Управление персоналом организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
С.И.Сотникова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
(УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ)
Учебно-методический комплекс
По специальностям 060200 – Экономика труда,
060500 – Бухгалтерский учет,
061100 – Менеджмент организации
Новосибирск
2005
Издается в соответствии с планом учебно-методической работы НГУЭУ
2
Сотникова С.И. Управление персоналом организации (Управление персоналом): Учебнометодический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004. - с.
В учебно-методическом комплексе рассмотрены теоретико-методологические и
методические основы управления персоналом в современной организации: персонал как объект
управления, методология управления персоналом, система управления персоналом (цели, задачи,
функции), технологии управления персоналом (маркетинг, наем, ориентация и адаптация, оценка,
развитие, высвобождение, персонала, стимулирование трудовой деятельности), служба персонала
как субъект управления, расчет эффективности управления персоналом.
УМК предназначен для студентов, преподавателей, аспирантов вузов, специалистов по
экономике труда.
3
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
РАЗДЕЛ I. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЙ
1.1. Выписка из образовательного стандарта по учебной дисциплине

Учебная
дисциплина
«Управление
персоналом
организации»
общепрофессиональная
дисциплина
федерального
компонента
государственного
образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности
060200 – Экономика труда.

Учебная дисциплина «Управление персоналом» является рекомендуемой УМО
общепрофессиональной дисциплиной государственного образовательного стандарта высшего
профессионального образования по специальности 061100 – Менеджмент организации.

Учебная дисциплина «Управление персоналом» является дисциплиной
регионального компонента цикла гуманитарных и социально-экономических дисциплин
учебного плана по специальности 060500 – Бухгалтерский учет.
Персонал как объект управления, его роль в управлении радикальными нововведениями.
Управление персоналом: цели, задачи, принципы, функции, методы, эволюция подходов, место и
роль в управлении трудом, кадровая политика и стратегия. Маркетинг персонала. Анализ и
проектирование работ. Планирование, набор и отбор, ориентация и адаптация, профессионализм и
компетентность, развитие, обучение, переподготовка и переобучение, тренинг, управление
карьерой, высвобождение, оценка деятельности, сопротивление персонала, стратегии изменений.
Оценка потенциала работников в организации. Стимулирование трудовой деятельности.
Вознаграждение персонала. Оплата труда: организация; формы и системы; дополнительные
льготы и компенсации; надбавки, премиальные системы. Организация работы с персоналом:
служба персонала, кадровые технологии, принятие кадровых решений, расчет эффективности;
международный опыт.
1.2. Цели и задачи учебной дисциплины
Дисциплина «Управление персоналом организации (Управление персоналом)»
предназначена для того, чтобы углубить у студентов теоретико-методологические знания об
особой самостоятельной функции управления - управлении персоналом, а также сформировать у
них аналитическое мышление и научный подход к решению конкретных управленческих задач,
объектом которых является - персонал.
В соответствии с назначением целью учебной дисциплины «Управление персоналом
организации (Управление персоналом)» является изучение организационно-экономических и
социально-психологических отношений по поводу управления персоналом на уровне организации
и ознакомление студентов с теорией и методами кадровой работы.
Исходя из цели, в процессе изучения дисциплины решаются следующие задачи:
 изучить научные основы управления персоналом;
 рассмотреть формы, методы и правила работы с персоналом учреждений, организаций и фирм;
 сформировать новое мышление в отношении принципов формирования и использования
персонала организации любой формы собственности и механизма управления им;
 овладеть системным подходом к управлению персоналом, освоить понятия, категории и
законы, регулирующие отношения по поводу управления персоналом;
 овладеть навыками анализа кадровой ситуации, процесса текучести, отбора и аттестации
персонала, визуальных и экспертных оценок;
 научиться моделировать трудовую карьеру;
 овладеть методами стратегического управления персоналом в зависимости от форм
собственности на средства производства;
 научиться разрабатывать обоснованные решения по вопросам управления персоналом.
4
1.3. Требования к уровню освоения дисциплины
По окончании изучения дисциплины «Управление персоналом организации (Управление
персоналом)» студент должен:
- иметь представления: о механизме управления персоналом в современной
организации;
- знать: формы и методы работы с персоналом в системе управления государственной
или частной организации, принципы управления персоналом, которые соответствовали бы
миссии, морали, этике данной организации и требованиям законов и трудового кодекса;
- уметь: принимать адекватные управленческие решения в соответствии с задачами
предприятия (фирмы), интересами каждого работника, находить слабые места в управлении
персоналом в организации, разрешать проблемы и конфликты, преодолевать сопротивление
нововведениям, развивать корпоративную культуру.
При изучении данного курса необходимо учитывать, что в настоящее время нет единого
подхода к проблеме управления персоналом. Учеными и специалистами высказываются часто
совершенно противоположные мнения, взаимно исключающие друг друга. Это обстоятельство
нашло отражение в структуре изданных в последнее время учебников по «Управлению
персоналом». В связи с этим изложение данного курса будет проводиться в активной, проблемной
постановке, путем дискуссии и развернутых обсуждений на лекционных и практических занятиях.
1.4. Формы контроля по дисциплине
Итоговый контроль. Для контроля усвоения данной дисциплины по специальностям
060200 и 061100 учебным планом предусмотрен экзамен, по специальности 060500 – зачет.
Аттестационная оценка является итоговой по дисциплине и проставляется в приложении к
диплому (выписке из зачетной книжки).
Текущий контроль. В течение семестров проводятся:
- ситуационно-ролевые игры,
- семинарские занятия с целью обсуждения политики и практики управления персоналом
в организациях с различной формой собственности,
- практические занятия по решению кейс-стади, связанных с формированием навыков
исследования, формирования, поддержания и развития персонала в организации;
- тестовый входной, промежуточный и выходной межсессионный контроль учебной
работы и оценки знаний студентов,
- написание реферата (контрольной работы) по проблемным вопросам управления
персоналом с последующей презентацией на семинарском занятии или научной студенческой
конференции.
Результаты выполнения этих работ являются основанием для выставления оценок
итогового контроля. Выполнение всех работ является обязательным для всех студентов. Студенты,
не выполнившие в полном объеме все эти работы, не допускаются кафедрой к сдаче экзамена, как
не выполнившие график учебного процесса по данной дисциплине.
РАЗДЕЛ 2. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
2.1. Тематический план дисциплины
Наименование
разделов и тем
Специальность 060200
количество часов
лекции
прак.
зан.
сам.
раб.
Специальность 061100, 060500
количество часов
Всего
лекции
Прак
.
зан.
сам.
раб.
Всего
5
Очное
Заочное
Очное
Очное
Заочное
Очное
Заочное
Очное
Очное
Заочное
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1. Персонал как
объект
управления, его
роль в
управлении
радикальными
нововведениями
2. Управление
персоналом:
цели, задачи,
принципы,
функции, методы,
эволюция
подходов. Место
и роль в
управлении
трудом
3. Кадровая
политика и
стратегия
4. Кадровое
планирование в
организации1
5. Анализ и
проектирование
работ
6. Маркетинг
персонала: набор
и отбор,
ориентация и
адаптация,
высвобождение
7. Профессионализм и
компетентность,
развитие,
обучение,
переподготовка и
переобучение,
тренинг
8. Управление
карьерой2
3
1
4
7
13
14
4
1
2
9
14
15
6
2
4
10
18
20
2
1
4
9
14
15
4
1
4
7
14
15
1
0,5
2
4
6,5
7
2
1
2
3
6
7
1
0,5
2
5
7,5
8
2
1
2
3
6
7
1
1
2
7
8
10
4
1
4
7
14
15
1
1
4
5
9
10
2
1
2
3
6
7
2
1
4
9
14
15
-
-
-
-
-
-
2
1
2
6
9
10
Дидактическая единица «Планирование численности персонала» рассматривается для специальности 060200 более
подробно в учебной дисциплине «Экономика труда (экономика социально-трудовых отношений)»
2
Тема «Управление карьерой» рассматривается для специальности 060200 более подробно в учебной дисциплине
«Управление карьерой»
1
6
9. Оценка
деятельности
персонала
10. Стимулирование трудовой
деятельности.
Вознаграждение
персонала.
Оплата труда3
11. Управление
изменениями в
организации
12. Организация
работы с
персоналом:
служба
персонала,
кадровые
технологии,
принятие
кадровых
решений
13. Расчет
эффективности
организации
работы с
персоналом
Итого:
8
1,5
10
16
32,5
34
2
1
4
9
15
16
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
1
2
3
6
7
4
2
4
12
18
20
4
2,5
2
5
8,5
11
2
1
2
6
9
10
2
1
3
4
8
9
2
1
4
9
14
15
39
14
39
68
132
146
24
12
36
90
138
150
2.2. Содержание отдельных разделов и тем
Введение
Предмет, основные цели, задачи и объект курса. Методы изучения и основное содержание
курса. Его связь с другими науками и учебными дисциплинами. Специфика изучения курса.
Значение курса для современных российских условий.
Тема 1. Персонал как объект управления, его роль в управлении производством
Организация как основное звено в системе хозяйствования. Эволюция концепций места и
роли человеческих ресурсов в производственно-коммерческой деятельности.
Понятия «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы»,, «кадры организации»,
«персонал». Их общие и отличительные признаки. Специфика человеческих ресурсов.
Персонал – субъект и основной объект управления. Содержание понятия «персонал
организации», его структура, общие и отличительные признаки. Функции персонала.
Человеческий фактор и его роль в управлении производством. Характер воздействия
персонала на эффективность производственно-коммерческой деятельности. Роль персонала в
управлении радикальными нововведениями. Инновационная команда как фактор эффективного
внедрения нововведений. Формирование инновационных команд.
Тема «Стимулирование трудовой деятельности» рассматривается для специальности 060200 более подробно в
учебной дисциплине «Управление мотивацией труда», тема «Вознаграждение и оплата труда» - в учебной дисциплине
«Экономика труда (экономика социально-трудовых отношений)»
3
7
Тема 2. Управление персоналом: цели, задачи, принципы, функции, методы,
эволюция подходов. Место и роль в управлении трудом
Основные этапы развития теории и практики управления человеческими ресурсами.
Особенности советской и российской школ управления персоналом и их претворение в практику.
Классификация концепций управления человеческими ресурсами. Управление трудовыми
ресурсами. Управление персоналом. Управление человеческими отношениями. Социальный
менеджмент.
Управление персоналом: понятие, сущность, содержание, подходы. Факторы,
определяющие механизм управления персоналом.
Система управления персоналом. Сущность и требования системного подхода к
управлению персоналом. Основные традиции в построении системы управления персоналом.
Внешняя и внутренняя среда системы управления персоналом.
Место системы
управления персоналом в общей системе управления организации.
Цели, задачи управления персоналом организации. Методы управления персоналом:
экономические, социально-психологические, организационно-административные, их сущность и
области применения. Важнейшие принципы (правила) управления персоналом в условиях рынка:
соответствие функций управления целям производства, первичность функции, оптимальность
соотношения интра- и инфра-функций, оптимальность соотношения управленческих ориентаций,
централизация и децентрализация, расширение патернализма и т.д.
Функциональные и обеспечивающие подсистемы управления персоналом.
Анализ,
планирование, организация, контроль, регулирование. Организационная структура системы
управления персоналом. Кадровое обеспечение системы. Информационно-техническое
обеспечение системы. Нормативно-методическое и правовое обеспечения системы.
Международный опыт построения системы управления персоналом.
Тема 3. Кадровая политика и стратегия
Государственная кадровая политика - понятие, цели и основные принципы. Сущность
концепции и механизм реализации государственной кадровой политики. Использование
зарубежного опыта по реализации государственной кадровой политики в России.
Система государственных органов, отвечающих за разработку и реализацию политики в
сфере труда и занятости. Взаимосвязь государственных органов управления трудовыми ресурсами
со службами управления персоналом организации. Экономические рычаги воздействия
государства на кадровую политику.
Кадровая политика организации: понятие, сущность и основные элементы. Место кадровой
политики в стратегии бизнеса. Субъекты и объекты кадровой политики. Цели и приоритеты
современной кадровой политики. Соотношение целей организации и концепции кадровой
политики. Механизм реализации кадровой политики организации. Специфика кадровой политики
в крупных и мелких организациях. Персональный менеджмент и кадровая политика: соотношение
и различие. Условия разработки кадровой политики.
Виды кадровой политики, их характеристика. Открытая кадровая политика. Закрытая
кадровая политика. Инновационная кадровая политика. Методологическое обеспечение кадровой
политики. Формирование кадровой политики. Кадровая политика в условиях цикличного развития
организации.
Ориентация персонала на полное раскрытие интеллектуального и физического потенциала важнейшая задача стратегического и оперативного управления. Понятие стратегии управления
персоналом. Выработка стратегии работы с персоналом. Международный опыт разработки и
реализации кадровой работы.
Тема 4. Кадровое планирование в организации
Планирование работы с персоналом как форма реализации кадровой политики
организации. Цели, задачи и сущность кадрового планирования на предприятии. Характеристика
8
кадрового планирования. Объект кадрового планирования и принципы его организации на
предприятии. Функции подразделений по планированию кадровой работы на предприятии.
Сущность и содержание стратегического и оперативного планирования работы с
персоналом. Структура типового оперативного плана кадровой работы на предприятии.
Информация для кадрового планирования. Содержание разделов плана; планирование
потребности в кадрах; планирование привлечения, адаптации и высвобождение персонала;
планирование использования персонала; планирование обучения, переподготовки и повышения
квалификации кадров; планирование деловой карьеры, кадрового резерва; планирование расходов
на персонал предприятия. Кадровый контроллинг.
Тема 5. Анализ и проектирование работ
Экономическое рабочее место: понятие, классификация, место и роль в управлении
персоналом. Модель рабочего места: составляющие элементы, достоинства и недостатки, условия
применимости.
Анализ выполняемых работ: понятие, структурные элементы и этапы анализа.
Оценка (аттестация) работ: понятие, сущность, методика проведения. Классификация
методов оценки работ. Суммарная и аналитическая оценка работ.
Аттестация и рационализация рабочих мест: понятие, сущность, этапы проведения.
Описание работы. Должностные инструкции: понятие, структура, методика разработки.
Профессиограмма. Спецификация работы (должности): понятие, структура, методика разработки.
Штатное расписание: понятие, структура, методика разработки. Положение о подразделении:
понятие, структура, методика разработки.
Тема 6. Маркетинг персонала: набор и отбор, ориентация и адаптация,
высвобождение
Понятие, цели и задачи маркетинга персонала. Принципы маркетинга персонала. Функции
маркетинга персонала: информационная, коммуникативная. Внешние и внутренние факторы,
определяющие содержание маркетинговой деятельности. Основные направления маркетинговой
деятельности. Источники информации для формирования плана персонал-маркетинга.
Организация работ в службе персонал-маркетинга. Самомаркетинг.
Наем персонала как процесс. Разработка программ удовлетворения перспективных
потребностей организации в персонале. Численная адаптация рабочей силы: управление входом на
внутренний рынок труда, выходом с внутреннего рынка труда (уход с работы по инициативе
работника, увольнение конкретного работника, высвобождение и сокращение численности
работников, мягкие методы сокращения численности и схемы выхода на пенсию), гибким
временем. Функциональная адаптация рабочей силы: сущность, виды движения работников в
рамках внутреннего рынка труда, повышение эффективности. Финансовая адаптация рабочей
силы: сущность, причины разделения внутреннего рынка труда на высокооплачиваемую и
низкооплачиваемую части, критерии определения границы между ними. Дистанционная гибкость
рабочей силы. Лизинг рабочей силы.
Подбор персонала. Внешние и внутренние источники. Альтернативы привлечения
персонала. Особенности подбора персонала в условиях расширения, сокращения или сезонных
колебаний производственной деятельности предприятия. Критерии для принятия решения о
привлечении персонала. Изучение рынка труда. Целевые группы по найму персонала.
Направления, объекты и субъекты профориентации. Организация управления
профориентаций персонала. Профессиональное консультирование. Профессиограмма.
Отбор (селекция) персонала: понятие и методика проведения.
Принципы
профессионального отбора. Цели отбора персонала и содержание типовых этапов отбора.
Организация процедуры отбора. Методы оценивания претендентов на вакантную должность
(рабочее место): методы визуальной диагностики, оценка деловых и личностных качеств,
профессионального уровня при приеме на работу. Оценка ценностных ориентаций личности.
Собеседование при приеме на работу. Конкурсный отбор персонала: парадигмы конкурса, этапы,
9
организация работы конкурсной комиссии.
Цели, задачи и принципы расстановки кадров. Социально-экономический аспект
расстановки персонала с учетом профессиональной пригодности и профессиограмм должности.
Понятие о трудовой адаптации работника. Ее виды. Первичная и вторичная адаптация.
Факторы трудовой адаптации. Формальные и неформальные методы ускорения адаптации.
Объективные и субъективные показатели степени адаптирования работников. Система управления
адаптацией. Условия успешной адаптации. Структурные элементы организации трудовой
адаптации. Информационное обеспечение процесса управления адаптацией. Включение персонала
в организационную культуру.
Современные формы и методы поиска и найма работников. Методы и технология поиска,
оценки и отбора кадров.
Высвобождение: понятие, сущность, причины, виды, последствия для персонала и
работодателя. Управление высвобождением персонала: цели, задачи, принципы, методы, этапы.
Частичное сокращение персонала. Недирективные методы сокращения персонала: контрактация
ответственности, аттестация персонала, поэтапная реорганизация, командообразование.
Социальная защита высвобождаемых работников.
Международный опыт организации работы по привлечению и высвобождению персонала
организации.
Тема 7. Профессионализм и компетентность, развитие, обучение, переподготовка и
переобучение, тренинг
Профессионализм работника и показатели, его характеризующие. Факторы, влияющие на
профессионализм работников в организации. Методы и критерии комплексной оценки
профессионализма. Роль и значение комплексной оценки профессионализма в принятии
управленческих решений в области управления трудом
Компетенция персонала как объект стратегического управления. Квалификация: понятие,
виды, показатели ее уровня. Компетентность: понятие, виды. Показатели, характеризующие
компетентность и компетенцию. Факторы, определяющие компетенцию и компетентность.
Развитие компетенции: понятие, значение, этапы. Система развития профессиональной
компетенции: концепция, программа, организация учебного процесса. Управление компетенцией в
организации: понятие, цель, объект и субъект управления, методы управления. Управление
компетенцией на уровне организации и на уровне личности. Индивидуальные планы развития
персонала. Модели компетентности. Кадровое ядро предприятия и периферийная рабочая сила.
Управление компетенцией персонала с учетом особенностей ядра и периферии внутрифирменного
рынка труда.
Система непрерывного образования. Цели и задачи подготовки квалифицированного
персонала.
Виды
профессиональных
образовательных
программ.
Дополнительное
профессиональное образование: понятие, виды, функции. Типы образовательных программ.
Принципы построения и функционирования профессиональных образовательных программ.
Современное состояние и направления перестройки системы подготовки, переподготовки и
повышения квалификации персонала организации: отечественный и зарубежный опыт.
Развитие персонала. Профессиональное развитие персонала. Факторы, плодотворно
влияющие на развитие персонала. Обучение: понятие, виды. Концепции обучения
квалифицированных
кадров:
концепция
специализированного
обучения,
концепция
многопрофильного обучения и концепция обучения, ориентированного на личность. Образование
как цель обучения. Особенности внутриорганизационного обучения. Модель непрерывного
обучения. Условия успешности. Тренинг как метод обучения. Роль линейных менеджеров и
менеджеров по персоналу в организации обучения и тренинга персонала.
Международный опыт управления профессиональным опытом персонала в организациях.
Тема 8. Управление карьерой
Карьера: определение. Цели развития карьеры для сотрудника. Цели развития карьеры для
10
организации. Формы карьеры. Виды карьеры. Стадии карьеры. Отношения между этапами
карьеры и стадиями жизни работника.
Управление карьерой в организации. Цели и задачи управления. Программы поддержки
развития карьеры: понятие, виды, общая характеристика отдельных видов программ. Факторы,
способствующие и препятствующие управлению карьерой персонала в организации. Действия
менеджера по персоналу и линейного руководителя по управлению карьерой. Условиями
эффективности управления карьерой. Зарубежный опыт развития карьеры.
Тема 9. Оценка использования персонала организации
Понятие трудового (кадрового) потенциала организации. Факторы, влияющие на характер
и содержание реализации трудового потенциала в системе рыночных отношений.
Организационно-кадровый аудит. Методика анализа кадрового потенциала. Аудит
кадровых процессов. Аудит кадрового потенциала. Аудит организационной структуры. Аудит
эффективности деятельности персонала.
Источники информации для анализа кадрового потенциала. Состав и содержание
персональной информации о работниках учреждения. Классификация персональных сведений.
Значение персональной информации для принятия решений. Движение и обработка информации
в системе управления персоналом. Понятия об информационных технологиях в работе с
персоналом управления.
Деловая оценка: понятие, цели, задачи и критерии деловой оценки персонала. Условия и
принципы проведения оценки. Функции оценки: административная, мотивационная,
информационная. Типы критериев оценки: деятельности, качества, роли. Основные этапы деловой
оценки при текущей, периодической аттестации персонала. Организации процедуры текущей,
периодической оценки персонала. Объекты и субъекты деловой оценки. Группировка, отбор и
содержание критериев и показателей оценки. Методы оценивания персонала. Особенности оценки
различных категорий персонала (руководители, специалисты).
Оценка деятельности персонала: понятие, подходы. Основные подходы к оценке
деятельности: по труду, результатам труда, поведению, рейтингам успешности.
Центры оценки (ЦО): сущность, предпосылки и принципы метода. Место центра оценки в
кадровом менеджменте. Этапы построения и проведения программы ЦО. Типология критериев в
центрах оценки. Типы методов. Особенности наблюдения в ЦО. Основные формы работы с
персоналом по итогам оценки.
Аттестация работников: сущность, цели, задачи, назначение, методика проведения.
Экспертные комиссии: цели, задачи и формы работы.
Нетрадиционные системы деловой оценки персонала.
Опыт проведения деловой оценки в западных фирмах.
Тема 10. Стимулирование трудовой деятельности. Вознаграждение персонала.
Оплата труда
Понятие и сущность процесса мотивации. Его элементы. Современные теории мотивации.
Мотивация, стимулирование и активизация деятельности. Главные и второстепенные факторы
мотивации. Иерархия потребностей, социальные ожидания, осознание равенства и
справедливости. Компенсация и мотивация. Стимулирование: понятие, виды, функции.
Вознаграждение персонала: понятие, виды. Цели и принципы организации системы
вознаграждения.
Заработная плата: понятие и выполняемые функции. Элементы организации заработной
платы и их характеристика. Нормирование труда. Тарифное нормирование. Формы и системы
оплаты труда. Фонд заработной платы и его структура.
Тема 11. Управление изменениями в организации
Изменения в организации. Стратегические и операционные изменения: понятие, функции,
виды. Модели изменений: директивная, переговорная, завоевания «сердец и умов», аналитическая,
11
основанная на действии. Реорганизация ролей работников, ответственности и отношений для
решения конкретных организационных проблем. Управление изменениями в организации.
Механизмы управления изменениями: «размораживание», изменение, «замораживание».
Принципы управления изменениями. Стратегии изменений. Методы внедрения организационных
нововведений. Основные этапы управления изменением.
Сопротивление персонала стратегии изменений. Феномен и причина сопротивления
персонала нововведениям. Способы преодоления противодействия. Методы содействия
переменам.
Тема 12. Организация работы с персоналом: служба персонала, кадровые
технологии, принятие кадровых решений
Роль службы управления персоналом (кадровой службы) в развитии организации.
Современные изменения роли кадровых служб в формировании трудовых коллективов и
реализации трудового потенциала предприятия и каждого работника.
Принципы, функции и организационная структура службы управления персоналом.
Эволюция состава, структуры, подчиненность кадровых служб Традиционная организационная
структура управления персоналом на предприятии: отдел кадров и его место в системе управления
персоналом. Совершенствование организационной структуры управления персоналом.
Понятие технологии кадровой работы, ее операции и процедуры. Основные нормы и
нормативы, используемые в практике управления персоналом. Правила оформления документов,
используемых в процессе управления персоналом.
Принципы организации работы с персоналом. Профессионализм сотрудников и
руководителя службы управления персоналом. Соотношение администрирования и
самоуправления в осуществлении кадровой политики. Взаимодействие кадровой службы с
другими структурами учреждения (организации, предприятия) и линейными менеджерами.
Лидерство в управлении персоналом: полномочия, авторитет, партнерство.
Управленческое кадровое решение: понятие, сущность. Этапы принятия решения.
Международный опыт организации служб по работе с персоналом.
Тема 13. Расчет эффективности организации работы с персоналом
Эффективность управления персоналом. Формы проявления эффекта в персональном
менеджменте. Методы расчета результатов и затрат, связанных с совершенствованием системы
управления персоналом. Соотношение экономической и социальной эффективности управления
персоналом.
Оценка эффективности проектов совершенствования управления персоналом на
предприятии. Виды эффективности проектов совершенствования системы и технологии
управления персоналом.
Содержание понятия «затраты на персонал». Состав затрат на персонал. Прямые и
косвенные затраты на персонал. Эффективность затрат на персонал. Обобщающие и частные
показатели эффективности затрат на персонал. Значение и задачи регулирования, планирования,
учета и контроля затрат на персонал.
Оценка эффективности работы службы управления персоналом. Оценка текучести
персонала и абсентеизма.
Раздел 3. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
3.1.Список вопросов для подготовки к экзамену.
3.1.1. Список вопросов для подготовки к экзамену для специальности 060200 –
Экономика труда
1. Персонал как объект и субъект управления
2. Эволюция концепций о месте и роли человеческих ресурсов в производственно-коммерческой
деятельности.
12
3. Предмет, основные цели, задачи и объект курса «Управление персоналом организации». Его
связь с другими науками и учебными дисциплинами.
4. Основные этапы развития теории и практики управления человеческими ресурсами.
5. Управление персоналом: понятие, сущность, содержание, подходы.
6. Система управления персоналом: понятие, цели, задачи, сущность.
7. Методы управления персоналом.
8. Принципы управления персоналом.
9. Функциональные подсистемы управления персоналом.
10. Обеспечивающие подсистемы управления персоналом
11. Государственная кадровая политика и система государственных органов, отвечающих за ее
разработку и реализацию.
12. Кадровая политика организации: понятие, сущность и основные элементы.
13. Стратегия управления персоналом: понятие, структурные элементы.
Факторы,
обусловливающие выбор стратегии управления персоналом.
14. Цели, задачи, сущность кадрового планирования на предприятии.
15. Сущность и содержание стратегического и оперативного планирования работы с персоналом.
16. Методы удовлетворения текущих и перспективных потребностей организации в персонале.
17. Структура типового оперативного плана кадровой работы на предприятии.
18. Оценка (аттестация) работ: понятие, сущность, методика проведения.
19. Аттестация и рационализация рабочих мест: понятие, сущность, этапы проведения.
20. Описание работы: понятие, сущность, виды. Краткая характеристика отдельных видов
описаний работы.
21. Кадровый (трудовой) потенциал: понятие,
уровни и структура, количественные и
качественные показатели
22. Маркетинг персонала: понятие, цели и задачи, принципы, основные предпосылки
23. Самомаркетинг: понятие, виды, методы. Роль самомаркетинга в повышении
конкурентоспособности работника
24. Наем персонала как процесс.
25. Подбор персонала
26. Отбор (селекция) персонала: понятие, принципы и методы проведения.
27. Расстановка кадров: цели, задачи и принципы.
28. Развитие персонала: понятие и принципы, факторы, обусловливающие потребность в
развитии.
29. Деловая оценка: понятие, цели, задачи, функции и критерии деловой оценки персонала.
Условия и принципы проведения оценки
30. Центры оценки (ЦО): сущность, предпосылки, принципы, этапы проведения.
31. Аттестация работников: сущность, цели, задачи, назначение, методика проведения.
32. Кадровая служба предприятия: понятия, структура, задачи в рыночных условиях
33. Эффективность управления персоналом.
34. Принципы, методы, критерии, показатели оценки эффективности оргпроектов по
совершенствованию управления персоналом на предприятии.
35. Оценка затрат на персонал.
36. Высвобождение: понятие, сущность, причины, виды, последствия для персонала и
работодателя.
37. Особенности советской и российской школ управления персоналом и их претворение в
практику.
38. Стратегическое управление персоналом.
39. Оценка эффективности работы службы управления персоналом и других подразделений
аппарата управления
40. Конкурсный отбор персонала.
41. Трудовой потенциал: понятие, характеристика. Факторы, влияющие на его формирование и
использование
13
42. Методы построения системы управления персоналом
43. Нетрадиционные системы оценки персонала («360 градусов аттестация», проблемноситуационная оценка, ПОД, Центр оценки): содержание, особенности, достоинства и
недостатки
44. Использование нестандартных режимов рабочего времени и найма работников: формы,
принципы, условия эффективности.
45. Система показателей, используемая в оценке формирования и использования трудового
потенциала.
46. Оценка сотрудника непосредственным руководителем: содержание, особенности, достоинства
и недостатки.
47. Оценка личных и деловых качеств работника: содержание, задачи, методы проведения.
48. Законодательные основы управления персоналом: Конституция РФ, Закон о занятости,
Трудовой кодекс.
49. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия
50. Внутренний рынок труда предприятия: понятие, сущность особенности, принципы
регулирования
3.1.2. Список вопросов для подготовки к экзамену (зачету) для специальности 061100 –
Менеджмент организации
1. Предмет курса «Управление персоналом», его связь с другими дисциплинами.
2. Управление персоналом как составная часть менеджмента предприятия. Сущность и задачи
управления персоналом.
3. Ретроспектива концепций управления персоналом.
4. Рынок труда: понятие, виды, механизм функционирования. Взаимодействие предприятия с
рынком труда.
5. Внутренний (внутризаводской) рынок труда, формы его проявления.
6. Роль управления персоналом в регулировании ситуации на внутреннем рынке труда.
7. Субъекты регулирования ситуации на территориальном рынке труда, используемые методы и
средства.
8. Трудовой потенциал: понятие; факторы, влияющие на формирование и использование.
9. Система показателей, используемых для характеристики трудового потенциала.
10. Роль управления персоналом в использовании и развитии трудового потенциала работников.
11. Методология и технология управления персоналом.
12. Информационное обеспечение управления персоналом на предприятии.
13. Роль новых информационных технологий в управлении персоналом.
14. Кадровая служба предприятия: понятие, задачи организации, организационная структура.
15. Кадровая политика предприятия: понятие, задачи, виды.
16. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития (выживания) предприятия.
17. Использовании в кадровой политике гибкой занятости работников.
18. Особенности кадровой политики в условиях ориентации предприятия на нововведения в
производство.
19. Кадровое планирование как инструмент реализации кадровой политики. Содержание и задачи
кадрового планирования.
20. Определение потребности в рабочей силе. Факторы, влияющие на объем и характер этой
потребности.
21. Методы приведения в соответствие наличной численности работников требуемой.
22. Увольнение и набор персонала как метод приведения в соответствие списочной численности
требуемой (численная адаптация), его положительные и отрицательные моменты.
23. Высвобождение кадров как составная часть кадровой политики: понятие, факторы,
организация, социальная защита.
24. Ориентация в удовлетворении потребности в рабочей силе на собственные ресурсы
(функциональная адаптация), положительные и отрицательные моменты данного подхода.
14
25. Нестандартные режимы рабочего времени как инструмент управления персоналом.
26. Профессиональная мобильность кадров: понятие и роль в удовлетворении потребности
предприятия в рабочей силе.
27. Баланс квалифицированных кадров: назначение, схема, методика построения.
28. Изучение ситуации на профессиональном рынке труда при наборе персонала.
29. Организация и процедура найма персонала.
30. Обучение персонала: задачи, организация, эффективность.
31. Профориентация и подбор кадров: задачи, организация, пути повышения эффективности.
32. Производственная адаптация работника: понятие, организация, эффективность.
33. Управление процессом производственной адаптацией работников на предприятии.
34. Деловая оценка кадров: задачи, организация проведения.
35. Методические вопросы деловой оценки работников.
36. Оценка личных качеств работника: задачи, методика проведения.
37. Оценка кадров по процессу и по результатам труда.
38. Деловая оценка работников и оплата труда.
39. Аттестация кадров: задачи, процедура проведения.
40. Понятие и виды трудовой карьеры.
41. Планирование профессионально-квалификационного продвижения рабочих.
42. Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих.
43. Формирование резерва и подбор руководителей.
44. Внутризаводское движение кадров как составная часть кадровой политики: понятие, анализ,
регулирование.
45. Роль организации труда в использовании трудового потенциала работника и в повышении
эффективности его труда.
46. Мотивация к высокоэффективному труду как инструмент управления персоналом.
47. Отношение социального партнерства: понятие, использование в управлении персоналом.
48. Социальная политика предприятия и ее использование в управлении персоналом.
49. Эффективность управления персоналом.
50. Затраты предприятия на рабочую силу: понятие, классификация, возможности экономии.
3.2. ЛИТЕРАТУРА
Основная
1.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-Новгород: НИМБ, 1999.
2.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред.
П.В.Шеметова. - М., Новосибирск: ИНФРА-М, 1999.
3.
Сотникова С.И.Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.
4.
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРАМ, 1997.
5.
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп
и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003.
6.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. - М.: Изд-во М.: Изд-во МГУ, 1996.
Дополнительная
1.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.:
ИНФРА-М, 2002.
2.
Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих: учебное
пособие. - М., 1995.
3.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика,
1998.
4.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999
5.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 1998.
6.
Волгин Н.А. Усиление социальной направленности экономики России (актуальные проблемы,
15
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
вопросы теории и практики). - М.: Изд-во РАГС, 1998.
Волгин Н.А. Методика разработки и внедрения бестарифной рыночной модели оплаты труда
и ее разновидности на предприятиях с различными формами собственности. - М.: Луч, 1991.
Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положение об отделах и службах, должностные
инструкции. – М.: Экономика, 2000.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего
управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996.
Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технология
реализации /Под общ.ред. С.В.Пирогова. – М., 1996
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб.пособие для вузов /Пер.
с англ. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Изд-во «БИНОМ», 1997.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. –
Воронеж: Изд-во Воронежского гос.ун-та, 1998.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом.- М.:
Издательский центр «Академия», 2000.
Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. - М.: Изд-во «Экзамен»,
2000.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления
персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.:
Рос.экон.акад., 1998.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо-Запад, 1998.
Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М –
Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на
предприятии. – М.: ГАУ, 1995.
Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления
машиностроительным предприятием: Учебное пособие. – М.: МИУ, 1989.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления
персоналом. – М.: Дело, 1993.
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других
служащих /Минтруд России. – М.: Экономические новости, 1998.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления
машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 1990.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Рабочая тетрадь к учебнику «Управление
персоналом». – М.: ИНФРА-М, 2000.
Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: Регламентация труда.
– М.: Экзамен, 1999.
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для
студентов заочного обучения. – М.: Финстатинформ, 2000.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебнопрактическое пособие для студентов заочного обучения. – М.: Финстатинформ, 2000.
Книга для работника кадровой службы. - М.: Экономика, 1998.
Трудовой кодекс Российской Федерации.- М.: Кодекс, 2002
Конвенции и рекомендации, принятые Международной конференцией труда.
Международное Бюро Труда. - Женева, 1991.
Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: ГАУ, 1996.
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. – М.:
16
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
ТОО «Люкс-арт», 1996.
Межотраслевые рекомендации по разработке рациональных режимов труда и отдыха. – М.:
НИИ труда, 1973.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал. М.: Дело, 1998.
Методики кадровой работы американских фирм для руководителей кадровых служб
производственных
объединений, предприятий, акционерных объединений, малых
предприятий. - М.: Потенциал ХХI века, 1992.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их
отбору для финансирования //Госстрой, Минэкономики, Минфин, Госпром РФ от 31.03.94 №
7-12/47. – М., 1994.
Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал - развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск,
1994.
О занятости населения в РФ (в редакции ФЗ от 20 ноября 1999 №195-ФЗ) // Собрание
законодательства РФ. 1999. - № 47. Ст.5613.
О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений в
редакции ФЗ от 1 мая 1999 г. № 92-ФЗ). - //Бюллетень Минтруда РФ. – 1999. - № 5.
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных
разрядов ОК 016-94. – М.: Минтруда РФ, 1995.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности:Учебное
пособие для вузов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Митрофанов Н.Г. Рынок труда и социальное партнерство. - М.:
Хронограф, 1998.
Основы управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.
Персонал: проблемы становления и развития в современной России. - М.: Рос.экон.акад.,
1998, кн. 1-2.
Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. – М.: ИнформЗнание, 2002.
Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: РИЦЛО
«Мегаполис-Контакт», 1993.
Прием и увольнение работников: Пособие для рук., нач.отд.кадров. – М.: Ассиана, 1995.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998.
Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт.- М.: Хронограф,
1996.
Пушкарев Н.Ф. Формирование кадровой политики коммерческого банка: отечественный и
зарубежный опыт. - М.: Хронограф, 1998.
Резник С.Д., Соколов С.Н., Удалов Ф.Е., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент:
Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов
для труда: Учебное пособие / Под ред. А.И.Рофе. – М.: МИК, 1998.
Руденко Г.Г., Кулапов М.Н., Карташов С.А. Рынок труда: Учебник. – М.: Изд-во
Рос.экон.акад., 1997.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление
персоналом: Учеб.пособие. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.
Технология управления персоналом. - М.: Изд-во «Экзамен», 2000.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело,
1998
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.
Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. А.Я.Кибанова.
– М.: ИНФРА-М, 2001.
17
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М,
2003.
Федеральные и региональные программы России //Информ.сб. – Вып. 3(5). – 1996
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2001
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое
пособие. - М.: «ЗАО Бизнес школа «Интел-Синтез», 1996, 1997, 2000
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998.
Экономика труда (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. –
М.: Изд-во «Экзамен», 2003.
Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004.
Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2003.
18
КУРС ЛЕКЦИЙ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
ВВЕДЕНИЕ
1.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ПРОФЕССИЯ
Менеджер по персоналу (HR-менеджер) – профессия молодая. Как разновидность
деятельности менеджера она зародилась в конце XIХ века.
Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области
промышленной социологии и психологии означало подлинную революцию в традиционных
формах кадровой работы. До этого кадровая работа была функций линейных руководителей
различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся
учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью. Возникновение
управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового
потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение
этого направления менеджмента1.
Для России становление этой новой профессиональной деятельности происходит в
условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований,
поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых
технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной
инфраструктурой. В связи с этим институционализация профессии «менеджер по персоналу» идет
извилистым путем2.
Опираясь на опыт успешно функционирующих организаций, следует выделять
следующие ключевые роли для профессии менеджер по персоналу3:

Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и
реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы
управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вицепрезидент по управлению персоналом);

Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых
подразделений;

Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в
специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных
и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы
и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы
организационного развития или развития персонала);

Кадровый инноватор – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных,
инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной
проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового
менеджмента;

Исполнитель - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику;

Кадровый консультант – профессионал, использующий панорамное видение
перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и
навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем,
связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Авторитет и власть менеджера по персоналу в организации основывается на его
профессиональных знаниях. Подразделения в организации - это потребители квалифицированных
рекомендаций и специальной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.8
2
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.8-9
3
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.47-48
1
19
Квалификационные характеристики/карты менеджеров по персоналу отражают основные
требования к специалисту, предъявляемые конкретной сферой деятельности на современном этапе
общественного развития с учетом перспектив социально-экономического прогресса.
Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению
персоналом, в современных условиях следующие четыре, на наш взгляд, играют ключевую роль:
знание экономики и управления организацией (теории, методологии и практики; профессиональные
компетенции в управлении персоналом; лидерство и управление переменами; способность к
обучению и развитию.
2. ПРЕДМЕТ, ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ОБЪЕКТ КУРСА «УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ (УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ)».
Управление персоналом как наука существует на двух уровнях4:
o
теоретическом – получение новых знаний путем описания и классификации
явлений, установления причинно-следственных, функциональных и иных взаимосвязей и
закономерностей между ними, прогнозирование типичных организационных ситуаций. Теория
выступает методологией конкретного анализа и проектирования;
o
прикладном
–
проведение
изменений
и
преобразований
реальных
производственных ситуаций, разработка конкретных моделей, проектов и предложений для
повышения эффективности использования сотрудников. Прикладные исследования составляют
базу для построения гипотез и развития теории.
Комплексный и междисциплинарный характер управления персоналом проявляется в
структуре знаний управления персоналом как науки. Ее стержень, ядро составляют собственные,
специфические знания, отражающие:

влияние различных характеристик работников на привлечение на
предприятие, отбор и организационное поведение;

способы и приемы практического использования установленных
взаимосвязей в целях обеспечения экономической и социальной эффективности организации.
Управление персоналом опирается и отчасти включает теории5:
 экономической теории - теории рынка труда, выводы которой важны для выработки
стратегии и принятия оперативно-тактических решений в плане привлечения рабочей силы,
удержания ценных работников на предприятии, стимулирования сотрудников, снижения
текучести и стабилизации коллектива, формирования приверженности к делам организации,
укрепления корпоративной культуры и т.п.; теории планирования, лежащие в основе кадрового
планирования; экономические теории и методы, позволяющие определить затраты на персонал,
принимать рациональные решения в области его развития, распределения и использования;
 психологические теории – общая психология, выводы которой важны для понимания
природы личности, учета специфики характера, менталитета, ценностных ориентаций работников,
восприятия ими стимулов; теории поведения, составляющие методологическую основу теории
мотивации; психоанализ, используемый для оценки кадров в процессе тестирования; социальная
психология, объясняющая многие аспекты группового поведения –лидерства, сплоченности,
конформизма, формальных и неформальных коммуникаций и т.п.; психология общения,
позволяющая налаживать оптимальные с точки зрения организационных целей межличностные
коммуникации; психология труда, дающая сведения о психической составляющей трудовой
деятельности;
 социологические концепции – теория групп и организаций, раскрывающая многие
закономерности групповой деятельности, в частности оптимальные варианты координации
действий персонала в условиях непрерывно меняющейся внешней среды организации;
организационная социология, исследующая влияние
формальных аспектов организации
4
5
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – С. 47
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – С. 48-50
20
(институциональной структуры, норм, каналов коммуникации и т.п.); методы эмпирической
социологии (наблюдение, опрос, интервью, социометрия и т.п.);
 трудовое и социальное право, регулирующее организацию труда и сам трудовой
процесс, всю совокупность отношений работника с работодателем, непосредственным
представителем которого является администрация;
 политологические теории, анализирующие проблемы власти и управления на
первичных уровнях социальной организации, к которым принадлежит предприятие;
 конфликтология, выводы которой позволяют изучать роль конфликта между
личностью и организацией, между сотрудниками, в т.ч. руководителями, между различными
подразделениями в организации;
 науки о труде – эргономика, физиология труда, психология труда, социология труда,
технология труда, педагогика труда, медицина труда, антропометрия и др.
В качестве учебной дисциплины управление персоналом является важной составной
дисциплиной учения об управлении производством со своим собственным объектом - персонал.
Целью учебной дисциплины «Управление персоналом организации»
является изучение
экономико-организационного механизма управления персоналом, формирование у студентов
навыков формирования и организации деятельности современных служб управления персоналом.
В учебной дисциплине «Управление персоналом организации» рассмотрены
теоретико-методологические и методические основы управления персоналом в
современной организации:

персонал как объект управления,

методология управления персоналом,

система управления персоналом (цели, задачи, функции),

технологии управления персоналом (маркетинг, наем, ориентация и
адаптация, оценка, развитие, высвобождение, персонала, стимулирование
трудовой деятельности),

служба персонала как субъект управления,

расчет эффективности управления персоналом.
Контрольные вопросы по разделу «Введение»
Какую роль сыграла профессионализация управления персоналом в становлении
кадрового менеджмента?
2.
В чем заключается новая миссия менеджера по персоналу в ХХI в.?
3.
Как взаимосвязаны основные профессиональные роли менеджера по персоналу?
4.
Охарактеризуйте структуру знаний науки управления персоналом и ее практическую
значимость.
Тема 1. Персонал как объект управления, его роль в управлении производством
1.1.ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОСНОВНОЕ ЗВЕНО В СИСТЕМЕ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ6.
Организация:
это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для
достижения общей цели или целей7;
представляет собой специфическую систему, объединяющую людей для
реализации определенных устойчивых целей8;
это социотехническая система, где люди работают совместно для достижения
1.



