвечать на вопросы типа приведенных в конце глав, готовить рефераты, обращаться к дополнительной литературе, наконец, сдавать экзамен. Поэтому на «Менеджмент» уйдет не 5 часов, а в 10–30 раз больше времени. Во–вторых, очень трудно освободить даже 19 дней от всех дел, кроме изучения экономики. Непредвиденные задержки (болезни, приходы друзей и др.) еще в несколько раз снизят темпы вашей работы. Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования. Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это – самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит. Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу отбросить как нецелесообразные? Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей? Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой? Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение? 41 Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1. Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы. Результаты планирования часто оформляют по определенным правилам в виде специального документа. Иногда его называют «бизнес–план» (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес–план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008). Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения, например, отделы планирования. Полезными оказываются математические методы планирования. В 1975 г. Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика. 5.3 Создание организационных структур как функция менеджмента Вклад А.В. Суворова в менеджмент. Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец Александр Васильевич Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом – в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу – он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше – его жизни обычно ничто не угрожает, в крайнем случае разорится его фирма. Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленькой организации ее руководитель может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены – психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше – деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления – рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те – генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (топ–менеджера, генерального директора) – четыре непосредственных помощника – по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур. Письменные инструкции, указывающие права и обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только этот скелет рукотворный – его создает и меняет главный менеджер. Делегирование полномочий (делократия). В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом 42 начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники наполовину бездельничают, ожидая визита к начальству. Более рациональна система «делегирования полномочий», при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них: – «знает свой маневр», т. е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает; – знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству; – знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд. Таким образом, происходит «распределение полномочий» между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное – набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т. п. – дело подрядчика, а не фирмы. Законы Паркинсона. Англичанин С.Н. Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Так, например, «закон Паркинсона» гласит: 1) чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных, но не соперников; 2) чиновники работают друг для друга. Кроме того, «работа заполняет все время, отпущенное на нее». Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме, надо принимать решение, исходя из вопроса: «Можем ли мы без него обойтись?», а не из вопроса «Сможем ли мы использовать его способности?» Работы Паркинсона можно цитировать практически бесконечно, но пусть читатель сам их прочтет. 5.4 Руководство Команда – основа успеха. Команда – это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из–за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно. Создание команды – одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда – его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто «перетаскивает» за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок. Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы 43 дружеские связи не мешали деловым отношениям. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку иначе трудно отделить деловые отношения от иных. Распорядительство. Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресатов с помощью компьютерных сетей и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа. Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это требование прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по–своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу. Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде. Менеджер + специалист. В производственной деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер химического завода – не только менеджер, но и инженер. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, причем проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников. Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Причина проста – «нельзя объять необъятное». Так, ректор университета или директор крупного научно–исследовательского института выступает прежде всего как администратор, согласующий интересы отдельных подразделений, в профессиональной деятельности которых он разбирается поверхностно. При этом он дополнительно к работе менеджера обычно заведует кафедрой или научным отделом, выступая при этом как профессионал. Таком образом, на вопрос: можно ли руководить тем делом, в котором не разбираешься, ответ однозначный – да. Но при этом надо включить высококвалифицированных профессионалов в состав команды и воздерживаться от высказываний и единоличных решений по вопросам, в которых не разбираешься. 5.5 Координация Совещания. Одно из основных условий успешной деятельности организации – согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т. д. Это – наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому–либо лично, но не фирме. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями. На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория 44 голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором – тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания. Типовая процедура подготовки делового документа. Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов – планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Обычно один из сотрудников – назовем его Исполнителем – готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т. н. «согласительное совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т. е. высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов. Во многих случаях подготовка отзывов заменяется на визирование, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т. е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ. Поиск компромиссов. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: «Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то–то и то–то». Искусство компромисса – одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера. 5.6 Контроль Контроль и корректировка планов. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые обсуждались в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно – раз в день, неделю или месяц – возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного. Есть два основных подхода к отклонениям. Во–первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы – материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример – дублеры у космонавтов. Но 45 приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во–вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план – является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения. Доверяй, но проверяй. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных работников организации. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты. Выборочный контроль. В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т. п.) в мало–мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля. Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным т тщательно проконтролированным. 5.7 Контроллинг Контроллинг (от англ. control – руководство, регулирование, управление, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес–процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV–XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990–х годов. Контроллинг – это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления. 46 ГЛАВА 6. Понятие, сущность и классификация методов менеджмента8 Методы управления – это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и их заинтересованность в достижении цели своей организации. В зависимости от способа воздействия на управляемую систему среди этих методов выделяются административно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Что нужно сделать, чтобы человек стал эффективно работать? Проблема эта стара как мир и в основе своей довольна проста: побудить человека к труду можно либо силой, либо вызвав в нем интерес к работе. С развитием цивилизации методы управления, связанные с применением силы, построенные на страхе перед наказанием, все больше уступали место методам, основанным на внутренних побудительных мотивах деятельности, на заинтересованности работающего. Можно силой заставить работать, но обязать работать по приказу эффективно, «на мировом уровне», невозможно, потому что это требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного совершенствования производства, а главное – внутренних побудительных мотивов. Командно-нажимное, чисто административное управление показало свою низкую эффективность. Именно этим объясняется переход от административных к экономическим, рыночным методам управления. Тем не менее до начала перестройки командные методы безраздельно господствовали в нашей экономике, и понадобилось пройти горькие уроки периода «культа личности» и застоя, чтобы оценить их несостоятельность и бесперспективность. С общетеоретических позиций проявляется действие методов любой деятельности – убеждения и принуждения. С помощью средств убеждения прежде всего стимулируется должное поведение участников управленческих отношений путем проведения воспитательных, разъяснительных, рекомендательных, поощрительных мер в основном морального воздействия. Принуждение рассматривается как вспомогательный метод, используемый в случае нерезультативности убеждения. Оно выражается в применении административной или дисциплинарной ответственности. Из множества классификаций, как правило, выделяются методы двух групп: административные и экономические. Но сегодня на первый план выходят экономические, социально-психологические, воспитательные методы управления. Что касается методов административных, то они становятся вспомогательными, занимают второстепенное место. Административно-распорядительные методы – это система воздействия на организационные отношения для достижения целей. Они базируются на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия. В основе этого метода лежит безвозмездное отношение субъекта и объекта управления, прямое воздействие на волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов. Одна и та же работа может выполняться в различных организационных условиях: жестокого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, допустимых границ деятельности. Выбираются самые эффективные (по какому-то условию) или оптимальные. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в 8 Владимир Дмитриевич Дорофеев. «Менеджмент: учебное пособие» Высшее образование 2008 47 определенной организации и т. п. Эти методы воздействия отличает характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий, выдаваемых конкретным исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями, в том числе и экономического характера, однако главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они поощряют исполнительность, а не инициативу. Экономические методы подразумевают совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач. Экономическое управление отличается тем, что работающий приобретает глубокий, собственный интерес к конечному результату своего труда. Вот этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу работы административная система не знала. Как бы человек ни старался, максимум, что ему можно было заплатить, – скромную премию. Заработать существенно выше положенного было невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда уравниловка, всем знакомое отсутствие заинтересованности в хорошей, напряженной работе. Реформа возвращает первоначальный смысл основному принципу социализма «каждому – по труду»: за лучшую и большую работу – большая плата. Сколько заработал – столько получай. Меняется и подход к оценке результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного сверху, а получение предприятием – всеми работающими – полезного и нужного людям конкретного конечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий и машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный результат. Для того чтобы начали действовать экономические методы, нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет плодотворно работать, и, во-вторых, создать эти условия. Управление может дать необходимые результаты лишь в том случае, если опирается на знание мотивов и закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллективов трудящихся и каждого работника в отдельности. Таким образом, вознаграждение при выполнении задания является не заслуженным, а заработанным, например за счет экономии и дополнительной прибыли. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении. Для того чтобы наиболее полно реализовать возможности людей в процессе общественного труда, учесть и использовать индивидуальные способности психики работающих, применяются так называемые социально-психологические методы управления. Социально-психологические методы управления тесно примыкают к воспитательным методам управления, направленным на формирование у работников и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Активное воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений между членами коллектива, систематическая учеба кадров и повышение их квалификации – важные стороны положительного воздействия на повышения результатов производства. Социально-психологические методы – это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность 48 человека. Цель этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, административные и экономические задачи. То есть поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами. К этой группе методов тесно примыкают воспитательные методы управления, направленные на формирование у работников и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Необходимость использования социально-психологических методов в управлении очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальное решение. Кнопки управления Для того чтобы реализовать какой-либо из этих методов, используют так называемые кнопки управления или, иначе, способы воздействия данных методов на управление. Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, регламентирование, нормирование и инструктирование. Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией. Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации. Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям. Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на формировании у подчиненных правил выполнения трудовых операций. Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма 49 административного воздействия. Она выражается в разработке и реализации организационных документов, определяющих порядок управления предприятием: • положений обще-организационного порядка; • структуры управления предприятием; • штатного расписания и должностных инструкций по управлению предприятием; • положений, определяющих внутренний порядок работы. Нормирование деятельности предприятия заключается в разработке и реализации норм (правил) и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. Инструктирование сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациям по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера – наиболее мягкая форма административного воздействия. К экономическим способам воздействия относятся: • кредитование. Главные качества: обеспеченность – выдача под залог имущества или гаранта; целевой характер – кредит должен работать на перестройку; срочность – давать навсегда, на время; возвратность; платность – процент под ссуду. Регулируя выдачу ссуд под различный процент, предприятие получает возможность оказывать помощь работникам. • финансирование, а именно деньги предприятия для его производственного и социального развития, в том числе для строительства жилья для своих работников; • ценообразование; • экономическое стимулирование. Смысл стимулирования – это существенное улучшение жизни и труда хорошо работающего человека или коллектива; • хозрасчет (механизм экономической и управленческой самостоятельности предприятия, т. е. независимость, чувство полного хозяина рождают глубокую заинтересованность работника в конечном результате труда). Все эти способы действуют без административного принуждения, но, несмотря на то что при экономическом управлении над работником не висит меч административного воздействия, экономические стимулы куда более жесткие: выговор или штраф это вторично, поскольку под угрозу ставится благополучие предприятия, жизненно важные интересы каждого человека и всего коллектива. Но экономические методы вовсе не отменяют административных. Среди социально-психологических методов управления исходным является выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также поведения коллектива в целом. Эта работа должна проводиться каждым руководителем систематически, как самостоятельно, так и с привлечением специалистов – социологов и психологов. Здесь должны широко использоваться такие способы анализа, как анкетирование, тестирование, хронометраж, наблюдения, опросы, интервью. Важнейшими социально-психологическими методами управления являются изучение, направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении. Целый ряд социально-психологических методов направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих. Это развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данного предприятия. К этой же группе методов относится установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы. В последние годы все большее значение приобретает такая форма социально-психологического управления, как планирование социального развития трудового коллектива. Целью планирования является предоставление работнику четкой перспективной программы его личного материального и культурного развития, улучшения условий труда. 50 Взаимосвязь методов управления Эффективное управление возможно лишь на основе сочетания, единстве всех трех групп методов: экономических, административных и социально-психологических, так как применение экономических методов становится успешным тогда, когда умело поставлена организаторская, административная деятельность, обеспечивающая создание четкого распорядка работы, установление ответственности каждого исполнителя за возложенные на него обязанности. Там, где есть уважение к дисциплине, там эффективнее действуют и экономические методы. Нормальное функционирование экономического управления настоятельно требует, чтобы все виды административного воздействия были строго регламентированы и введены в правовые рамки. Речь идет о необходимости разработки административного кодекса – своеобразного дисциплинарного устава. Экономическое управление требует ясности и полноты не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к его конечной цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем. К сожалению, этих двух методов оказывается недостаточно. На пути их реализации появляется весьма серьезное препятствие. К примеру, созданы экономические стимулы и проведены соответствующие административные мероприятия, но это не означает, что предприятие станет успешно решать свои задачи. Все это произойдет, если не будет учтен главный элемент производства – человек. Тут нужны методы особого рода. В свою очередь административные методы связаны с социально-психологическими. Исходя из принципа единоначалия, руководитель имеет право издавать приказы и распоряжения. Но должен учитывать в каждый момент общее состояние «социально-психологического» климата, а также индивидуальные способности каждого исполнителя, от которых во многом зависит успешность выполнения издаваемого приказа или распоряжения. Опыт работ по управлению персоналом показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете интересов их и коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов является не только наемными работниками, но и акционерами предприятия, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов – методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально-психологические факторы, которые сложились в коллективе. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных методов не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовных методов. Отмечаемый рядом авторов рост роли экономических методов управления в России связан прежде всего с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысятся действенность и результативность экономических 51 стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако акцентирование внимания на экономических методах стимулирования зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно также сгруппировать в следующие четыре вида: 1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. 2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. 3. Обогащение труда – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе. 4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). Лишь совместное, взаимосвязанное применение методов способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты – эффективными, полезными обществу и каждому из нас. В центре этих методов, как уже отмечалось, экономические и социально-психологические методы. 52 ГЛАВА 7. Процесс принятия управленческих решений9 Процессы принятия управленческих решений связаны с полномочиями, делегированными менеджеру, и занимают центральное место в его управленческой деятельности. Как и при решении большинства управленческих проблем, при принятии решений используют различные области научного знания: математики и философии, психологии и социологии, экономики, юриспруденции и других наук. Важнейшее место в области принятия решений отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы и др. Однако не меньшее значение имеют и стадия осуществления решений, оценка их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит результативность управления в целом. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты. 7.1. Понятие управленческого решения Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления. Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий: • постановка целей и выявления проблем; • разработка и принятие решений; • организация и контроль выполнения решения. Оценка степени достижения поставленной цели совместно с новой информацией о состоянии внутренней и внешней среды служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений. В ходе итерационного процесса постоянно возобновляется управленческий цикл в принятии решений. Если смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, то содержание управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, а это достигается только в форме принятия и осуществления решений. Синтезируя различные компоненты: экономический, информационный, логический, психологический, организационный, математический, правовой, технический и другой, управленческое решение выступает способом постоянного воздействия управляющей подсистемы (субъекта) на управляемую (объект). Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления. С позиции общей теории принятия решений, разработанной на основе математических методов и формальной логики, принятие решений – это осмысленный выбор из множества альтернатив наиболее предпочтительной. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и отдельных социальных групп, поскольку любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Для управленческих решений характерны следующие особенности: • Цели решения. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, хотя они оказывают определенное влияние, а в целях решения проблем организации. 9 Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Изд-во М., ИНФРА-М, 2008. 