Мотивация персонала сервисной организации Мотивация – это

Мотивация персонала сервисной организации
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личностных целей и целей организации.
Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их
структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение
к действию. Теории мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные. К
содержательным относятся теории А.Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф.Герцберга.
Процессуальные теории мотивации включают теорию ожидания и теорию
справедливости.
Научным базисом мотивации являются современные теории мотивации. Среди них, выделяют
два основные направления - содержательные и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех
побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так или иначе.

внутренних
Теория потребностей М. Туган-Барановского. Известный украинский ученый М. ТуганБарановский (1865-1919 гг.) одним из первых предложил четкую классификацию
потребностей. Он выделил:
o 5 групп потребностей: физиологические, положительные, альтруистские,
симптоматические потребности, а также инстинкты и потребности практического
характера;
o Особое значение уделяется национальной принадлежности, а также моральным и
религиозным взглядам.
 Теория иерархии потребностей А. Маслоу определяет, что все потребности людей могут
быть объединены в пять иерархических групп: физиологические; безопасности;
принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения. Потребности
высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично
потребности низшего уровня. Применение теории:
1. Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь
определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее
актуальным;
2. Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей
работников могут различаться;
3. Данная
теория
помогает
организации
определить
последовательность
мотивирования работников, учитывая не только физиологические потребности, но
и потребности более высокого уровня.
4. Учет динамических потребностей. Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая
сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Теория ERG К. Альдерфера исходит из того, что потребности человека можно
объединить в три группы, расположенные иерархически: существования, связи, роста. Различие
теорий К. Альдерфера и А. Маслоу состоит в том, что по А.Маслоу, движение от одной
потребности к другой происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение
происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз,
если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В тоже время, по мнению К.
Альдерфера, одновременно для одного и того же человека актуальными могут быть несколько
уровней потребностей.
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда исходит из того, что на
мотивацию и поведение людей существенно влияют три основные потребности, приобретенные
под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:
o в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении выбирают
персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие в себе элементы вызова
и гарантирующие немедленный ощутимый результат);
o в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отношениям с
окружающими;
o во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и происходящие
вокруг процессы.
Мотивационно-гигиеническая
теория
(Теория
двух
факторов
Ф.
Герцберга) ориентирует на две группы факторов, влияющих на удовлетворенность человека
работой:
o гигиенические (или факторы «здоровья») – зарплата, безопасность на рабочем
месте, статус, правила, распорядок работы, качество контроля со стороны
руководства, отношение к коллегам и подчиненным; наличие таких факторов
снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;
o мотивирующие – достижение, признание, ответственность, продвижение,
содержание работы, возможность роста; именно эти факторы заставляют человека
работать в полную силу.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется
работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы.
Теория «Z» У. Оучи. Теория «Z» утверждает, что основою успеха в деятельности
персонала является его вера в общие цели. Ведущими стимулами являются доверительные
взаимоотношения и взаимоподдержка, полная согласованность действий.
Процессуальные теории мотивации анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы,
т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.