Материал данного раздела построен с использованием: Апенько С.Н. Поведение ворганизации: Учебное пособие:
Учебное пособие. – Омск: Омск.гос.ун-т, 2002. С.131-174; Спивак В.А. Организационное поведение и управление
персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – С. 138-167; Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред.
Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – С. 426-447
7
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,1992. – С.171
8
Апенько С.Н. Поведение ворганизации: Учебное пособие: Учебное пособие. – Омск: Омск.гос.ун-т, 2002. С.131
6
21
общих целей9;

внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее
дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением10.
Организация как социотехническая система обладает следующими специфическими
свойствами и признаками:

представляет социальную общность;

предполагает встречную спонтанную активность социальных групп и отдельных
работников, имеющих собственные интересы, не всегда совпадающие с целями организации;

обладает целевой природой, поскольку создается для реализации определенных
целей, что предполагает в ней элементы рациональности;

имеет иерархическую систему, включающую как минимум субъекта и объекта
управления;

опирается на горизонтальные структуры – разделение и специализация труда по
функциональному, квалификационному признаку;

построена по вертикальному признаку, что обусловлено необходимостью
координировать разнонаправленную деятельность горизонтальных структур, их спонтанную
активность;

предполагает совокупность статусов и ролей, правила регулирования поведения и
отношений между ними;

выполняет определенные функции по отношению к микросоциуму (личности и
трудовой группе) и макросоциуму (обществу)11.
Типология хозяйственных организаций по М.Веберу такова:
 собственно «экономические организации», регулируемые материальным интересом;
 неэкономические организации, выполняющие экономические функции («экономически
активные»), например, государство и церковь;
 экономические
организации,
регулируемые
неэкономическими
способами
(«экономически регулятивные»), наподобие земельных общин, профессиональных цехов и
гильдий;
 организации,
«утверждающие
формальный
порядок»,
осуществляющие
неэкономический
контроль
за
условиями
экономической
деятельности, например
правоохранительные органы.
Организация представляет собой систему, т.е. образование, состоящее из
взаимозависимых и взаимообусловленных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в
характеристики всей организации.
Внутренняя среда организации как системы состоит из трех основных подсистем:
технической, управленческой и человеческой (личностно-культурной).
Техническая подсистема включает определенную последовательность работ, принятую
технологию и ряд других переменных технического характера. Техническая подсистема является
жесткой, поскольку ее действия (т.е. реакция объекта управления на получаемые от органа
управления приказы, программы по реализации цели) являются предсказуемыми и в высшей
степени контролируемыми.
Управленческая подсистема включает организационную структуру, политику, процедуры
и правила, систему вознаграждения и наказания, способы принятия решений и другие элементы,
специально разработанные для эффективного содействия процессу управления.
Личностно-культурная подсистема включает всех лиц, работающих в определенной
организации, группирующихся по производственным участкам и функциональным операциям,
такие
как
административно-коммуникативные,
распорядительно-исполнительские,
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 426
10
Энциклопедический словарь. – М., 2000. – С.367
11
Социология труда: Учебник /Под ред. Н.И.Дряхлова, А.И.Кравченко, В.В.Щербины. – М.:Изд-во МГУ, 1993. –
С.218
9
22
экономические, юридические, сугубо личностные, этические и психологические формы связей.
Эта подсистема связана с удовлетворением потребностей личности, с культурой, ценностями и
нормами, действующими на предприятии.
Поскольку организация – это социотехническая система, постольку взаимодействие этих
подсистем порождает соответствующее поведение работников, которое оказывает влияние на
конечные результаты деятельности предприятия (Рис.1.1.).
Организация
Личностно-культурная
подсистема организации
Техническая подсистема
организации
Управленческая
подсистема организации
Затраты на содержание и
развитие кадрового
потенциала
Затраты
на
обновление
оборудования
и
совершенствование
технологии
Затраты
на
содержание аппарата
управления и ведение
управленческого
процесса
Результаты функционирования организации
Рис.1.1. Характер воздействия подсистем организации на эффективность производственнокоммерческой деятельности.
1.1.1.Внешнее окружение организации – это все разнородные факторы, влияющие на процессы
развития и функционирования организации:
- расширительная трактовка предполагает рассмотрение внешней среды в виде макрои микроокружения. В макроокружение включают характеристики культуры (ценности, нормы,
институциональные образцы, языковую среду и др.). Микросреда включает их носителей –
общности, группы, социальные институты, др. организации12;
узкая трактовка внешней среды организации рассматривает ту часть микроокружения, с
которой данная организация находится в непосредственном взаимодействии, взаимозависимости
или конкуренции и от которой зависит эффективность и выживание организации.
1.2. ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ МЕСТА И РОЛИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
В ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории
управления как науки: управление организацией и управление ее персоналом не различались.
Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее
время различают три группы теорий управления о роли человека в организации: классические
теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов (табл.1.1).
Таблица 1.1
Теории управления о роли человека в организации13
№ 1.1 Теория
Постулаты теории
Задачи
Ожидаемые
п/
руководителей
результаты
Социология организаций: Словарь справочник. – М.: Изд-во «Союз», 1996. – С.12
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 8-9; Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С.22
12
13
23
п
1
1.
2.
3.
2
Классические
теории 18801930гг.
(Ф.Тейлор,
А.Файоль,
Г.Эмерсон,Л.У
рвик,
М.Вебер,
Г.Форд,
А.К.Гастев,П.
М.Керженцев
и др)
3
1.Труд
для
большинства
индивидов
не
приносит
удовлетворения, это
присущее для них
качество. 2. То, что
они делают, менее
важно для них,
нежели то, что они
зарабатывают, делая
это.
3.
Мало
индивидов, которые
хотят или могут
делать
работу,
требующую
творчества,
самостоятельности,
инициативы
или
самоконтроля.
Теории
1.Индивиды
человеческих
стремятся
быть
отношений – с полезными
и
начала 1930-х значимыми,
они
годов (Э.Мэйо, испытывают
К.Арджерис,
желание
быть
Р.Ликарт,
интегрированными
Р.Блейк и др)
в общее дело и
признанными
как
личности.
2.Эти потребности
являются
более
важными,
чем
деньги,
в
побуждении
и
мотивированности к
труду
Теории
1.Труд
человеческих
большинства
ресурсов
– индивидов
организации
4
1.Главной
задачей
руководителя
является
строгий
контроль
и
наблюдение
за
подчиненными.
2.
Он
должен
разложить задачи на
легко
усваиваемые,
простые
и
повторяющиеся
операции, разработать
простые процедуры
труда и проводить их
в практику
1.Главной
задачей
руководителя сделать
так, чтобы каждый
работник чувствовал
себя
полезным и
нужным.
2.
Руководитель
должен
информировать своих
подчиненных
о
планах,
а
также
учитывать
их
предложения
по
улучшению
этих
планов.
3.
Руководитель
должен предоставлять
своим подчиненным
возможность
определенной
самостоятельности и
определенный
личный самоконтроль
над
исполнением
рутинных операций
5
1.Индивиды могут
перенести свой труд
при условии, если
будет установлена
соответствующая
заработная плата и
если руководитель
будет справедлив.
2.Если задачи будут
в достаточной мере
упрощены,
если
индивиды
будут
строго
контролироваться,
то
они
смогут
соблюсти
фиксированные
нормы производства
1.Факт
обмена
информацией
с
подчиненными и их
участие в рутинных
решениях позволяет
руководителю
удовлетворить
основные
потребности
по
взаимодействию
индивидов
и
в
чувстве
их
собственной
значимости.
2.Факт
удовлетворения
потребностей
поднимает
дух
подчиненных
и
уменьшает
противодействие
официальным
властям,
т.е.
подчиненные
охотнее
будут
общаться
с
руководителем
для 1. .Главной задачей 1.Факт расширения
руководителя
влияния,
является
более самостоятельности
24
современные
теории
(А.Маслоу,
Ф.Герцберг,Д.
Макгрегор и
др.)
доставляет
удовлетворение.
2.
Индивиды
стремятся
внести
свой
вклад
в
реализацию целей,
понимаемых ими, в
разработке которых
они
участвуют
сами.
3.
Большинство
индивидов
способны
к
самостоятельности,
к творчеству, к
ответственности, а
также к личному
самоконтролю
на
более
высоком
месте по иерархии,
чем то, которое они
теперь занимают
рациональное
использование
человеческих
ресурсов.
2.
Руководитель
должен в коллективе
создать
такую
обстановку, в которой
каждый
человек
может максимально
проявить
свои
способности.
3.Руководитель
способствует участию
персонала в решении
важных
проблем,
постоянно расширяя
самостоятельность и
самоконтроль у своих
подчиненных
и самоконтроля у
своих подчиненных
повлечет за собой
прямое повышение
эффективности
производства.
2.Вследствие этого
полученное
удовлетворение
трудом
может
повыситься,
поскольку
подчиненные
наиболее
полно
используют
собственные
возможности
Теории о роли человека в организации отражают три основных подхода к управлению:
экономический, органический, гуманистический (таблица 1.2).
Таблица 1.2.
1.1.1 Краткое описание экономического, органического подходов к управлению14
Подход к
1.2 Условия
1.3 Особые затруднения
управлению
эффективности
Экономический
1. Четкая
задача
для Сложность адаптации к меняющимся
исполнителя
условиям
2. Среда
достаточно Неповоротливая
бюрократическая
стабильная
надстройка
3. Производство одного и Если интересы работников возьмут
того же продукта
верх
над
целями
организации,
возможны нежелательные последствия
4. Человек согласен быть Дегуманизирующее воздействие на
деталью машины и ведет работников
себя как запланировано
Органический
1. Подчинение
целей Неучет социальности организации как
организации взаимодей- продукта взглядов, идей, норм и
ствию с окружающей верований
средой
2. Улучшение управления Превращение людей в ресурс, который
за счет внимания к нужно развивать, в ущерб праву
дифференцированным
личности на выбор
потребностям людей
3. Взгляд на организацию с Предположение о «функциональном
точки зрения взаимодей- единстве», когда все органы работают
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.111, 115, 128
14
25
4.
5.
6.
Гуманистический
1.
2.
3.
4.
5.
ствия целей, стратегии,
структуры
и
других
измерений
Выделение
различных
подсистем организации
Учет
естественных
возможностей в процессе
инновации
Повышенное внимание к
«экологии» внутри- и
межорганизационных
взаимодействий
Связная
система
понятий,
с
помощью
которой
управленцы
могут сделать свой опыт
постижимым
Единая
система
ценностей, лежащая в
основе
совместной
деятельности
Влияние
на
организационную
действительность
через
язык, нормы, фольклор,
церемонии и т.д.
Активное построение и
преобразование
окружающей реальности
Изменение не только
структур, технологий и
навыков, но и ценностей,
которые лежат в основе
совместной деятельности
людей
на благо организма в целом
Предположение о том, что работники
должны удовлетворять все свои
потребности через организацию
Опасность впасть в социальный
дарвинизм
Ответственность
может
перекладываться на внешние причины
вместо изменения курса
Человек должен быть не только
самостоятельным,
активным
существом, но и придерживающимся
определенных ценностей, правил,
принятых норм поведения.
Эффективное
организационное
развитие – это не только изменение
структур, технологий и навыков, но и
изменение ценностей, которые лежат в
основе
совместной
деятельности
людей
Менеджеры
–
это
люди
осуществляющие
символические
действия, направленные на создание и
развитие определенных смыслов
Способ выделения лидера и процесс
принятия решений.
Правила
распределения
ответственности
и
закрепления
функций.
Место и роль интересов конкретного
человека
в
жизнедеятельности
организации
1.3. ПОНЯТИЯ «ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ», «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ»,
«КАДРЫ ОРГАНИЗАЦИИ», «ПЕРСОНАЛ»
Для характеристики различных сторон совокупной рабочей силы с учетом указанных
выше признаков человека используют такие экономические категории, как: рабочая сила,
трудовые ресурсы, трудовой потенциал, человеческий фактор, человеческий капитал (Табл.1.3.).
Таблица 1.3.
1.3.1.Развитие представлений о субъекте экономической жизни15
Период
активного
Категория
использовани
Представление о
Факторы возникновения
яв
человеке
отечественной
Экономика труда (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.34
15
26
Рабочая сила
Трудовые
ресурсы
науке
ХIXв. – по Человек как носитель
настоящее
способностей и качеств,
время
которые
могут
производительно
использоваться в процессе
труда
20-е годы ХХ Человек как пассивный
в.
по объект
внешнего
настоящее
управления,
планововремя
учетная единица
Трудовой
потенциал
70-80-е годы Человек как субъект со
ХХ в. - по своими потребностями и
настоящее
интересами в сфере труда
время
Человеческий
фактор
Конец 80-х –
начало
90-х
годов в. - по
настоящее
время
Человеческий
потенциал
Человек
–
главная
движущая
сила
общественного
производства,
средство
повышения
его
эффективности
Начало
90-х Человек – объект наиболее
годов в. - по эффективных вложений и
настоящее
субъект, преобразующих
время
их в совокупность знаний,
умений с целью их
последующей реализации
Необходимость
обозначения
и
учета
личного
фактора
производства
Необходимость измерения
показателей
процесса
воспроизводства рабочей
силы
в
условиях
централизованного
управления экономикой
Необходимость
активизации
и
эффективного
использования
возможностей
личного
фактора
Общественнополитические
условия,
необходимость
повышения
отдачи
личного фактора
Признание
инструментальной
ценности
человека
и
производительного
характера инвестиций в
человека
Всякая рабочая сила есть способность человека к труду, т.е. совокупность физических
и духовных способностей человека, которые используются им в процессе труда для производства
материальных благ и услуг. Труд - единственная форма проявления, осуществления рабочей силы.
«... Рабочая сила осуществляется лишь путем внешнего ее проявления, она осуществляется
только в труде»16.
Трудовые ресурсы - это часть населения, обладающая физическим развитием,
умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике. Понятие
«трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах
страны, региона, отрасли экономики, в рамках какой-либо профессиональной группы.
Трудовой потенциал - это интегральная характеристика возможностей и границ, как
отдельного работника, так и совокупного работника по их участию в трудовой деятельности.
Понятие «трудовой потенциал» является более объемным, разносторонним, чем термины
«трудовые ресурсы» и «рабочая сила», поскольку, во-первых, его основой является термин
«потенциал» - источник возможностей, средств, запаса17. Во-вторых, трудовой потенциал – это
персонифицированная рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных
Маркс К., Энгельс Ф. Соч., т.23. - С.181
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М,
2003. – С.51
16
17
27
характеристик18.
Человеческий (иногда личностный) фактор представляет систему взаимодействующих,
занимающих разное положение классов, слоев и групп людей, деятельность и взаимодействие
которых обеспечивают прогрессивное развитие общества. Человеческий фактор – это люди в
организациях, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане это, в первую
очередь, личность, рабочая, группа, трудовой коллектив19.
Человеческий капитал представляет собой сформированный в результате инвестиций
запас знаний, умений, навыков и мотиваций, отражающих совокупность физических,
интеллектуальных и психологических качеств и способностей личности. Приобретая форму
капитала в связи с непрерывностью процесса его накопления, он содействует росту
производительности труда и влияет на рост доходов человека и экономики в целом20.
С появлением и развитием нового взгляда на роль человека в производстве в
отечественной экономической литературе с конца 80-х годов стали использоваться термины
«персонал» и «человеческие ресурсы».
Кадровое пространство любой организации объединяет две структурные составляющие:
 кадровое пространство, формирующее персонал;
 кадровое пространство, неформирующее персонал (Рис.1.4)
Кадровое пространство
организации
Формирующее персонал
Неформирующее персонал
ПроизводУправленчеАкционеры,
Совет
ственный
ский
неработающи
директо
персонал
персонал, в
е в данной
-ров
т.ч.
организации
работающие
Рис.1.4.
Структура кадрового пространства организации
акционеры
Прочие лица и
группы, заинтересованно
участвующие
в
эффективном
функциониро
-ваниисобственников и
Персонал – это совокупность всех наемных работников, работающих
совладельцев в рамках определенной организационной единицы, совместноорганизации
реализующих цель по
производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными
правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.
Кадры организации – эта часть кадрового пространства организации, которая обладает
профессиональной способностью к труду, т.е. имеет специальную подготовку21. Тем самым,
численность персонала организации больше численности кадров на часть, которую составляют
неквалифицированные и малоквалифицированные рабочие.
В теории управления существуют различные подходы к определению категории
«человеческие ресурсы».
В узком смысле слова под человеческими ресурсами понимают списочный состав
Экономика труда (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.37-38
19
Экономика труда (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.44-45
20
Экономика труда (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.49
21
Экономика труда (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.42
18
28
работников в рамках определенной организационной единицы. В этой связи основными
признаками человеческих ресурсов являются
o Постоянство работы в рамках одной организационной единицы;
o Участие в выполнении комплекса операций, присущих данной хозяйственной
единице.
o Наличие специальной профессиональной подготовки работников;
o Наличие комплекса республиканских, региональных и внутрихозяйственных
законодательных
и
юридических
положений,
определяющих
характер
управленческого воздействия со стороны субъектов управления.
В широком смысле слова под человеческими ресурсами понимают «главное богатство
любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства,
развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие
«человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», т.к. содержит в себе
совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей»22.
1.4. ПЕРСОНАЛ – СУБЪЕКТ И ОСНОВНОЙ ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ23
Основным элементом системы управления является персонал, который может выступать
не только в качестве объекта, но и в качестве субъекта.
Обусловлено это тем, что персонал является особым видом ресурсов, который помимо
способности к труду обладает субъективными качествами – интересами, мотивами, ценностями,
предпочтениями, психологическими характеристиками. Вследствие этого он
не только
воспринимает управленческие воздействия, но и сам активно влияет на процесс управления.
Игнорирование персонала как субъекта управления приводит к негативным последствиям,
связанным с отчуждением труда, противостоянию администрации, к забастовкам, саботажу24.
Термин "персонал" объединяет всех наемных работников, работающих
собственников и совладельцев организации/предприятия. К персоналу мы относим всех
работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых
переработкой предметов труда с использованием средств труда.
В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в
зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников.
Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х годах
Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей
персонала по характеру трудовых функций в процессе производства: рабочих и служащих.
Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в
материальном производстве с преобладающей долей физического труда.
Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в
процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты
переработкой информации с использованием технических средств управления. Управленческий
персонал разделяется на три основные группы: руководители (линейные и функциональные),
специалисты (функциональные и инженеры), прочие служащие.
Выделяют персонал по участию в основных видах деятельности: персонал основных
видов деятельности (работающие в основных и вспомогательных подразделениях, в аппарате
управления) и персонал неосновных видов деятельности (работники ЖКХ, подразделений
социальной сферы - базы отдыха, центры обучения, детские дошкольные учреждения,
здравпункты и др. сопутствующие учреждения, состоящие на балансе предприятия).
Основанием для отнесения работников к той или иной группе (категории) является
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М,
2003. – С.51
23
Вопрос, связанный с методами и принципами управления персоналом как элемента методологии управления
персоналом, будет рассмотрен в теме 1.4.
24
Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография /Под науч.ред.
Ю.Г.Одегова. – М.: Информ-Знание, 2002. - С.230-231
22
29
занимаемая должность, т.е. штатная единица организации (первичный элемент в структуре
управления), которая определяется в соответствии с единым тарифно-квалификационным
справочником профессий рабочих и должностей служащих.
Персонал независимо от сферы его функционирования выполняет ряд основных функций:
функция основной деятельности, социально-интегративная функция, управленческая функция.
Персонал является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную
структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур,
выделенных по различным признакам:
o
Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных
звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные
подразделения;
o
Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между
руководством и отдельными подразделениями;
o
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на
производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям.
o
Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным
показателям как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному
составу, стажу работы, уровню образования, семейному положению, мотивации,
прогрессивности, уровню жизни и отношению к собственности;
o
Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав
персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд
заработной платы работников.
1.5.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ
ФАКТОР
И
ЕГО
РОЛЬ
В
УПРАВЛЕНИИ
ПРОИЗВОДСТВОМ
Факторы, воздействующие на людей в организации, могут быть объединены в три
группы25.
Первая группа факторов связана с иерархической структурой организации, где основное
средство оказания воздействия - это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с
помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Вторая группа факторов обусловлена организационной культурой, то есть
вырабатываемые организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы,
установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести
себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третья группа факторов связана с развитием рынка, который представляет сеть
равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношении к
собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
При переходе к рынку происходит отказ от иерархического управления персоналом,
жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной
власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на
экономических методах (Табл.1.4 ).
1.3.1.1 Таблица 1.4
1.4 Смена парадигм управления персоналом26
Элементы
Классический подход к
системы
управлению (традиционная
управления
организация)
Акцент в управлении на
персонал (организация
будущего)
Менеджмент организации: Учебное пособие /Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., Акбердина Р.З.- М.:
ИНФРА-М, 1996. – С.365-366
26
Экономика труда (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.428
25
30
Цели
Персонал
Приоритет
Ресурсы
организации
Ориентация
на
продукт. Бескомпромиссная ориентация на
Конечный
результат
– клиента: не «хозяин-барин», а
произведенная продукция
клиент-король».
Конечный
результат – получение прибыли
Стоимостной
фактор Основа и источник успеха.
производства,
рабочая
сила, Кадровый
потенциал.
человеческий фактор, подчинение Сотрудники
Результат. Человек исполнитель Человек. Результат зависит от
производственных задач
человека. Человек – «мотор
богатства», основной источник
которого
–
образование,
квалификация.
Развитие
персонала
Физический капитал. Денежный Физический
капитал.
капитал
Человеческие
ресурсы
(человеческий
капитал).
Денежный капитал
на Прямые затраты
Долгосрочные инвестиции
Расходы
персонал
Привлечение
Денежный стимул
персонала
на
фирму
Расходы
на Минимальные
обучение
Формы обучения На рабочем месте
Социальная
инфраструктура
Отсутствует
Стиль управления
Организация
труда
Регламентация
исполнителя
Мотивация
к
труду
Авторитарный (фирменный)
Индивидуальная
Жесткая
Активный
поиск.
Социальные льготы
Реклама.
Определяются
по
критерию
«затраты-выгода»
Все формы, включая общее
образование
Формируются
отдельные
компоненты
по
критерию
«затраты-выгода»
Солидарный
Индивидуальная. Коллективная
Разная степень
свободы в
организации труда
Индивидуальная
Сочетание
экономический
и
морально-психологических
стимулов,
использование
различных мотивов деятельности
Горизонт (сроки) Краткосрочный
Период
жизненных
циклов
планирования
человеческих ресурсов
Функции
Преимущественно учетные
Преимущественно аналитические
кадровых служб
и организационные
Измерение
Прибыль
Прибыль
и
показатели
достижений
социальных результатов
Эффективность
Разделение и
специализация Осознание
предела
труда
труда
специализации
с
позиции
удовлетворенности работника
Предприятие
Хозяйственная единица
Социально-экономическая
система
31
Организация
предприятия
Реакция
Закрытая система
Открытая
система,
взаимодействующая
с
окружающей средой
Только на рынок и конкурентную На многие заинтересованные
среду
группы и социальные слои
Управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу для любого
менеджера, поскольку:
а) люди отличаются друг от друга по своим физическим
характеристикам,
личностным особенностям, образованию,
способностям, потребностям и
т.д.;
б) человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно
приводить в движение;
в) когда имеется перекомплект персонала, он легко может стать
причиной снижения
прибыльности организации. Если же избыток
финансовых и сырьевых
ресурсов, то всегда можно найти способ их
использовать;
г) у человеческого ресурса есть своя собственная воля. Он - динамичен и иногда
непредсказуем;
д) люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать
события, они могут совершенствовать себя (или
позволять себя
совершенствовать).
1.6.
РОЛЬ
ПЕРСОНАЛА
В
УПРАВЛЕНИИ
РАДИКАЛЬНЫМИ
НОВОВВЕДЕНИЯМИ
Нововведение (инновация, новшество) - целенаправленное изменение, вносимое в
процесс производства (реализации) для формирования новой потребности, лучшего
удовлетворения имеющейся потребности либо удовлетворение этой потребности с меньшими
затратами27. На практике под инновацией понимается прибыльное (рентабельное) использование
новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и
социально-экономических
решений
производственного,
финансового,
коммерческого,
административного характера, а также иных результатов интеллектуальной деятельности28.
В настоящее время принято выделять следующие типы инноваций продуктовые;
технологические; социальные; комплексные.
Факторы, влияющие на новаторскую деятельность, имеют большое значение в
управлении нововведениями. Зная эти факторы можно целенаправленно влиять на работников,
формируя их поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во
внедренческом процессе (Табл.1.8).
Таблица 1.8.
Факторы, влияющие на новаторскую деятельность29
Факторы, блокирующие
Факторы, поддерживающие
Факторы, усиливающие
новаторство
новаторство
новаторство
Недоверие руководителей к Поддержка новаторов со Поддержание
стремления
выдвигаемым снизу новым стороны
высшего работников
постоянно
идеям
руководства
учиться
и
повышать
квалификацию
Создание
жестких Предоставление новаторам Сочетание
в
системе
механизмов контроля за необходимой свободы при образования специальных
Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – С.580
Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – С.178
29
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М,
2003. – С. 463-464
27
28
32
деятельностью новаторов
разработке новшеств
Вмешательство
несопряженных отделов в
оценку
новаторских
предложений
Поддержание эффективных
коммуникаций с коллегами,
другими подразделениями и
прочими организациями
Боязнь риска и непризнание Высокое
доверие
со
возможности ошибок со стороны
руководства
стороны руководства
организации и допущение
возможности
поисковых
ошибок
Незамедлительная критика и Ведение дискуссии и обмен
угрозы увольнения в связи с идеями без злобы и страха
допущением
ошибок
в наказания
процессе
новаторской
деятельности
Строгое
наказание
за Отсутствие
строгого
просчеты в научном поиске наказания за просчеты в
научном поиске
Создание
стереотипов Создание
атмосферы
мышления в организации
взаимопонимания
работников в организации
Строгое выполнение своих Приоритет разнообразия и
функциональных
творчества
над
обязанностей
новатором, однообразием
и
полный
запрет
на приспособленчеством
несанкционированный
поиск
Тенденция к излишнему Свободный
доступ
к
сужению границ предмета дополнительным
исследования новаторами
источникам информации о
нововведениях
Необходимость множества Уменьшение
помех
и
согласований по разработке мелочного вмешательства в
и внедрению новых идей
выполнение
работ
новатором
Постановка задач новаторам Повышение
и передача им информации, восприимчивости
сопровождаемая угрозами менеджмента к новым идеям
со стороны руководителя
новаторов
Возникновение
у Делегирование
вышестоящих
самоуправления
в
руководителей «синдрома творческий процесс
всезнающих экспертов»
В случае использования Признание
позитивного
неэффективного
вклада
новаторов
в
нововведения
обвинение деятельность организации
новатора в неудаче
Строгая
временная Выделение
регламентация организации дополнительного времени
знаний
и
многодисциплинарной
подготовки
Предоставление
возможности
свободно
высказывать
собственное
мнение о проводимых в
организации изменениях
Преодоление барьеров и
«размывание» границ между
разными видами работ и
функциональными
обязанностями
Предоставление новаторам
содержательной
деловой
информации
Проведение
регулярных
совещаний рабочих групп
Логичная
аргументация
необходимости изменений и
реорганизаций
Предоставление
гибких
условий и режимов труда
Использование
альтернативных
форм
трудового процесса для
новаторов
Использование различных
рычагов
и
стимулов
активизации
новаторской
деятельности
Создание
механизмов
интеграции
выдвижения
идей с их эффективной и
быстрой реализацией
Создание
духа
предприимчивости,
распространение его на
работников низших рангов
Обучение
работников
способам
нешаблонного
мышления
Постоянная
атмосферы
поддержка
доверия
и
33
выполнения
работ
новатором
Недопущение
к
использованию новатором
необходимых
видов
ресурсов в научном поиске
для вызревания идей
восприимчивости
к
переменам
Обеспечение
новаторов Поощрение
совмещения
необходимыми ресурсами и профессий
оборудованием
Эффекты от инноваций могут быть созидательные и разрушительные (Табл. 1.5).
Таблица 1.5
Эффекты от инноваций
Созидательный эффект
Разрушительный эффект
 новое
более
эффективное
и  разорение предприятий, не внедривших
перспективное
сочетание
факторов новшества;
производства;
 исчезновение ряда товаров и услуг,
 ответ
на
вызов,
требующий  ухудшение положения ряда социальномобилизации всех сил ради внедрения профессиональных групп,
новой технологии, производства нового  обесценение
осуществленных
ранее
товара/услуги, освоения новых форм инвестиций в человеческий капитал,
организации
производства
и  увеличение масштабов безработицы,
распределения, завоевания новых рынков усиление
в
обществе
социальной
сбыта, удовлетворения растущих запросов напряженности.
клиентов,
улучшения
соотношения
«качество-цена»;
 высвобождение ресурсов для др. целей;
Управление нововведениями в кадровой работе – это целенаправленная деятельность
руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов
и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с
перспективными и текущими целями развития организации30.
Проведение радикальных инноваций предполагает реализацию ряда этапов:
1.
формирование основы эффективного генерирования идей и предложений. В этой
связи необходим сбалансированный подход менеджмента к увязке интересов инноваторов с
целями организации;
2.
создание в организации инновационного климата, т.е. комплекс условий,
способствующих поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей;
3.
подготовка персонала. Для этого разрабатываются особые программы по
содействию развития нешаблонного мышления, суть которого в смелом поиске нетривиальных
решений, неожиданных аналогий, освобождении от стереотипов;
4.
формирование механизмов аккумулирования творческих идей и предложений.
Это предполагает соблюдение следующих условий:
 инновационнная деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим
руководством;
 существует оперативность и гласность рассмотрения заявок;
 процедуры рассмотрения заявок четко и ясно определены;
 поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений;
5. установление коммуникаций;
6. мотивация инноваторов. В настоящее время существует широкий спектр стимулов
активизации инновационного поведения персонала. Наиболее мотивирующим фактором для
инновационной деятельности оказывается поощрение «интрапренерства» (внутреннего
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М,
2003. – С. 454
30
34
предпринимательства), когда сотруднику, имеющему ценную идею, после предварительного
анализа дается практически полная свобода в подборе группы единомышленников и в
распоряжении специально выделенными под идею ресурсами. Традиционным мотивирующим
фактором остается система отбора и премирования инициативных идей и предложений, при
которой вознаграждаются конкретные идеи в зависимости от их полезности. Особого внимания
требует сбалансированность форм материального
стимулирования работников НИОКР,
производства и маркетинга, которые связаны между собой процессом создания и реализации
новшеств31.
Контрольные вопросы по разделу 1
1.
Каково соотношение между понятиями «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы»,
«кадры организации», «персонал»? Их общие и отличительные признаки.
2.
Охарактеризуйте основные теории управления о роли человека в организации. Назовите
видных ученых – представителей этих теорий.
3.
Что такое персонал? Раскройте состав персонала в организации.
4.
Каковы факторы, обусловливающие повышение роли персонала в современных условиях?
5.
Перечислите элементы организации.
6.
Назовите тенденции во внешней и внутренней среде современной организации,
инициирующие радикальные изменения в кадровом менеджменте.
7.
Почему проблема инноваций так важна для российских предприятий?
8.
Что понимают под нововведением в кадровой работе? Раскройте сущность неэффективного
кадрового нововведения.
9.
Опишите этапы управления нововведениями в организации.
Тема 2. Управление персоналом: цели, задачи, принципы, функции, методы,
эволюция подходов. Место и роль в управлении трудом
2.1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Движение к управлению персоналом - достаточно длительный процесс, в котором
выделяют различные этапы/стадии (Табл.2.1.).
2 Таблица 2.1.
Характеристика основных этапов развития управления персоналом в организациях
промышленно развитых стран мира32
Период
Основной объект
Доминирующие
Ведущие направления
(г.г.)
управления
потребности
управления персоналом
персонала
1
2
3
4
До 1900
Технология
Интересы
персонала поддержание дисциплины
производства
практически
не труда
учитывались
1900-10
Безопасность и условия Безопасные
условия Обеспечение безопасности
труда персонала
труда
и
создание условий
труда,
предпосылок
для организации труда
хорошей работы
1910-20
Эффективность
Повышение заработков Мотивация
иобучение,
производства
на
основе
более стимулирование высокой
высокой
производительности
Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – С.180-182
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление перосналом:
Учеб.пособие. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. – С. 59-60; Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.
– М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 12-13; Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд.,
доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С.25
31
32
35
производительности
Учет индивидуальных Разработка
особенностей
при психологических тестов,
проектировании работ
опросы, учет предложений
работников
при
проектировании работ
1930-40
Профсоюзы,
Сглаживание глубоких Организация
социальное
противоречий
между взаимодействия
и
партнерство
работниками
и сотрудничества
на
работодателями
производстве
1940-50
Экономические
Гарантии
Организация пенсионного
гарантии и социальная экономической
и обеспечения
поддержка
социальной
безопасности
1950-60
Человеческие
Возможность
Подготовка
отношения
проявления
управленческого
«Психологический
инициативы, развитие персонала
с
учетом
человек»
самодисциплины
изменения его роли в
организации,
коллективные
формы
организации труда
1960-70
Социализация
и Расширение участия в отработка
процедур
самореализация.
обсуждении
и совместного участия в
«Профессиональный
принятии
управлении,
разделение
человек»
управленческих
ответственности
Сотрудничество,
решений
развитие и углубление
партнерства
1970-80
«Социальный человек» Соответствие
Чередование
работ,
Перемена труда
содержания
работы развитие
коллективных
изменениям
форм организации труда
способностей
и
запросов, устранение
монотонности
и
однообразия в работе
1980-90
«Развивающийся
Надежная
гарантия Перераспределение
человек»
занятости в период рабочей
силы,
Движение персонала
экономического спада
переподготовка,
содействие
в
поисках
работы
1990«Предприимчивый
Расширение
Стратегическое
2000
человек»
возможностей
для планирование
Кардинальные
адаптации к постоянно человеческих
ресурсов,
изменения в составе меняющимся условиям расширение
гарантий
рабочей силы, дефицит и
потребностям занятости, переподготовка,
квалифицированного
производства
создание гибких форм
персонала
вознаграждений, участие в
доходах и капитале
В России управление персоналом стало формироваться в начале 90х годов. До 90х
годов само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало.
Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления
кадрами и социальным развитием коллектива.
1920-30
Индивидуальные
особенности
работников
36
В общем плане управление кадрами и управление персоналом (человеческими
ресурсами) соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества
(Таблица 2.2.). При этом и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться
на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные
формы, методы и культуру управления.
3 Таблица 2.2.
Основные отличия управления персоналом (человеческими ресурсами) по сравнению с
традиционным управлением кадрами33
Управление кадрами
Управление персоналом (человеческими
ресурсами)
Вертикальное
управление Горизонтальное управление и забота о всех
подчиненными, «кадры» - отдельная ресурсах, акцент на формирование команды
функция
Централизованная
кадровая Децентрализованная
кадровая
функция
функция, которую выполняет отдел реализуется в линейном управлении. Последнее
кадров; специалисты занимаются отвечает за управление всеми ресурсами
сбором, обработкой и хранением подразделения и за достижение целей.
информации о персонале; линейные Специалисты
по
персоналу
оказывают
руководителя управляют кадрами
поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие Планирование
персонала
полностью
производственного плана и реакция интегрировано в корпоративное планирование;
на него односторонняя
связь двусторонняя
Цель - обеспечить наличие нужных Цель - совмещение имеющихся человеческих
людей в нужном месте в нужное ресурсов, квалификации и потенциалов со
время и освобождение ненужных. С стратегией и целями компании. С сотрудниками
сотрудниками обращаются как с обращаются как с объектом корпоративной
«фактором
производства»,
их стратегии
и
инвестиций,
фактором
«расставляют» как
фигуры
в преимущества в конкурентной борьбе
шахматах
Кадровая политика направлена на Кадровая политика нацелена на развитие
достижение компромисса между целостной сильной корпоративной культуры и
экономическими и социальными балансирование
текущих
потребностей
партнерами
интегрированной организации с окружающей
деловой средой
Особенности современного этапа (тенденции эволюции) в развитии управления
персоналом:
- переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами;
- трансформация управления персоналом из инструментальной кадровой функции в
стратегический компонент предприятии/организации;
- переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций
руководства и кадровых функций;
- профессионализация функции управления персоналом;
- повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом;
- интернационализация функции управления персоналом;
- возрастание в управлении персоналом удельного веса функций углубления социального
партнерства и регулирования трудовых отношений;
- изменение принципов и системы;
- переход от повышения квалификации к развитию персонала34.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под ред. Р.Марра, Шмидта.- М.: изд-во МГУ,
1997. – С.37
34
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – С. 40-42
33
37
2.2. КЛАССИФИКАЦИЯ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на
понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов
управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию
механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.
Концепция управления персоналом включает:
o Методология управления персоналом
предполагает рассмотрение сущности
персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов,
соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
o Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций,
организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и
горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе
обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
o Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема
персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; управление деловой карьерой и
служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление
конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации; высвобождение
персонала и др.
В рамках трех основных подходов (экономического, органического, гуманистического) к
управлению происходило формирование и четырех основных концепций управления
персоналом (Табл. 1.2.). В зависимости от соотношения различных (экономического,
органического, гуманистического) подходов к анализу роли человека в производстве по критериям
доминирования «социальная система – экономическая система», «человек как ресурс – человек
как личность» можно выделить четыре основных концепции управления 35: Управление
трудовыми ресурсами (с конца XIX века до 60-х годов ХХ века), Управление персоналом (с 30-х
г.г.), Управление человеческими ресурсами, Социальный менеджмент (Рис.2.1).
Экономическая
Управление
трудовыми
ресурсами
Управление
персоналом
Управление
человеческими
ресурсами
Социальный
менеджмент
Система
Социальная
Человек как
Человек
Человек как ресурс
личность
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001- С.15
35
38
Рис. 2.1. Классификация концепций управления персоналом
В настоящее время оформились три основные концепции относительно подходов к
технологии управления:
 Концепция «национальных особенностей», сторонники которой абсолютизируют
специфику развития той или иной страны, особенности управления персоналом;
 Концепция «универсальной организации», которая исходит из того, что методы
управления персоналом определяются «универсальными законами», обусловливающими
необходимость оптимального – эффективного функционирования каждой организации,
независимо от места расположения. При этом действие этих законов приводит к
унификации взглядов, стимулов и мотивов поведения наемных работников любой
страны, к унификации методов управления персоналом;
 Концепция «третьего пути», объединяющая положительные стороны японского и
западного менеджмента. Сторонники этой концепции предполагают, что в результате
взаимовлияния японского и западного стилей управления персоналом образуется
смешанный – третий.
2.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПОНЯТИЕ СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ,
ПОДХОДЫ.
Управление персоналом – это деятельность (процесс) по обеспечению организации
необходимым количеством сотрудников требуемой компетентности, их использования в целях
достижения экономической и социальной эффективности36 (рис.2.2.).
Вознаграждение
персонала
Наем персонала
Организация
работ,
исполнение
Развитие
персонала
Оценка
персонала
Высвобождение,
увольнение
персонала
Рис.2.2. Принципиальная схема управления персоналом
Сущность управления персоналом раскрывается в его функциях:

Организационная – планирование источников комплектования кадрами,
информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку и т.п.;

Социально-экономическая – комплекс условий и факторов, определяющих
использование и закрепление персонала;

Воспроизводственная – создание учебно-материальной базы и развитие персонала37.
Сложность и многогранность объекта управления предполагает множественность аспектов
в подходе к этой важной задаче:
 технико-технологический, отражающий уровень развития конкретного производства,
особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.;
 организационно-экономический, содержащий вопросы, связанные с планированием
численности, состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использования
рабочего времени и т.д.;
 правовой,
включающий
вопросы
соблюдения
действующего
трудового
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 441
37
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 441
36
39
законодательства в работе с персоналом;
 социально-психологический, отражающий вопросы социально-психологического
обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических
процедур в практическую работу;
 педагогический, предполагающий решение вопросов, связанных с воспитанием
персонала, наставничество.
В настоящее время можно выделить три основных подхода к управлению персоналом:
 Стратегический подход, привязывающий управление персоналом к долгосрочным
стратегиям организации. Основная задача при его реализации заключается в том, чтобы
создать такие условия, при которых у персонала проявляется приверженность к высоким
стандартам качества и количества работы. Стремление организации вкладывать средства в
человеческий капитал сотрудников обусловлено тем, что чистый экономический результат
превзойдет инвестиции в работника, а накопление человеческого капитала за счет средств
данной организации будет способствовать закреплению работника на рабочем месте, будет
связывать с карьерной лестницей в организации;
 Системный подход признает то, что организация является системой в рамках своего
внешнего окружения. Системный подход учитывает взаимосвязи между отдельными
аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определение
путей их достижения, создание соответствующего механизма управления;
 Практический подход объединяет стратегический и системный подходы, таким
образом, что практика и политика работы с персоналом зависит как от внешних так и от
внутренних ситуаций, в которых работает организация, при определяющей роли
социально-экономических факторов.
Управление персоналом состоит из двух главных сфер – руководство персоналом и работа
с кадрами38.
Работу с кадрами можно охарактеризовать как всю разнообразную деятельность службы
персонала39. Главная функция работы с кадрами состоит в обеспечении организации
оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е. в обслуживании
производственного процесса. Эта функция имеет следующие особенности:
Фрагментарность, эпизодичность или, по меньшей мере, непостоянство работы с
каждым отдельным сотрудником;
 Преимущественно вспомогательный характер деятельности;
 Сравнительная ограниченность властных полномочий.
В самом общем смысле руководство персоналом – это деятельность по непосредственному
повседневному управлению сотрудниками. Главной функцией руководства персоналом является
непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных,
стратегических целей организации. Эта функция имеет следующие особенности:

Постоянство и непосредственность общения с работниками, т.е. в течение всего
рабочего дня сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за
их деятельность;

Основополагающий характер управленческих функций, т.е. деятельность
руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;
Относительно большой объем властных полномочий.
Руководство персоналом выполняет ряд функций:

Постановка цели, т.е. изучение проблемы и выработка идеального результата ее
решения;

Планирование, т.е. определение альтернатив, их оценка, выбор оптимальных путей
их реализации, принятие решений;
38
39
Пугачев В.П. руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – С.57
Пугачев В.П. руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – С.58
40

Реализация, т.е. формирование необходимой для достижения целей организации, а
также мобилизация, включение людей в их осуществление;

Контроль, т.е. сравнение достигнутых результатов с поставленными целями,
определение отклонений, корректировок и мер воздействия40.
Работа с кадрами и руководство персоналом различаются не только по своему
организационному назначению и функциям, но и по субъектам:

Субъектом кадровой работы является менеджеры по персоналу и служба
управления персоналом;