330 с. 53 • Масштаб последствий. Менеджер выбирает направление действий не только для себя или подразделения, но и для организации в целом, и, следовательно, его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Частный же выбор индивида сказывается прежде всего на его собственной жизни или на немногих близких ему людях. • Разделение труда. В частной жизни человек, принимая решение, обычно сам его и выполняет. В организации существует разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты выявлением и решением возникающих проблем путем принятия управленческих решений, а другие (исполнители – специалисты) их реализацией. • Профессионализм. В частной жизни человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения. Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения. Управленческое решение – это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Управленческое решение – комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный. Организационный аспект проявляется в организации при реализации ряда функций управленческих решений, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей. Особенность психологического аспекта заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико-мыслительный акт, т. е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение проблемы. В правовом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения, а именно его полномочности и соответствию правовым нормам и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается прежде всего как организационно-правовой акт, принятый и оформленный субъектом управления в установленном порядке. Информационный аспект подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как обособленная информация, специально подобранная, проанализированная и переработанная соответствующим субъектом управления. Экономический аспект предполагает, что решение строится на знании и использовании объективных экономических законов функционирования и развития, направленных на достижение максимальной экономической эффективности в деятельности организации. Социальный аспект подразумевает, что не всякое экономически выгодное решение может дать положительный эффект в социальном плане. Поэтому при выборе окончательной альтернативы у руководителя должно присутствовать чувство ответственности за социальные последствия. 7.2. Классификация решений Организации функционируют в различных сферах, преследуют различные цели. Естественно, что в таких рамках принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. В табл. 9.1 предложена одна из 54 классификаций управленческих решений. Таблица 7.1 Классификация управленческих решений Рассмотрим классификацию более подробно. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от степени повторяемости проблемы можно выделить традиционные решения, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, и специфические – нестандартные решения. В первом случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, во втором – поиск решений связан с генерацией новых альтернатив. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную – самостоятельную тактическую цель или же быть средством в достижении стратегических целей более высокого порядка. Срокреализации. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок (нескольких часов, дней или месяцев) – решение будет краткосрочным. Для долгосрочных решений результаты осуществления могут быть удалены на несколько лет. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо сотруднике, одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, принятое с целью повлиять на работу организации в целом, будет глобальным. Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т. е. являются корректируемыми. Однако имеются решения, последствия которых необратимы. Такие решения требуют особого внимания и осторожности при их принятии. Характер используемой информации. В зависимости от полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений. Детерминированные решения – это те, при которых руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. То есть вероятность наступления результата близка к единице. 55 Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Это решения, принимаемые в условиях неопределенности, а следовательно, риска. Вероятность определяется в этом случае как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации и позволяющая сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной. В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В тех случаях, когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, менеджеру приходится полагаться на свой опыт и интуицию. Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Недостатком такого подхода являются большие затраты труда и времени. Кроме того, результат полностью зависит от достоверности информации, положенной в основу расчетов. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения – это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи и, как правило, не утруждают себя их проверкой, уточнением и оценкой. Поэтому решения могут быть недостаточно обоснованными, т. е. принимаемыми «с наскока». Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях можно не обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определенной последовательности действий, алгоритму. Формализация принятия решений повышает эффективность управления, поскольку снижает вероятность ошибки и экономит время. Поэтому целесообразно формализовать решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы. Однако в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют способности, талант и личная инициатива менеджеров. На практике же большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними ситуациями. Формализованные методы разработки управленческих решений 56 Важнейшим признаком является в данном случае степень формализации организационных задач и проблем. По этому признаку методы выработки и принятия решений делятся на следующие группы: 1. Формализация содержания организационной задачи и ее решение средствами математики и формальной логики. Прежде всего математические методы позволяют решать производственные задачи и проблемы, поддающиеся полной формализации, т. е. полному описанию взаимосвязей и взаимозависимостей их факторов, условий и результатов. Сюда входят: методы множественной корреляции, линейного, нелинейного и динамического программирования, исследования операций, статистические модели, «дерево решений» и др. На основе этих моделей можно решать такие производственные задачи, как определение объема и структуры выпускаемой продукции при данных ресурсах производства, распределение маршрутов поставки продукции или внутризаводского транспорта, раскрой материала и др. 2. Формализация на эвристической основе, использующая интуитивно-логические заключения. Эти методы применяются для решения производственных задач и проблем, которые не поддаются полной формализации. Здесь используются в основном неформальные умозаключения. Методы этой группы в последние десятилетия получили значительное развитие. Они опираются не столько на фактические взаимосвязи факторов, условий и результатов, сколько на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знания. При моделировании реальных процессов, протекающих на предприятии, из всей совокупности моделей, используемых в управлении производством, чаще всего применяются экономико-математические модели. Сущность экономико-математического моделирования заключается в построении математических схем, адекватных реальным процессам. Оно предусматривает выполнение следующих этапов: • постановка производственной задачи; • разработка формализованной схемы; • формализация производственной задачи в общем виде; • численное представление модели. Важнейшими элементами экономико-математической модели являются целевая функция и ограничения. Целевая функция – это логическая модель процесса, в отношении которого вырабатывается решение. Ограничение представляет собой набор условий, при которых протекает моделируемый процесс или функционирует моделируемый объект и которые необходимо учесть при выборе решения. Для однокритериальной производственной задачи один из допустимых вариантов решения, соответствующий экстремальному (максимальному или минимальному) значению целевой функции, является оптимальным. Для многокритериальных задач имеется целая «зона» оптимальных решений. Специфика социально-экономических систем значительно ограничивает возможности такого подхода, так как центральное место в этой системе занимает человек с его динамичными социально-психологическими характеристиками. Общий недостаток существующих теорий моделирования заключается в том, что в настоящее время теоретические положения и рекомендации в основном еще не доведены до конкретных разработок, которые эффективно можно было бы применять для практического моделирования реально существующих социально-экономических систем и процессов управления. Неформальные методы разработки управленческих решений Среди неформальных или эвристических, т. е. основанных на опыте и интуиции, средств выработки управленческих решений распространение получили методы экспертных 57 оценок. Эти методы целесообразно применять в тех случаях, когда проблема плохо поддается количественному анализу и не дает возможности моделирования, а также в сложных ситуациях, когда руководитель не обладает достаточной информацией и опытом, а цена ошибки велика. Обычно экспертные методы используются для определения целей, разработки прогнозов и сценариев развития ситуации, генерации альтернатив и формирование рейтингов и оценочных систем. В общем виде сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Однако ответы экспертов используются не напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация для минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. В зависимости от используемых процедур и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие: метод комиссий, метод Дельфи, метод «мозгового штурма», метод сценариев. Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает недостатками. Прежде всего это отсутствие анонимности, что может приводить к проявлениям конформизма среди экспертов или, наоборот, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно потом изменилось. Кроме того, активность экспертов не всегда связана с их компетентностью. Сущность метода Дельфи заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ: • индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов был изолирован от опроса других во избежание взаимного влияния мнений авторитетов; • сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки; • информирование экспертов о результатах экспертизы – каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов; • повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке, т. е. остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, либо предлагает новый вариант решения и его обоснование; • после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое принимается в качестве решения данной проблемы. Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки решения этим методом – четкая формулировка проблемы. Кратко, но достаточно полно характеризуется сложившееся состояние дел, определяются ограничения и формулируется основной вопрос. Затем на совещании специалистам сообщается формулировка проблемы. При выдвижении специалистами вариантов решения разрешается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько они уместны и практически ценны в данный момент, при этом не допускаются критика и эмоциональная оценка выдвинутых другими специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвинутые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их логическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается решение. Метод сценариев заключается в написании экспертами сценариев развития 58 анализируемой ситуации с целью определения тенденции возможного развития и состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием тех или иных управленческих решений или при их отсутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. Однако в практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п. Количество целей. По признаку количества целей выделяют: одноцелевые и многоцелевые решения. Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако сложные ситуации и проблемы требуют всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые решения называются коллегиальными. Углубление специализации управления приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных или даже коллективных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная и коллективная формы принятия решений, разумеется, снижают оперативность управления и размывают ответственность за его результаты, однако препятствуют грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышают обоснованность выбора. Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные или документированные (т. е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т. п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально. 7.3 Принципы обоснования решений В процессе принятия и реализации решений работники аппарата управления должны руководствоваться основополагающими принципами. Первый принцип обоснования решений – это объективность. Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах организации, без субъективизма и личной заинтересованности. Второй принцип – всесторонность рассмотрения. Это позволяет глубоко изучить проблему, требующую принятия решения, путем движения от абстрактного к конкретному, от простейших отношений к сложным и глубинным, от явления к сущности. Принцип всесторонности требует при принятии управленческого решения наличия полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации. Но получение информации связано с определенными затратами, поэтому при оценке информации необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффектом, который она может дать. Переоценка же информации может привести к исследованию несущественных подробностей, мелких фактов и увести от существа проблемы. 59 Третий принцип – комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое. Четвертый принцип – системный подход. Для обоснования решения этот принцип предполагает: • рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем; • рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня; • четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения достижения поставленной цели или эффективности деятельности системы. Таким образом, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше принципам, несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации. 7.4 Технология и организация процесса принятия решений Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций. Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Рекомендуемые последовательности действий могут включать до нескольких десятков операций и процедур, однако это не является догмой. В связи с большим разнообразием ситуаций и решений, сложности задачи, информационной определенности, срочности разработки, на практике руководители далеко не всегда придерживаются указанных действий. Рассмотрим упрощенную последовательность действий при разработке управленческого решения на примере схемы, содержащей только основные стадии. Цель организации, как правило, достигается не единичным решением, а последовательностью выполнения связанных между собой отдельных этапов, каждое из которых постепенно приближает решение к достижению цели. Таким образом, решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего циклическую структуру (рис. 7.1). 60 Рис. 7.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческого решения Рассмотрим содержание основных процедур процесса принятия управленческого решения. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости в управленческом решении нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать. Идентификация проблемы. Под проблемой обычно понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. В момент своего возникновения проблемы часто слабо структурированы, т. е. не содержат очевидных целей и путей их достижения. Внешние проявления проблемы позволяют определить ее только в общем виде, тогда как определение глубинных причин, вызвавших ее, требует серьезного анализа и изучения. Кроме того, все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо одной проблемы может вызвать появление других. Поэтому, принимая решение, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом дополнительных проблем было минимальным. На этом этапе обычно применяются логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии – оценка степени достижения поставленной цели. Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение, наиболее полно отражал результаты решения, был простым и конкретным, например цена, производительность, эксплуатационные расходы, эргономичность и т. д. Однако часто приходится пользоваться и качественными критериями – например, качественный состав 61 работников, авторитет руководителя, качество продукции. Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации: • критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии, выбранные для отдельных подсистем предприятия должны быть увязаны с общесистемными, отражающими интересы предприятия в целом; • в качестве критериев могут быть не только величина значения показателей, но и границы, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями; • если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной. Работа по выбору критерия также обычно проводится на уровне логических рассуждений и интуиции. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно находят не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы. При формировании набора вариантов необходимо учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не следует ограничиваться только этим в интересах поиска новых, более рациональных способов решения задач. Может оказаться полезным коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив. Из массы возможных, на уровне логики и интуиции, отбираются от трех до семи вариантов, в реальности выполнения которых нет сомнений. Большее количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности. Выбор наилучшей альтернативы. На этом этапе сравнивают достоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют вероятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов решения используют критерии выбора, установленные на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется чаще всего на основе нескольких критериев, он носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому необходимо учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. Оформление и согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда подготовку и разработку решения выполняют одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. п. Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невозможно и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю 62 руководства. Кроме того, действующими правилами может быть предусмотрено утверждение решения и у вышестоящего руководителя или организации. При оформлении решения не следует детально расписывать все работы. Оно должно определять только основные методы, определяющие получение конечного результата. Выбор методов выполнения работы для получения промежуточных результатов является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию решения. Управление реализацией. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В программе желательно предусмотреть зоны контроля эффективности реализации решения. В ходе осуществления плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Контроль и оценка результатов. После того как решение окончательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые планировалось получить. Как уже говорилось, решение всегда носит временный характер. Основная задача контроля – своевременно выявлять снижение эффективности решения и необходимости в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений особенно актуальна для крупных бюрократических организаций. Без рационально организованной системы контроля исполнения решений они могут так и остаться «на бумаге» и не дать ожидаемого эффекта. Проанализированная выше процедура разработки и принятия решения, которую можно охарактеризовать как нисходящую, «сверху вниз», характерна для так называемой западной модели управления. Японская модель управления отличается по целому ряду характеристик от рассмотренной. Для нее характерно восходящее, «снизу вверх» движение идеи, которая обычно зарождается в нижнем или среднем звене управления, тщательно согласовывается со всеми заинтересованными подразделениями сначала на своем, затем на более высоких уровнях, и, наконец, утверждается высшим руководством. К преимуществам японской модели управления можно отнести следующее: • Поскольку используется групповой метод выработки решений, принимаемые решения более обоснованы и продуманы, тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы. Форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых альтернатив. • Работа по согласованию и организации выполнения решения выполняется еще на предварительной стадии, что обеспечивает быструю и эффективную реализацию решений. Однако такой процедуре присущи и недостатки. В частности, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток – излишне компромиссный характер принимаемых решений может препятствовать развитию организации. Кроме того, в условиях нестабильной среды, многоступенчатая система разработки не обеспечивает оперативность принятия решений. 7.5. Реализация решений При исследовании процессов принятия решений основное внимание, как правило, уделяется стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта, однако практика управления свидетельствует, что именно реализация решений как наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап является 63 одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности. Основными проблемами в этой области являются затягивание сроков и недостаточная эффективность реализованных решений. Проблема организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадию реализации управленческого решения можно представить в виде последовательности основных процедур, состоящих, в свою очередь, из решения более мелких задач: 1. Разработка плана реализации решения: • Определение комплекса необходимых работ. • Определение необходимого объема ресурсов. • Определение числа исполнителей. • Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам. 2. Управление реализацией решения: • Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями. • Личное распорядительство в ходе выполнения решений. • Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей. 3. Контроль выполнения решения: • Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения. • Контроль за соблюдением сроков реализации. • Контроль за состоянием проблемной ситуации. • Выявление причин отклонений в ходе реализации решения. • Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения. 4. Оценка результатов реализации: • Периодическая оценка фактической эффективности решения. • Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения. • Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения. • Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений. Для более эффективного осуществления этапа организации и контроля выполнения решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганнта, матричные расписания и т. д. В связи со сложностью и взаимосвязанностью решаемых задач немалую помощь менеджеру на этом этапе могут оказать специально разрабатываемые компьютеризованные системы сопровождения управленческого процесса. 7.6 Оценка эффективности управленческих решений Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации, поскольку эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Эффективность управленческих решений определяется действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Принято считать, что основными из них являются: • компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения; • степень информированности лиц, принимающих решения; • уровень коллегиальности в процессе разработки решения; • удельный вес контролируемых решений; • степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; 64 • мотивация исполнителей; • характер и степень ответственности руководителей за результаты решения. Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты – прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т. п.). Таким образом, прибыль – составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих элементов. Но после того как эта проблема решена, задача значительно упрощается – вместо многокритериальной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значения составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты – прибыль», можно получить ранжирование проектов и по степени предпочтительности выбрать наиболее предпочтительный. 7.7. Принятие решений в условиях неопределенности и риска Ведение дел в рыночных условиях неизбежно вызывает необходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия. Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Понятие «риск» также имеет многофакторную природу, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими понятиями, как «неопределенность», «вероятность», «условия неопределенности», «условия риска». Согласно математическим определениям неопределенность проявляется в тех случаях, когда результатом действия является набор возможных альтернатив, вероятность которых неизвестна. Риск имеет место, если действие приводит к набору альтернатив, причем вероятность осуществления каждой из них известна. Отсюда следует, что риск есть неопределенность, которую можно квалифицировать. Понятия риска и неопределенности, широко используемые в теории игр и динамическом программировании, нашли не менее широкое применение в экономике, политике, теории управления и менеджмента, в области права и страхования. Формирование рыночных отношений в России активизировало процесс исследования предпринимательского риска, в том числе инвестиционного, страхового и банковского. Вместе с тем проблема рисков остается малоисследованной, нет достаточно ясных понятий о сущности предпринимательского риска, его разновидностях, областях использования, средствах управления риском. Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной 65 деятельности и процессов управления. Неопределенность рассматривается как условие ситуации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результата. Часто такая ситуация возникает, когда воздействующие на ситуацию факторы новы и о них нельзя получить достоверную информацию. Поэтому последствия принятия управленческого решения трудно предусмотреть, особенно в быстроменяющихся условиях (к ним относятся наукоемкая и нововведенческая сферы, ценовая и рыночная конъюнктура). Обычно менеджер, сталкиваясь с неопределенностью, пытается получить дополнительную информацию при помощи экспертных методов, а чаще интуиции, определить вероятность достижения результата. Понятие «определенность» связывается с условиями выработки и принятия управленческих решений, когда руководитель с достаточной для данной ситуации достоверностью знает потенциальный результат каждого из возможных вариантов развития событий. Например, если известна динамика изменения стоимости материала и рабочей силы, арендной платы, то можно рассчитать затраты на производство конкретного изделия и сделать прогноз цены. Следует отметить, что ситуация полной определенности встречается довольно редко. Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обремененных риском, что чаще всего связывается с инновационной деятельностью. В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации. Размер потерь организации как результата деятельности в условиях неопределенности представляет собой цену риска, а величина успеха (дополнительной прибыли) – плату за риск. Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной системы или услуги и выступает одним из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую. В практике менеджмента используются следующие характеристики риска: • размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в риск-ситуации; • вероятность риска – степень свершения источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности; • уровень риска – отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск-решения, изменяющийся по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан; • степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую; • приемлемость риска – вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж); • правомерность риска – вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений. Таким образом, риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. 66 В кризисных условиях у предприятия велика вероятность оказаться банкротом, в связи с чем персоналу требуется умение в риск-ситуациях, с одной стороны, избегать неоправданных потерь, с другой – действовать смело и инициативно. Менеджер должен уметь рисковать, т. е. взвешенно, не преувеличивая опасности, добиваться намеченных целей, естественно, при решении проблем границ правомерности риска. В практике имеют место случаи, когда выбирается вариант небольшого результата, но при отсутствии риска. Это может привести к снижению результативности и конкурентоспособности организации. При принятии решения с максимальным результатом, но с высоким уровнем риска надо сопоставить ожидаемую экономическую выгоду и возможные потери в связи с рисковыми действиями. Если потери превышают выгоду, такое решение не оправдано. Очевидно, что в сложных ситуациях требуется использование совокупности критериев, при выборе которых важен комплексный подход, позволяющий оценить ситуацию с учетом разнонаправленных факторов. Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления. В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска. На схеме (рис. 7.2) отражены взаимосвязь и взаимодействие внешних и внутренних (системных) факторов, или источников риска, применительно к менеджменту производственно-хозяйственных организаций. Из внешних факторов следует отметить источники риска, связанные с кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, связанные с нарушением надежности или трудностями формирования новых отношений с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов. 67 Рис. 7.2. Схема взаимодействия факторов риска В качестве внутренних признаков выделения риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности – производственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание риска как результата рисковой деятельности, главными из которых следует отметить: экономические, социальные, организационные, правовые, инновационные. Среди последствий реализации результатов риск-решений наиболее распространены: экологические, социальные, политические, интеграционные, или факторы взаимодействия, свойственные менеджменту, обеспечивают управление риском как процессом выявления источников риска, определения вероятности его проявления в ходе производственного процесса и воздействия на результат и последствия производственно-хозяйственной деятельности организации. При использовании средств управления менеджер рискует, выбирая цели, стратегии развития, системы мотивации деятельности персонала и другие средства управления. Значительная доля риска кроется и в выборе методов и критериев измерения и оценки вероятностей и величин риска, например при проведении экспертизы, при исследовании статистических данных или определении коэффициента дисконтирования при приведении стоимости будущих доходов к настоящему времени. Рассмотренная логика формирования риска позволяет системно оценивать каждый вид риска, что чрезвычайно важно. На рис. 9.3 в укрупненном виде представлена классификация 68 рисков по основным признакам. Систематизация и детальное исследование рисков позволяют провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Иначе говоря, классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей – система управления риском. Как видно из рис. 9.3, в зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные. Чистые риски означают возможность получения отрицательного результата (ущерб, убыток) или нулевого. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые. Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К ним относится другая часть коммерческих рисков – финансовые риски. Финансовые риски могут быть также классифицированы на риски, связанные с покупательной способностью денег, включающие инфляцию и дефляцию, валютные операции и риски ликвидности, а также инвестиционные риски – упущенной выгоды, снижения доходности (процентные и кредитные) и риски прямых финансовых потерь (биржевые, селективные и банкротства). Оценка риска предполагает обоснование рисков и измерение возможного уровня и вероятности потерь. Рис. 7.3. Классификация рисков Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми, как уже отмечалось, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Напомним, что целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных 69 управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйственной системы. Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни. На схеме (рис. 7.4.) приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений. Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявлению новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий. Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуиция). 70 Рис. 7.4. Функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. 71 Глава 8. Характеристики модели личности менеджера10 В процессе управления менеджерам приходится решать задачи поведенческого характера – неудовлетворенности трудом, регулирования межличностных интересов, сохранения постоянного состава персонала, проводить воспитательную работу. В связи с этим менеджер кроме профессионализма и компетентности должен обладать знаниями закономерности развития личности и коммуникаций, навыками их использования в межличностном общении. В социологии и психологии личность определяется как совокупность качеств человека, приобретаемых им в социокультурной и производственной средах в процессе совместной деятельности и общения. Систематизированная совокупность качеств человека, определяющих личность, слагается тремя подструктурами – биологической, психологической и социальной. К биологической подструктуре личности менеджера относят возрастно-половые свойства, особенности конституции человека, тип высшей нервной деятельности и задатки. Психологическая подструктура личности охватывает такие образования психики, как тип темперамента, способности и характер. Социальная подструктура личности – это направленность личности (как ее стержневое качество) и все виды опыта человека (сенсорный, ментальный и социальный). Возрастные особенности организма человека включаются в биологическую подструктуру личности менеджера. Существуют три понятия возраста – биологический, психологический и социальный. Совпадение биологического (анатомо-физиологического) возраста с хронологическим (паспортным) свидетельствует о нормальном развитии человека; ускоренное физическое развитие в литературе принято называть акселерацией; замедление темпов развития – ретардацией. Такие же соотношения темпов развития можно наблюдать в психологической и социальной подструктурах личности человека. Психологи описывают критические периоды в развитии личности, когда чувствительность организма к факторам среды не просто повышается, а становится более избирательной. Это своего рода «зоны наибольшего риска», т. е. момент перехода на более высокий уровень развития, что необходимо учитывать для оптимизации профессиональной деятельности менеджера. Это обстоятельство имеет существенное значение, поскольку глобализация экономики, затронувшая и российскую экономику, заставляет рассматривать проблему управления организацией еще и под углом зрения изменения условий поведения менеджера. В этом аспекте следует обсуждать и факторы функционирования менеджера, которые изменяются в силу следующих причин: во-первых, трансформация действия «модели пяти сил», когда конкуренты могут стать партнерами, заменители товара не вступают в противоречия и т. д., во-вторых, с одной стороны, усложнение управления хозяйственным риском, поскольку становится необходимым учитывать более обширное пространство в окружающей организацию социально-экономической и информационной среде, а с другой стороны – снижение неопределенности в получении достоверной информации о деятельности организаций-партнеров. Появляется возможность принимать в типовых (многократно повторяющихся) ситуациях стандартные решения, уменьшать отрицательное воздействие стохастических факторов. Наконец, за счет повышения степени определенности условий, в которых менеджер принимает решения, удается обеспечить увеличение предпринимательского дохода, т. е. добавочной прибыли от более полного использования его способностей к хозяйственно-рисковой деятельности. В этой связи хозяйственные риски по фактору «человеческий капитал и его использование» следует разделить на два класса: • первый класс – субъективные риски, связанные с личностью менеджера; • второй класс – объективные риски, зависящие не от личности менеджера, а только от 10 Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Изд-во М., ИНФРА-М, 2008. 330 с. 72 социально-экономических и информационных условий окружающей среды. Естественно предположить, что в современной экономике возможно управление и теми, и другими рисками, поскольку такой уровень управления представляет собой выявление степени неопределенности возможных отклонений от прогнозируемого результата, принятие нестандартных, эвристических решений и осуществление ведения хозяйства по-новому. Не менее значимым является и разделение полов на две качественно разные формы – мужскую и женскую. Половой диморфизм – это физическое различие между полами, обусловленное биологическими структурами. Психофизиологами изучены и особенности конституции организма человека: строение головного мозга, нервных структур, фенотип, генная организация, гомеостаз – все морфофункци-ональные образования, определяющие в конечном счете физическое и психическое здоровье менеджера. Психологическая подструктура личности во многом определяет профессиональную деятельность менеджера. Необходимо учитывать основные свойства его нервной системы: силу – слабость; уравновешенность – неуравновешенность, преобладание того или иного нервного процесса (возбуждения либо торможения). В экспериментальных исследованиях физиологов И.М. Сеченова и И.П. Павлова были определены следующие типы нервной системы: сильный, уравновешенный, подвижный тип; сильный, неуравновешенный, подвижный; сильный, уравновешенный, инертный; наконец, слабый, неуравновешенный, инертный. Эти классические физиологические типы высшей нервной деятельности человека соответствуют основным традиционным типам темперамента: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик. В абсолютно чистом виде эти типы темпераментов почти не встречаются. В профессиональной деятельности менеджера необходимо учитывать его типологические особенности, опираясь на его сильные стороны и корректируя слабые. Так, менеджер с сильной нервной системой обладает высокой работоспособностью, способен справляться с интенсивными нагрузками, быстро мобилизовать свои силы в стрессовых ситуациях. Менеджер со слабой нервной системой обладает низкой работоспособностью, повышенной утомляемостью, низкой стрес-соустойчивостью, но в то же время коммуникационными особенностями (осторожность, эмпатия, альтруизм, повышенная чувствительность и сопереживание). Это необходимо учитывать при профессиональной ориентации будущего специалиста. Для диагностики типологических особенностей личности менеджера можно использовать метод наблюдения за его профессиональной деятельностью – хронометраж и теппинг-тест. Одним из базисных параметров индивидуальности личности менеджера с учетом его типологических особенностей является предрасположение к рискам в профессиональной деятельности, которое можно изучить с помощью таких психологических характеристик, как «интроверсия – экстраверсия» и «нейротизм – эмоциональная стабильность». Экстраверсия – это направленность личности на окружающий мир и события, типичными поведенческими проявлениями которой являются общительность, импульсивность, хорошая адаптация в макро– и микросреде. Экстраверт отзывчив, жизнерадостен, уверен в себе, стремится к лидерству, любит рисковать. Интроверсия – направленность личности на ее внутренний мир. Интроверт часто погружен в себя, спокоен, уравновешен, любит планировать будущее, не любит рисковать. Нейротизм – понятие, синонимичное тревожности, проявляющееся в эмоциональной неустойчивости, депрессивности, апатии. Эмоциональная стабильность рассматривается как спокойствие, уверенность, решительность. Для диагностики указанных выше характеристик психологической подструктуры личности в науке и практике используется специальный опросник. Основным определением человека как субъекта профессиональной деятельности и общения являются его способности, т. е. свойства или качества человека, делающие его 73 пригодным к успешному выполнению определенной деятельности. Способности человека классифицируют на общие и специальные. Наиболее важными для профессиональной деятельности менеджера являются его коммуникативные и организаторские способности. Коммуникативные способности – высокая общительность, коммуникабельность, умение налаживать контакты с окружающими людьми и быстро ориентироваться в новой обстановке, владеть высокопрофессиональным и квалифицированным языком и всеми психотехническими приемами невербального общения. Организаторские способности – умение оптимально распределять поручения, организовывать совместную деятельность, адекватно оценивать себя и окружающих, создавать «ситуацию успеха» и т. д. Проявлением менеджера как субъекта являются особенности и структура его характера, ведущую роль в которой составляет отношение человека к другим людям, к вещам, к самому себе, к труду. Основной вопрос психологии характера заключается в побуждениях, мотивах, связанных с обстоятельствами, в которых человек оказался. Особенностями мотивационной сферы в деятельности менеджера являются «мотивация достижения успеха» и «мотивация избежания неудачи». «Мотивация достижения успеха» – такая стратегия поведения человека, когда он ориентирован на активность, на достижение результата, не боится ошибок, предпринимает различные действия, способен к риску. «Мотивация избежания неудачи» предполагает другую особенность поведения человека: пассивность, боязнь ошибок и неудач, избежание принятия ответственных решений, страх риска. Для диагностики мотивации личности может быть использован тест-опросник. Кроме того, в структуре характера важное место принадлежит и эмоционально-волевой сфере. Так, использование методики САН (самочувствие, активность, настроение) позволяет определить состояние эмоциональной сферы менеджеров, а тест Д. Роттера – исследовать локус, т. е. место контроля (внешний и внутренний). Внешний локус решений полагается на внешние обстоятельства, случай, судьбу и т. д. Менеджер с внешним локусом контроля считает, что от него ничего не зависит, пассивен, не способен к оправданному риску. Менеджер с внутренним локусом контроля в своей профессиональной деятельности полагается на свои силы, на самого себя, свои способности, знания и умения, предъявляя к себе жесткие требования и владея всеми механизмами саморегуляции и рефлексивным мышлением. В современной психологии рядом авторов выделены следующие типы характеров: гипертимный, циклоидный, лабильный, астено-невротический, сенситивный, психоастенический, шизоидный, эпилептоидный, истероидный, неустойчивый, конформный и смешанный. Основные характеристики каждого типа таковы: • гипертимный психотип – общительность, самостоятельность, находчивость, живой ум, хорошее настроение, плохая переносимость жесткой дисциплины, монотонного труда, однообразной обстановки; • циклоидный психотип – частая смена фаз повышенной активности фазой пониженной деятельности; в субдепрессивной фазе отмечается вялость, упадок сил, тогда как в фазе подъема циклоиды похожи на гипертимов; • лабильный психотип – крайняя подвижность настроения, меняющегося часто и по незначительным поводам; • астеноневротический психотип – повышенная утомляемость, раздражимость и склонность к ипохондрии; • сенситивный психотип – чрезмерная впечатлительность и чувство собственной неполноценности; • психоастенический психотип – нерешительность, склонность к бесконечным рассуждениям, тревожная мнительность (в виде опасений за будущее), склонность к самоанализу, легкость возникновения навязчивых опасений; 74 • шизоидный психотип – замкнутость и недостаток интуиции в общении; • эпилептоидный психотип – склонность к периодам злобно-тоскливного настроения с накипающим раздражением и поиском объекта, на котором можно сорвать зло; • истероидный психотип – эгоцентризм, ненасытная жажда внимания окружающих к своей особе, потребность вызывать удивление, восхищение, почитание, сочувствие; • неустойчивый психотип – повышенная тяга к удовольствиям, развлечениям, праздности, безделью; • конформный психотип – постоянная и чрезмерная приспособляемость к своему непосредственному окружению, жизненное правило: «думать, как все», «поступать, как все»; • смешанный психотип – различные сочетания тех или иных черт характера; наиболее распространенный тип характера. К социальной подструктуре личности менеджера можно отнести направленность его личности и все виды опыта – сенсорного, ментального и социального. Избирательная направленность человека означает, на что направлена личность, с чем человек считается и каким образом оценивает, чем он готов поступиться для достижения поставленной цели. Иначе говоря, способ поведения менеджера в той или иной экономической ситуации является наиболее существенным и показательным выражением характера, но характер определяет и сам способ поведения. Можно сказать, что характер есть единство отношения и способа действия. В процессе своей профессиональной деятельности менеджер овладевает разными видами опыта, формой организации которых является его интеллект. Уровень развития интеллекта определяется общей способностью к умственной деятельности, а именно общим интеллектом, свойством некоторой психической системы, которая не тождественна ментальному опыту. Структура ментального опыта есть результат функционирования этой системы. Психологической основой разумности человека также является его интеллект – система психических механизмов, которые обусловливают возможность построения «внутри» индивидуума субъективной картины происходящего. С психологической точки зрения назначение интеллекта – создавать порядок из хаоса на основе приведения в соответствие индивидуальных потребностей с объективными требованиями реальности. Известно, что в современных условиях интеллектуальный потенциал населения наряду с демографическим, территориальным, сырьевым, технологическим параметрами общества является важнейшим основанием его прогрессивного развития. Во-первых, один из решающих факторов экономического развития в настоящее время – интеллектуальное производство, а ключевая форма собственности – интеллектуальная. Во-вторых, интеллектуальное творчество, будучи неотъемлемой стороной человеческой духовности, выступает в качестве социального механизма, противостоящего регрессии в развитии общества. В-третьих, работа интеллекта – это гарантия личной свободы человека и самодостаточности его индивидуальной судьбы. В-четвертых, высокий уровень развития интеллекта личности способствует профессиональному успеху менеджера. Социальная подструктура личности – это особенности психики, связанные с фактором ее принадлежности к определенным общностям и с обусловленной этим программой предписанного извне поведения. Элементами социального опыта являются социальные роли, социальные нормы, социальные символы, ценностные ориентиры. Социальные роли – это многообразные права и обязанности личности, вытекающие из ее социального положения и предписанные ей обществом в целом или конкретной общностью. Социальные нормы представляют собой правила или модели поведения, санкционированные социальными группами и ожидаемые в реальном поведении от состоящих в этих группах лиц. Социальные нормы – нормы-рамки, которые жестко регламентируют поведение и отношения людей (разновидностями их являются нормы-запреты, нормы-права, нормы-обязанности), и нормы-идеалы, проецирующие наиболее оптимальные модели поведения на будущее. 