Комплекс маркетинговых мероприятий коммерческого банка, направленных

Комплекс маркетинговых мероприятий коммерческого банка, направленных
на усиление эффективности работы с клиентами
Фоот Ю. В.
Теги: клиент, маркетинговые мероприятия, банковские технологии, банковские
продукты.
Аннотация: в статье рассмотрены маркетинговые мероприятия, на основании анализа
которых, коммерческий банк повышает эффективность своей деятельности по организации
работы с клиентами.
Обычно каждым банком разрабатываются концепции по работе с клиентами,
создаются новые службы по организации обслуживания клиентов, однако, несмотря на
специфические особенности, перед ними стоят похожие во многом задачи.
Основной задачей в работе с клиентами является подготовка компетентных,
способных принимать самостоятельные решения менеджеров.
В предыдущие периоды банки стремились к обслуживанию недифференцированной
массы клиентов, а это способствовало тому, что у сотрудников по работе с клиентами не
было ни желания, ни фактической возможности (из-за плотного рабочего графика)
совершенствовать свое образование. Это, в свою очередь, приводило к тому, что менеджер
не мог принять самостоятельного решения по вопросу того или иного клиента и нередко на
любое изменение форм предоставления услуги уходили месяцы.
Расширение полномочий сотрудников по работе с клиентами позволит, в свою
очередь, минимизировать затраты времени на согласование тех или иных решений по
обслуживанию клиента в банке. Клиент всегда стремится выбрать не только надежный банк,
но и банк, который в разумные сроки поможет ему решить те или иные проблемы в его
финансовой деятельности.
Для расширения клиентской базы необходимо разработать новые схемы
взаимодействия с клиентами. Важную роль здесь должна играть заинтересованность всего
персонала, от кассира до председателя правления, в увеличении количества клиентов.
Кроме того, необходимо создание со своими дочерними структурными
подразделениями совместных программ по привлечению новых клиентов путём организации
продаж услуг обоих подразделений в одном пакете по более низкой цене.
Каждый банк сам определяет стратегию развития взаимоотношений со своими
клиентами, основываясь на своих целях и традициях. Персональная работа с клиентами
является инновацией в совершенствовании банковских процессов. Главное, чтобы каждый
менеджер, работающий в банке, понимал, что его заработанная плата зависит от клиентов,
которых он обслуживает. В будущем выиграют те банки, которые будут уделять
первостепенное значение не столько созданию передовых технологий и продуктов, сколько
налаживанию долгосрочных партнерских отношений со своими клиентами — основными
потребителями всех банковских продуктов и услуг.
На смену периоду развития банковских технологий приходит период развития
технологий взаимодействия с клиентами. Большинство банков в условиях конкуренции
выбирают стратегии развития, направленные на совершенствование работы с клиентами.
Само формирование клиентской базы становится для банка первоочередной задачей. В связи
с этим все большее внимание заслуживает не разовый отбор клиентов, а разработка и
внедрение стратегически ориентированного подхода к управлению клиентской базой банка.
Клиентская база должна рассматриваться как объект управления, соответственно,
необходимо прогнозировать и планировать ее развитие, осуществлять организацию и
коррекцию рабочих процессов по изменению базы; формировать соответствующие
технологии, решать вопрос мотивации участников данного процесса, создать систему
контроля.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая
направляет и формирует основные направления работы с клиентской базой в определенном
плановом периоде.
На первом этапе, когда владельцы банка определяют миссию и цели его деятельности,
понятие клиентской базы еще не сформировано , и под ним мы понимаем лишь часть
потенциальных клиентов банка , на которую он ориентируется. Эти клиенты не приобретают
персонализованности для банка, они представляют собой лишь ориентировочную группу
будущих потребителей. На данном этапе наблюдается конфликт маркетингового подхода и
стратегического, который заключается в конфликте интересов менеджеров и собственников
банка.
На втором и третьем этапах формирования клиентской базы (анализ среды и выбор
стратегии) банк персонализирует определенные группы потребителей и клиент приобретает
четкие рамки, становится четко определенным, но остается потенциальным.
Следующим этапом является выполнение стратегии, на котором клиент приобретает
статус реального, но клиентская база все же сочетает в себе реальных и потенциальных
клиентов.
Таким образом, продажа банковского продукта и услуг напрямую зависит от качества
обслуживания клиентов.
Из этого можно сделать вывод, что эффективность деятельности банка зависит от
размера предоставленной реальной выгоды клиенту и недостаточно развитая социальная
сеть банковских услуг влияет на рейтинг коммерческого банка.
При осуществлении банками маркетинговой деятельности, ориентированной на
потребности клиентов, возрастает их внимание, с одной стороны, к вопросам изучения рынка
банковских услуг, освоения их новых видов; с другой стороны – к вопросам сохранения
клиентов, создания и укрепления с ними долговременных взаимовыгодных партнерских
отношений, что является залогом конкурентоспособности, и неразрывно связано с
эффективной работой сотрудников отдела маркетинга, поскольку от их навыков и
квалификации зависят взаимоотношения с клиентами.