Субъектом руководства персоналом являются линейные руководители всех
уровней.
Теория и практика управления персоналом позволила выработать несколько способов
налаживания отношений между двумя ветвями управления персоналом, а именно:
 Совместное обсуждение проблем и выработка общих кадровых решений;
 Четкое разграничение полномочий, прав и обязанностей между линейными и
функциональными менеджерами;
 Обучение взаимопониманию и сотрудничеству посредством ротации, перевода из
кадровых служб в линейные руководители, и наоборот41.
Итак, управление персоналом организации – целенаправленная деятельность
руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы
управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики,
принципов и методов управления персоналом организации42.
2.4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СУЩНОСТЬ И ТРЕБОВАНИЯ
СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ. ОСНОВНЫЕ ТРАДИЦИИ
В ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ43
Системный подход к управлению персоналом - подход, при котором объект
рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая «выход» (цель), «вход»,
связь с внешней средой, обратную связь, «процесс» в системе.
Система управления персоналом - это система, в которой реализуются функции
управления персоналом.
Социальная цель организации - обеспечение организации кадрами, их эффективное
использование, профессиональное и социальное развитие - является основой формирования
целевой направленности системы управления персоналом.
Социальную цель организации как цель управления персоналом
необходимо
рассматривать с двух сторон, двух субъектов кадровой работы - с позиции администрации и с
позиции наемного работника.
Организационные цели управления персоналом: обеспечение эффективности предприятия прибыльности, стабильности предприятия, его адаптируемость к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал. Тем самым, целями администрации являются:
 использование персонала в соответствии со структурой и стратегией
организации;
 повышение эффективности трудовой отдачи.
Личные/индивидуальные цели – удовлетворение потребностей человека как участника
трудового процесса. Эти потребности могут быть выражены через функции труда, которые он
Пугачев В.П. руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – С.58
Пугачев В.П. руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – С.65-66
42
Одегов Ю.Г., Карташова Л.Г. Управление персоналом, оценка эффективности:Учебное пособие для вузов . – М.:
Изд-во «Экзамен», 2002. – С.9
43
Материал данного раздела построен с использованием: Управление персоналом организации: Учебник / под ред.
Кибанова А.Я. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. С.119-170; Экономика труда: (социально-трудовые
отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – С. 426-467
40
41
41
выполняет. Тем самым, целями работника выступают
 монетарная (оплата труда, дополнительные материальные льготы и стимулы),
 социально-психологическая (межличностное общение, условия труда, социальная
безопасность, социально-психологический климат),
 цель самореализации человека (творческий характер труда, возможность
профессионального роста, должностное продвижение, признание заслуг,
адекватная оценка труда).
Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в
процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их
потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.
1.1 Система
управления
персоналом
Управление
организацией в
целом
Управление
отдельными
подразделениями
организации
Маркетинг
персонала
Найм и
учет
персонала
Развитие
персонала
Мотивация
поведения
персонала
подсистема
общего и
линейного
руководства
функциональные
подсистемы
управления
основные
Трудовые
отношения
Социальное
развитие
Обеспечение
нормальных
условий труда
Развития организационной структуры
управления
обеспечивающие
 Анализ
 Планиро
-вание
 Организа
-ция
 Контрол
ь
 Регулиро
-вание
 Кадровое
 Информационн
ое
 НормативноРис. 2.7. Система управления персоналом
ме-тодическое
 Делопроизводственное
 Техническое
 Правовое
Система управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства,
а также функциональные подсистемы, специализирующиеся на выполнении однородных функций
(Рис. 2.7).
Основные традиции в построении системы управления персоналом: патернализм;
эффективная система взаимоотношений; административный контроль; профессионализм;
перспективность; стратегичность.
Итак, система управления персоналом предполагает формирование целей, функций,
организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и
горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе
обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
2.5.
МЕТОДЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ:
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ,
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ, ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ,
ИХ СУЩНОСТЬ И ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ
42
Наука и практика управления выработали систему способов (методов) воздействия на
объект управления для достижения своей конечной цели. Методы управления персоналом - это
совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная
деятельность по эффективному функционированию человеческого капитала в организации.
В системе методов необходимо различать (а) методы науки управления персоналом, под
которыми следует понимать совокупность целенаправленных действий и способов получения
новых знаний об управленческих отношениях и системе управления персоналом; (б) методы
непосредственного управления персоналом,
т.е.
совокупность способов и приемов
целенаправленного воздействия субъекта управления персоналом на социально-экономические
отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала.
Методы науки управления персоналом объединяются в две группы: первая общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических
исследованиях. К данной группе относятся метод материалистической диалектики, научная
абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении,
анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.
Вторую группу методов науки управления персоналом образуют специальные методы
познания - особенные и единичные (таблица 2.4).
Таблица 2.4.
Специальные методы науки управления персоналом
методы
сбора методы анализа методы
методы
методы
первичной
формирования обоснования
внедрения
информации
самообследование системный
системный
метод аналогий обучение,
анализ
подход
переподготовка
и
повышение
активное
метод
функционально- метод
квалификации
наблюдение
декомпозиции
стоимостной
сравнений;
работников
рабочего дня
анализ
аппарата
управления
моментное
метод
метод
нормативный
материальное и
наблюдение
последовательной структуризации
моральное
подстановки
целей
стимулирование
нововведений
изучение мнений
метод сравнений опытный
функционально- привлечение
стоимостной
общественных
анализ
организаций
анализ
метод
метод
расчет
функциональнодокументов
структуризации
творческих
количественных стоимостной
целей
совещаний
и качественных анализ
показателей
интервьюирование нормативный
метод
оценки
метод
контрольных
экономической
вопросов
эффективности
анкетирование
метод
предлагаемых
коллективного
эксперимент
вариантов
блокнота
функциональностоимостной
анализ
Методы непосредственного управления персоналом опираются на познание законов
общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы,
регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования
возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и методы
гибкого воздействия:
43
- административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях (методы
кнута): формирование структуры и органов управления, установление госзаказов, утверждение
административных норм и нормативов, правовое регулирование, издание приказов и
распоряжений, инструктирование, подбор и расстановка кадров, утверждение методик и
рекомендаций, разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности
организации, разработка регламентирующей документации, установление административных
санкций и поощрений.
- экономические методы основываются на правильном использовании экономических
законов (методы пряника): технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование,
планирование, экономическое стимулирование, мотивация трудовой деятельности, оплата труда,
капиталовложения, ценообразование, участие в прибылях и капитале, участие в собственности,
налоговая система, экономические нормы и нормативы, страхование, установление материальных
санкций и поощрений;
- социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального
воздействия на людей (методы убеждения): социально-психологический анализ, социальное
планирование, создание творческой атмосферы, участие работников в управлении, социальное и
моральное стимулирование, удовлетворение культурных и духовных потребностей, установление
социальных норм поведения, установление моральных санкций и поощрений, социальное
развитие коллектива, психологическое воздействие на работников.
2.6. ВАЖНЕЙШИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ
РЫНКА
Под принципом управления персоналом следует понимать правила, основные
положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе
управления персоналом.
Принципы управления персоналоммогут быть сгруппированы в две группы:
 общесистемные принципы, присущие всем системам независимо от их типа (см.
табл.2.5);
 принципы построения системы управления персоналом.
3.1.1.1 Таблица 2.5
Общесистемные принципы
Принципы системы
3.1.2 Описание
1.
Функциональ
Создание системы обусловлено объективной необходимостью, она
существует для выполнения определенной функции в среде.
ность
Целостность
2.
Иерархичност
3.
ь
Общесистемное свойство, заключающееся в том, что изменение
любого компонента системы оказывает воздействие на все другие ее
компоненты и приводит к изменению системы в целом; и наоборот,
любое изменение системы отзывается на всех компонентах системы;
она означает также преобразование компонентов, входящих в
систему, соответственно ее природе.
Принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств
составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств
целого, зависимость каждого от его места, функций внутри целого
Система может быть рассмотрена как элемент системы более
высокого порядка, а каждый ее элемент, в свою очередь, является
системой. Принцип иерархии внутри системы заключается в наличии
в системе нескольких уровней, подчиненных по нисходящей, со
своими зонами ответственности, ресурсами, локальными целями.
Иерархичность – функциональная и структурная дифференциация
44
Принципы системы
4. Организованн
ость
5. Интегративно
сть
3.1.2
Описание
систем.
Элементы (части) системы имеют связи друг с другом,
взаимосвязаны и взаимодействуют определенным образом,
организованы в пространстве и времени.
Принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств
составляющих ее элементов. Обладание системой свойствами,
отсутствующими у ее элементов. Верно и обратное - элементы
обладают свойствами, не присущими системе.
Возможность описания системы через установление ее структуры
6. Структурност
ь
7. Взаимозависи Система формирует и проявляет свои свойства в процессе
мость
взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным
структуры и
компонентом взаимодействия
среды
Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные
положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений
управления при формировании системы управления персоналом организации (таблица 2.6).
Таблица 2.6.
3.2 Принципы построения системы управления персоналом
Принципы, характеризующие
требования к формированию системы
управления персоналом
Принцип обусловленности функций
управления персоналом целями
производства
Принцип первичности функций управления
персоналом
Принцип оптимального соотношения
управленческих ориентаций
Принцип экономичности
Принцип прогрессивности
Принцип перспективности
Принцип комплексности
Принцип оперативности
Принцип оптимальности
Принцип научности
Принцип оптимальности соотношения
интра- и инфрафункций управления
персоналом
Принципы, определяющие направления
развития системы управления
персоналом
Принцип концентрации
Принцип специализации
Принцип параллельности
Принцип адаптивности
Принцип преемственности
Принцип непрерывности
Принцип прямоточности
2.7. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
АНАЛИЗ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОНТРОЛЬ, РЕГУЛИРОВАНИЕ
К общим функциям управления персоналом относятся:
1. Анализ. Суть этой функции состоит в творческом изучении, систематизации, обобщении и
оценке разнообразной информации о структуре, общих и специфических качествах
управленческого объекта с целью уменьшения неопределенности его развития, выявления
движущих сил и реальных возможностей, противоречий, а также опасностей, мешающих
повышению его конкурентоспособности в организации.
2. Планирование. Это - вид практической деятельности субъекта по разработке стратегических
решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на
45
приобретение устойчивого конкурентного преимущества организацией посредством
формирования конкурентоспособности персонала и создания условий для эффективного его
труда.
Основными
принципами
планирования управления персоналом являются
подчиненность стратегическим организационным целям, вариантность управленческих решений,
сбалансированность, согласованность с внешней средой, преемственность стратегического и
текущего планов, социальная ориентация плана, экономическая обоснованность плановых
показателей и т.д.
3. Организация. Это - процесс построения и совершенствования организационной структуры
управления персоналом, а также подготовки условий для реализации организационной
структуры, а именно, создания и поддержания системы целей, задач и полномочий, которые
обусловлены разделением труда и необходимостью кооперации усилий.
В управленческой литературе существуют указания на те условия, которые необходимы
для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл для субъекта деятельности.
Это бывает тогда, когда: (1) на основе реализации функции планирования поставлены
поддающиеся проверке результаты достижения цели; (2) дано четкое определение основных
обязанностей
или
области деятельности; (3) существует определенная свобода
действий/полномочий с тем, чтобы субъект, действующий в данной роли, знал, что лично он
может предпринять для получения желаемых результатов; (4) существует полноценное
информирование44.
4. Контроль. Это - процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и
планов формирования, использования и развития персонала, выполнения корректирующих
действий, обеспечивающих достижение организационных целей. Основными принципами
контроля являются
всеобъемлемость, систематичность, независимость, периодичность,
обеспечение динамичности, преемственность и перспективность контроля.
Контроль управления персоналом
может
быть
рассмотрен в организационноэкономическом, организационно-технологическом, социально-психологическом, экономическом
аспектах.
Контроль в организационно-экономическом
аспекте
предусматривает проверку
документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности
системы
управления персоналом в организации. Контроль
управления персоналом в
организационно-технологическом
аспекте предполагает проверку документации и анализ
показателей,
свидетельствующих
о
легитимности
и
эффективности
повышения
конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда. Контроль управления персоналом
в социально-психологическом аспекте представляет учет и оценку работодателями уровня
конкурентоспособности персонала и факторов, влияющих на этот уровень. Контроль управления
персоналом в экономическом аспекте
позволяет определить, во-первых, качество жизни
работающих, эффективность труда в их сравнении с законодательно установленными нормами и
нормативами, или со средними по стране, или лучшими показателями в других регионах; вовторых, эффективность управления персоналом, в том числе выявить роль отдельных субъектов
управления
в повышении конкурентоспособности персонала; в-третьих, экономическую
эффективность самого контроля;
5. Регулирование. Это - центральная функция управления персоналом, обеспечивающая его
бесперебойность и непрерывность в рамках, заданных программой, планом, регламентом.
Сущность функции регулирования состоит в поддержании параметров системы управления
персоналом, их доведения до требований внешней среды, достижении согласованности в
работе всех звеньев данной системы.
К числу принципов, реализация которых обеспечивает оптимальное регулирование
относятся:
минимизация
воздействия,
комплексность,
системность,
внутренняя
непротиворечивость.
44
Файоль А., Эмерсон Г., др. Управление - это наука и искусство. - М., 1992. - 350с. -С.308
46
2.8. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
КАДРОВОЕ, ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ, НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ,
ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ
Кадровое обеспечение системы управления персоналом включает в себя совокупность
действий, направленных на ее укомплектованность квалифицированными специалистами.
В соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей,
специалистов и других служащих (1998г.) для системы управления персоналом предусмотрены
следующие должности:

Руководителей: заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по
персоналу, начальник лаборатории/бюро по организации труда и управлению производством,
начальник лаборатории/бюро социологии труда, начальник нормативно-исследовательской
лаборатории/бюро по труду, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты
труда, подготовки кадров и т.п.;

Специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по
подготовке кадров, инженер по организации труда, социолог, психолог и т.п.;

Других служащих: нарядчик, табельщик, хронометражист и т.п.
Формирование кадрового обеспечения процесса управления является центральной и
опорной задачей в обеспечении функционирования и развития системы управления персоналом.
Информационное обеспечение системы управления персоналом - это совокупность мер
по организационному
оформлению массива информации, информационных потоков,
технологического процесса переработки информации. Основным принципом формирования этой
подсистемы является обеспечение решения задач управления с минимальными трудовыми и
стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки;
рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации;
возможность машинной обработки информации.
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это
совокупность документов организационного, организационно-методического, организационнораспорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и
экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы,
правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач
организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке
компетентным соответствующим органом или руководством организации (Таблица 2.7).
4 Таблица 2.7
Основных нормативно-методических документов системы управления персоналом
Содержание
Примеры норм, нормативов
Наименование документов
документов
и документов
Нормативно-справочные документы
Включают нормы и 1.Первичные
операционные Маршрутно-технологическая
нормативы,
нормы времени и расценки
карта.
Операционнонеобходимые
для
технологическая
карта.
решения
задач
Оперограмма.
организации
и 2. Производные нормы и Программа выпуска продукции.
планирования труда нормативы, полученные на Сменно-суточные задания
в
сфере основе первичных
материального
3. Нормы, установленные Инструкция
Государственной
производства
и вышестоящими
налоговой службы РФ по
управления
организациями
или
в применению Закона РФ «О
централизованном порядке
подоходном налоге с физических
лиц»
Документы технического, технико-экономического и экономического характера
Содержат правила, Нормы
планировки Временные санитарные нормы и
47
нормы, требования,
регламентирующие
стандарты
всех
категорий и видов
помещения и рабочих мест. правила работников ВЦ. БизнесСтандарты качества, ТУ на план.
Смета
затрат
на
продукцию. Часовая тарифная производство.
Отчет
о
ставка.
Коэффициенты численности
работников
отчислений
в
фонд организации. Система стандартов
социального и /медицинского по ТБ. Типовые нормы времени
страхования.
Коэффициент на разработку конструкторской
доплаты за сверхурочные документации.
работы.
Нормативы
организации
труда
руководителей подразделений.
Документы организационного, организационно- распорядительного и организационнометодического характера
Регламентируют
1. Законодательные акты по Гражданский
кодекс
РФ.
задачи,
функции, вопросам труда и кадров
Трудовой кодекс РФ. Закон «О
права, обязанности
занятости населения РФ»
подразделений
и
отдельных
работников системы 2. Указы Президента РФ, Указ
Президента
РФ
«О
управления
постановления
и привлечении и использовании в
персоналом;
распоряжения Правительства РФ иностранной рабочей силы».
содержат методы и РФ по вопросам труда, оплаты Постановление
Правительства
правила выполнения труда,
охраны
труда, РФ «О мерах по социальной
работ по управлению занятости и т.п.
защите инвалидов»
персоналом
3.Руководящие документы
(положения, инструкции,
методические указания,
правила) и др. документы
Минтруда, государственных
органов
4.
Приказы,
положения,
инструкции;
методические
указания, правила и др.
документы
министерства,
госкомитета, ведомства, если
им подчиняется организация
5.
Приказы,
положения,
правила и др. документы,
издаваемые
руководителем
организации
или
соответствующими
подразделениями по вопросам
труда, численности, оплаты
труда и т.п.
Постановление Минтруда РФ
«Об
утверждении
тарифноквалификационных
характеристик
по
общеотраслевым
должностям
служащих».
Общеотраслевые
методические
указания
«Нормативный
метод
планирования
численности
служащих
предприятий
и
организаций
отраслей
материального производства»
Инструкция
Министерства
экономики
об
улучшении
условий
труда работников,
занятых на тяжелых и вредных
работах
Правила внутреннего трудового
распорядка.
Коллективный
договор.
Положение
о
подразделении.
Должностная
инструкция. Штатное расписание
48
Техническое обеспечение системы управления персоналом - это взаимосвязанная, непрерывно
действующая структура, включающая персонал, оборудование и процедуры сбора, обработки и
передачи адекватной, своевременной и достоверной информации для использования при
принятии решений в рамках маркетинговой программы предприятия.
Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании
средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью
достижения эффективной деятельности организации.
Цель правового обеспечения системы управления персоналом – это правовое
регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными
работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых
отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного и
локального характера.
В
трудовом
законодательстве
преобладающее
место
занимают
акты
централизованного регулирования – Трудовой кодекс РФ, постановления правительства
РФ, акты Минтруда РФ (например, Постановление Минтруда РФ «Об утверждении
тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих»,
Общеотраслевые
методические указания «Нормативный метод планирования
численности
служащих
предприятий и организаций отраслей материального
производства», т.д.).
Локальные правовые нормы - это средства и формы воздействия на объект и субъект
управления, принятые в каждом регионе/организации. Например, соглашения отраслевые,
региональные/специальные, коллективные договора и др.
Делопроизводственное обеспечение - это организация работы с документами,
циркулирующими в системе
управления
персоналом при ее функционировании.
Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их
создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и
передачи в другие субъекты управления или их подразделения.
Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах
унифицированных систем документации.
Основными действующими
государственными
стандартами в области документов и делопроизводства: ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и
архивное дело. Термины и определения»; ГОСТ 6.38-90 «Унифицированные системы
документации.
Система организационно-распорядительной документации. Требования к
оформлению документов»; ГОСТ 6.10.1-88 «Унифицированные системы документации. Основные
положения», ГОСТ Р6.30-97 «Унифицированная система организационно-распорядительной
документации» и др.45
Контрольные вопросы по разделу 2
10. Назовите и дайте характеристику основных подходов к управлению персоналом.
11. Охарактеризуйте основные этапы развития теории управления человеческими ресурсами.
12. Каковы особенности советской и российской школ управления персоналом?
13. Какие подсистемы входят в состав системы управления персоналом?
14. Что следует понимать под методологией управления персоналом? Назовите ее
составляющие.
15. Какая целевая направленность управления персоналом? Какие цели ставит перед собой
наемный работник в процессе трудовой деятельности?
16. Какие обеспечивающие подсистемы входят в состав системы управления персоналом? Дайте
краткую характеристику их.
17. Приведите примеры законодательных актов централизованного и локального регулирования;
нормативного и ненормативного.
18. Что такое принципы управления персоналом? Перечислите основные из них.
Более подробно вопросы делопроизводственного обучения будут рассмотрены в рамках учебной дисциплины
«Делопроизводство в кадровой службе»
45
49
Раскройте сущность методов управления персоналом. Приведите их классификацию.
Тема 3. Кадровая политика и стратегия
3.1. ГОСУДАРСТВЕННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ
ПРИНЦИПЫ.
Кадровая политика государства – это совокупность наиболее важных теоретических
положений и принципов (принципиальные основы), официальных требований и практических
мер, определяющих основные направления и содержание работы с персоналом, ее формы и
методы в условиях развития социально-экономических процессов46 (Таблица 3.1.).
4.1.1.1.1.1 Таблица 3.1
4.1.1.1.1.2 Виды государственной кадровой политики47
Виды государственной кадровой политики
в
области
трудовых в
области
органов в отношении формироваресурсов
государственного
ния и развития персонала
управления
предпринимательских
негосударственных
организаций

Демографическая

В
области 
Персонал
политика
формирова-ния и развития промышлен-ного

Политика в области персонала
федеральной производства
занятости
госслужбы

Персонал

Политика в области 
В области формиро- коммерческого
образования
вания и развития персонала предпринимательства

Политика в области субъектов Федерации

Персонал аграрного
культуры

В
области предпринимательства

Политика в области формирова-ния и развития 
Персонал
управления персоналом
персонала органов местного предпринима-тельства
в
самоуправления
сферах науки, образования,

В
области культуры
и
формирова-ния и развития консультационной практики
хозяйствен-ных
товариществ и обществ

В
области
формирова-ния и развития
производ-ственных
кооперативов

В
области
формирова-ния и развития
государ-ственных
и
муниципальных унитарных
предприятий

В области формирования и развития некоммерческих организаций
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.472
47
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М,
2003. – С.185
46
50
Существует несколько концепций кадровой политики. Условно их можно разделить на
следующие:
 автократическая (производственная), т.е. концепция кадровой политики с жесткой
ориентацией на выполнение производственных задач;
 научная, т.е. концепция кадровой политики с общетеоретических, научных позиций;
 социально-психологическая, т.е. концепция кадровой политики ориентированной на
регулирование отношений между различными социальными группами;
 адаптивная, т.е. концепция кадровой политики с позиции организованного поведения;
 органическая, т.е. концепция кадровой политики с позиции комплексности, гибкости и
оптимальности48.
Основная цель современной государственной кадровой политики – обеспечить решение
социально-экономических задач общества опытными профессионалами, которые могут это
сделать и в настоящем, и в будущем.
Задачами кадровой политики являются:
 использование кадров в соответствии с их квалификацией;
 обеспечение сбалансированности общих и специальных знаний в процессе подготовки
специалистов к служебной деятельности;
 стимулирование высокопродуктивной деятельности служащих в процессе выполнения
служебных функций;
 тщательность при отборе кандидатов на различные виды профессиональной
деятельности;
 обеспечение равенства шансов при продвижении по службе независимо от
социального положения работников49.
Под субъектом государственной кадровой политики понимается носитель определенных
законом компетенции, прав, и ответственности в разработке и реализации государственной
кадровой политики, активный участник кадровых процессов - народ50.
Объект государственной кадровой политики – это то, на что направлена практическая
деятельность субъекта: кадры, их отдельные категории и группы, трудовые ресурсы, кадровые
отношения, кадровые процессы и механизм управления ими. Государство как главный субъект
кадровой политики в качестве объекта своего воздействия имеет все кадры общества, все
трудовые ресурсы, многие кадровые процессы51.
Государственная кадровая политика должна быть52: научно обоснованной, созидательно;
комплексной; единой для всей России, многоуровневой; перспективной, имеющей
предупреждающий и опережающий характер; демократической по целям, социальной базе и
механизму решения кадровых проблем; духовно-нравственной; правовой.
3.2.
СИСТЕМА
ГОСУДАРСТВЕННЫХ
ОРГАНОВ
ПО
УПРАВЛЕНИЮ
ПОЛИТИКОЙ В СФЕРЕ ТРУДА И ЗАНЯТОСТИ
Государственная система управления трудовыми ресурсами Российской Федерации
включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной
власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-трудовые отношения,
а также методы управления и механизм их использования.
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.476
49
Государственная служба: кадровая политика: зарубежный опыт. – М., 1995. – С.47
50
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.482-483
51
Там же, с. 483
52
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.473
48
51
Предметом управления трудовыми ресурсами является система социальноэкономических отношений, складывающихся по поводу управления
процессами
воспроизводства рабочей силы.
Состав основных органов и организаций, образующих систему управления
трудовыми ресурсами РФ объединяет:
o
Органы
государственной
законодательной
власти
и
управления
(Федеральное Собрание в лице двух палат – Совета Федерации и Государственной Думы);
o
Органы исполнительной власти и управления (Правительство
РФ,
формируемое Президентом. Правительство обеспечивает соответствие Конституции РФ
федеральных законов, нормативных указов Президента в области социально-трудовых
отношений на практике);
o
Органы судебной власти и управления (суды: Конституционный, Верховный,
Высший Арбитражный, федеральные суды, Министерство юстиции).
Международная организация труда (МОТ) – трехсторонняя организация, в которой
представлены работники, работодатели и государственные органы с равными правами в
процессе принятия решения. Результаты этой деятельности ежегодно обсуждаются на
трехсторонней конференции труда53.
3.3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ,
СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
Кадровая политика организации - целостная кадровая стратегия, объединяющая
различные формы кадровой работы и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы,
совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и
задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание
квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития
организации и стратегии управления ее персоналом54.
Основная цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с
потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием
рынка труда55.
Составными элементами кадровой политики являются:
 политика занятости
- обеспечение высококвалифицированным персоналом и
создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей
для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности трудом;
 политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники
могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего
профессионального продвижения;
 политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в
других организациях, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника;
 политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у
других работодателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и
взаимовыгодны для них и фирмы;
 политика трудовых отношений - установление определенных процедур для
разрешения трудовых конфликтов.
Экономика труда и социально-трудовые отношения /Под ред. Г.Г.Меликьяна, Р.П.Колосовой. – М.: Изд-во МГУ,
Изд-во ЧеРо, 1996. – С.566-579
54
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С.91-93
55
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.147
53
52
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить
на:

внутренние – структура и цели организации, территориальное размещение,
применяемые технологии, организационная культура, морально психологический
климат в коллективе;
 внешние – трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами,
состояние экономики, перспективы рынка труда.
В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в
организации выделяют следующие виды кадровой политики56:
- пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не
имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами
сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики
кадровой ситуации в целом;
- реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации
осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами
возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду
и владеет ситуацией развития кризиса;
- превентативная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет
обоснованные прогнозы развития ситуации;
- активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не
только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать
целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и
корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов;
- при рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный
диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами
диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и
долгосрочный периоды;
- при авантюристической кадровой работе руководство организации не имеет
качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.
В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень
открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют
открытую и закрытую кадровую политику (таблица3.3.).
Таблица 3.3.
4.2 Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики57
Кадровый
Тип кадровой политики
процесс
Открытая
Закрытая
Набор персонала Ситуация высокой конкуренции Ситуация
дефицита
рабочей
на рынке труда
силы, отсутствие притока новых
рабочих рук
Адаптация
Возможность
быстрого Эффективная адаптация за счет
персонала
включения
в
конкурентные института наставников, высокой
отношения, внедрение новых для сплоченности
коллектива,
организации
подходов, включение
в
традиционные
предложенных новичками
подходы
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2003. – С. 148-152
57
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом:
Учеб.пособие. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. – С.168-169
56
53
Обучение
развитие
персонала
и Часто проводится во внешних Часто
проводится
во
центрах,
способствует внутрикорпоративных центрах,
заимствованию нового
способствует
формированию
единого
взгляда,
общих
технологий,
адаптирована
к
работе организации
Продвижение
Затруднена возможность роста
Предпочтение при назначении на
персонала
вышестоящие должности всегда
отдается сотрудникам компании,
проводится
планирование
карьеры
Мотивация
и Предпочтение отдается вопросам Предпочтение отдается вопросам
стимулирование
стимулирования
(внешней мотивации, т.е. удовлетворению
труда
мотивации)
потребности в стабильности,
безопасности,
социальном
принятии
Внедрение
Постоянное
инновационное Необходимость
специально
инноваций
воздействие со стороны новых инициировать процесс разработки
сотрудников, основной механизм инноваций, высокое чувство
инноваций
–
контракт
– причастности, ответственности за
определение
ответственности изменения за счет осознания
сотрудника и организации
общности судьбы человека и
предприятия
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
Цель формирования кадровой политики - обеспечение своевременного обновления и
сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с
потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка
труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.
Принципами формирования кадровой политики являются:
1.
Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической
политике, правовым и общественным нормам;
2.
Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального,
организационного, демографического и других аспектов развития – как цели и как средства
этого развития;
3.
Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании
с реализмом кадровой политики;
4.
Сочетание в кадровой политике
стратегических и текущих целей и средств
достижения;
5.
Обеспечение демократизма, гласности, динамизма кадровой политики.
Процедура формирования кадровой политики58 предусматривает реализацию следующих
этапов:
o
Нормирование, цель которого состоит в согласовании принципов и целей работы с
персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.
Задачи – проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать
возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ
желаемого персонала и определить цели развития человеческого ресурса;
3.4.
58
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом:
Учеб.пособие. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. – С. 175-176
54
o
Программирование, цель которого – разработать программы, пути достижения
целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных
изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению
целей, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так
и возможностей изменений;
o
Мониторинг, цель которого состоит в разработке процедур диагностики и
прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо определить
существенные показатели
состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной
диагностики и развития умений и навыков работников, методику оценки эффективности кадровых
программ.
Кадровая политика предприятия находит отражение в следующих документах:
o Устав организации;
o Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и
правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия;
o Коллективный договор - соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом
и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и
улучшению условий труда рабочих и служащих;
o Правила внутреннего трудового распорядка - важный нормативный документ,
регламентирующий прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок
разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и
наказания;
o Контракт сотрудника;
o Положение об оплате труда;
o Положение об аттестации кадров, т.п.
Принципы реализации кадровой политики в организации59:

Бюрократия – обеспечение разумного господства центрального звена
управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения
нормативных документов организации ("разделяй и властвуй").

Гибкость – означает приспособляемость системы управления персоналом к
изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах
системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных
подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние
уровни.

Дисциплинированность – все работники выполняют правила внутреннего
трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям
дисциплины.

Единоначалие – концентрация власти в руках линейных руководителей,
работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником
("директор всегда прав").

Кадры решают все – должна быть разработана эффективная система подбора,
расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в
соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями
организации.

Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и
связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных
решений.
59
Егоршин А.П. Управление персоналом: Конспект лекций. – Н.Новгород, 2001.- С.17-18
55

Кооперация – система управления персоналом должна обеспечивать
максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации
решений человеком.

Корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в
обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении –
сила").

Оперативность – своевременное принятие решений по анализу и
совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно
устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").

Специализация – разделение труда в системе управления персоналом
(выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные
подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

Эффективность – предполагает экономичную организацию системы
управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на
единицу выпускаемой продукции.
3.5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПОНЯТИЕ СУЩНОСТЬ,
СОДЕРЖАНИЕ
Стратегическое управление персоналом - это управление формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих
изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и
достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и
адекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала
организации в расчете на предстоящий длительный период.
Задачи стратегического управления персоналом:
- обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее
стратегией;
- формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная
культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и
стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического
управления;
- развитие и поддержание гибкости оргструктур;
- разграничение полномочий и задач с точки зрения их стратегичности и иерархического
уровня их исполнения.
Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации
приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения
долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного
коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Основными характеристиками стратегии управления персоналом являются60:
o ее долгосрочный характер;
o связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и
внутренней среды.
Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и
внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и организации в целом.
Создавая философию предприятия, определяя его стратегические цели, во многом
задаются и параметры системы управления персоналом (Табл.3.4.). Выбор стратегии из
нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.210
60
56
обладает преимуществами перед другими. В качестве критериев при оценке достоинств одной
стратегии по сравнению с другой могут выступать61:
 критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних
и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений;
 критерий преимущества в конкурентной борьбе;
 критерий интенсивности работы.
4.2.1.1.1.1
Таблица 3.4.
Взаимосвязь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом 62
№
Тип стратегии
Стратегия управления
Составляющие
п/п
предприятия
персоналом
стратегии управления
персоналом
1.
Поиск
и
привлечение
1.
Найм.
Поиск
Предпринимательская.
Принимают проекты с работников-новаторов,
инициативных
людей,
высокой
степенью инициативных,
способных
рисковать,
финансового
риска, контактных,
с доводить дело до конца
минимальным
долговременной
2. Вознаграждение. На
количеством
действий. ориентацией,
готовых конкурентной
основе,
Ресурсы недостаточны для рисковать, не боящихся беспристрастное,
по
удовлетворения
всех ответственности. Важно, возможности,
требований заказчика. В чтобы
ведущие удовлетворяющая
центре
быстрое сотрудники не менялись интересы работника
осуществление
3. Оценка. Основывается
ближайших мер, даже без
на
результатах, не
соответствующей
слишком жесткая
проработки
4.
Развитие.
Неформально,
ориентировано
на
наставника
5. Карьера. В центреинтерес
служащих.
Подбор рабочего места.
соответствующего
интересам работника
2.
Динамического
роста Работники должны быть 1. Найм. Поиск гибких и
Степень риска меньшая. организационно
верных
работников,
Постоянное
закреплены,
обладать способных рисковать
сопоставление
текущих гибкостью в изменяю- 2.
Вознаграждение.
целей
и
создание щихся условиях, быть Справедливое
и
фундамента для будущего. проблемно-ориентиробеспристрастное
Политика
фирмы
и ванными, работать в 3. Оценка. Основыва-ется
процедуры фиксируются тесном сотрудничестве с на четко огово-ренных
письменно, поскольку они другими
критериях
здесь необходимы и для
4. Развитие. Акцент на
более строгого контроля,
качественном росте
и как основа дальнейшего
5.Карьера. Учитываются
развития фирмы
реальные
сегодняшние
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.199-201
62
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993. – С.33
61
57
3.
Прибыльности. В центре
-сохранение существующего уровня прибылей.
Усилия,
требующие
финансовых
затрат
скромные,
возможно
прекращение
найма.
Управленческая система
хорошо развита, действует
обширная
система
различного
рода
процедурных правил
Ориентируется
на
критерии количества и
эффективности
в
области
персонала;
сроки
кратковременные,
результаты
при
относительно
низком
уровне
риска
и
минимальном
уровне
организационной
закрепленности
сотрудников.
4.
Ликвидационная.
Продажа
активов,
устранение возможностей
убытков,
в
будущем
сокращение работников насколько это возможно.
Почти или вовсе не
уделяется
внимание
попыткам
спасти
предприятие, поскольку
ожидается
дальнейшее
падение прибылей.
Ориентирована
на
потребность в служащих
на короткое время, узкой
ориентации,
без
большой
приверженности фирме
5.
Циклическая
(круговорота). Основное
- спасти предприятие.
Меры по сокращению
затрат
и
персонала
осуществляются с целью
выжить в ближайшее
время
и
обрести
стабильность
на
длительную перспективу.
Моральное
состояние
персонала - довольно
угнетенное
Работники должны быть
гибкими в условиях
изменений,
ориентироваться
на
большие цели и дальние
перспективы
возможности
и
разнообразные
формы
продвижения.
1. Найм. Отбор чрезвычайно жесткий
2.
Вознаграждение.
Основывается на заслугах,
старшинстве,
внутрифирменных
представлениях
о
справедливости
(утилитарные, роулсиан-ские,
рыночные)
3.Оценка. Узкая оценка,
ориентированная
на
результат,
тщательно
продуманная
4. Развитие. Акцент на
компетентность в области
поставленных
задач,
эксперты - в узкой области
1. Найм. Маловероятен
из-за сокращения штатов
2.
Вознаграждение.
Основано на заслугах,
медленно растущая, без
дополнительных
стимулов
3.
Оценка.
Строгая,
формальная основана на
управленческих
критериях
4. Развитие. Ограничено,
основано на служебной
необходимости
1. Найм.
Поиск
разносторонне
развитых работников
2.
Вознаграждение.
Система
стимулов
и
проверки заслуг
3. Оценка. По результату
4. Развитие. Большие
возможности,
но
тщательный
отбор
претендентов
5. Карьера. Разнообразные
формы
Контрольные вопросы по разделу 3
19. Каковы задачи и направления централизованного регулирования кадровой политики?
20. Какова роль законодательной (исполнительной, судебной) власти и управления в
58
регулировании социально-трудовых отношений? Какими органами она представлена?
21. Какова роль Международная организация труда (МОТ) в регулировании социально-трудовых
отношений?
22. Объясните понятие «кадровая политика организации».
23. Что следует понимать под стратегией управления персоналом? Какова взаимосвязь стратегии
управления персоналом со стратегией организации?
24. Сравните пассивную и реактивную кадровую политику. В чем основное отличие открытой и
закрытой кадровой политики? Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.
Тема 4. Кадровое планирование в организации
4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ КАК ФОРМА РЕАЛИЗАЦИИ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ.
Кадровое планирование - целенаправленная, научно-обоснованная деятельность
организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в
необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и
предъявляемыми требованиями63 (Табл. 4.1.).
Таблица 4.1.
64
5 Особенности кадрового планирования
Основные преимущества
Предпосылки кадрового
Основные направления
кадрового планирования
планирования
кадрового планирования
1. выявление
кадровых
1.
разработка процедуры
1.
готовность
вопросов
и
кадрового планирования
руководства
потребностей,
2. увязка
кадрового
организации к
относящихся к стратегии
планирования
с
интеграции
хозяйственной
планированием
личностного аспекта в организации в целом
деятельности
2. определение кадровых общее планирование и 3. организация
решений и инвестиций,
эффективного
к созданию для этого
подлежащих
взаимодействия
между
необходимых
осуществлению в ходе
плановой
группой
организационных и
разработки
стратегии
кадровой
службы
и
кадровых
ведения хозяйственной
плановым
отделом
предпосылок
деятельности
организации
2.
выбор
частных 4. проведение в жизнь
3. гарантия
соответствия
кадрового решений, способствующих
кадровых
программ аспектов
планирования,
которым успешному осуществлению
общей стратегии ведения
следует
отдать стратегии организации
хозяйственной
предпочтение
деятельности
5. содействие
выбор
периода организации в выявлении
4. рост конкурентоспособ- 3.
ности
организации, планирования на первом главных кадровых проблем
повышение
ее этапе его введения можно и
потребностей
при
ограничить
1-2
годами,
эффективности
при
стратегическом
помощи
работы
с постепенно дополняя его до планировании
3-х лет и свыше 3-х лет
кадрами
6. улучшение
обмена
решение о степени информацией по персоналу
5. реализация планов, свя- 4.
занных с ростом кадров дифференцированности
между всеми подраздекадрового
планирования
или с их сокращением
лениями организации
5.
минимальный набор
информационных
63
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.- с.106
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 558-559
64
59
документов
Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы
(рис. 4.2).
Цели организации
Кадровое планирование в организации
Кадровые
стратегии
Кадровые цели
Кадровые задачи
Кадровые
мероприятия

Разработка
 Определение
 Обеспечени
 Разработка
основ
будущей
конкретных целей
е организации
плана кадровых
кадровой
организации
и
в нужное
мероприятий для
политики
каждого
время, в
реализации
организации
работника,
нужном месте,
конкретных целей
вытекающих
из
в нужном
организации
и
 Создание возкадровой
количестве и с
каждого
можности должстратегии
соответствуюработника
ностного и прощей квалифифессионального
 Достижение
 Определение
кацией таким
продвижения
максимального
 затрат
на
персоналом,
работников
сближения целей
реализацию плана
который
организации
и
кадровых
 Обеспечение
необходим для
индивидуальных
раз-вития кадров
мероприятий
достижения
ее
целей работников
для выполнения
целей
но-вых
квалифицированных работ и
адаптации их знаРис.4.2. Цели и задачи кадрового планирования организации65
ний к изменяющимся условиям
деятельности
Кадровое планирование бывает стратегическое, тактическое, оперативное (табл.
4.2.).
Таблица 4.2.
5.1.1 Отличительные признаки кадрового планирования66
Признаки
Стратегическое
Тактическое
Оперативное
планирование
планирование
планирование
Параметры решения Очень высокие
Небольшие
Маленькие
и
стоимостные
предпосылки
Степень
Глобальная
Средняя
Детальная
детализирования
рассматриваемых
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С. 233
66
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.579
65
60
величин влияния
Горизонт
планирования
Компетенция
планирования
Цель планирования
Типичные методы
Больше 5 лет
1-5 лет
Меньше 1 года
Преимущественно
верхнее
руководящее звено
Развитие
условий,
соответствующих
будущим факторам
успеха
Балансовый
сценарии
Преимущественно
среднее
руководящее звено
Система
регулирования
на
основе сегодняшних
факторов успеха
Метод постановки
планов,
анализ
тенденций
Преимущественно
нижнее руководящее
звено
Регулирование
результатов
Долгосрочные
диспозиции
на
основе актуальных
данных,
личный
бюджет
Примеры
Сильные/слабые
План
развития План использования
результатов
стороны структуры персонала, план по персонала
на
планирования (план, качеств
инвестициям
в текущей неделе
документы)
сотрудников; общий развитие персонала
сценарий
Требования к кадровому планированию: гибкость или эластичность планирования;
непрерывность; согласование планов в форме координации и интеграции; комплексность;
экономичность; создание необходимых условий для выполнения плана, т.е. участие максимального
числа сотрудников в работе над планом, оценка работы персонала; охрана и защита данных о
персонале.
4.2. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
РАБОТЫ
С
ПЕРСОНАЛОМ.
СТРУКТУРА
ТИПОВОГО
ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Работа по стратегическому и оперативному планированию представляет собой
непрерывный процесс.
Цель стратегического планирования – забота о долгосрочной жизнестойкости и
конкурентоспособности организации, ее росте и развитии за счет наилучшего использования
имеющегося персонала67.
Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях
деятельности организации и ориентировано на достижение конечных результатов путем
реализации кадровой стратегии организации (Рис.4.3).
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год,
квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное
подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация,
использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы
на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий,
подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями68 (Рис. 4.4).
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.579
68
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.- сС.116
67
61
Миссия предприятия
Стратегический
внешней среды
анализ
Стратегический анализ и прогнозы
развития предприятия
Анализ жизненного цикла продукта
Стратегия продукта предприятия
Нет
Стратегическое
планирование программы
производительности
Стратегическое
планирование
Да
потенциала предприятия
Стратегическое
планирование структуры
1. Формирование кадровой стратегии организации, ее целей и задач
2. Кадровое планирование
3. Могут ли быть
реализованы цель и
объемы планирования
Проверить дополнительно и, если надо,
сформулировать
заново
4. Спланировать потребность в персонале
5. Спланировать привлечение персонала
6.Спланировать использование и сокращение персонала
7.Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к
персоналу по должностям и профессиям
8.Проанализировать тенденции оплаты и стимулирования труда
9. Развитие персонала (профессиональное обучение, переподготовка и
повышение квалификации)
10. Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности
11. Анализ персонала на рынке труда
12. Расходы по содержанию персонала
13. Регулярный контроль (ревизия) отдельных видов планирования
Рис.4.3. Алгоритм стратегического кадрового планирования69
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.581
69
62
Собрать информацию о персонале
Определить цели планирования производства
Проверить информацию о персонале на соответствие ее
целям планирования производства
Могут
ли
быть
реализованы
цели
кадрового планирования
Спланировать потребность в персонале
Спланировать привлечение персонала
Спланировать адаптацию персонала
Спланировать высвобождение или сокращение персонала
Спланировать использование персонала
Спланировать обучение, переподготовку, повышение
квалификации персонала
Спланировать деловую карьеру, служебнопрофессиональное продвижение
Спланировать безопасность труда персонала
Спланировать расходы на персонал организации
Установить регулярный контроль и спланировать
развитие отдельных видов планирования
Рис.4.4. Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в
организации70
Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и
запланированных рабочих местах, плане проведения оргтехмероприятия, штатном расписании и
плане замещения вакантных должностей.
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С. 241
70
63
Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему
персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет
внутренних и внешних источников.
Планирование высвобождения или сокращения персонала
позволяет избежать
передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого
персонала социальных трудностей.
Планирования использования персонала осуществляется с помощью разработки плана
замещения штатных должностей.
Планирование обучение, включая переподготовку и повышение квалификации
работников, охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.
Подобное планирование позволяет использовать собственные производственные ресурсы
работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.,
создать условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускорить процесс
адаптации работника к изменяющимся условиям производства на рабочем месте.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в
том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым
увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его
продвижение по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои
перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен
добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях
сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств
сотрудников организации. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда
требует, к примеру соответствующей подготовки работника к выполнению производственного
задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности,
производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг
учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого.
Планирование расходов на персонал включает планирование расходов, связанных с
привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным
обеспечением, организацией труда и улучшением условий труда, увольнением персонала.
4.3.КАДРОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ71
Кадровый контроллинг - это координация целеполагания, планирования, контроля и
информации (Табл.4.3.).
Таблица 4.3.
Показатели кадрового контроллинга72
Горизонты
Экономические показатели контроллинга
управления
Оперативный
 дифференцированные затраты на одного работника
 общие затраты на одного работника
 статистика простоев
 производительность
 результаты образовательных мероприятий
Тактический
 текучесть кадров
 бюджет образовательных программ
 бюджет социальных программ
71
Материал данного раздела построен с использованием: Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление
персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М.: Финстатинформ, 2000. – с. 123-126
72
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С.467
64
Стратегический




эффективность социальных программ
компоненты трудового потенциала
рентабельность инвестиций в персонал
анализ потенциалов
Цели кадрового контроллинга:
- поддержка кадрового планирования;
- обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;
- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем СУП, а также по
отношению к другим функциональным подсистемам организации (например: по отношению к
управлению производством);
- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления
недостатков и рисков в кадровой работе, т.д (Табл.4.4.).
Таблица 4.4.
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга
Наименование целей
Наименование задач
1.Создание системы Выбор метода и процедур
кадрового
Определение порядка проведения планирования
планирования
и Определение основных требований по составлению плана и
контроля
контроля за ним
Определение внешних и внутренних предпосылок плана
2. Создание кадровой Определение потребности в информации
информационной
Участие в создании системы информации о рабочих местах
системы
Участие в создании системы оценки кадров
Создание информационной системы для учета внешних и
внутренних изменений, имеющих значение для планирования
Иерархический анализ потребности в информации
Определение получателей информации
Оформление содержания кадровой отчетности
3.Координация
Подготовка заседаний по планированию
кадрового
Проведение обсуждений плана с руководителями экономических
планирования
служб
Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым
планированием по всей организации
Обобщение отдельных планов в отраслевые планы
Согласование кадрового планирования с другими частными
планами организации
Проведение контроля за выполнением планов
Предложение мер по устранению отклонений от планов
4. Проведение исследований эффективности планов
5.Выполнение
Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и
функций кадрового процессов с точки зрения их экономической и социальной
аудита
эффективности
Проверка способности ответственных сотрудников правильно
использовать инструментарий кадрового управления
Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок
эффективности работы с кадрами в организации
6.Ведение системы кадровой информации
7. Составление отчетов по кадрам
Контрольные вопросы по разделу 4
25. В чем состоит сущность кадрового планирования? Каковы цели и задачи кадрового
65
планирования?
26. Раскройте сущность и роль кадрового контроллинга в планировании работы с персоналом.
27. Раскройте содержание основных составляющих оперативного плана работы с персоналом.
Тема 5. Анализ и проектирование работ
5.1. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ,
ЭТАПЫ АНАЛИЗА
Эффективное решение проблемы управление персоналом требует разработки научно
обоснованных моделей рабочих мест персонала, которые обеспечивают подбор, оценку и
расстановку кадров на единой методологической основе (Рис.5.1).
Цель организации
Технология для достижения цели
Функциональное и технологическое разделение и кооперация труда
Рабочие места как первичные объекты разделения труда
Требования исходя из цели, технологии и функций
к средствам
труда
к предметам
труда
к функциональным
обязанностям труда
К качествам работника
Рис. 5.1. Схема формирования модели рабочего места
Алгоритм разработки моделей рабочих мест предусматривает:
 анализ работы,
 проведение аттестации работы,
 аттестацию и рационализацию рабочих мест,
 разработку описания работы (рис. 5.4)..
Анализ работы – это процесс систематического исследования работы по определению
наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.
Анализ работы позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем
используются для описания работы. Анализ работы может иметь два аспекта:

анализ с ориентацией на задачу – для определения обязанностей,
ответственности, методов выполнения работы и т.д., т.е. являются описаниями содержания
работы, с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что
делается работником;

анализ с ориентацией на работника – для определения характеристик поведения
работника, требующихся для успешного выполнения работы.
66
Содержание
работы
Описание
работы
Анализ
работы
Требования к
работнику
Параметры
работы
Назначение анализа и описания работы:
Отбор персонала
Оплата труда и стимулирование
Обучение персонала
Оценка результатов деятельности
Организация труда
деловой карьеры
Планирование
Рис. 5.4. Последовательность и назначение анализа и описания работы
5.2. ОЦЕНКА (АТТЕСТАЦИЯ) РАБОТЫ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, МЕТОДИКА
ПРОВЕДЕНИЯ
Аттестация работы - это метод анализа и определения относительной ценности
(достоинства) конкретной работы в рамках широкого спектра выполняемых видов деятельности в
организации с точки достижения организационной цели.
Аттестация работы, позволяя обосновать и создать иерархию должностей в организации,
создает основу для присвоения квалификационного разряда работникам и для определения
структуры их оплаты труда, а также для проведения оценки индивидуальной деятельности
сотрудников.
В настоящее время в практике российских предприятий используется ряд методов
аттестации работ:
* неаналитические методы (такие, как расположение по уровням, классификация работ);
* аналитические методы (такие, как рейтинг баллов, сравнение факторов).
Расположение по уровням - простейший метод аттестации работ, позволяющий
определить относительную ценность работы в организации путем эмпирического анализа
описаний работ и сопоставления одной работы как целого с другой как целого.
Каждая оцениваемая работа проходит тщательную проверку, с точки зрения ее вклада в
достижение целей организации. Путем эмпирического анализа описаний работ каждому рабочему
месту присваивается определенный ранг. Работы располагаются в прогрессирующем порядке в
соответствии с выбранными средствами измерения (качественные характеристики, баллы и т.п.).
Парное сравнение - это усовершенствованный метод расположения по уровням, при
котором работы сравниваются как целое, но каждая из них ставится в пару с каждой другой, и,
тем самым, определяется относительная ценность каждой работы в иерархии выполняемых в
организации видов деятельности
Несмотря на простоту и дешевизну рассматриваемых методов, необходимо отметить ряд
недостатков этих методов аттестации работы: субъективный подход к оценке работ;
велика
вероятность ошибки в оценке значимости конкретного вида работы, игнорирование или
преувеличение ценности отдельных характеристик работ, а, следовательно, и неадекватности
размера зарплаты относительной ценности данного вида работы.
Сфера применения рассмотренных выше методов весьма ограничена: они используются,
как правило, в негосударственных организациях малого и среднего бизнеса.
При аттестации работы методом классификации работ первоначально устанавливается
67
иерархия квалификационных разрядов и соответствующие им детальные характеристики работ.
При описании требований к работе по каждому разряду учитывается разница в ответственности,
в сложности выполняемых функций, в уровне профессиональных знаний и навыков и т.п. Затем
работы размещаются по заранее определенной шкале разрядов путем сравнения их описания с
заранее установленными поразрядным требованиями к работам.
Сфера применения этого метода достаточно широкая: он используется государственными
организациями и большинством крупных или средних акционерных предприятий.
Метод сравнения факторов основан на анализе и определении ценности отдельно
установленных факторов содержания труда, являющихся общими для отдельных видов
технологически однородных работ. Для определения относительной важности, оцениваемые
работы расчленяются на трудовые функции: функция подготовки и обслуживания работы,
функция расчета, функция ведения процесса, функция управления оборудованием, так же
учитывается фактор надежности или ответственности работы. Аттестуемые работы сравниваются
фактор за фактором. Оценка факторов происходит эмпирически на основе затрат рабочего
времени. Используется четырех ступенчатая шкала оценки: простые, средние, сложные, очень
сложные.
Метод рейтинг баллов основан на анализе отдельно установленных факторов работы.
Типичные факторы обычно включают: требуемые для выполнения работы навыки, знания, опыт;
ответственность; характер принимаемых решений; сложность; контакты; уровень руководства и
т.п.
Факторы сравниваются количественно, то есть каждому фактору выставляются баллы. В
каждом рассматриваемом факторе общий диапазон баллов, подразделяется на несколько
уровней. Каждому уровню присуждается свой балл, в рамках установленного диапазона. Каждый
уровень - это
критерий, который тщательно описывается. При эмпирическом анализе
соответствующего фактора из описания работы, его сопоставляют с этим критерием и
присваивают соответствующий балл. Сравнительная важность каждого фактора определяется
максимальным количеством присужденных баллов.
Сфера применения этого метода ограничена в силу его дороговизны и необходимости
привлечения профессионалов по разработке данной системы.
Метод оценки важности работы через время подготовки позволяет определить
относительную важность работы путем сравнения времени подготовки работника для получения
квалификации необходимой для выполнения различного вида работ.
Самостоятельно этот метод не используется. Недостатками метода являются: во-первых,
отсутствуют достаточно обоснованные нормативы по срокам обучения для получения
необходимой квалификации; во-вторых, не учитываются различия в сложности работ, если сроки
одинаковы; в-третьих, сроки подготовки отражают разницу квалификации работника, но не
отражают различия в сложности выполняемых функций; в-четвертых, относительную ценность
работ преимущественно ручных, выполняемых без механизмов, пользуясь этим методом
определить невозможно.
5.3. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, СТРУКТУРА, МЕТОДИКА
РАЗРАБОТКИ.
Описание работы – это фиксация данных о содержании конкретной работы
(обязанностях, правах ответственности) и ее параметрах73.
Содержание работы – это состав и объем трудовых функций, действий работника,
определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.
К параметрам работы относятся:
 ее масштаб (связан с содержательной стороной работы и представляет собой
73
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и
перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 561
68
количество задач/операций, которые работник должен выполнить),
 сложность (отражает степень самостоятельности в принятии решений и
степень владения трудовым процессом),
 отношения (т.е. установление межличностных связей между исполнителями
работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с
другими видами работ в организации).
Описание работы является, с одной стороны, организационно-распорядительным
документом, определяющим должностные обязанности, права каждого работника и его критерии
выполнения работы, с другой - нормативной основой для оценки деятельности работника,
установления соответствия занимаемой должности.
Все описания работ должны быть точными, краткими, хорошо структурированными; их
следует писать в соответствии с принятыми стандартами. Описание работы должно
основываться только на том, что составляет ее нынешнее содержание, исходя из
удовлетворительного уровня их выполнения.
Традиционно в отечественной практике в качестве описаний работы используются:
должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, профессиограммы,
психограммы и т.д.
Должностная инструкция - это документ, описывающий основные функции
сотрудника, занимающего конкретную должность.
Традиционная структура должностных инструкций включает следующие разделы:
«Общие положения», «Должностные обязанности»,
«Права», «Ответственность»,
«Основное взаимосвязи должностного лица».
Профессиограмма - это модифицированное описание работы, предназначенное для
проведения профориентационного изучения рабочего места и использования в дальнейшей
практической деятельности. Она позволяет определить круг предметных качеств продукта и
средств труда, которые составляют ряд необходимых ограничений профессиональной
деятельности. Она состоит из двух частей. Первая часть содержит краткое описание статуса
сотрудника организации и основные требования к его деятельности, включая характеристику
техники, технологии, условий труда . Вторая часть содержит краткое описание требований к
уровню и профилю подготовки, к структуре и содержанию основных качеств сотрудника,
необходимых для эффективного выполнения им функциональных обязанностей.
Личностная спецификация (спецификация работы, квалификационная карта)
представляет набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности
предъявляет работнику (Табл.5.2.).
Таблица 5.2.
5.1.1.1 Личностная спецификация
Требования к работнику
основные
I.Профессиональные
предпосылки, образование:
1. Наличие высшего образования
2. Другие виды образования
3. Иностранные языки
4.
Опыт
профессиональной
деятельности (с указанием стажа
работы в следующих областях)
5. Специальные знания
Требуемые качества
желаемые
противопоказания
х
х
х
х
х
Психограмма (карта компетенций) - это модифицированное описание конкретного вида
работы, предназначенное для проведения психологического изучения рабочего места и
использования в дальнейшей практической деятельности. Она содержит описание основных
69
личностных характеристик сотрудника, его способности к выполнению определенных трудовых
функций на конкретном рабочем месте.
Положение о структурном подразделении – документ, регламентирующий
деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро,
группы и т.п.). Типовая структура положения включает следующие разделы: общие положения,
функции подразделения,права, ответственность.
Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень
должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую
численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией. Исходными
данными для формирования штатного расписания являются: плановые объемы производства
(работ и услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной
структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания.
Контрольные вопросы по разделу 5
1.
Каково назначение и содержание анализа работы? Какими методами проводится сбор
информации для анализа работы?
2.
Поясните назначение и содержание описания работы.
Тема 6. Маркетинг персонала: набор и отбор, ориентация и адаптация,
высвобождение
6.1. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ, ПРИНЦИПЫ И
ФИЛОСОФИЯ, ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на
долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами 74. Маркетинг персонала
трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. Субъекты маркетинга
персонала и их интересы представлены в Табл. 6.1.
Таблица 6.1.
Субъекты маркетинга персонала и их интересы
Интересы и поведение
- сохранение и приумножение капитала,
- возможность принятия управленческих решений,
- быстрое, качественное и своевременное замещение вакансии,
- получение максимально полной информации о соискателе,
- получение сотрудника, способного в максимально сжатые
сроки эффективно работать,
- найм сотрудника, способного на решение не только текущих,
но и перспективных задач,
- поиск сотрудника, которого будут устраивать ключевые
характеристики организации (оплата труда, перспективы роста и
т.п.),
- поиск лояльного к организации сотрудника
- поиск специалиста, способного решать текущие задачи,
соответствующего корпоративной культуре, способного быстро
адаптироваться к работе и коллективу, при этом, не ухудшив в нём
СПК,
- поиск управляемого, прогнозируемого подчинённого,
довольного оплатой, условиями, перспективой карьерного роста,
не превосходящего линейного руководителя по деловым и
личностным качествам
- появление в коллективе хорошего человека, собеседника,
в коллеги, принимающего сложившиеся нормы, правила, ценности,
5.2
Субъекты
1.Собственники
капитала,
высшее
руководство
2.Линейный
руководитель
3.Коллектив
(подразделения,
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.248
74
70
котором
- поиск сотрудника, способного выполнять задачи, помогать
образовалась
остальным,
вакансия
и
- не способного ухудшить, нарушить сложившиеся традиции и
организации в целом) формальную или неформальную структуру коллектива
4.Служба управления
- урегулирование, соблюдение и удовлетворение интересов всех
персоналом
участников процесса,
- качественное и своевременное удовлетворение потребностей
организации в персонале,
- учёт тактических и стратегических, объективных и
субъективных целей всех представляющих работодателя
субъектов
для удовлетворения истинных потребностей
организации,
- сокращение ошибок подбора, повышение качества, снижение
трудоёмкости процесса,
- формирование благоприятного психологического климата,
обеспечение притока способных к профессиональному росту
специалистов,
- выяснение максимально полной и достоверной информации о
соискателе,
- создание и поддержание позитивного имиджа предприятия и
службы персонала
5.Эксперты
- оценка только профессионального уровня соискателей,
(привлекаемые
со
- отсутствие заинтересованности в конечных результатах
стороны
процесса подбора
специалисты в той
или иной отрасли)
6.Соискатель
- поиск стабильного, высокого заработка, интересной работы,
возможности реализовать себя, возможности карьерного роста,
- приобретение нового опыта, знаний, навыков,
- уважение со стороны коллег, руководства,
- возможность общаться,
- социальные гарантии (трудовой стаж, дополнительное
пенсионное и медицинское страхование и т.п.),
- удобный режим труда и отдыха, месторасположение
организации и т.п.
7. Посредники на - прибыль от оказания информационных, посреднических услуг
рынке труда (ка- ищущим работу, напрямую зависящая от количества
дровые,
информа- отправленных к работодателю претендентов
ционные, консалтинговые агентства)
8.Государство
- достоверная информация об имеющихся на предприятиях
(профсоюзы, службы вакантных местах, средней заработной плате,
занятости)
- содействие занятости безработного населения,
- роль информационного посредника между безработным и
работодателем,
- недопущение дискриминации по полу, возрасту, расе и т.п.
- соблюдение норм трудового законодательства при найме.
назначении заработной платы
Маркетинговая концепция управления персоналом состоит в том, что одним из
важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к
персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и
71
обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у
конкурентов способами75.
Функциями маркетинга персонала являются:
 Информационная функция маркетинга персонала состоит в изучении требований,
предъявляемых к должностям и рабочим местам и позволяющих работодателю
сформировать перечень требований к персоналу, претендующему на определенные
вакансии (Табл. 6.2); анализе содержание внешних и внутренних факторов среды
организации (Табл.6.3., 6.4); исследовании рынка труда, позволяющее установить
качественно-количественное состояние его параметров (Табл.6.5.); изучении имиджа
организации как работодателя.
5.2.1.1 Таблица 6.2
Система требований к персоналу, претендующему на вакантные рабочие места 76
Группа параметров
Содержание параметром
Способности
Уровень полученного образования, необходимые знания
(основные и дополнительные). Практические навыки в
определенной сфере деятельности. Опыт работы в определенных
должностях. Навыки сотрудничества и взаимопомощи
Свойства
Личностные качества, необходимые для определенного вида
деятельности. Способность к восприятию профессиональных
нагрузок. Способность к концентрации памяти, внимания, усилий
и т.п.
Мотивационные
Сфера
профессиональных
интересов.
Стремление
к
установки
самовыражению и самореализации. Способность к обучаемости.
Заинтересованность в работе по определенной должности,
определенность профессиональных перспектив.
Таблица 6.3.
77
Внешние факторы среды организации
Наименование фактора
Характеристика фактора
Общеэкономическая
Анализ
данного
фактора
показывает
тенденции
ситуация и состояние экономического
развития,
конкурентную
ситуацию,
отрасли деятельности
взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области
образования
Развитие технологии
Определяет изменение характера и содержание труда, его
предметной направленности, что, в свою очередь, формирует
изменение требований к специальностям и рабочим местам,
подготовке и переподготовке персонала
Особенности
Учет данного фактора позволяет представить структуру
социальных
мотивационного
ядра
потенциальных
сотрудников
потребностей
организации, определяемую характером, складывающихся в
заданный момент времени общественных, производственных
отношений
Развитие
При решении вопросов персонал-маркетинга следует
законодательства
учитывать вопросы трудового законодательства, его
возможного изменения в обозримом периоде времени,
особенности законодательства в области охраны труда,
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.250
76
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.251
77
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.253
75
72
занятости и т.п.
политика Изучение форм и методов работы с кадрами с целью
выработки собственной стратегии поведения, направленной на
изменение кадровой политики
Таблица 6.4.
Внутренние факторы среды организации
Наименование фактора
Характеристика фактора
Цели организации
Формируют стратегию маркетинга как в области производства
и реализации продукции, так и персонала
Финансовые ресурсы
Определяет выбор
альтернативных или компромиссных
вариантов в области планирования потребности в персонале, ее
удовлетворения, использования кадров, их подготовки и
переподготовки и т.п.
Кадровый
потенциал Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой
организации
службы, с правильным распределением обязанностей между
ними. Определяет успех реализации плана маркетингперсонала
Источники
Соответствует состоянию остальных внутренних и внешних
удовлетворения
факторов
кадровой потребности
Таблица 6.5.
Направление анализа внутреннего рынка труда
Направление анализа
Инструментарий
Постоянные и переменные данные учета и
Структура персонала, в т.ч.
статистики персонала
Численность
Квалификационная структура
Возрастная структура
Группы работников по стажу работы в
организации
Группы сотрудников по потенциалу Информация о результатах обучения
персонала
развития
Группы сотрудников по ролевому Деловая оценка персонала
статусу в организации и ее
подразделениях
Планирование потребности в персонале.
Структура развития персонала
Планирование замещений вакансий.
Планирование мероприятий по развитию
персонала
Схемы
оргструктур.
Диаграммы
Организационная структура, в т.ч.
выполнения
функций.
Диаграммы
Формальная иерархия
коммуникационных
связей.
Опросы
Неформальные
структурные
сотрудников и руководителей
Кадровая
организацийконкурентов
группы
Организация труда, в т.ч.
Расстановка персонала
Рабочие места и их взаимосвязи
Культура управления, в т.ч.
Стиль руководства
Социально-психологический
климат
План должностей и рабочих мест (штатное
расписание). Описание работ и должностей
(должностные инструкции). Диагностика
рабочих мест. Опросы сотрудников
Методы
эмпирических
социальных
исследований, работа с высвобождаемыми
сотрудниками
73
Удовлетворенность трудом
Мотивационные установки
Опросы
сотрудников.
Групповые
дискуссии. Анализ применения теорий
мотивации
Исходной информацией для маркетинга персонала являются источники информации:

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах
и для курсов переобучения при биржах труда;

аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и
занятости;

информационные сообщения служб занятости;

специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам
трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;

сеть научно-технических библиотек;

выставки, конференции, семинары;

экономические публикации в газетах;

рекламные материалы других организаций, в особенности организацийконкурентов;

презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями
«дней открытых дверей» система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям
и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах;

беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками
организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.78

Коммуникативная функция маркетинга персонала состоит в установлении и
реализации путей удовлетворения потребности персонала, а также представление преимуществ
организации как работодателя. Реализация коммуникативной функции маркетинга персонала
предусматривает: сегментирование рынка труда; выбор источников и путей удовлетворения
потребности в персонале; построение внутриорганизационных связей, т.е. разработка
мероприятий по поддержке коммуникаций в рамках производственного процесса и
удовлетворению социальных потребностей вне производственного процесса.
Самомаркетинг - это совокупность действий носителя рабочей силы, направленных на
создание
максимально благоприятных условий для накопления и использования своего
человеческого капитала.
Стратегия самомаркетинга понимается как индивидуальная программа становления
личности квалифицированного специалиста, стимулирующая проявление его собственной
активности в самопознании, развитие творческих способностей, поиске путей реализации
профессиональных намерений.
Элементами стратегии самомаркетинга являются: реклама, персональное резюме,
личный (телефонный и прямой) контакт, объявление, волонтерство, контракт, самоконтракт.
6.6. НАЕМ ПЕРСОНАЛА КАК ПРОЦЕСС.
Найм на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для
привлечения кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей
поставленных организацией (Рис.6.1.).
Основой правильного подбора кадров является наличие планирования потребности в
персонале79.
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.250-251
79
Планирование потребности в персонале, производительности труда и показателей по труду будет рассматриваться в
учебной дисциплине «Экономика и социология труда»
78
74
6.3.1. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
Подбор кандидатов - это создание достаточно представительного списка
квалифицированных претендентов для последующего отбора.
Главные ограничители на этапе подбора персонала:
 бюджет, который организация может израсходовать на привлечение персонала,
 время, которое она может потратить на поиск работника для заполнения вакантного
рабочего места.
Подбор кандидатов может быть с ориентацией на внутренние и внешние источники
персонала.
Использование внутренних источников для привлечение кандидатов на вакантную
должность ориентировано, главным образом, на их поиск внутри организации. Методами набора
персонала из внутреннего источника являются внутренний конкурс, совмещение профессий,
ротация (т.е. смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не
влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты)80.
Планирование потребности в персонале
Анализ и описание работы
Выбор варианта удовлетворения
потребности в персонале
1.1.1.1.1.1.1.1 Реклама
должности
Подбор кандидатов
5.3
6
Не соответствует
Соответствует
Отбор кандидатов
на вакансию
Банк
кандидатов
Заключение трудового договора
Расстановка работника
Введение в должность
Рис 6.1. Найм персонала как процесс
Использование внешних источников найма ориентировано на поиск кандидатов со
стороны путем их подбора с помощью сотрудников организации, включения в списки
самопроявившихся кандидатов, объявлений в средствах массовой информации, выезда в учебные
заведения, государственных и частных агентств по набору персонала.
Каждый из двух способов привлечения персонала имеет свои достоинства и
недостатки (Табл. 6.8.).
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – С. 223-225
80
75
6.1.1.1 Таблица 6.8.
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Недостатки привлечения
6.1.1.1.1 Преимущества привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного
роста (повышение степени привязанности к
организации,
улучшение
социальнопсихологического климата на производстве)
Низкие затраты на привлечение
кадров
Претендентов на должность хорошо
знают в организации
Претендент на должность хорошо
знает данную организацию
Сохранение уровня оплаты труда,
сложившегося в данной организации
(претендент со стороны может предъявлять
более высокие требования в отношении
оплаты труда, существующей на рынке
труда в данный момент)
Быстрое заполнение освободившейся
штатной должности, без длительной
адаптации
Освобождение занимаемой должности
для роста молодых кадров данной
организации
«Прозрачность» кадровой политики
Высокая
степень
управляемости
сложившейся кадровой ситуации
Возможность
целенаправленного
повышения квалификации персонала
Появление возможности избежать
всегда убыточной текучести кадров
Рост производительности труда (если
перевод на новую должность совпадает с
желанием претендента)
Решается
проблема
занятости
собственных кадров
Повышение
мотивации,
степени
удовлетворенности трудом
Ограниченные
возможности
для
выбора кадров
Возможно появление напряженности
или соперничества в коллективе в случае
появления нескольких претендентов на
должность руководителя
Появление панибратства при решении
деловых вопросов, т.к. только вчера
претендент на должность руководителя был
наравне с коллегами
6.1.1.1.1.1 Нежелание
отказать в чем-нибудь
сотруднику, имеющему
большой стаж работы в
данной организации
Снижение
активности
рядовых
работников, претендующих на должность
руководителя,
т.к.
автоматически
преемником
становится
заместитель
руководителя
Количественный перевод на новую
должность не удовлетворяет потребность в
кадрах
Удовлетворяется потребность только
качественная, но через переподготовку или
повышение квалификации, что связано с
дополнительными затратами
Внешние источники привлечения кадров
Более широкие возможности выбора
Появление новых импульсов для
развития организации
Новый человек, как правило, легко
добивается признания
Прием
на
работу
покрывает
абсолютную потребность в кадрах
Более высокие затраты на привлечение
кадров
Высокий удельный вес работников,
принимаемых со стороны, способствует
текучести кадров
Ухудшается
социальнопсихологический климат в организации
Высокая
степень
риска
при
прохождении испытательного срока
Плохое знание организации
76
Длительный срок адаптации
Блокирование возможностей служебного
роста для работников организации
В зависимости от возможностей сочетания внешних и внутренних источников подбора
различают следующие виды удовлетворения потребности в персонале:
1. численная
адаптация персонала повышение способности организации изменять
численность
работников
в
соответствии
с
изменениями
объемов
оказываемых
услуг/производимых товаров путем:
 использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный
рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную
работу);
 изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и
видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).
2. функциональная адаптация персонала - способность организации изменять и проводить
квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой
нагрузки.
3. дистанционная адаптация персонала - замена отношений найма коммерческих отношений,
когда работодатели могут предпочесть передачу какой-то работы в субподряд, чем что-то менять в
структуре своего персонала.
4. финансовая адаптация персонала- гибкость в оплате труда, т.е. степень с которой система
оплаты труда и вознаграждений поддерживает и стимулирует использования различных гибких
стратегий занятости.
5. лизинг персонала - передача персонала в
долг, т.е. аренда персонала некоторым
предприятиям.
6. аутсорсинг - трудоустройство персонала в штат организации– посредника.
6.3.2. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ,
НАПРАВЛЕНИЯ, ОБЪЕКТЫ И СУБЪЕКТЫ
Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических,
социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на
формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и
других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности81.
Основные задачи в области профориентации, решаемые в современных условиях,
сводятся к проведению:
 учебной ориентации,
 профессионального информирования,
 психологической поддержки,
 переориентации.
Профессиональная ориентация может быть эффективной лишь тогда, когда ее
организация отвечает целому ряду требований, важнейшими из которых являются: свободный
выбор профессии; комплексность; дифференцированность; системность; гибкость;
непрерывность.
Наиболее распространенной классификацией этапов профориентационной работы,
сложившейся в 60-70-тые годы, является структура, в которой выделяют:
 профессиональная информация - это комплекс мероприятий, целью которого
является формирование у трудоспособного населения (прежде всего молодежи) полного
81
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С. 355
77
представления о мире труда и профессий, воспитание интереса к определенному виду труда или
профессии.
 профессиональная консультация - это комплекс мероприятий, направленный на
оказание помощи трудоспособному человеку в обоснованном выборе профессионального пути с
учетом профессионального призвания;
 профессиональный отбор - это комплекс мероприятий,
направленный
на
определение степени соответствия комплекса личностных характеристик человека рыночной
потребности в рабочей силе с целью прогнозирования успешности овладения профессией и
эффективности профессиональной деятельности;
 профессиональная адаптация - это комплекс мероприятий, направленный на
постепенное реальное приспособление новичка к требованиям производства, новому социальному
окружению, условиям и режиму труда, особенностям конкретной специализации.
6.3.3. ОТБОР (СЕЛЕКЦИЯ) ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ И МЕТОДИКА
ПРОВЕДЕНИЯ.
Отбор кандидата на должность - это кадровая процедура, направленная на выявление
возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и
особенностям работы (Рис.6.2.).
Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:
листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка;
рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; фотографии
сотрудника; бизнес-план работы в должности (для руководителя).
В процессе отбора работодатель старается оценить три вида поведения кандидата82:
выразительность поведения; рабочее поведение; социальное поведение.
Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует
либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (Рис.6.3)
Создание кадровой комиссии для отбора кандидата на должность
Формирование требований к работникам
Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов
Создание кадровой комиссии для отбора кандидата на должность
Неустойчив
Оценка кандидатов
на психологическую
устойчивость Устойчив
Банк
кандидатов
Анализ увлечений и вредных привычек кандидатов
Комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование
окончательного списка
Заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную
должность
Цит. по: Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Издво Воронежского гос.ун-та, 1998. – С. 11-13
82
78
Рис. 6.2. Профессиональный отбор кадров в организации
1.1.2 Методы отбора
персонала
Анализ и оценка
заявительных документов
Тестирование
Собеседование
 Анализ
заявлений
 Анализ
биографии
 Анализ
свидетельств
 Проверка
рекомендаций
 Анализ
фотографии
 Анализ
и
проверка анкет
 Анализ
трудо-вых
испытаний