75 Социальные символы – это средства внедрения и закрепления официально санкционированной и индивидуально-практической системы ценностей, сочетающие рациональное значение с высоким эмоциональным уровнем восприятия и переживания (гимны, памятники истории, флаги, портреты, статуи и т. п.). Ценностные ориентиры – субъективное практическое отношение личности к социальным нормам, системе ценностей, влияющих на мотивацию личности, концепцию истины и справедливости, свободы и ответственности, смысла жизни, добра и зла и т. п. На основе социального опыта менеджера вырабатываются умения, навыки, знания, привычки, т. е. портрет менеджера, его имидж. Является ли экономическая деятельность человека всегда логичной, рациональной и предсказуемой? Как показывает практика, экономическая деятельность человека достаточно разумна: отсутствие рациональности, сенсорного и ментального опыта не позволили бы создать нынешний уровень экономического развития. В то же время принимаемые человеком экономические решения бывают порой иррациональны, алогичны. Частично это можно объяснить недостатком опыта, знаний, влиянием каких-либо негативных факторов, но многое здесь зависит и от психологических особенностей человека. Иррациональность, алогичность, малая предсказуемость менеджера определяется заложенными в человеке психологическими компонентами. В то же время степень проявления данных свойств зависит от состояния социально-экономической среды, окружающей человека. К сожалению, проявляемые людьми иррациональность и непредсказуемость явно превышают тот уровень случайных, неожиданных действий, которые заложены природой в форме команд в наше подсознание. Обретая сознание, человек повысил уровень своей непредсказуемости (поведение человека во время войн, экономических кризисов, стихийных бедствий – яркий тому пример). Поэтому очень важно на современном этапе развития общества научиться управлять и корректировать свое психологическое, социальное и экономическое поведение, т. е. формировать оптимальную модель личности менеджера. Накопление сенсорного опыта в то же время побуждает личность к обобщению, классификации, систематизации своих наблюдений. Известно, что человеку легче воспринимать информацию, если она систематизирована, имеет форму смысловых блоков, поэтому можно сделать вывод, что систематизация близка внутреннему настрою человека, его природе, ибо в жизненных процессах все разделено на ритмы, циклы, виды, группы и т. д. Однако поток информации постоянно увеличивается, и у человека на уровне подсознания срабатывает «система прецедентов». Мозг классифицирует информацию, и новая информация направляется в «базу данных», где она сопоставляется с имеющимися «файлами», представляющими собой определенные психотипы. После анализа, синтеза и сравнения сигнал подается обратно в высшую нервную систему, и человек начинает действовать. Типологические особенности личности рассмотрены ранее, а стили руководства можно разделить на авторитарный, демократический и либеральный. Существует другая типизация – сосредоточенный на работе и сосредоточенный на человеке. Оптимальная модель личности менеджера, которому предстоит работа в условиях глобализации экономики, может быть представлена следующими характеристиками. 1. Биологическая подструктура личности: • тип высшей нервной деятельности – сильный, уравновешенный, подвижный, что соответствует сангвиническому типу темперамента; • задатки – оптимальный сенсорный профиль личности менеджера (высокие пороги чувствительности всех анализаторских систем); • оптимальный возраст менеджера – время открытий и удач – до 25 лет, время создания «ситуации успеха» – 25–45 лет. 2. Психологическая подструктура личности: • предрасположение к рискам в профессиональной деятельности – это экстраверсия и 76 эмоциональная стабильность; • развитые общие и специальные способности (организаторские и коммуникативные); • проявление субъективности менеджера: мотивация «достижения успеха» и «мотивация избежания неудачи»; • совершенная эмоционально-волевая сфера личности – эйфория, активность, стенические эмоциональные реакции, сформированность высших чувств и внутреннего локуса контроля; • стили руководства – демократический, установка личности на расслабление, поведение – активное. 3. Социальная подструктура личности: • направленность личности на профессиональную деятельность, высокоразвитые коммуникации; • богатый сенсорный, ментальный и социальный опыт. В качестве примера можно привести оптимальную модель личности менеджера, которая прошла апробацию путем экспериментального исследования особенностей личности менеджера в ее динамике на ряде машиностроительных заводов. В условиях эксперимента была изучена психологическая структура личности 60 менеджеров (30 человек – экспериментальная группа и 30 – контрольная группа). Полученные данные обработаны разностным методом вариационной статистики и представлены в табл. 8.1. Таблица 8.1 Данные эксперимента по формированию деятельности модели личности менеджера оптимальной для конкретной Примечание. Данные достоверны приp < 0,05. Анализ данных табл. 6.1 позволяет отметить следующие закономерности: • после проведения формирующего эксперимента (использование комплексной тренинговой обучающей системы-программы) в экспериментальной группе достоверно увеличилось количество менеджеров с высоким уровнем сформированности оптимальной структуры личности – с 15,0 ±0,26% до 48,0 ±0,51%, т. е. p < 0,01; • количество менеджеров в средней группе достоверно уменьшилось с 62,0 ±0,34% до 41,5 ±0,22%, т. е.p < 0,05, а количество менеджеров с низким уровнем сформированности структуры личности достоверно уменьшилось с 23,0 ±0,18% до 10,5 ±0,12%, т. е. p < 0,05. В то же время в контрольных группах не произошло достоверных изменений в структуре и уровнях сформированности этой структуры личности менеджеров. Из этого эксперимента следует вывод о том, что начинающие свою профессиональную деятельность менеджеры имеют в основном средний и даже низкий уровни сформированности структуры личности. 77 Для оптимизации профессиональной деятельности и личностного роста молодых специалистов необходимо обучение и апробация комплексной тренинговой системы. Проектирование оптимальной структуры личности менеджера и ее высоких уровней (обучающая комплексная тренинговая программа) предусматривает следующие направления работы: I этап. Формирование биологической подструктуры личности: а) тренинги по развитию сенсорики/сенситивности; б) упражнения по формированию индивидуального стиля деятельности на основе типологических особенностей личности. II этап. Формирование психологической подструктуры личности: а) тренинги по развитию навыков волевой и эмоциональной саморегуляции; б) тренинги по развитию эффективного общения и всех видов коммуникаций. На втором этапе формирующего эксперимента предполагается проведение деловых игр по проблемам «Психологии менеджмента». III этап. Формирование социальной подструктуры личности: а) тренинги по развитию интуиции и креативности; б) мотивационный тренинг. Третий этап подготовки менеджеров включает выполнение и решение системы творческих задач и заданий по развитию организаторских и коммуникативных способностей. 78 ГЛАВА 9. Управление социально-экономическими системами (организациями).11 9.1 Система управления и понятие управленческой структуры Совокупность форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления, является основной характеристикой системы управления. К таким формам можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, методы, технические приемы управления и др. Система управления имеет свою структуру. Наилучшая структура – это та, которая в большей мере отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. А.Чандлер, наблюдая за изменениями организационных структур нескольких американских фирм, сформулировал следующий, ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». И поскольку стратегии со временем меняются, то должна видоизменяться и структура организации. Любая структура построена на разделении труда в соответствии с важнейшими направлениями деятельности по реализации стратегии. Чем глубже разделение труда и большее разнообразие видов деятельности, тем сложнее общая и соответственно управленческая структура. В теории и практике управления существует так называемый диапазон контроля, т. е. предельное число объектов, которым можно эффективно управлять. Средняя величина контроля составляет 7–10, на высших уровнях – 4–5, на низших – 20–30. Минимальный диапазон складывается из того, что руководитель имеет возможность поддержания необходимых контактов, без излишнего вмешательства в дела сотрудников и ограничения свободы их поведения, максимальный – ограничивается возможностью оказаться перегруженным и потерять из виду стратегические задачи. Сложность управленческой структуры и число уровней управления зависят от количества подразделений. Так, для координации двух объектов нужен вышестоящий управляющий орган, и структура управления формируется как двухуровневая. Если координируемых объектов более 10, что превышает средний диапазон контроля, их необходимо сформировать в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления и помимо этого еще один для общего руководства, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления доходит до 15, что граничит с управленческим кризисом. Единственным выходом из этого положения является создание плоских структур, образование которых невозможно без разрушения самой системы управления, расширения прав и ответственности ее элементов, развития между ними не столько административных, сколько экономических отношений. Органы управления относятся к конкретным подразделениям или группам, т. е. горизонтальным структурам, и в этом смысле они должны совпадать с общей структурой организации. Однако управленческие структуры, в отличие от общей структуры организации, имеют вертикальную надстройку и образуют своеобразную пирамиду. Каждый «этаж» этой пирамиды реализует присущие ему функции управления, и если они совпадают, то образуется своего рода сквозная функциональная линия подчинения субъектов управленческой деятельности. На конкретную структуру управления оказывают влияние многие факторы: • масштаб организации; • структура самой организации; • технология (степень автоматизации); 11 Владимир Дмитриевич Дорофеев. «Менеджмент: учебное пособие» Высшее образование 2008 79 • экономика (способность к затратам на управление); • человеческий фактор (уровень образования, социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми и др.); • естественный фактор (географический, природно-климатический); • характер деятельности предприятия или подразделения. Эффективным структурам свойственны взаимосвязанность и взаимовлияние, динамичность и гибкость, стабильность и способность сохранять равновесие при возмущающих действиях. 9.2 Принципы построения управленческих структур Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ), – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый 80 средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового элемента, например отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: • какие задачи будет решать новый отдел? • кому он будет непосредственно подчинен? • какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? • на каких иерархических уровнях будет представлена служба? • какими полномочиями наделяются работники нового отдела? • какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления прежде всего отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной 81 социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других хозяйствующих субъектах, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских» и т. д. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем ассоциации, концерна и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. 82 Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. 9.3 Типология организаций по взаимодействию с внешней средой С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система (подсистема), обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типология организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой. Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода – бюрократический и органический. Применение термина «бюрократический» обусловлено стремлением подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенных для производственных организаций. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и 83 индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Прежде всего бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно соответствует характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Второй упомянутый – органический – тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что в органических типах структур постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, и которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, при обсуждении проблем принимаются во внимание доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. 84 В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в табл. 9.1. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Таблица 9.1 Сравнительные характеристики типов структур управления Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. 9.4 Виды бюрократических структур управления организациями Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (рис. 9.1), до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. 85 Рис. 9.1. Линейно-функциональная структура управления организацией По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и др. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, поскольку считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: • невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; • медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); • замедление прогресса управленческих решений. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления (рис. 9.2.), тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. Рис. 9.2. Линейно-штабная структура управления организацией Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (рис. 9.3). 86 Рис. 9.3. Дивизиональная структура управления организацией Формирование данного вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е гг. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизи-ональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы 87 различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. 9.5 Виды органических структур управления организациями Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, т. е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Матричная структура управления (рис. 9.4.) может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения 88 исполнителей: • с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал, финансы этого проекта или другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы); • с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Рис. 9.4. Матричная структура управления организацией При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 1980-е гг. появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. Нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую 89 конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем; в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов. Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки: 1. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. 2. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. 3. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. 4. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. 5. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. 6. Еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы. Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. 9.6 Типология организаций по взаимодействию с человеком В основе данной методологии лежит выделение корпоративного и индивидуалистического типов организаций. Корпоративная организация (следует отличать от понятия «корпорация» как субъекта права, юридического лица) – это особая система связи между людьми в процессе 90 осуществления ими совместной деятельности. Она отличается максимальной централизацией и авторитетностью руководства. Для корпоративной организации характерны: • доминирование иерархических властных структур; • стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке; • согласование интересов организации только между ее лидерами без участия коллектива; • централизованное распределение ресурсов; • в качестве единицы управления – рабочая группа, коллектив, организация; • суверенитет организации, ее свобода, коллективная ответственность; • принцип большинства или старшинства при принятии решений; • доминирование интересов производства над интересами человека; • двойная мораль – личности и организации; • одобрение послушания и исполнительности; • принцип – человек для работы. Индивидуалистическая организация – это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность. Для такого типа организации характерны: • свободное, открытое и добровольное объединение людей; • сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации; • согласование интересов членов организации с интересами самой организации; • дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации; • в качестве единицы управления – личность; • суверенитет личности, ее свобода, индивидуальная ответственность; • принцип меньшинства или право вето в принятии решений; • согласование интересов производства с интересами человека; • общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении; • лояльность к различным убеждениям членов организации; • принцип – работа для человека. В конце XX в. появился ряд новых типов организаций: • эдхократические; • многомерные; • партисипативные; • предпринимательские; • ориентированные на рынок. Эдхократические организации – это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия – это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. К особенностям эдхократических организаций относятся следующие: • работа в высокотехнологичных областях, требующая высокой квалификации, творчества, инновационного задела и эффективной совместной деятельности; • наличие органической структуры, в которой преобладают неформальные горизонтальные связи; • изменчивое иерархическое построение, когда отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер; • отсутствие жесткой привязки человека к выполнению какой-либо одной функции; • право принятия решений, основанное на экспертных знаниях; • разделение риска и вознаграждения между участниками трудового процесса; • отсутствие контроля за непосредственной работой специалиста, осуществление только финансового контроля. Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, 91 рекламы, телевизионных проектов, шоу, театральных постановок), внедрении новых технологий, в антикризисном управлении. К многомерным организациям относятся организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции: • обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами; • производят продукт (услуги) для конкретного потребительского сегмента или территориального рынка; • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции. К числу особенностей многомерных организаций относятся следующие: • подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руководство инвестирует в них средства; • в многомерных организациях нет двойного подчинения, руководство группы едино; • во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать; • каждая часть организации может быть полностью автономной и заниматься выполнением всех функций, связанных с производственно-рыночной деятельностью; • основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль, что облегчает анализ и контроль за их деятельностью и ведет к упрощению управленческой деятельности. Партисипативные организации – это организации, ориентированные на участие работников в процессе управления. При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника. В таких организациях работники могут участвовать в: • принятии решений; • процессе постановки целей; • решении тактических и оперативных задач. Работники обладают правом выдвигать предложения, вырабатывать пути решения проблем, выбирать окончательное решение. Партисипативные структуры распространяются на некоторые подразделения или отдельные уровни управления организацией. К предпринимательским организациям относятся такие, которые базируются на использовании принципов и методов предпринимательства. В число таких принципов входят следующие: • саморегулирование производственно-рыночной деятельности; • приоритетность потребителя – носителя спроса; • контрактность в хозяйственных отношениях; • обязательное внутрифирменное планирование; • прогнозирование; • конкурентность; • инновация; • учет фактора организационной культуры. Предпринимательские организации имеют следующие особенности: • принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, осуществляющих бизнес-деятельность; • предпринимательские звенья (ячейки) сами выбирают вид деятельности, определяют цели, способы, средства деятельности; изучают потребности рынка и конкурентной среды, анализируют внешние факторы; • консультанты (бизнес-тренеры) оказывают помощь в организации бизнес-процессов; • ресурсы организации находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; • подразделения, ответственные за распределение ресурсов, координируют деятельность отдельных звеньев; • одними из ведущих факторов успеха в таких организациях являются персонал, его 92 квалификация, инициативность и способность к творческому поиску. Предпринимательские организации всегда придерживаются идеологии маркетинг-менеджмента. Они рассматривают свою деятельность как агрегирующую задачи управления организацией и рынком. Организации предпринимательского типа, построенные на принципах рыночной ориентации, являются наиболее перспективными формами организаций, которые находят применение во всех областях и сферах общественного воспроизводства. 9.8 Тенденции эволюции организационных структур Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления, находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности. В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются: • активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности; • развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций; • внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс; • усиление конкуренции. Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям: 1. В принципах управления: • изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями; • расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала фирм-производителей; • использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формирование систем продвижения продукции, применение методов воспроизводства спроса и др. 2. В аппарате управления: • перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей; • выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп; • выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности; • изменение характера межфирменных связей в результате интенсификации интеграционных процессов, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами; • перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях; • выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев – специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы. 3. В функциях управления: 93 • усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающихся на долгосрочной экономической и научно-технической политике; • развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности; • внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов; • появление новых задач в области управления персоналом; • привлечение работников к участию в акционерном капитале; • развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса; • выделение функции организации внешних коммуникаций; • усиление роли социально-психологических методов управления. 4. В хозяйственной деятельности: • изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса; • углубление межфирменного сотрудничества в части специализации и кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких отраслях, области разработки природных ресурсов и т. д.; • развитие современных предприятий. Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как: • масштаб производства; • структуру и емкость занимаемого рынка; • особенности потребительского контингента; • свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции; • тенденции и перспективы развития конкуренции. В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XXI в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. 94 9.9 Коммуникационные каналы и сети в структуре управления Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры (подразделениями, должностями, отдельными лицами), осуществляемое с помощью коммуникационных каналов, реализуемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т. п. По характеру передаваемой информации взаимодействие может быть информационным, административным и техническим. В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решения. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом и служащими для ориентации в производственной ситуации. В процессе административного взаимодействия в прямом направлении передаются управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, инструкции, рекомендации, а в обратном – отчеты, сведения, мнения и др. По назначению административное взаимодействие носит координационный и интеграционный характер. Практическая деятельность в процессе технического взаимодействия осуществляется между субъектами управленческой структуры (подготовка или проведение совещаний, обмен опытом и документами и пр.). Взаимодействие может быть прямым и косвенным, непосредственным и опосредованным через промежуточное звено. Совокупность каналов может быть локальной и глобальной, а взаимодействие – централизованным, децентрализованным и полицентрич-ным. Сами каналы взаимодействия могут различаться по техническим возможностям (пропускной способности, скорости движения, потерям) и направленности коммуникаций. Если коммуникационные каналы связывают элементы управленческой структуры, принадлежащие различным уровням, то они являются вертикальными (восходящими и нисходящими), если одному – горизонтальными, если и тем и другим – диагональными. Горизонтальные и диагональные каналы часто используются для неофициальных и полуофициальных контактов взаимодействия. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30 % информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз – до 80 %, а снизу вверх – до 90 %. По горизонтальным каналам гораздо меньше – обычно не более 10 %. Можно утверждать, что эффективность работы менеджера зависит прежде всего от эффективности его коммуникаций и навыков делового общения: умения вести личную беседу и разговаривать по телефону, читать и составлять деловые записки, письма и отчеты, участвовать в совещаниях и т. п. Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как внешнее окружение (внешние коммуникации), так и саму организацию и ее элементы (внутренние коммуникации). Внешние коммуникации – это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т. д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций. Внутренние коммуникации – информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации). Одни их делят на две части по направлениям движения информации: канал прямой 95 информации и канал так называемой «обратной связи». Другие подразделяют каналы согласно видовому роду коммуникаций: визуальная, вербальная, перформанская (ритуалы), мифологическая, художественная. Третьи – каналы информации напрямую связывают с двумя большими группами информации: • «входящая информация» – исследование общественного мнения, «горячие линии», мониторинг радио– и телепередач, личные контакты, консультации и др.; • «исходящая информация» – пресса, выставки, конференции, рассылка по почте, телексу и факсу и др. Четвертые делят информацию по форме контроля над ней со стороны коммутатора: на контролируемую и не контролируемую. Эффективность коммуникаций во многом определяется количеством каналов связи в сети и ее характером. Для уменьшения возможных шумов в организации целесообразно иметь минимальное число каналов связи в сети коммуникаций. Исходя из этого положения, рассмотрим основные возможные комбинации каналов связи между работниками и/или подразделениями организации. Они могут быть сгруппированы в три основные системы связей: последовательную, веерную и круговую. Общее число каналов связи в сетях коммуникации можно определить, используя следующие формулы: Для последовательной (рис. 9.5. а) и веерной (рис. 9.5. б) коммуникации: Lmin = P – 1; для круговой (рис. 9.5. в): Lmax = P(P – 1)/2. L – число каналов в сети коммуникаций, P – число работников (подразделений). Рис. 9.5 Основные типы коммуникационных сетей Минимальное число каналов связи обеспечивают последовательная и веерная сети коммуникаций. Это вроде бы подтверждает одно из основных достоинств организации, построенной по строго иерархическому принципу. Однако иерархическая структура дает только минимальное количество официальных каналов, а, как уже отмечалось, в любой организации существуют и неофициальные, неформальные каналы связи. Официальная сеть коммуникаций часто относительно стабильна, быстро устаревает, и люди ищут пути, как сделать ее динамичнее и эффективнее в быстро меняющейся ситуации. Поэтому на практике фактическая сеть коммуникаций в любой организации, а тем более коммерческой, представляет собой не последовательную или веерную, а, скорее всего, круговую систему, в которой рядом с официальными, прежде всего вертикальными, коммуникациями (руководитель – подчиненный), существует большое число неформальных. Кроме того, исследования, проведенные социологами в малых группах, показали, что различные сети коммуникаций неравноценны по своим качественным характеристикам и, следовательно, их эффективность для организации неодинакова. Таблица 9.2 Качественные характеристики различных видов коммуникационных сетей 96 Все эти особенности коммуникационных сетей формировании и развитии организационной структуры. необходимо учитывать при 97 ГЛАВА 10. Основные теории мотивации12 Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Старые концепции мотивации. Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия, чем раньше. «Метод кнута и пряника» хорошо известен тысячи лет. В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей начала улучшаться, и управляющие стали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведения работника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда. Современные теории мотивации. Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации разделяют на две категории – содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера–Лоулера. Несмотря на расхождениях в этих теориях, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду. Нужды и потребности. Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности. Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, общении. Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются. Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим 12 Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Изд-во М., ИНФРА-М, 2008. 330 с. 98 проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Закон результата, используемый в рассматриваемых теориях, заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом. Существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей, что ставит проблему мотивации через потребности. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других. Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна. Внутреннее вознаграждение – это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, – это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска. Мировая практика менеджмента знает несколько теорий мотивации. Иерархия потребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда Мурреем, строится следующим образом: 1) физиологические потребности, которые являются необходимыми для выживания, включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности; 2) потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; 3) социальные потребности – это необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки; 4) потребности в уважении – это потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; 5) потребности самовыражения заключаются в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу, потребности первых, т. е. нижних, уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают сказываться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала 99 будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. На практике эта иерархия не столь четко выстроена, как предполагает теория Маслоу. Использование теории Маслоу в управлении. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования – с другой, они должны мотивировать подчиненных, весь комплекс уровней потребностей. С помощью только экономических стимулов удовлетворятся потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в табл. 10.1. Таблица 10.1 Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней Теория потребностей Мак-Клелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. Мак-Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При наивысшей потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. 100 Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим. Людей с развитой потребностью причастности привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять «гигиенические факторы» и «мотивацию». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными. Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Мотивацией могут быть успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность. Применимость теории Герцберга к практике управления проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают. Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей неодинаковые потребности, то и мотивировать разных людей будут различные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь. Теория ожиданий связана с работами Б. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением. Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении вознаграждения результатов – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, – это ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью. Валентность – это 101 предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать. Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у работника возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость. Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Те, кто считает, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение. Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам. Модель Портера–Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: 1) затраченные усилия; 2) восприятие; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами – человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения; от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. 102 Достижение требуемого уровня результативности может повлечь: 1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения; 2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Использование модели Портера–Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера–Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Денежное вознаграждение – это наиболее очевидный способ, который организация может применить для вознаграждения сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации. Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Компенсация и мотивация. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. Теоретически в организациях должна быть однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, еще более конкретно, то, насколько эффективно он работал. Программы оплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением. Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением – это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа – это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной программе должны предусматриваться дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут временами существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе. При разработке программ следует учитывать, что ценность деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, – это разные вещи. 103 ГЛАВА 11. Лидерство в организации13 11.1 Природа лидерства и его основа Любая организация может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений: формальные – должностные, функциональные и неформальные – эмоциональные, психологические. Руководство – это феномен формальных, официальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по статусу. Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт. Согласно Дж. Терри лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направляемое на достижение специфической цели. П. Друкер отмечал, что лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность. Большинство авторов признает, что лидерство означает способность оказывать влияние на людей, группы, направляя их усилия на достижение общих целей. Влияние – это целенаправленное воздействие одного человека на другого, которое изменяет поведение, отношения этого другого человека. 11.2 Баланс власти и ее формы Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть – это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению. Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. Политолог Роберт Дол объясняет эти взаимоотношения следующим образом: «А имеет власть над В до такой степени, при которой он может заставить его делать то, что В не сделал бы в других случаях». Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний. В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать 13 Л. И. Дорофеева. Менеджмент: конспект лекций 104 свою власть. Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации. Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение. Власть может принимать разнообразные формы. В управленческой литературе выделяют восемь основных форм власти. Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф. Есть и более изощренные формы использования страха и принуждения: вскользь брошенное замечание, которое ранит самолюбие, предоставление отпуска в неудобное время, сравнение с другими сотрудниками, которые лучше справляются с заданиями. Это подчеркивает низкую оценку работника, неуважение его со стороны руководителя и необходимость работать более напряженно. Но принуждение, страх редко приводят к желаемым результатам, хотя могут приносить временные улучшения. Страх ограничивает инициативу, творчество, снижает удовлетворенность работой, порождает отчуждение, сопротивление, месть. Власть вознаграждения основана на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Это один из самых древних и широко используемых способов влияния на людей. Если работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премию, повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный отпуск, отдельный кабинет и т. д.), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям. Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение для каждого сотрудника. Деньги и более престижная должность производят впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его поведение. Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности. Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил, традиций организации. Это повышает ее стабильность, предсказуемость, так как она не зависит от способностей конкретного человека. Подчиненные играют главную роль в реализации легитимной власти. Они подчиняются в том случае, если убеждены в законности приказов. Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерными для организации. Взамен подчиненные получают ощущение принадлежности к социальной группе, защищенности. Влияние через традиции, должностные полномочия может значительно упростить процесс принятия решений. В организации, где традиции очень сильны, а часто прописаны в форме «заповедей», принципов, точно определено, «что такое хорошо и что такое плохо». Опасность влияния через традиции связана с возможностью не заметить новое, а порой – сопротивления переменам, что приводит к тому, что организация не успевает вписаться в меняющееся окружение. Кроме того, традиции лучше влияют на людей, мотивированных защищенностью и принадлежностью. А у современного персонала на первый план выходят потребности в уважении, успехе, самореализации. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на других людей. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью обладают не только люди, занимающие определенные должности, но и их помощники, секретари. Власть примера, референтная власть основана на харизме, свойственной личным 105 качествам или стилю поведения человека. «Харизма» – термин, используемый для описания притягательных черт характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние определенного лица в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение, желание подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром, непререкаемым авторитетом. Власть эксперта осуществляется через влияние на поведение подчиненных посредством специализированных знаний руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков. Экспертная власть не связана жестко с должностью. Ее уровень определяется уровнем компетентности руководителя, специалиста, а может быть, и исполнителя. Принимая на веру мнение подчиненного, которого руководитель считает экспертом в своей области, руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует благоприятную деловую атмосферу. Но надо иметь в виду, что формирование разумной веры потребует определенного времени, она менее устойчива, чем вера слепая (основанная на харизме), и в некоторых случаях разумная вера может привести к принятию менее эффективных решений. Такое возможно, когда подчиненные, считая руководителя экспертом, не высказывают своего мнения, не делятся информацией, сомнениями и идеями. Во многих современных организациях, где подчиненные имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях становится трудно осуществлять влияние в перечисленных формах власти. Возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных. К такому сотрудничеству побуждают две современные формы влияния – убеждение и участие. Власть, основанная на убеждении – это влияние через активную передачу своей точки зрения. Оно может быть основано на примере, харизме, власти эксперта. Но здесь исполнитель понимает, что он делает и почему. Власть построена на признании руководителем зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Причем руководитель увеличивает свою власть, передавая ее подчиненному. Слабыми сторонами убеждения являются медленное воздействие, неопределенность, одноразовость действия. Власть, основанная на участии в принятии решений, предполагает еще большее, чем в случае убеждения, признание власти исполнителей. Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители. Они не навязывают своей точки зрения, а создают условия для свободного обмена информацией. Эта форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчиненных потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти. 11.3 Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными. Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый – подход с позиций личных качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным набором 106 достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные. Назовем необходимые качества эффективного лидера: настойчиво стремится к управлению людьми; образован, обладает нетрадиционным мышлением; признает, что не все знает сам; ставит в известность подчиненных о характере работы; скучный труд превращает в творческий; уверен в себе; инициативен; умеет ценить время подчиненных; требователен и строг; умеет поощрять и наказывать; уравновешен, вежлив и приветлив; обладает чувством юмора; умеет говорить и слушать; умеет радоваться чужим успехам; честен и неподкупен; самостоятелен и независим; способен взять на себя риск и ответственность. Конечно, лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются все новые и новые характеристики (знак зодиака, под которым рожден тот или иной руководитель, почерк, происхождение и т. д.), необходимые для эффективного лидерства. Второй подход к определению эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой – лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером. Наиболее известны следующие концепции: 1) три стиля руководства; 2) исследования Университета штата Мичиган: лидерство, ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на работников; 3) исследования Университета штата Огайо: формирование структуры и внимание к подчиненным; 4) управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон; 5) заменители лидерства. 11.4 Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный стили руководства. Автократический стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных. Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управлении, предоставлением подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы. Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissez faire – «не трогайте»; пусть идет, как идет; пусть идет само собой). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной 107 такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера. В своем исследовании К. Левин обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего объема работы, чем демократический. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю. Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Тем не менее исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности подчиненных. 11.5 Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон (рис. 11.1). В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. Р. Блэйк пришел к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т. д. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая группа целей. Между этими «силовыми линиями» есть противоречие. При этом образуется некое «поле», которое разграфлено. Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения. каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий» администратор, для него главное – высокий производственный результат, а человек–в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Естественно, при таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под постоянного давления. Ответ администратора – повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу: «Кошка за дверь, мыши – на стол». Реакция сотрудников на подобное руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают. Управляющий типа 9.1 – плохой управляющий. 108 Рис.11.1. Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла внимательное отношение к потребностям людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа работы в организации. Производительность – на втором плане. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип управляющего, хотя, не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос. В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». И «жесткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку: нужна золотая середина. Но результаты такого управления – 50 % возможного при половинной же заинтересованности в труде. В левый угол решетки помещены те, кто ни к чему не стремится – ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди долго занимали руководящие посты. Но подобное явление встречается со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным, и ни о чем не заботиться. Оно чаще всего является реакцией на стиль управления 9.1, так как давление вызывает противодействие. Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Это идеал, к которому надо стремиться. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях и мотивациях. Успех, признание, перспектива роста – основные из возможных мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов управленческой сетки о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки стиля 9.9. В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение. Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует 109 взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях. Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает в качестве функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи. Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидле-ра и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда. Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель–подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера. Взаимоотношения руководитель–подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие. Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот. Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице. Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями. Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе. Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, 110 если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу. Согласно теории жизненного цикла Херси-Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации. Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы. Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 11.2.): М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер. Рис. 11.2. Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий. Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль. Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя – и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных. Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой – на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. 111 Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности. Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки. В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера. Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности». Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников. 11.6. Лидерство женщин Все большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1 % соответственно в США). В России только 7 % женщин становятся руководителями, в то время как среди мужчин руководителем становится каждый второй. Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором – предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем – оба аспекта рассматриваются как равноправные. 1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции восприятие лидеров последователями зависит прежде всего от их пола. 2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше. 3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство – токенами (символами). Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов: 1) «матери» – от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности; 2) «соблазнительницы» – токен выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом; 3) «игрушки, талисмана» – не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу; 112 4) «железной леди» – таким токенам приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии. Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность. Однако эти стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных организациях все чаще на высокие управленческие позиции выдвигаются женщины. Это приводит к изменению стиля управления и корпоративной культуры. Женщины-лидеры обладают многими мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др. Однако в руководстве они имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и интересы компании совпадают. Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство собственного достоинства подчиненных. Все эти качества необходимы для эффективного лидерства в современных организациях. 113 ГЛАВА 12. Управление конфликтами и стрессами14 12.1. Природа и типы конфликтов в организации Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя. Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации. Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок). Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Современная точка зрения на конфликты в организации – они не только возможно, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации. Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть. Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. Позитивные функции конфликта. 14 Л. И. Дорофеева. Менеджмент: конспект лекций 114 1. Разрядка напряженности между сторонами. 2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то. 3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы. 4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде. 5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем. 6. Снятие синдрома покорности у подчиненных. Нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей. Негативные функции конфликта. 1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте. 2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние. 3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров. 4. Представление о второй стороне как о враге. 5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта. 6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта). 7. Усиление тенденции к авторитарному руководству. Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов. В конфликте можно выделить следующие компоненты: 1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями; 2) посредник (может отсутствовать); 3) объект (предмет конфликта); 4) предконфликтная ситуация; 5) инцидент; 6) конфликтные действия оппонентов; 7) фаза конфликта; 8) меры по разрешению конфликта; 9) завершение конфликта. Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных компонентов. Так, участники – это необходимый компонент, а посредник присутствует далеко не всегда. Предконфликт-ную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковремен-на. Считается, что конфликт – это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации. В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть: 1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям; 2) предъявление работнику противоречивых требований; 115 3) нарушение принципа единоначалия; 4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой; 5) осознание своей несостоятельности. Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы. Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам: 1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник; 2) неверное распределение обязанностей; 3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы; 4) смена руководства; 5) появление неформального лидера. Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом. Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются: 1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства; 2) появление неформального лидера; 3) возникновение коалиций. 12.2 Причины и последствия конфликтов Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие: 1) различия в целях; 2) неверное распределение власти в организации; 3) разный уровень профессионализма; 4) плохие коммуникации. Во-вторых межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях. Третья основа межгруппового конфликта – эмоциональная. Примером может быть конфликт между так называемыми «лентяями» и «тружениками». Итак, основными причинами конфликтов являются: 1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; 2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности; 3) плохие коммуникации; 4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы; 5) психологическая несовместимость; 6) разный уровень образования, непрофессиональность; 116 7) низкий уровень исполнительской дисциплины; 8) несбывшиеся ожидания; 9) неодинаковый вклад в дело; 10) плохой морально-психологический климат в коллективе; 11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения); 12) нарушение трудового законодательства. Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие. 1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий. 2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей. Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала. 3. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности. 4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: 1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому; 2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах; 3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия; 4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя. 12.3 Методы разрешения конфликтной ситуации Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. 117 Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий: 1) содержания предмета конфликта; 2) ценности межличностных отношений; 3) индивидуально-психологической особенности личности. 1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации. 2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш–проигрыш». 3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш–выигрыш». 4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш–непроигрыш». 5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество: 1) определите проблему в категориях целей, а не решений; 2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон; 3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; 4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; 5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. 12.4 Причины стресса и снижение его уровня Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и 118 (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку. Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних – страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных. Физиологическими признаками стресса являются язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт. Психологические признаки: депрессия, раздражительность, потеря аппетита. Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями. Организационные факторы. 1. Перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь. 2. Динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений. 3. Критические обстоятельства или риск при принятии решений. 4. Постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение. 5. Противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей. 6. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности. 7. Неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал. 8. Крупные изменения на работе, в организации. 9. Плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме. Личностные факторы: 1. Смерть близких. 2. Развод. 3. Увольнение с работы. 4. Неудачи близких людей. 5. Вступление в брак. 6. Появление нового члена семьи. 7. Уход на пенсию и другие. Итак, уровень чрезмерного стресса необходимо понизить. Управлять этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники. Избежать или понизить уровень стресса помогает самоменеджмент, рациональное использование своего времени. Например, постановка личных и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование задач. Кроме того, необходимо умение доказывать руководителю свое мнение относительно вашей нагрузки, противоречивых требований, содержания работы. И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией. 119 12.4 Управление изменениями в организации Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления. Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Модель плановых изменений представлена на рисунке 4. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов: 1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений; 2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен; 3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение; 4) изменения осуществляются; 5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации. 120 Рис. 12.1. Модель процесса управления изменениями Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов. Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях. Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д. После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам. Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие: 1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем; 2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы; 3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения; 4) создание венчурных команд. Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем. Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации. Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм. Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то 121 возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки. Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство. Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление. Таких причин несколько: 1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит; 2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности; 3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт; 4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые; 5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения; 6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями; 7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства. Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам: 1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям; 2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления. Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами: 1) усилить существующие движущие силы; 2) ослабить существующие противодействующие силы; 3) добавить новые движущие силы. Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Если силы сопротивления не могут быть достаточно сокращены или движущие силы 122 достаточно увеличены, проводить изменения не следует, они не достигнут желаемой цели. Однако если данные силы управляемы, следующей проблемой становится разработка методов сокращения или преодоления сопротивления переменам. Данные методы включают: 1) предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей. Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления; 2) привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участниками решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений; 3) поддержку, которая означает помощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчиненным, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации; 4) переговоры и соглашения для обеспечения одобрения нового. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, новую должность, обещания сохранить коллектив и другие привилегии; 5) кооптацию – предоставление негативно настроенному работнику, играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам, права принятия решений о введении новшеств и их осуществлении; 6) маневрирование – выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных; 7) принуждение – использование формальной власти для прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения заработной платы, лишения перспектив продвижения и т. д. Последний этап управления изменениями – подкрепление нового поведения, отношений на основе концентрации внимания на высоких результатах. Новое становится устойчивым, привычным состоянием организации. Работники должны окончательно убедиться, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепления: похвала за достигнутые успехи на основе нововведений, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность и качество. Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, поэтому руководство при проектировании и управлении организацией должно встроить в нее эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело к созданию концепции организационного развития (ОР). Концепция возникла в конце 1960-х годов. Она подчеркивает необходимость систематического обследования организации, планирования и реализации непрерывных организационных изменений. Организационное развитие – это современная концепция непрерывных плановых изменений в организации, которая использует знания поведенческих наук для улучшения морально-психологического климата в организации и повышения ее эффективности посредством развития способности адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений. Концепция ОР в основном сфокусирована на людях, с которыми связаны основные трудности при осуществлении изменений из-за их непредвиденных реакций на организационные перемены. Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать и сопутствовать определенные действия, мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям по ОР относятся: 1) диагностика – систематический сбор информации о состоянии организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений, работы с документами организации. На основе этой информации разрабатываются планы будущих изменений, обновления организации; 123 2) обучение и повышение квалификации. Эти процессы касаются как профессиональных навыков, умений, так и навыков социального взаимодействия. Крупные организации осуществляют непрерывный процесс обучения персонала, чтобы подготовить его к возможным переменам; 3) создание команд и специальных групп, которые способствуют активному взаимодействию, сотрудничеству и сплоченности ее членов и повышению эффективности организации в целом. Создание команд совершенствует навыки коммуникаций, группового принятия решений и разрешения конфликтных ситуаций; 4) межгрупповое взаимодействие. Речь идет о неформальных встречах и семинарах по эффективному взаимодействию групп и отделов, призванных выполнять совместные рабочие задания. Акцент делается на умении разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать методы совместной деятельности; 5) меры по изменению организационной и производственной структуры. Они направлены на повышение гибкости, адаптивности организации и на рационализацию операций и процедур; 6) консультирование. Консультанты по ОР призваны оказать помощь руководству компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри организации и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценностей, лидерства, коммуникаций, внутригруппового и межгруппового сотрудничества. 124 ГЛАВА 13. Самоменеджмент15 13.1 Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т. д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат. Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени, и помочь руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании. Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью. Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ: 1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий; 2) лучшей организации труда и более высоких результатов; 3) меньшей спешки и стресса; 4) большей удовлетворенности от выполненной работы; 5) большей мотивации труда руководителя и работников; 6) меньшей загруженности работой; 7) роста квалификации руководителя и персонала; 8) достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем. Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени. На первом этапе составляется инвентарная опись всех видов деятельности, в которых участвует руководитель: 1) анализ видов деятельности и расхода времени; 2) листок «дневных помех», перерывов в работе. Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям: А – была ли работа необходима? (да; нет. Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В»). Б – были ли оправданы затраты времени? (да; нет). В – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (да; нет). Дальше необходимо подсчитать: 1) общую продолжительность работы соответствующего дня (ОПД); 2) продолжительность работ, по которым руководитель дал ответ «нет» (ПА, ПБ, ПВ); 3) соотношения: 15 Л. И. Дорофеева. Менеджмент: конспект лекций 125 а) ПА / ОПД х 100 %; б) ПБ / ОПД х 100 %; в) ПВ / ОПД х 100 %. Если окажется, что более чем на 10 % деятельность руководителя была необязательной, то это значит, что у руководителя имеются проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов. Если более чем в 10 % случаев расход времени был слишком велик, то руководитель должен проанализировать причины этого перерасхода (может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические приемы и т. д.) Если более чем в10 % случаев момент исполнения работы был определен спонтанно, то у руководителя проблемы с планированием рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т. д.). Третий этап – обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с целью выявления их причин. 13.2 Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени: 1) нечеткая постановка цели; 2) отсутствие приоритетов в делах; 3) попытка слишком много сделать за один раз; 4) плохое планирование трудового дня; 5) личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол; 6) недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе); 7) отрывающие от дел телефонные звонки; 8) незапланированные посетители; 9) неполная, запоздалая информация; 10) неспособность сказать «нет»; 11) отсутствие самодисциплины; 12) затяжные заседания; 13) спешка, нетерпение; 14) отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь; 15) болтовня на частные темы; 16) неумение делегировать дела и т. д. 13.3 Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», временной ряд для ранжирования жизненных целей, анализ своих сильных и слабых сторон, установление приоритетов с помощью анализа АБВ и принципа Эйзенхауэра Функциями самоменеджмента, как и любого управленческого процесса, являются планирование (постановка личных и профессиональных целей, разработка планов своей деятельности), организация (составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных целей), мотивация (побуждение себя к деятельности, направленной на достижение поставленных целей), контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости – корректировка целей). Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил на том, что должно быть достигнуто, какие результаты. У целей должна быть иерархия, высшая цель и подцели, промежуточные цели на пути к главной. Цели необходимо точно описать. 126 Для этого полезно изобразить «кривую жизни», где отмечены успехи и неудачи в прошлом и желаемые успехи в будущем. «Кривая» жизни должна отразить: 1. Как протекала ваша жизнь до сих пор? 2. В чем состояли ваши крупнейшие успехи? Где были поражения в профессиональной сфере? В личной? 3. Как вы представляете себе свое будущее? 4. До какого возраста вы хотели бы дожить? 5. Чего еще хотите достичь? 6. Какие удары судьбы и поражения возможны? На кривой отмечается точка, где находится человек, а рядом с экстремальными точками «жизненной кривой» пишутся ключевые слова, характеризующие соответствующие успехи или неудачи. Далее формулируются пять важнейших целей, которых человек хочет достичь до конца своей жизни, и эти цели дифференцируются по временным критериям. При этом необходимо принять во внимание лиц ближайшего окружения (партнеров, детей, родителей, друзей, начальника), так как с событиями в их жизни необходимо считаться. Можно составить временной ряд для нахождения личных целей. Затем записать на отдельном листке все желаемые цели на ближайшее и отдаленное будущее: 1) долгосрочные цели – ориентиры того, чего человек хочет достичь в жизни; 2) среднесрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет добиться в ближайшие 5 лет; 3) краткосрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет достичь в ближайшие 12 месяцев. Сформулированные цели разделить на личные и профессиональные. Определение целей предполагает фиксацию сроков и результатов. После выяснения для себя вопросов о личных и профессиональных целях необходимо определить средства для их достижения. Для этого надо определить свои сильные и слабые стороны. С этой целью можно опять обратиться к «кривой жизни» и проанализировать причины успехов и неудач. При этом важно установить те способности, знания, опыт, которые привели к соответствующему результату. Это могут быть специальные знания (знание производства, менеджмента, общая эрудиция), личные качества (целеустремленность, коммуникабельность, уравновешенность, инициативность, настойчивость, тактичность), интеллектуальные способности (творческий потенциал, интуиция, логическое мышление, рассудительность) и т. д. Анализ способностей позволит определить потенциал, которым располагает человек и который необходимо развивать для достижения своих целей. В то же время следует знать свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных качеств, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны. Знание сильных и слабых сторон (что я могу?) позволит определить средства достижения целей (личные, финансовые, временные ресурсы). На этом этапе должен быть найден ответ на вопрос: «К чему человек конкретно приступает?» Для этого составляются планы реализации поставленных целей. Из планов жизни, долгосрочных планов вытекают годовые, квартальные, месячные, декадные, которые конкретизируются в деловых планах дня. Планирование времени приносит выигрыш во времени. План дня является важнейшей ступенью планирования времени и реализации намеченных целей. Составляя планы, необходимо устанавливать приоритетность целей и задач. Для иллюстрации этого нехитрого принципа часто приводится известная история под названием «Совет стоимостью в 25 000 долларов». Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте 127 список важнейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не закончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т. д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, „передайте“ ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем вышлите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению, эта система стоит». Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента. Преимущества работы по приоритетам. 1. Работа над действительно важными и сложными делами. 2. Решение вопросов в соответствии с их неотложностью. 3. Концентрация на выполнении только одной задачи. 4. Исключение дел, которые могут быть выполнены другими. Позитивные последствия работы по приоритетам. 1. Соблюдаются установленные сроки. 2. Возникает большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы. 3. Большее удовлетворение получают подчиненные и коллеги. 4. Удается избежать конфликтов и стрессовых перегрузок. Для определения очередности важных дел применяют такие методы, как принцип Парето, анализ АБВ и принцип Эйзенхауэра. Принцип Парето (соотношение 80: 20) в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Применительно к рациональному использованию времени это означает, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % конечных результатов «поглощают» 80 % рабочего времени. Это как раз многочисленные второстепенные проблемы. Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо решать вопросы в соответствии с их важностью и значимостью. Применение принципа Парето конкретизируется в анализе АБВ (рис. 13.1). Здесь все задачи распределяются по категориям АБВ в соответствии с их долей в итоговом результате. Рис.13.1. Анализ АБВ 128 Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях: 1. Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65 %. 2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя. 3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную собственную значимость в делах руководителя – всего 15 %. Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. Эти дела не подлежат перепоручению. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата. Они могут быть частично поручены другим лицам. Задачи В менее важные, дают в целом небольшой итог. Их необходимо перепоручать и сокращать. Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое средство для выбора приоритетов при решении задач. Согласно его правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от степени срочности и важности задач различают четыре возможности их оценки и выполнения: 1. Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и самому. 2. Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она должна быть делегирована. 3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам. 4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе и так заваленном бумагами. К таким задачам часто необходима корзина для бумаг. 13.4 Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей Хорошим инструментом рационального использования времени руководителя является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно. Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая 129 ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе. Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования: 1) подбор подходящих сотрудников; 2) распределение сферы ответственности; 3) делегирование рабочей задачи в полном объеме. Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач. Стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов вовремя получать ответы на возникающие вопросы, Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение. Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям. В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа.Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся: 1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время; 2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать; 3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать; 4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных); 5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам: 1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью; 2) боязнь критики за ошибки; 3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти); 4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности; 5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так. Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ. 1. Возрастает гибкость, адаптивность организации. 2. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии. 3. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных, лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их 130 компетентность. 4. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А. 131 ГЛАВА 14. Этика менеджмента16 14.1 Мораль и этика Мораль (от лат. moralis – правильный, нравоучительный) представляет собой важнейший объективно действующий общественный институт, который регулирует поведение и деятельность людей. Одновременно мораль характеризует форму общественного сознания и вид особых общественных отношений, называемых моральными отношениями. Мораль представляет предмет изучения этики. Категория «мораль» используется для выражения системы принципов правильного поведения человека в обществе. В работе Ю.Ю. Петрунина и В.К. Борисова [18] мораль определена как социальный институт, состоящий из системы стандартов, признанных и разделяемых членами культурной общности. Мораль передается в культурных и институциональных рамках от поколения к поколению, от группы к группе, от индивида к индивиду и имеет объективный статус. Этика (моральная философия) изучает социальную мораль, знакомит с нормами морали, учит людей принимать во внимание интересы других людей и таким образом соответствовать социальным стандартам. В хозяйственной деятельности этика и личный интерес могут совпадать, особенно в условиях, когда моральное поведение выгодно. Это обстоятельство затрудняет оценку поведения менеджера. Менеджерам обычно безразлично, определяются ли их действия здравым смыслом управления деятельностью организации или требованиями морали. Однако такое поведение менеджеров в условиях изменения (ухудшения) состояния окружающей среды может привести к аморальным действиям. Так, стремление максимизации прибыли в условиях ухудшения экологической обстановки может привести к нанесению ущерба природной среде, обществу. Хозяйственная деятельность осуществляется в социальной среде, поэтому менеджеры, предприниматели должны оценивать полезность своих действий с точки зрения не здравого смысла, а морали. Поступать морально означает рассматривать здравый смысл как мотив и обоснование этического поведения. Менеджер, проявляющий интерес к морали, стремится обосновать ту или иную позицию. Моральная позиция, занимаемая субъектом, обосновывается причинами, которые заставляют ее придерживаться. Однако любое убеждение подвержено критике и поэтому нуждается в надежном обосновании, хорошей аргументации. Аргументы должны доказывать или обосновывать какой-либо тезис, принцип и т. д. В этом аспекте мораль имеет свои функции: • оценочная функция – оценка действий производится через призму особых понятий морального сознания (добро, зло, справедливость, долг, совесть и т. д.); • познавательная функция – открывает представление о внутреннем мире как собственном, так и других людей, организаций, государства; • мировоззренческая функция – показывает (оправдывает), во имя чего должны выполняться нормы морали; • воспитательная функция – проявляется в непрерывном, интенсивном и целенаправленном становлении отдельной личности, воспитании нравственности общества; • регулятивная функция на основе синтеза других функций морали – представляет человеку стратегические ориентиры в виде моральных ценностей. В соответствии с этой функцией мораль регулирует все сферы жизни и хозяйственной деятельности человека, предъявляет к нему максимальные требования, опираясь на авторитет общественного мнения 16 Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Изд-во М., ИНФРА-М, 2008. 330 с. 132 и моральные убеждения. Этика – это философское учение о морали, ее развитии, принципах, нормах и роли в обществе. Из этого определения следует, что этические ценности воспроизводятся через оценочную и мировоззренческую функции и входят наряду с эстетическими, религиозными и познавательными ценностями в более обширную нормативную систему – мировоззрение человека. Мировоззрение определяют как способ прояснения человеком для самого себя основных мотивов, побуждающих его к деятельности, что может быть представлено семантической системой: «Мировоззрение» – «Нравственные ценности» – «Поведение». В эту систему входят так называемые источники искажения: 1) официальная и управляющая идеология; 2) познавательное и нравственное развитие; 3) нравственная слабость; 4) межличностные отношения, которые корректируют поведение человека. Различают универсальную и профессиональную (функционально-дифференцированную) этику. Универсальная этика определяет нормы поведения, которые являются обязательными для всех людей независимо от их социальных функций или профессиональной принадлежности. Профессиональная этика относится к определенному конкретному набору норм (кодексу поведения), которыми следует руководствоваться менеджерам, принимающим решения в различных профессиональных решениях. Этика реализуется посредством соблюдения правил этического поведения, которые должны использоваться для принуждения работать согласно моральным принципам, которые сгруппированы в три категории: персональная, профессиональная и всемирная этика. Принципы персональной этики: • беспокойство за благополучие других; • уважение права других быть самостоятельным; • надежность и честность; • добровольное подчинение закону; • справедливость; • отказ от несправедливого преимущества над другими; • благотворительность, возможность приносить пользу; • предупреждение вредных последствий. Принципы профессиональной этики: • беспристрастность, объективность; • прямота, полное разоблачение; • конфиденциальность; • должное старание; • точное исполнение профессиональных обязанностей; • избежание потенциальных или явных конфликтов. Принципы всемирной этики: • соблюдение мирового законодательства; • социальная ответственность; • управление окружающей средой; • взаимосвязь и ответственность за целостность; • уважительное отношение к жилью [15, с. 49–50]. Важно отметить, что принципы персональной этики являются первым контрольным уровнем в любой ситуации, включая уровни профессиональной и всемирной этики. Наконец, каковы вопросы этики менеджмента, что она разрабатывает. К таковым относятся: • взаимоотношения между корпоративной и универсальной этикой; • проблема социальной ответственности бизнеса; 133 • вопросы приложения общих этических принципов к конкретным ситуациям принятия решений; • способы повышения этического уровня организации и некоторые другие [15, с. 63]. Этику менеджмента по аналогии с этикой бизнеса можно разделять на макроэтику и микроэтику. Макроэтика рассматривает специфику моральных отношений между организациями, государством и обществом, отдельными их частями. Микроэтика изучает моральные отношения внутри организации, между организацией и персоналом, между акционерами, а также между акционерами и нанятыми ими на работу менеджерами. 14.2 Этическая роль менеджеров в организации Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. Дело в том, что в организации руководителю приходится решать дилемму, связанную с личными правилами поведения менеджера и затрагиванием интересов других индивидуумов. Для разрешения этой дилеммы рекомендуют принятие таких решений производить в два этапа. На первом этапе менеджер должен определить более точно свои собственные правила поведения. На втором – продумать, на кого повлияет решение, с тем чтобы выявить интересы потенциальных сотрудников, которые либо позитивно воспримут решение, либо отнесутся к нему негативно. Возможное возникновение неформально организованных групп по защите интересов делает важным учет менеджерами аргументов всех сторон. Давление таких групп в спорах с менеджерами дает определенные преимущества первым, поскольку менеджеры могут не избежать ответственности в случае принятия ранее продуманного решения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных фактора, которые могут привести к неправильному поведению. 1) уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм. В пользу ошибочности данного фактора могут служить доводы: где граница различий между умом и хитростью, изобретательностью и шулерством и т. д.; 2) уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий. Этим самым менеджеры рискуют и вовлекают организацию в неприятности, поскольку полагают, что их поведение (неэтичное) отвечает интересам организации или индивида. Причиной такого поведения является ограниченное понимание менеджером этих интересов; 3) уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена. Эта уверенность основывается на том, что действительно многие незаконные действия никогда не обнаруживают, и они остаются нераскрытыми. Однако остановить злоупотребления всегда возможно – все зависит от желания контролирующих действий организации (аудита, налоговых органов и др.) и персонала самой организации; 4) уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью. Здесь организация может дойти до такого состояния, когда подобные лояльные отношения превратятся в произвол и даже преступную деятельность организации. Следовательно, руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут 134 ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу. 14.3 Этические обязанности власти и подчинения Основное правило этики менеджмента гласит: «Относитесь к своему подчиненному так, как Вы хотели бы, чтобы к Вам относился Ваш руководитель». Отношение руководителя к подчиненным определяет характер делового общения, нравственно-психологический климат в коллективе организации. Практика делового общения выработала нравственные эталоны и образцы поведения. Вот некоторые из них [12;15]. 1. Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. 2. Приобщите коллектив к целям организации. Человек чувствует себя нравственно и психологически комфортно, если произойдет его идентификация с коллективом. 3. При возникновении проблем, связанных с недобросовестностью, руководителю необходимо выяснить ее причины. Если речь идет о слабостях и недостатках, то не следует попрекать подчиненного, а необходимо выявить и опираться на сильные стороны его личности. 4. Если подчиненный не выполнил распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. 5. Замечания подчиненному должны соответствовать этическим нормам. Для этого необходимо: собрать всю информацию по случаю, выбрать правильную форму общения, выяснить у самого подчиненного причину невыполнения задания, сделать свои замечания один на один. 6. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека. 7. Никогда не давайте подчиненным заметить, что вы не владеете ситуацией. 8. Привилегии, которые вы предоставляете себе, должны распространяться на других членов коллектива. 9. Защищайте своих подчиненных и будьте им преданы. Они ответят вам тем же. 10. Выбирайте правильную форму распоряжения в зависимости от ситуации и личности подчиненного. Распоряжения и указания руководителем могут отдаваться в формах приказа, просьбы, вопроса и вызова «добровольца». Приказ следует использовать в случаях чрезвычайной ситуации и для нерадивых; просьбу – в рядовых ситуациях, когда отношения между руководителем и подчиненным основаны на доверии; вопрос лучше применять при необходимости обсуждения, как лучше выполнить работу; форма «добровольца» используется в ситуации, когда работу выполнять никто не хочет, однако она должна быть выполнена. Между руководителем и подчиненным должны формироваться, с одной стороны, этические обязанности, а с другой – черты, присущие хорошим подчиненным. Этические обязанности руководителей. 1. Руководители должны быть образцом нравственного поведения. 2. Руководители несут ответственность за перспективы возглавляемой ими организации. 3. Руководители должны постоянно информировать подчиненных о своих намерениях. 4. Руководители ответственны за формирование слаженно работающего коллектива, основанного на высоком уровне доверия друг к другу. 5. Руководители отвечают за создание обстановки, поощряющей развитие личности и творчества. Черты, присущие хорошим подчиненным: 1. Создают атмосферу взаимного стремления к выполнению поставленных задач. 2. Достаточно уверены в себе, корректны с оппонентами и исполняют приказы без 135 преданного пристрастия. 3. Не стремятся занять место других членов организации, вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива. 4. Верны своему начальнику и целям коллектива, сохраняя при этом способности конструктивной критики. 5. Если становится очевидной невозможность поддержания ценностей и целей коллектива, то они уходят из организации. Этика власти подчинения затрагивает широкий круг вопросов, среди которых существуют проблемы служебных разоблачений, работающих женщин, выгодных связей, соотношения этики бизнеса и административной этики и др. Именно поэтому независимо от степени профессионализма и практических навыков менеджер должен: • уважать личное достоинство каждого и считать его неприкосновенным; • постоянно изучать людей, знать их нужды и интересы; • считать, что главное в общении – это завоевание доверия людей; • быть убежденным в том, что гарантией человеческой и деловой порядочности являются справедливость и совесть; • уметь раскрывать интеллектуальный потенциал людей, что считается высшим показателем управленческого мастерства; • показывать пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования; • вести разумный образ жизни. Для повышения этичности поведения руководителей и подчиненных в организации рекомендуются следующие мероприятия. 1. Разрабатывать этический кодекс организации, содержащий систему общих ценностей и правил этики, которых должны придерживаться ее сотрудники. 2. Составлять и распространять так называемые карты этики, в которых содержится конкретизация кодекса организации для каждого сотрудника (группы сотрудников). 3. Обучать этичному поведению путем встраивания этики как предмета в курсы обучения будущих специалистов, послевузовского образования. 4. Прибегать к этическим консультациям в тех случаях, когда проблемы организации не могут быть решены силами внутри организации из-за сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными дилеммами, или по другим причинам. Для иллюстрации важности решения проблемы морали и этики в организации в качестве примера в следующем параграфе приведен «Этический кодекс корпорации Procter & Gamble». 14.4 Этический кодекс корпорации Procter & Gamble (P&G) В российском современном менеджменте одной из первых продекларировала свои моральные и этические принципы, а также механизмы их реализации корпорация P&G [15, с. 108–119; 12, с. 269–280], которая концентрирует свою деятельность на производстве и продаже товаров бытовой химии. Содержание и структуру этического кодекса этой корпорации, по нашему мнению, можно рекомендовать читателю в качестве эталонной по проблемам морали и этики в российских организациях, чтобы иметь возможность представить в комплексной и системной взаимосвязи все проблемы морали и этики, которые приходится решать менеджменту в организациях, независимо от профиля их деятельности и формы собственности, организационно-правовой формы и т. д. «Производить товары наивысшего качества и ценности для максимального удовлетворения запросов покупателей во всем мире. Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих 136 самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий. Путем успешного применения наших принципов мы сможем добиться лидирующего положения наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем. 1. Соблюдение сотрудниками P&G законов и правил деловой этики и поведения. Компания P&G ожидает и требует от своих сотрудников во всех странах мира соблюдения всех законов и принципов, относящихся к деятельности компании. В связи с этим мы направляем вам экземпляр настоящих Правил, в котором в сжатой и доступной форме изложены принципы поведения сотрудников P&G. У своего непосредственного начальника вы можете получить экземпляр более полного свода Правил, а также конкретные документы, относящиеся к вашим непосредственным обязанностям. Каждый сотрудник должен знать и понимать организационно-правовые требования, предъявляемые к его должности, и информировать руководство, если он считает, что допущено нарушение закона или основных принципов деятельности P&G. На сотрудников, допускающих нарушения закона или основных принципов деятельности P&G либо действующих вопреки полученным ими рекомендациям юристов, налагаются дисциплинарные взыскания вплоть до увольнения. Каждый работник обязан оберегать престиж и честное имя P&G. Если вы считаете, что какой-либо сотрудник компании (включая работающих неполный рабочий день и временных сотрудников), консультант или работающий по контракту нарушает закон или принципы деятельности P&G, вы обязаны довести это до сведения вашего руководства. Если по какой-либо причине вы не желаете обсуждать этот вопрос с вашим руководством, то вам необходимо обратиться в (а) Отдел безопасности компании, (b) к любому руководящему сотруднику Отдела по работе с персоналом или (с) к любому юрисконсульту P&G. При желании сохранить анонимность вы можете позвонить по нашему бесплатному телефону «Горячая линия P&G». Все бесплатные телефонные линии работают круглые сутки, и звонки принимаются внешней организацией Alertline. Для того чтобы выйти на Alertline, необходимо сначала вызвать оператора AT&T. Номер AT&T для вашего места работы – 155-5042. После соединения попросите оператора набрать телефон Alertline 800-683-3738. Если вы желаете сохранить анонимность, то можете не называть свою фамилию. Однако мы просим вас предоставить достаточно информации для проведения действенного расследования по вашему сообщению. Если вы считаете нужным назвать себя при сообщении о каких-либо действиях, которые, по вашему мнению, имеют противоправный характер, то вам необходимо помнить, что в компании категорически запрещены любые запугивания или преследования со стороны руководителей или коллег. Естественно, если вы сами нарушили какой-либо закон или принцип деятельности компании, то несете личную ответственность за свои действия. 2. Этические принципы. В Декларации цели нашей компании указывается, что P&G стремится неукоснительно соблюдать все законы и выполнять правила, существующие там, где мы осуществляем свою деятельность. Компания ожидает, что вы изучите правовые положения и принципы, относящиеся к вашей работе в P&G, и будете трудиться с безупречной честностью и добросовестностью. Это является неотъемлемой частью вашей работы в компании. Совершенно очевидно, что некоторые стороны предпринимательской деятельности не регламентируются законами, а требования, изложенные в отдельных законах и правилах, значительно уступают тем, которые P&G устанавливает для самой себя. В этих случаях до принятия какого-либо решения вы должны поставить перед собой следующие вопросы: • будет ли мой поступок «наилучшим в данной ситуации»? • выдержат ли мои действия публичную огласку? • будут ли мои действия способствовать укреплению репутации P&G как компании с 137 высокими этическими принципами? Если на эти вопросы нельзя безоговорочно ответить «да», не делайте того, что вы собирались сделать. 3. Политика в отношении конфликта интересов. Политика компании в отношении возможного конфликта интересов основывается на том принципе, что при принятии сотрудником решений по деловым вопросам он должен руководствоваться исключительно интересами P&G. При этом сотрудник не должен принимать во внимание какие-либо личные или семейные соображения, которые могут явным или неявным для него образом повлиять на его суждения о том, какие действия в наибольшей степени соответствуют интересам компании. Конфликт интересов может возникнуть, если у сотрудника P&G есть личная или семейная финансовая или иная заинтересованность в какой-либо иной организации, которая может получить выгоду от решений, принимаемых этим сотрудником при исполнении им служебных обязанностей; либо от осведомленности сотрудника относительно действий компании или ее планов на будущее. Каждый сотрудник обязан избегать внешних финансовых или иных связей, которые могли бы отрицательно сказаться на интересах P&G, создать раздвоенность в его отношении к компании или ее интересам и препятствовать эффективному выполнению им служебных обязанностей, а также стать причиной возникновения конфликта интересов. В качестве руководства ниже указываются области, в которых сотрудники P&G могут с наибольшей вероятностью столкнуться с конфликтом интересов. Каждый сотрудник P&G должен руководствоваться приведенным ниже перечнем применительно к самому себе и считать это одной из своих важнейших задач. В случае вероятного возникновения конфликта интересов этот вопрос необходимо обсудить с непосредственным начальником, который затем проконсультируется с юридическим отделом. Надлежащее информирование и рассмотрение устранят опасность возникновения конфликта или укажут возможные способы его решения. При возникновении сомнений обращайтесь за консультацией. A. Вложение денежных средств. Как правило, сотрудник и его ближайшие родственники не должны иметь имущественной или финансовой заинтересованности в деятельности какой-либо конкурирующей компании или же в деятельности фирмы, поставщика или заказчика, с которыми данный сотрудник взаимодействует в ходе своей работы. Номинальная доля участия в какой-либо зарегистрированной компании, в том числе в форме портфельных инвестиций, а равно небольшая косвенная доля участия при посредстве инвестиционного фонда или трастовой компании обычно не считаются конфликтом интересов при условии, что это не сказывается на работе сотрудника, действующего от имени P&G. Сотрудник, который участвует в приобретении какого-либо товара для компании или же непосредственно связан с такими закупками, не должен лично заниматься торговлей этим товаром. B. Исполнение служебных обязанностей в компании или внеслужебная предпринимательская деятельность. Сотрудники P&G должны с полной отдачей работать на благо компании. Сотрудникам не разрешается иметь посторонние деловые интересы, которые отвлекали бы существенную часть их времени или внимания от выполнения должностных обязанностей в P&G или каким-либо иным образом отрицательно сказывались на деятельности P&G. C. Развлечения/подарки. Ни при каких обстоятельствах вы не имеете права принимать в связи с вашей работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия, спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и т. д. Действия такого рода могут быть расценены другими лицами как принятие определенного обязательства со стороны P&G и вовлечь вас в конфликт интересов. Конечно, это не относится к таким малоценным предметам, как дешевые ручки и календари. Кроме того, как в связи, так и вне связи с деловой встречей сотрудник P&G может время от времени принимать билеты на развлекательные мероприятия, если он платит за них сам. Допустимы также деловые встречи в ресторанах при условии, что в некоторых случаях 138 сотрудник P&G оплачивает счет. За исключением этого ограниченного перечня случаев, никаких иных личных подарков принимать от посторонних лиц не следует. D. Выполнение служебных обязанностей/предпринимательская деятельность родственников. Если супруг(а) или близкий родственник сотрудника P&G работает в какой-либо компании, являющейся заказчиком, поставщиком или конкурентом P&G, либо владеет такой компанией, то данному сотруднику не следует участвовать в принятии решений, касающихся деловых отношений P&G с такой компанией. Сотрудник не должен также обсуждать с этими лицами конфиденциальные действия P&G и знакомить их с конфиденциальными документами или материалами P&G. Если у сотрудника есть близкий родственник, также являющийся сотрудником компании, то данный сотрудник не должен иметь возможности оказывать какое-либо воздействие на решения относительно работы своего родственника, например на его назначения по службе, повышение заработной платы и т. д. E. Поставка товаров и услуг для P&G. Конфликт интересов также может возникнуть в том случае, если сотрудник P&G или его родственник поставляет товары и услуги для компании в качестве независимого поставщика. Аналогичным образом личная или семейная заинтересованность в деятельности поставщика может привести к возникновению конфликта интересов, если сотрудник имеет возможность оказывать воздействие на решения какой-либо фирмы, даже если он и не участвует непосредственно в деловых отношениях P&G с данной фирмой. Как правило, необходимо избегать возникновения подобных ситуаций и во всех случаях испрашивать предварительную санкцию компании. 