В этой связи необходимо предложить методику оптимизации работы с клиентами,
заключающаяся в организации и аналитической обработке клиентской базы при
формировании клиентского подразделения службы маркетинга банка, заключающая в
проведении 3 этапов:
1 этап: сбор информации о клиентах и проведение сегментации клиентов путем
разработанной
автором
карточки
профиля,
а
также
построение
матрицы
«продукты/клиенты», которая позволяет определить для каждого сегмента наиболее
подходящий продукт, выявить «узкие места» и перспективные продукты,
2 этап: выбор критических факторов успеха (КФУ) и характеристика факторов
банковского маркетинг-микса, осуществляемого с помощью разработанной анкеты и
оценочного листа, которые результаты их анализа позволят выявить и проранжировать
критические факторы успеха по каждому сегменту клиентуры и, следовательно, правильно
определить маркетинговые стратегии регионального банка.
3 этап: анализ целевой клиентуры и оценка степени привлекательности выбранных
сегментов экспертным путем, для чего нами предлагается следующая таблица 2, в которой
представлены 10 оценочных факторов (каждому дается оценка от 1 до 3).
Итогом анализа является определение индекса проникновения пункта продаж на
целевой сегмент (данные по существующим клиентам и данные потенциального рынка). За
ответственными сотрудниками закрепляются клиенты (существующие и/или потенциальные)
определённых сегментов, в отношении которых они проводят соответствующие
маркетинговые мероприятия. Такой подход позволяет вовлечь сотрудников в реализацию
маркетинговых мероприятий, четко закрепить за работниками конкретных клиентов,
которые бы уже знали при обращении/приходе в банк, с кем контактировать, наилучшим
образом оценить эффективность усилий по продвижению банковских продуктов,
контролировать и при необходимости корректировать маркетинговый план (таблица 1).
Таким образом, внедрение предлагаемого подхода по оптимизации работы с
клиентами, заключающееся в организации клиентской базы, формировании клиентского
подразделения в рамках работы службы маркетинга позволит: повысить эффективность
коммуникаций с клиентами; снизить клиентские риски и повысить надежность и
конкурентоспособность банка на финансовом рынке; облегчить процесс удержания старых
клиентов, а также поиска и привлечение потенциальных клиентов; усовершенствовать
процесс разработки новых банковских продуктов и услуг в соответствие с потребностями
клиентов, а также более точно прогнозировать принципы коммерческой деятельности в
отношении клиентской базы (позволит выявлять потребности клиентов в банковских
продуктах, определять степень удовлетворенности качеством банковских услуг.
Таблица 1.
Оценка привлекательности целевых сегментов
Фактор
Харарктеристика
Количественный размер
Прибыльность потребляемых продуктов
Число потребляемых продуктов
Перечень потребляемых продуктов
Неточность договорных отношений
Доступность
Преданность, стабильность
Спокойствие,
взаимоотношений
прочность
Вовлеченность в другие сегменты
Использование
назначению
продуктов
не
по
Предоставляет потенциал сегмента как действующий,
так и на перспективы
Максимальная оценка – если потребители сегмента
пользуются только продуктами данного филиала
Расчет ведется в средних величинах
Чем больше спектр потребляемых продуктов, тем
выше балл
Балл будет выше, если в данном сегменте уровень
договорных отношений низок
Коммерсанты, лица свободных профессий менее
доступны, чем пенсионеры и молодежь
Балл высокий, если сегмент практически не охвачен
банковским обслуживанием
Банковский
клерк
знает,
что
риск
во
взаимоотношениях с клиентурой всегда присутствует;
оценивается этот риск
Довольный обслуживанием представитель одного
сегмента будет хвалить его представителям других
сегментов
Неправильное использование, например, целевых
кредитов при отсутствии должного контроля
Оценка
-
-
-
Удовлетворенность различными аспектами сотрудничества с банком оказывает
неодинаковое влияние на формирование у клиентов лояльности по отношению к банку.
Одни характеристики обслуживания могут быть более значимы с точки зрения
формирования лояльности, другие — менее значимы.
Исследования удовлетворенности клиентов направлены на то, чтобы выявить те
характеристики обслуживания, которые оказывают наибольшее влияние на формирование
удовлетворенности и лояльности и могут быть использованы для управления ими.
Обладая информацией о факторах обслуживания, которые оказывают наибольшее
влияние на удовлетворенность и лояльность клиентов, компании могут сконцентрировать
свои усилия и ресурсы на развитии этих направлений и уделять меньше внимания всем
другим.
Исследование удовлетворенности клиентов как фактор, повышающий лояльность
клиентов
Прежде всего, проведение исследований удовлетворенности среди клиентов
позволяет понять, какие факторы в наибольшей степени влияют на общую
удовлетворенность клиентов, на уровень их лояльности. Выделение этих аспектов очень
важно, так как различные стороны обслуживания оказывают разное воздействие на
формирование лояльности.
Кроме этого, сам факт проведения исследования удовлетворенности среди клиентов
воспринимается ими как позитивный фактор. Исследование показало, что 91%
пользователей банковских услуг считают, если банк занимается изучением уровня
удовлетворенности своих клиентов, то он заботится о качестве обслуживания своих
клиентов. Также 58% опрошенных пользователей банковских услуг отметили, что их
отношение к банку в значительной степени улучшилось бы, если бы они узнали, что их банк
проводит среди своих клиентов такие исследования.
Таким образом, проведение банком исследований удовлетворенности среди клиентов
свидетельствует о том, что банк действительно заботится об удовлетворенности клиентов
качеством обслуживания
Литература:
1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология. – М.:
Финпресс, 2010
2. Делл Д., Линда Т. Учебник по рекламе, Мн., ИООО «Современное слово», 2009. –
185с.
3. Банковское дело / под ред. Г.Г. Коробовой. - М. : Экономистъ, 2008. - С. 633-636