Теория ожидания (К. Левина, В.Врума и др.) основана на том, что наличие потребностей
не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению
определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип
поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.
При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:
o дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого
результата;
o за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;
o реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным)
ожидаемому.
В соответствии с теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.) поведение человека
определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения
работы зависит от четырех характеристик целей:
o сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для
ее достижения);
o специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);
o приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);
o приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для
достижения цели).
Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс) исходит из того, что в
процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же
действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у
него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда,
предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть
организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.
Согласно теории партисипативного управления, если человек заинтересованно
принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого
удовлетворение, работает, с большей отдачей.
Теория морального стимулирования направлена к потребностям высшего порядка
(признание, причастности и т.д.) и базируется на использовании системы моральных
стимулов, т.е. морального побуждения к деятельности, которое основывается на
разноплановых формах общественного признания и оценки трудовой активности
персонала (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями,
вынесение благодарностей и похвал и т.д.).
Теория материального стимулирования. Одной из важнейших теорий мотивации
является материальное стимулирование персонала, которая представляет собой процесс
формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной
платы. Система материальных стимулов труда складывается из разноплановых
побуждающих мотивов, которые дополняют один одного и связаны единым процессом
создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно
влияют на поведение сотрудника;
во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;
в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того,
чтобы сотрудник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен
четко представлять себе, чего от него ждут.
Система
стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и
взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует
деятельность
человека для достижения поставленных целей.
Стимулы делятся на материальные и нематериальные.
Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты,
надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед.
обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных
(улучшение организации труда, улучшение условий труда).
Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное
признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации,
стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы,
доп. отпуск).
Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия
работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.
(Из статьи Севастьяновой О.В Мотивация персонала в сервисных организациях –
Режим доступа: hhtp://InfoManagement.ru›avtorskaya_statya/Motivation…in…)
Эффективная система мотивации персонал - это залог успешной работы и
поступательного движения сервисной организации для реализации ее стратегии и
упрочения положения на рынке. За последнее десятилетие количество предприятий,
так или иначе задействованных в сервисной деятельности, становится все больше и
больше. Услуга. Вот главный продукт в сервисной деятельности, качество которого
зависит напрямую от человека, производящего эту услугу. Поэтому менеджер должен
уделять особое внимание качеству обслуживания клиентов.
Качество обслуживания клиентов - один из наиболее значимых факторов успеха
каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны,
сети АЗС, гостиницы или консалтинговые фирмы. Высокий уровень сервиса приводит к
увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж
предприятия, что в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. Но как
достичь этого высокого уровня?
Этим вопросом задается каждый менеджер, работающий в сфере услуг. При
этом главной задачей стоящей перед менеджером является формирование у
подчиненных добросовестного отношения к работе.
А это возможно лишь при создании эффективной системы мотивации персонала.
Возникновение такой проблемы как ухудшение качества обслуживания может говорить
менеджеру о том, что работник устал и ему стоит отдохнуть. Так как ни для кого не
секрет, что на любого работника работа в системе «человек-человек» оказывает
негативное влияние, которое вызывает результирующий стресс.
Нет ни одного руководителя, который не ломал бы головы над тем, как бы
«замотивировать» своих сотрудников, заставить их гореть на работе, работать
творчески, с «огоньком», тем более менеджера, работающего в сфере услуг.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения
эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов
воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие
их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации,
основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Например, в
постперестроечный период одни руководители пытались возродить советскую систему с
традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие
слепо применяли западные методы. Но стихийный, фрагментарный характер внедрения
подобных инструментов результатов не принес. Необходимо понимание того, что можно
переломить ситуацию путем создания целостной системы, основанной на универсальных
принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход. Если интерес
компании, мотив ее деятельности, как правило, сотрудником понятен, то мотив и интерес
конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части
ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников.
Отдельные компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на
работу при ответе на вопрос «чего вы ждете от нашего предприятия?». Однако на
большинстве предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе, анкеты,
опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо. В итоге мотивы
выясняются как постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Да,
информация пригодится, но ценного работника компания потеряла.
Другая технологическая ошибка – система мотивации разработана, но до персонала
не доведена. Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою
систему мотивации, а сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада,
походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное.
Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих
собраниях коллектива, периодически вывешивая список поощрений на внутренние
стенды.
Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не
желающих работать людей.
По опыту успешных компаний можно выделить два непременных правила
результативного мотивирования: системность и управленческую грамотность
руководителя. Системный подход должен подразумевать такую программу мотивации, в
которой есть свой «пряник» для каждой группы персонала. Для одной группы важны
деньги, для другой - значки и соревнования, а кто-то хочет быть причастным к
управлению, расти как профессионал.
Управленческая грамотность менеджерского состава имеет решающее значение.
Нематериальная мотивация - это искусство "зажигать" людей, талант руководителя. Надо
инвестировать в обучение руководителей, развитие у них умения находить тонкие
инструменты управления людьми. Талант управленца проявляется как при мотивировании
группы (например, путем организации совместных обедов или походов в боулинг), так и
при работе с конкретным сотрудником, в умении где-то похвалить, а где-то и нажать.
Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий
персонала есть два универсальных инструмента мотивации -грамотная постановка цели и
внимательное отношение к сотрудникам.
А именно их как правило директора компаний часто не используют.
Грамотная постановка цели повышает эффективность работы, задает
рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник,
которому указаны его задачи на некий промежуток времени, пребывает в состоянии
определенности, психологического комфорта.
Число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время
растет. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней
ротации кадров, их обучения. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по
горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения. Обучение
персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника: это существенный модуль
планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счет приобретения
новых знаний и навыков. Вслед за западными украинские компании начинают внедрять
систему внутренних университетов. Главное преимущество такого подхода - персонал
обучается под конкретные нужды бизнеса.
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Подчас
этот фактор не только удерживает сотрудника от поиска нового места работы, но и
формирует его стремление повысить эффективность. Можно выделить несколько
инструментов.
Первый - собственно создание сплоченной команды.
Второй инструмент - формирование механизмов двусторонней связи внутри
компании: боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и
недовольство рабочим местом. Необходимо дать почувствовать сотруднику, что
компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Сделать это можно
несколькими способами:
1) "политика открытых дверей": каждый работник в любой момент вправе войти к
исполнительному директору, директору по персоналу или начальнику производства,
чтобы решить возникшие вопросы;
2) корпоративные мероприятия. Любое мероприятие должно иметь цель,
поддерживать определенную ценность компании;
3) командные спортивные соревнования, как известно спорт сближает и нет ни
директоров, ни подчиненных все равны.
Итак, чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходима
системность, адресность, гибкость, прозрачность. Сегодня наибольших результатов во
внедрении систем мотивации добились компании в сфере торговли и услуг, предприятия,
ориентированные на применение высоких технологий. Теснота на внутренних рынках
заставляет небольшие компании активно внедрять передовые управленческие технологии,
а желание быть конкурентоспособным на внешних рынках стимулирует применение
эффективных систем мотивации персонала: таково необходимое условие для
прохождения сертификации по стандартам ISO-9000.
Но в любом случае "менеджерская революция" вначале должна произойти в голове
руководителя. От понимания значения, логики предпринимаемых им шагов и зависит
успех мотивации. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда
сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам.
Исходя из вышеизложенного вывод можно сделать один: руководитель должен
убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и
он сам, и клиент. Очень часто рабочее место буквально загромождено барьерами:
неудобное оборудование, несоответствующие материалы, плохая планировка помещений.
Кроме материальных барьеров есть и нематериальные: система поощрений и наказаний не
соответствует видам деятельности, отсутствует возможность продвижения по службе и
так далее.
Главное - суметь разглядеть эти барьеры и убрать их, расчистив дорогу
сотруднику.