4. Конфиденциальная или являющаяся собственностью компании информация. В процессе своей работы в компании P&G сотрудник будет сталкиваться с информацией и материалами, имеющими конфиденциальный характер. Многие из этих информационных материалов должны рассматриваться как коммерческая тайна. Их защита от несанкционированного доступа жизненно важна для успеха деятельности компании в будущем и, таким образом, может иметь существенное значение для сохранения рабочих мест всех сотрудников. При поступлении на работу в P&G, как, впрочем, и в любую иную компанию, новый сотрудник принимает на себя этическое и правовое обязательство не разглашать конфиденциальную или представляющую коммерческую тайну информацию, даже если в дальнейшем он примет решение уйти из данной компании. Суды уже давно считают такую информацию собственностью компании и полностью признают отношения взаимного доверия и лояльности, существующие между работодателем и его служащими. Аналогичным образом если сотрудник ранее работал в иной организации, он должен осознавать, что не имеет права разглашать конфиденциальную информацию предыдущего работодателя. Для сотрудника, которому доверена конфиденциальная информация, наиболее надежным и по сути дела единственным гарантированным способом избежать ее случайного разглашения является твердое решение не обсуждать ее в общественных местах. Такая информация не должна обсуждаться с кем-либо, за исключением сотрудников P&G, которым она необходима для выполнения служебных обязанностей. Следует также воздерживаться от обсуждения подобной информации с членами семьи, так как это обсуждение налагает на них обязательство хранить эту информацию в тайне. К тому же они могут не понимать причин такого запрета. Кроме того, нельзя ожидать, что эти лица будут помнить, что именно не следует разглашать. Все сотрудники компании должны хорошо знать и соблюдать правила безопасности, созданные для защиты конфиденциальной информации от разглашения. Это самый действенный способ избежать случайного раскрытия конфиденциальной информации. 5. Поведение на рабочем месте. Наша принципиальная политика заключается в том, что мы относимся ко всем нашим коллегам в компании с уважением. Компания стремится создать на работе безопасные, здоровые и стимулирующие высокую производительность труда условия. Каждый сотрудник несет личную ответственность перед коллегами и 139 компанией за содействие в устранении причин и обстоятельств, подрывающих такие условия и отрицательно сказывающихся на обстановке в коллективе. P&G руководствуется правилом приема на работу на основе оценки профессиональных качеств кандидатов и с учетом требований, предъявляемых к данной должности. Более того, необходимо всемерно стремиться к тому, чтобы все кандидаты имели равные возможности при поступлении на любую работу на любом должностном уровне. P&G ожидает, что при приеме на работу каждый сотрудник будет поддерживать компанию в ее стремлении создать равные условия для всех кандидатов. P&G берет на себя обязательство соблюдать все действующие законы и правила в отношении равных возможностей при приеме на работу, недопущения дискриминации и соблюдения иных положений трудового законодательства. Для успеха своей деятельности P&G считает необходимым, и это является нашей политикой, создавать на своих предприятиях моральный климат, который полностью исключил бы не только дискриминацию, но и любые преследования или запугивание по причине расы, цвета кожи, религии, пола, возраста, национального происхождения, гражданства, сексуальных склонностей или физической неполноценности. Сотрудникам рекомендуется информировать свое руководство о любых проблемах или конфликтах такого рода. Непременным условием работы каждого сотрудника в компании является недопущение подобного поведения. При нарушении этого правила принимаются строгие дисциплинарные меры воздействия, вплоть до увольнения. Не допускается нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, так как это может поставить под угрозу безопасность труда. Должны быть приняты надлежащие меры для недопущения того, чтобы употребление сотрудниками алкоголя или наркотических средств оказывало отрицательное воздействие на безопасность и успешное ведение нашего бизнеса. P&G преисполнена решимости создать на работе обстановку, в которой будут исключены любые преследования по причине расы, пола, цвета кожи, религии, происхождения, возраста, сексуальных склонностей, физической неполноценности или любых иных качеств, не влияющих на выполнение должностных обязанностей. Категорически запрещаются какие-либо действия любого сотрудника P&G по отношению к другому сотруднику, заказчику или поставщику, которые могут быть квалифицированы как преследование, вне зависимости от того, где такие действия имеют место. Такая политика, включая нижеследующие положения, должна быть разъяснена всем сотрудникам. Преследованием является поведение, ущемляющее достоинство какого-либо лица и имеющее характер оскорбления, в случаях, когда человек, отдающий себе отчет в своих действиях, понимал бы, что его поведение вызывает отрицательную реакцию. Такое поведение может сказываться на способности сотрудника в максимальной степени проявить свои возможности на работе в компании или же может создать в коллективе обстановку вражды. Если сотрудник считает, что является объектом преследования, ему рекомендуется незамедлительно информировать об этом компанию с целью возбуждения расследования и принятия соответствующих мер. При возникновении такой ситуации сотрудник может по своему усмотрению поставить в известность своего непосредственного начальника, руководителя на следующем должностном уровне или же сотрудника отдела по работе с персоналом. P&G оперативно проведет тщательное расследование любых заявлений о преследовании, примет в случае необходимости действенные меры и защитит сотрудника от мести или иных враждебных действий по причине обоснованной жалобы. Такая политика означает, что для каждого сотрудника непременным условием работы в компании является недопущение действий, квалифицируемых как преследование. Если в нарушение этой политики имеют место действия такого рода, эти действия рассматриваются исключительно как поступок виновного сотрудника, а не какая-либо акция, осуществленная P&G либо от ее имени. При нарушении этого правила в необходимых случаях принимаются 140 строгие меры дисциплинарного воздействия, вплоть до увольнения. В отдельных случаях виновный сотрудник будет обязан возместить соответствующие затраты компании или понесет материальную ответственность, определенную судом. Каждый сотрудник P&G обязан поставить администрацию в известность о ситуациях, в которых на месте работы возникают или могут возникнуть акты насилия, и, в частности, о применении силы или угроз применения силы в отношении сотрудников, а равно о действиях, которые могут повлечь за собой имущественный ущерб. Руководители должны оперативно и действенно реагировать как на сообщения такого рода, так и на предупреждения сотрудников относительно возможных актов насилия. В указанных ситуациях для действенного урегулирования таких инцидентов должны также незамедлительно привлекаться служба безопасности и отдел по работе с персоналом (отделение трудовых отношений). Если руководству становится известно о ситуации, в которой вероятны акты насилия, оно должно принять надлежащие предупредительные меры для устранения или сведения к минимуму возможности таких действий. При этом руководители должны действовать таким образом, чтобы не допустить ущемления профессионального и личного достоинства своих подчиненных, и в особенности избегать любых провоцирующих действий, которые вместо ликвидации конфликтной ситуации могут привести к ее обострению. Любой человек, который угрожает насилием или же фактически применяет силу в помещениях, принадлежащих P&G, должен быть как можно быстрее удален из этих помещений (но с учетом общей безопасности сотрудников) и не должен допускаться в эти помещения P&G вплоть до завершения расследования соответствующего инцидента. 6. Подкуп в коммерческих отношениях. Во многих странах, и в том числе в США, подкуп в коммерческих отношениях является противоправным актом и карается как уголовное преступление. Выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков P&G, a равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками P&G влечет за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании, вплоть до возбуждения уголовного дела. Даже в тех странах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными, компания их категорически запрещает. В условиях конкуренции P&G всегда должна действовать честно и прежде всего полагаться на высокое качество своей продукции. 7. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды. P&G соблюдает все действующие законы и правила, относящиеся к нашей продукции и деятельности. Нарушения законов влекут за собой личную и корпоративную ответственность и могут поставить компанию перед необходимостью возмещения убытков. Сотрудники P&G должны знать законы, которые регламентируют их деятельность, и выполнять их, используя все надлежащие средства, имеющиеся в распоряжении компании. Более того, каждый сотрудник должен знать и соблюдать в своей повседневной работе правила безопасности труда и охраны окружающей среды. Сотрудники, в обязанность которых входит оценка безопасности наших продуктов, должны принимать все возможные меры для того, чтобы характеристики продуктов, их изготовление, а также оценка результатов исследований соответствовали наивысшим профессиональным и научным стандартам, а компания и потребители были уверены в полной безопасности нашей продукции. Не менее важно, чтобы при оценке безопасности изделий руководители и разработчики учитывали все имеющиеся мнения. Руководители должны избегать действий, препятствующих свободному обмену мнениями или направленных на его ограничение. Ниже излагаются основные принципы, которыми мы руководствуемся при осуществлении мероприятий по обеспечению безопасности нашей продукции: • наши изделия должны быть безопасны для людей и окружающей среды при условии их правильного использования в предусмотренных целях; 141 • программа испытания предлагаемых покупателям изделий должна гарантировать их безопасность; • наши программы должны опираться на все более глубокое научное изучение продуктов и их компонентов. Для того чтобы в наших исследованиях и оценке безопасности продукции учитывались наиболее профессиональные научные заключения, в том числе и критические, необходимо привлекать к этой работе независимых экспертов, как состоящих, так и не состоящих на службе в компании; • P&G взяла на себя обязательство выполнять все законодательные и нормативные требования в отношении разработки и маркировки изделий или же вводить еще более жесткие внутренние нормативы. P&G традиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях в различных странах мира безопасных условий работы и экологически чистой рабочей среды. Эта политика обеспечивается соблюдением внутренних нормативных требований, действующих на всех предприятиях. Эти требования нередко превышают по своей жесткости дух и букву местных законов и правил. Работа по поддержанию таких условий ведется на предприятиях в рамках программ по охране окружающей среды, в осуществлении которых участвуют специалисты юридического, инженерного и производственного отделов. Политика P&G, направленная на создание благоприятной экологической обстановки на всех предприятиях компании в различных странах, предусматривает, что мы будем непрерывно стремиться к улучшению условий, в которых работают наши сотрудники. Для достижения этой цели P&G проводит следующую политику: • выполнение требований всех законов и правил или еще более жестких нормативов; • обеспечение безопасности производственной деятельности наших работников, работников соседних предприятий, а также на территориях, прилегающих к нашим производственным объектам; • уменьшение или полное устранение отрицательного воздействия нашей производственной деятельности на окружающую среду; • оценка нашей работы по охране окружающей среды, ставя своей целью ее непрерывное совершенствование; • предоставление заказчикам конкретной информации относительно воздействия наших производств на окружающую среду; • обеспечение понимания нашими сотрудниками правил охраны окружающей среды и их выполнения в ходе повседневной деятельности; • подготовка рабочих нормативов, программ и материально-технических средств, необходимых для реализации этой политики. Ответственность за нарушение экологических нормативов. Как указано в Принципах экологической политики, определяющим в этой деятельности является соблюдение соответствующих законов, что составляет наиболее важную задачу экологических программ P&G. Компания обеспечивает строгое соблюдение законов независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами. При выявлении каких-либо отклонений от требований законов необходимо направлять о них надлежащие уведомления и незамедлительно устранять эти отклонения еще до того, как они приобретут серьезный характер. Руководители предприятий должны разрабатывать и осуществлять план мероприятий на будущее, обеспечивающий соблюдение соответствующих нормативов. При отсутствии надлежащих законодательных норм или в случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в порядке, не регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних предприятий и районов, а также для окружающей среды. С целью создания условий, обеспечивающих соблюдение экологических нормативов в долгосрочном плане, подразделения P&G во всех странах разработали производственные стандарты и типовые методики, в частности: 142 • определяющие ответственность исполнителей на местах, на региональном уровне и в центре, предусматривающие наличие на каждом предприятии квалифицированного специалиста по вопросам экологии, а также необходимую подготовку сотрудников и персонала подрядчиков, работающих на местах; • обязывающие предприятия контролировать объем выбросов и обеспечивать удаление отходов экологически безопасным способом; • обязывающие предприятия иметь средства, обеспечивающие минимизацию вреда от случайных выбросов и (или) утечек, и разрабатывать специальные планы мероприятий по недопущению опасных ситуаций; • обязывающие предприятия ежегодно проводить обследования и (или) оценки основных факторов риска и разрабатывать целевые планы повышения экологической безопасности с учетом таких факторов, как отходы, затраты, долгосрочные риски и функциональные возможности систем. Каждые полгода производится оценка экологических мероприятий, осуществляемых как на региональном уровне, так и в масштабе всей компании, о чем представляется отчет руководству. Благодаря такой системе обеспечивается разработка соответствующих планов совершенствования и выделение ресурсов, необходимых для их реализации. Привлечение к уголовной ответственности за нарушения законов охраны окружающей среды стало сейчас весьма распространенным явлением. Для соблюдения этих законов государственные органы всех уровней широко используют практику привлечения предприятий и их сотрудников к судебной ответственности. В некоторых случаях даже неуведомление о каком-либо факте, создающем угрозу окружающей среде, может повлечь за собой строгую уголовную ответственность. Помимо штрафов, взыскиваемых по уголовным делам, и тюремного заключения нарушения природоохранного законодательства могут повлечь за собой большие штрафы по гражданским искам. 8. Честность в отношениях с заказчиками и поставщиками. P&G ставит перед собой задачу производить товары наивысшего качества и потребительской ценности для максимального удовлетворения запросов покупателей. Успех нашей деятельности зависит от создания благоприятных отношений с нашими заказчиками, основанных на добросовестности, соблюдении этических норм и взаимном доверии. P&G осознает, что у наших заказчиков имеются индивидуальные потребности и запросы, которые создают превосходные возможности для успешного взаимодействия на благо обеих сторон. В своих взаимоотношениях с поставщиками в любой стране мира компания руководствуется принципами честности, справедливости, взаимного уважения и отсутствия дискриминации. P&G стремится создать систему всесторонней поддержки поставщиков, способствующую общему процветанию, а также долгосрочному сотрудничеству на прочной основе. Все сотрудники, которые взаимодействуют с уже существующими или потенциальными поставщиками, вне зависимости от того, осуществляется ли такое взаимодействие периодически или эпизодически, непосредственно либо через третьих лиц, должны руководствоваться политикой компании в отношении конфликта интересов (раздел 3), а также нижеследующими положениями: a) приобретение материалов и услуг производится на основе оценки преимуществ предложений (с учетом их общей стоимости) конкурирующих поставщиков; b) все переговоры с уже имеющимся или возможным поставщиком должны ограничиваться исключительно потребностями компании, а также материалами/услугами, предлагаемыми данным поставщиком либо запрашиваемыми у него. Никакого обсуждения взаимоотношений компании с иными поставщиками в настоящем или будущем не допускается; c) компания не практикует и не одобряет принцип взаимности во взаимоотношениях с поставщиками по любому направлению нашей деятельности. Материалы и услуги, необходимые компании, приобретаются исключительно на основе их качества; продукция, 143 реализуемая компанией, также предлагается исключительно на той же основе; d) сотрудники P&G, принимающие решения относительно закупок, не должны обращаться к действующим или потенциальным поставщикам от имени благотворительных, общественных или иных организаций с просьбами о предоставлении денежных пожертвований или иных услуг. 9. Достоверность учетной документации компании. Вся документация относительно деловой активности компании должна быть точной, достоверной и полной без каких-либо ограничений или оговорок. Это означает, что достоверность любой документации определяется как ее фактической точностью, так и этической оценкой и соответствием этическим нормам. Сотрудники P&G, участвующие в подготовке, оценке и ведении документации компании, должны помнить, что компания придает достоверности своей документации первостепенное значение. Все сотрудники должны также учитывать, что компания не допускает и не санкционирует наличия какого-либо фонда денежных средств, который не отражен в бухгалтерской документации, вне зависимости от целей, для которых эти средства могут быть предназначены. Это означает, без всяких исключений, что все средства компании должны быть отражены в официальной учетной документации компании и что каждая проводка и счет должны быть точно и полно определены по своему характеру и назначению. Компания категорически не допускает сокрытия каких-либо платежей посредством их проведения через бухгалтерские книги и счета третьих лиц, и в частности агентов или консультантов. Подразделения P&G во всех странах обязаны соблюдать все местные и государственные законоположения в отношении точного и полного ведения бухгалтерских книг и документации компании. При ведении учетной документации, так же как и при исполнении иных обязанностей, сотрудники должны действовать честно, объективно и добросовестно. Добросовестность предполагает, что сотрудник ни при каких обстоятельствах не должен соглашаться на участие в противоправных или неэтичных действиях. Никаких оправданий для создания умышленно искаженного или вводящего в заблуждение учетного документа компании быть не может. 10. Правительство как заказчик. Продукция P&G часто закупается государственными организациями для собственного использования или поставки соответствующим потребителям в вооруженных силах. Политика P&G требует строгого соблюдения законов и правил, регулирующих приобретение товаров и услуг государственными организациями как в Соединенных Штатах, так и в любой другой стране. Сотрудники, принимающие участие в поставках государственным организациям, должны знать эти законодательные акты и правила, часто выходящие за рамки чисто коммерческих функций (к таким вопросам относятся, например, система найма на работу, содействие поставщикам, относящимся к национальным меньшинствам или же являющимся предприятиями малого бизнеса, и т. д.). Сотрудники, участвующие в заключении и выполнении государственных контрактов, должны следить за точностью и достоверностью всех статей и обязательств, включая данные о стоимости и иные финансовые сведения, представляемые должностным лицам, ведающим закупками. 11. Отношения с государственными служащими. Политика P&G предусматривает соблюдение всех действующих законов, правил и положений, касающихся лоббирования или попыток оказать влияние на государственных служащих. Предоставляемая государственным органам информация должна быть точной, взаимодействие с государственными служащими должно осуществляться в строгом соответствии с этическими нормами. Любые действия, которые могут рассматриваться как лоббирование или попытка оказать влияние на государственных служащих, должны быть сначала согласованы с руководством вашей организации и юридическим отделом. 12. Выводы. В настоящих Правилах обобщены основные принципы, которые уже в 144 течение многих лет регламентируют деятельность и решения сотрудников P&G. Этот документ напоминает всем нам, что работники P&G, вне зависимости от места и характера своей деятельности, должны вести себя как представители компании в соответствии с самыми строгими этическими нормами. Совершенно очевидно, что в краткой брошюре такого рода или даже в полном варианте «Правил деловой этики» невозможно предусмотреть все ситуации, в которых сотруднику придется решать вопросы, связанные с соблюдением законов и этических норм. В компании уже имеются подробные указания и инструкции по большинству тем, затронутых в настоящей брошюре, и эти документы должны быть основой для действий и (или) решений. В случае если ни в этой брошюре, ни в инструкциях нет достаточно четких указаний в отношении какой-либо конкретной ситуации, сотрудник должен проконсультироваться со своим руководителем и иными компетентными должностными лицами компании. С первых лет существования компании P&G ее основатели положили начало традиции честности и добросовестности во взаимоотношениях как внутри компании, так и вне ее. Этот принцип – «стремиться поступать наилучшим образом» – составляет основную черту всей деятельности компании. Наше руководство неоднократно подчеркивало, что именно такой характер компании составляет основу, которая позволяет ей оставаться монолитной во времена перемен или испытаний. Ввиду того что в конечном счете характер компании представляет собой лишь отражение деятельности ее коллектива, каждый сотрудник несет постоянную личную ответственность за то, чтобы в своих отношениях с заказчиками, поставщиками, коллегами, акционерами и общественностью компания, как и ранее, продолжала свое стремление «поступать наилучшим образом». Примечание. Принимая и публикуя принципы, положенные в основу настоящих Правил деловой этики, P&G со всей определенностью заявляет, что: (1) в некоторых отношениях эти принципы выходят за рамки требований законов и отраслевой практики; (2) ни одно положение, содержащееся в настоящем документе, не может рассматриваться или применяться как имеющее обязательную силу толкование или определение правовых норм либо отраслевой практики; (3) любое умышленное противоправное действие, совершенное сотрудником или агентом P&G, выходит за рамки полномочий такого лица и не является действием, совершенным самой компанией или от ее имени; (4) ни одно положение, содержащееся в настоящем документе, не направлено на предоставление сотрудникам каких-либо договорных прав, которые могут быть реализованы в принудительном порядке; (5) ни одно положение настоящего документа не заменяет и не отменяет местных должностных инструкций и (или) аналогичных правил». 145 Список использованной литературы 1. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Изд-во М., ИНФРА-М, 2008. 330 с. 2. Владимир Дмитриевич Дорофеев. «Менеджмент: учебное пособие» Высшее образование 2008. 3. Шевчук Денис Александрович. Менеджмент. Курс лекций. 4. Л. И. Дорофеева. Менеджмент: конспект лекций.
