Внедрение эффективного контракта на примере ОГБУК «Музей

Внедрение эффективного контракта на примере ОГБУК
«Музей природы Костромской области»
В целях реализации Указа Президента РФ№ 597 от 07.05.2012 «О мероприятиях
по реализации государственной социальной политики», в части повышения
эффективности работы учреждений культуры, определён порядок совершенствования
системы оплаты труда, где повышение заработной платы сопряжено с достижением
конкретных показателей качества и количества оказываемых государственных услуг.
На практике указанная взаимосвязь осуществляется через внедрение т.н. «эффективного
контракта».
Работа по подготовке нормативной базы в части заключения эффективных
контрактов началась в музее природы с января 2013 года. На сегодняшний день можно
подвести первые промежуточные итоги этой работы: в учреждении заключено 13
эффективных контрактов с сотрудниками основного персонала.
С целью оценки эффективности учреждения, приказом ДККО №370 от 4
сентября 2013 года был утверждён Перечень показателей эффективности деятельности
учреждений, подведомственных департаменту культуры Костромской области, их
руководителей и работников по видам учреждений. В соответствии с указанным
перечнем были разработаны собственные показатели по основным категориям
работников, но в конечном итоге от их прямого применения пришлось отказаться в
пользу применения опосредованного.
Дело в том, что, все показатели, эффективности подходят для оценки работы, как
учреждения, так и сотрудников за годовой период, поэтому на первом этапе было
предложено
учитывать
достижения
сотрудника
за
минувший
год.
Однако, в случае применения такого варианта расчёта надбавки обнаружилось два
существенных недостатка:
1. Проблема в части определения размера надбавки для сотрудников, принятых на
работу в текущем году (и, разумеется, не имеющих трудовых достижений в
учреждении).
1
2. Низкая оперативность корректировки размера выплат в ряде случаев
(невыполнение поставленных задач; случай временной нетрудоспособности, при
условии выполнения поставленных перед сотрудником задач в полном объёме и т.д.).
Недостатки использования для начисления надбавок годовых показателей работы,
подвигли администрацию музея к получению консультаций от учреждений, из иных
отраслей бюджетной сферы и специалистов департамента по труду и занятости. В
результате было установлено, что в ряде
учреждений эффективность работы
сотрудников оценивается ежемесячно.
Проанализировав такой вариант учёта показателей эффективности, мы
обнаружили по меньшей мере 3 достоинства:
1. Возможность применения надбавки к вновь принимаемым сотрудникам.
2. Возможность оперативной корректировки работы сотрудников, в случае угрозы
недостижения отдельных показателей.
3. Динамичность системы оплаты труда. Сотрудник получает причитающееся
ему денежное вознаграждение, соразмерное его трудовому вкладу по итогам месяца.
Таким образом, мотивация сотрудника поддерживается на высоком уровне.
Однако с таким подходом прямое применение критериев из состава перечня
«Показателей эффективности…» оказывается проблематичным вследствие того, что в
течение месяца сотрудник, небольшого музея, по объективным причинам может не
затронуть работу в части достижения всех показателей эффективности, утверждённых
для его должности.
В этой связи мы обратились к собственному опыту.
До введения эффективных контрактов, с ноября 2012 года в музее природы
использовался следующий принцип определения размера выплаты «за интенсивность и
высокие результаты труда»:
На основании квартального плана отдела, составлялись индивидуальные
ежемесячные планы сотрудников в табличной форме. Планы согласовывались с
руководителями структурных подразделений и утверждались директором.
2
Каждый сотрудник предоставляя отчёт об исполнении плана и выполнении
внеплановых поручений понимал – за что именно он получает дополнительные
средства, и за какие недочёты в работе - недополучает.
За период применения указанная схема показала свою эффективность, а потому
мы посчитали возможным применение ее в дальнейшем, внеся два изменения:
1. Ранее годовое планирование велось на основании долгосрочных и
среднесрочных планов развития учреждения. В новых условиях, годовой план
учреждения формируется также
с учётом плана государственного задания и
показателей дорожной картой, при этом в учёт берутся и показатели эффективности
учреждения, обозначенные в приложении к приказу ДККО №370 от 4 сентября 2013
года. Таким образом, все показатели эффективности учреждения заложены в годовом
плане, а соответственно отражены во всех краткосрочных планах, в т.ч.
индивидуальных.
По итогам полученной консультации в Департаменте по труду и занятости
населения Костромской области, в положении об оплате труда, равно как и в трудовых
контрактах выплата «за интенсивность и высокие результаты труда» была
конкретизирована формулировкой: «за выполнение установленного работнику
индивидуального плана на месяц».
На сегодняшний день данная формулировка направлена в ДККО с целью
корректировки «Перечня показателей эффективности деятельности учреждений…»
3
2. В связи с переходом на новую систему оплаты, в музее так же была
сформирована комиссия по оплате труда, рассматривающая отчёты сотрудников и
рекомендующая директору размер надбавки для каждого конкретного сотрудника.
В течение четырёх месяцев производилась обкатка нового метода определения
размера выплат стимулирующего характера. В течение указанного периода выяснились
как преимущества так и недостатки данной системы.
На сегодняшний день система оплаты в учреждении стала прозрачной. Каждый
сотрудник понимает, за что он получает надбавки. Однако, в то же время, возник ряд
затруднений.
Дело в том, что размеры базовых окладов у сотрудников в рамках одного отдела могут
отличаться, что является причиной разного размера стимулирующей выплаты за
аналогичный объём работ. А в связи с тем, что в музее некоторые сотрудники
задействованы на 0,25 или 0,5 ставки, возникала путаница по определению
стимулирующих выплат для указанных сотрудников.
4
В этой связи появилась необходимость введения универсальной (бальной) системы.
Таковая функционирует в Областном театре им. А.Н. Островского в отношении
труппы. Каждый актёр получает определённое количество баллов, в зависимости от
уровня роли в постановке.
Музей так же решил применить бальную систему.
Что же такое балл и как эту абстрактную единицу увязать с реалиями музейной жизни,
и в частности с финансовыми возможностями учреждения?
На этапе подготовки мы приняли за основу, то, что балл должен быть универсальным
для всех отделов. Это позволяет избежать путаницы в расчётах.
Важно и определение цены балла в денежном выражении.
Изначально рассматривалось два варианта: сделать балл фиксированным и производить
индексацию по мере возможностей учреждения, или привязывать его к базовому
окладу, какой либо штатной единицы, например методиста, но применять для всех
сотрудников основного персонала.
На данный момент мы склоняемся к варианту определения фиксированного
размера балла, но в то же время, на первом этапе не исключаем возможности привязки
цены балла к размеру должностного оклада.
Причина кроется в том, что индексация окладов зачастую сопровождается
выделением учреждению бюджетных средств только на повышение оклада, или на
индексирование з/платы в рамках бюджетного фонда оплаты труда. При этом часть,
определяющая стимулирующие надбавки формируется не только из бюджета, но и из
средств ПДХД. При этом рост доходов, как правило, не соответствует росту оклада.
Потому на данный момент мы планируем определять размер балла исходя из
значения, приближенного к 1% оклада методиста или с.н.с. для удобства определения
размеров выплат по интенсивности, использованных в музее на сегодняшний день
(привязка к базовому окладу).
Это обеспечит плавный переход от системы выплат по базовым окладам к
бальной системе.
5
Выше уже упоминалось, что музейному сотруднику малого музея приходится
выполнять целый спектр задач, способствующих достижению целевых показателей, а
потому схема используемая в театре (в неизменном виде) не применима к музею.
В этой связи мы ведём ещё ряд наработок.
Так было принято решение разработать перечень работ, выполняемых сотрудниками
музея, согласно должностных инструкций (с детализацией). На сегодняшний день
списки сформированы начальниками структурных подразделений.
На днях прошло небольшое совещание с привлечением зав. отделами и были
рассмотрены вопросы внедрения бальной системы.
Один из основных вопросов, возникших в процессе дискуссии, обозначил такой
момент, что не все работы можно оценить фиксированным баллом, в связи с
особенностями качественно-количественных показателей критерия.
Для примера возьмём такой вид работ как написание научной статьи. На выходе объём
статьи, равно как и её качественная составляющая может варьировать в широких
пределах. В этой связи было предложено обозначить количество баллов присваиваемых
за ряд работ «вилкой» - «от» и «до».
Рассмотрим каким образом формируется заработная плата сотрудника по бальной
схеме:
Пояснение: Касательно перечня работ не содержащихся в составе должностных
обязанностях сотрудника, выполненных по инициативе сотрудника (с предварительным
согласованием с руководством) или с его согласия но содержащихся в должностных
обязанностях иных отделов так же применяется бальная система, если таких работ не
содержится в должностных обязанностях применяется единовременная премия.
6
7