Тест
производительности

Тест
на
интеллект

Личн
ост-ный тест
 Анализ
выразительности поведения
 Анализ
рабочего
поведения
 Анализ
социального
поведения
Групповая
дискуссия
(Центр оценки)
 Анализ
выразительности
поведения
 Анализ рабочего поведения
 Анализ социального поведения
Графологическая
экспертиза
 Анализ
личностного
портрета
 Анализ
рабочего
портрета
 Анализ
рабочих
помех
Рис. 6.3. Методы отбора персонала83
6.3.4.КОНКУРСНЫЙ ОТБОР ПЕРСОНАЛА: ПАРАДИГМЫ КОНКУРСА, ЭТАПЫ,
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ КОНКУРСНОЙ КОМИССИИ84
Конкурс как технология привлечения персонала – это соревнование между двумя и более
кандидатами за занятие вакантной должности.
Задачи, которые позволяет решить конкурсные процедуры привлечения персонала:
 поднятие престижности должности;
 привлечение большего количества кандидатов;
 повышение объективности решения о приеме на работу;
 демократизация и открытость сферы управления персоналом;
 внедрение новых технологий кадровой работы;
 интенсификации сбора персональной информации.
В настоящее время сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса
при приеме на работу и на замещение вакантной должности:

выборы. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не
проводятся
специальные
предварительные
испытания
кандидатов.
Их
соответствие/несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе
изучения официальных и неофициальных документов, собеседования. Информация доводится до
коллектива, перед которым выступают претенденты на должность со своими сообщениями.
Предпочтение отдается тому или иному кандидату путем голосования, процедура которого
предварительно согласовывается. Достоинствами выборного метода являются быстрота и
возможность учета мнения коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и
невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится
доверять информации, полученной из характеристик кандидата, а также своему субъективному
методу, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на
вопросы;
Цит. по: Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Издво Воронежского гос.ун-та, 1998. – С. 11-13
84
Использован источник: Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е
изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – С.355
83
79

подбор. В рамках этой процедуры решение о соответствии кандидата принимается
кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или
назначенным лицом. При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа
документов и характеристик проводит собеседования, иногда психологическое тестирование.
Преимущества метода: индивидуальный подход, возможность получить более достоверную
информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. К недостаткам относятся
высокая степень субъективности, относительная медлительность процедуры;

отбор. В рамках этой процедуры происходит всестороннее тщательное и
объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное
прогнозирование его эффективности.
Конкурс проходит в несколько этапов:
- подготовительный этап, в центре которого находится процесс создания конкурса
(формирование оргструктур, правил, процедур проведения, профессиональной и материальнотехнической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до
утверждения окончательного списка конкурсантов;
- основной этап, акцент в ходе которого делается на сборе информации о
кандидатах;
- заключительный этап, целью которого является легитимизация результатов
конкурса, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.
6.3.5. РАССТАНОВКА КАДРОВ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И
ПРИНЦИПЫ
Расстановка персонала – рациональное распределение работников организации по
структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в
организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями,
психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям
содержания выполняемой работы – с другой85.
Цели расстановки кадров:
 формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных
подразделений;
 создание условий для профессионального роста каждого работника.
Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает86:
1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки
потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа,
квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).
2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и
премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.
3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение
кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий
оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры;
философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт
сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников;
Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.
В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые
модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту;
штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной
организации труда.
Расстановка кадров основывается на принципах87:
85
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.332-333
86
Егоршин А.П. Управление персоналом: Конспект лекций. - Н-Новгород: НИМБ, 2001. – С. 98
80

соответствия, т.е. предполагает соответствие нравственных и деловых качеств
претендентов требованиям замещаемых должностей;

перспективности, т.е. основывается на установлении возрастного ценза для
различных категорий должностей, продолжительности периода работы в одной должности и на
одном и том же участке работы,
а также учете возможностей изменения
профессии/специальности, систематического повышения квалификации, состояния здоровья;

сменяемости, т.е. означает, что лучшему использованию персонала должны
способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения.
6.3.6.
ТРУДОВАЯ
АДАПТАЦИЯ
РАБОТНИКА:
ПОНЯТИЕ,
ВИДЫ,
ФАКТОРЫТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ .
Адаптация работника – это взаимное приспособление работника и организации,
основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных,
социальных и организационно-экономических условиях труда88.
Целями адаптации являются:
o уменьшение стартовых издержек;
o снижение озабоченности и неопределенности у новичков;
o сокращение текучести работников;
o экономия времени руководителя и сотрудников;
o развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом.
Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к
рабочему месту.
Профадаптация основывается на пассивно-приспособительных и на активнопреобразующих связях человека с профессиональной деятельностью.
Пассивно-приспособительными мерами по профессиональной адаптации являются:
медицинское освидетельствование и тестирование работника с целью адекватной расстановки;
беседа с будущим руководителем; информационные сессии по поводу функциональных
обязанностей, системы вознаграждения и льгот в организации; консультирование по поводу
возникших проблем; установление систем испытательного срока, частичного и временного найма
с целью проверки степени профессиональной пригодности; консультирование профсоюзами
работников для ознакомления с условиями коллективного договора с администрацией и т.п.
Активно-преобразующие меры по профадаптации связаны с разработкой и реализацией
комплекса мер по улучшению использования работников на основе проверки подготовленности
рыночных субъектов к их приему, размещению, обеспечению надлежащими рабочими местами и
состояния организации труда и культурно-бытового обслуживания).
Различают следующие этапы и формы адаптации персонала89:
- испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого
осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до
необходимых требований модели рабочего места;
- адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов
продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый
производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или
организации;
- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного
года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных
сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства
управления;
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С. 333
88
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С. 358
89
Егоршин А.П. Управление персоналом: Конспект лекций. - Н-Новгород: НИМБ, 2001 – С.44-46
87
81
- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации
молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными
педагогическими навыками;
- развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего
развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на
пенсию.
6.4. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ПРИЧИНЫ, ВИДЫ,
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА И РАБОТОДАТЕЛЯ.
Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс
мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со
стороны администрации при увольнении сотрудников90.
Высвобождение рабочей силы – это процесс уменьшения численности работников на тех
или иных участках производства (как материального, так и нематериального) на основе прогресса
техники, технологии, организации производства, труда и управления. Основой высвобождения
рабочей силы является повышение производительности труда, более эффективное использование
ресурсов труда91.
Высвобождение рабочей силы может носить двоякий характер:
- относительное высвобождение работников возникает как при опережающем, так и
при одинаковом росте производительности труда по сравнению с ростом объема производства
товаров/услуг. При относительном высвобождении - уменьшается потребность в работниках
(при увеличении объема производства ограничиваются прежней численностью), т.е. происходит
экономия затрат живого труда в расчете на единицу продукции/услуги;
- абсолютное высвобождение работников происходит при опережающем росте
производительности труда по сравнению с ростом объема производства товаров/услуг. Оно
возникает в результате ликвидации того или иного количества конкретных рабочих мест и
должностей и связано с фактическим (реальным) перемещением работников на другие виды работ,
участки производства как на данном предприятии, так и за его пределами.
Абсолютное высвобождение работников в зависимости от характера перехода
высвобожденного работника с ликвидированного рабочего места может быть:
 внутреннее (внутрибригадное, внутрисменное, внутриучастковое, внутрицеховое), т.е.
сопровождается переходом высвобожденного работника с ликвидированного рабочего места на
вакантные рабочие места без вывода работника соответственно за пределы коллектива бригады,
участка, цеха, организации;
 внешнее (внутрирегиональное - внутрирайонное, внутриобластное, внутригородское,
внутриреспубликанское; и внешнее, выходящее за пределы региона - района, города, области,
республики), т.е. характеризуется тем, что часть работников не может больше эффективно
использоваться на предприятии и должна планомерно выводиться и перераспределяться (с
согласия работника) либо между предприятиями данной отрасли, либо междк отраслями;
 реальное сокращение.
Факторами высвобождения работников являются: структурные сдвиги в производстве;
повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации
производства и труда; изменение объема производства; отраслевые факторы; ввод в действие и
освоение новых предприятий (объектов).
В соответствии с действующими инструктивными материалами предприятие должно
представить в территориальный центр занятости населения сведения о высвобождении работников
за три месяца до высвобождения. За два месяца до высвобождения сведения должны быть
конкретизированы по работникам с указанием профессии, уровня образования, квалификации,
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С. 382
91
Управление трудовыми ресурсами: Справочное пособие /Под общ. Ред. Л.А.Костина. – М.: Экономика, 1987. –
С.300
90
82
пола, возраста, условий труда, уровня оплаты и др.
Управление процессом высвобождения персонала охватывает в общем виде три этапа:
подготовительный этап, передача работнику сообщения об увольнении, консультирование,
реорганизации персонала.
На подготовительном этапе проводится предварительный анализ факторов,
определяющих масштаб и характер высвобождения рабочей силы; разрабатываются планыграфики высвобождения, а также планы переподготовки и перераспределения работников.
Большое значение имеют информированность коллектива о предстоящем высвобождении, о
наличии вакантных рабочих мест и перспективах трудоустройства, создание на предприятии
внутризаводской биржи труда, призванной облегчить процесс трудоустройства на своем же
предприятии.
На этапе доведения до сотрудника сообщения об увольнении процесс высвобождения
приобретает реальный и официальный характер.
На третьем этапе – консультирования – работник с помощью службы управления
персоналом прорабатывает все неудачи работы на прежних должностях и планирует новые
профессиональные и личные цели, что является основой для формирования концепции поиска
нового рабочего места и собственно подбора рабочего места.
На четвертом этапе реорганизации персонала реализуется тот или иной возможный
метод высвобождения92 :
принудительный метод, т.е. ориентирован на использование силы, давления для
преодоления сопротивления со стороны персонала, происходит реальное сокращение
персонала;
метод адаптивных изменений, т.е. ориентирован на стратегические изменения путем
постепенных незначительных перемен в течение длительного периода;
управление кризисной ситуацией, т.е. метод ориентирован на предупреждение паники в
кризисной ситуации путем использования частичного сокращения персонала и
недирективных методов93 сокращения персонала (контрактация ответственности, аттестация
персонала, поэтапная реорганизация, командообразование), а также создание искусственного
«внешнего врага», угрожающего существованию администрации.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Контрольные вопросы по разделу 6
Что следует понимать под наймом персонала на работу?
Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения
рабочей силы.
Дайте характеристику методам оценки и отбора персонала.
Что такое подбор и расстановка кадров? На каких принципах основывается подбор и
расстановка кадров?
Раскройте
содержание
понятия
профориентация,
основных
направлений
профориентационной работы.
Что такое высвобождение персонала? Какие факторы влияют на объем и характер
высвобождения?
Что представляет собой маркетинговая концепция управления персоналом?
Тема 7. Профессионализм и компетентность,
обучение, переподготовка и переобучение, тренинг
развитие,
7.1. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.289-295
93
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.307-308
92
83
Профессионализм работника – это способность выполнять работу определенной
сложности, ответственности, умения и интеллектуальности при наличии соответствующего для
этой работы уровня подготовки94.
Отличительным признаком профессионализма работника выступают:
 специальные знания, уровень которых определяется соответствующим образованием
работника и производственным опытом;
 умения, которые определяются, прежде всего, его способностью использовать в
работе различные технические средства;
 навыки, которыми должен обладать работник для успешного выполнения
производственных заданий, соответствующих его квалификации95.
Профессионализм работников формируется совокупным влиянием факторов:
 производственных, включающие в себя технологию и организацию и определяющие
производственный «профиль» работников, содержание их труда, объем и степень разнообразия
трудовых функций и требований к конечным результатам трудовой деятельности, к степени
профессионализма работника;
 социально-экономических, включающие уровень образования (как свидетельство
приобретенных знаний), стаж (как показатель устойчивости практических навыков).
Профессионализм выражает степень овладения работником профессией, способность
выполнять определенный круг работ качественно и в срок. Его можно оценить следующим
образом:
 по способности выполнять заданный объем работ требуемого качества быстрее
других работников той же профессиональной группы (для качественной характеристики
используются такие понятия, как профессиональное мастерство, умения, навыки и т.п.);
 по способности выполнять больший спектр работ, чем другие работники
(профессиональная поливалентность, овладение смежными специальностями);
 по способности выполнять виды работ, недоступных большинству работников
данной профессиональной группы (творческий потенциал, самостоятельность, оригинальность
мышления и т.п.)96.
6.2 В мировой практике последних лет оценка уровня профессионализма помимо традиционных
критериев стала включать в себя определение позиции (ролевой функции) занятых;
характер, широту и интенсивность коммуникаций внутри и вне предприятия, а также
многие другие данные социологических опросов. Поскольку получение подобной
информации не может происходить без участия самих работников, усиливается
индивидуальный подход при проведении оценки. Под влиянием этих изменений некоторые
зарубежные ученые и практические работники отказались от понятия «квалификация» в
пользу терминов «компетенция» и «компетентность».
Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – С. 160
Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – С. 160-161
96
Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – С. 163
94
95
84
Профессиональная
компетентность
Функциональная
компетентность
характеризуется
профессиональным
и знаниями и
умением их
реализовать
Ситуативная
компетентность умение
действовать в
соответствии
с ситуацией
Профессионализм
Интеллектуальная
компетентность способность к
аналитическому
мышлению и
осуществлению
комплексного
подхода к
выполнению своих
обязанностей
Психологическая
состоятельность
Социальная
компетентность
предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие
мысли и т.п.
Рис. 7.1. Виды профессиональной компетентности
Компетентность характеризует степень квалификации (профессионального мастерства)
работников, позволяющую успешно решать стоящие перед ними задачи 97. Компетентность –
совокупность знаний, навыков, опыта, владение способами и приемами работы, которые являются
достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей98 (Рис.7.1).
Квалификация – это степень профессиональной подготовки, необходимая для
выполнения трудовых функций99. Квалификация работника – это документально
удостоверенный уровень образования и профессиональной подготовки работника, позволяющий
ему выполнять работы определенного вида100. Квалификация работы – оценка работ по
характерным для них и имеющим существенное значение признакам (сложность, напряженность,
ответственность, условия труда)101.
Компетенция - это оценка профессиональной квалификации, включающая социальнопсихологические характеристики работника (Рис.7.2). Компетенция является характеристикой
должности и представляет собой полномочия (права и обязанности), которыми обладает или
должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным
документам, уставам, положениям102.
Компетенция персонала организации – это рациональное сочетание знаний, навыков и
способностей, рассматриваемых в определенный период времени, которыми обладают ее
работники для реализации организационной стратегии.
7.2. УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Управление компетенцией персонала – это сравнение потребности организации с
наличными ресурсами и выбор мер для приведения их в соответствие (Рис.7.4).
Цель управления компетенцией персонала организации
состоит в оптимизации
результативности действий персонала, зависящей от мотивации и компетенции:
Результативность = f (компетенция х мотивация).
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 87
98
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 203
99
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 87
100
Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – С. 583
101
Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – С. 583
102
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 203
97
85
Ситуация на рабочем месте (требования должности)
Осознание себя в должности
Активизация знаний, навыков, способностей
(внутреннего резерва)
Постановка задачи
Определение требований, предъявляемых рабочим
местом, к настоящей компетенции личности
Сопоставление
настоящей и требуемой компетенции
Нет
Саморазвитие
Да
Выполнение требуемых функций
Рис. 7.4. Управление компетенцией персонала организации103
Модели компетентности позволяют развивать персонал в двух направлениях:
1. приспособление к сложившейся в организации;
2. овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в
специализированной профессиональной сфере деятельности.
При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами104:
o анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд);
o сравнительный анализ деятельности многих работников;
o опрос экспертов;
o комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности.
Управление компетенцией персонала реализуется с учетом особенностей ядра и
периферии внутрифирменного рынка труда. Необходимость учета подобных особенностей связана
с тем, что любое изменение рыночной ситуации может привести работника к решению о смене
места работы. В частности, важность тех или иных работников для процесса создания продукции
не остается неизменной величиной в связи с тем, что с течением времени они приобретают новые
знания и навыки, способны решать все более сложные задачи, а, следовательно, неудивительно,
что выполняемая работа все меньше их устраивает. В результате руководству предприятия
приходится затрачивать дополнительные средства для поиска и привлечения, обучения, расходы
по социальной защите работников.
7.3. СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
ПОДГОТОВКИ КВАЛИФИЦИРОВАННОГО ПЕРСОНАЛА
Профессиональные образовательные программы направлены на решение задач
последовательного повышения профессионального и общеобразовательного уровня,
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 90
104
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 90
103
86
подготовку специалистов соответствующей квалификации. В настоящее время формируется
система непрерывного профессионального образования работников, включающая помимо
основных (высшего, среднего специального и начального профессионального образования)
еще и систему дополнительного образования (повышение квалификации; переподготовку;
стажировку; послевузовское образование - аспирантура, докторантура).
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы105 :

Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост
коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых
видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым
образованием;

Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между
странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы
непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в
кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного
труда;

Изменения во всех областях жизни – главный элемент современности. Непрерывные
и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

Для фирмы более эффективно и экономично повышение от отдачи от уже
работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых
работников.
Дополнительное
профессиональное
образование
(ДПО)
является
объектом
государственной образовательной политики, которая закреплена, в частности, в таких
нормативно-правовых актах, как Закон РФ "Об образовании", Положение о порядке и условиях
профессиональной переподготовки специалистов, Требования к содержанию дополнительных
профессиональных образовательных программ и др.
"Дополнительное образование – систематическое повышение квалификации кадров,
специалистов и руководителей и, при необходимости, их профессиональная переподготовка
(Рис. 7.5.). Основной задачей дополнительного образования является непрерывное
повышение квалификации рабочего, служащего, специалиста и руководителя в связи с
постоянным совершенствованием образовательных стандартов"106(Табл. 7.1.).
В программах дополнительного профессионального образования следует различать:
 «сохраняющее» образование, которое направлено на усвоение фиксированных
взглядов, методов и правил, необходимых для эффективной работы в известных и
повторяющихся ситуациях, на развитие способностей обучаемых решать те проблемы,
которые актуальны;
 «инновационное» образование, которое ориентировано на перспективу, подготовку
организации к работе в новых условиях107.
Таблица 7.1
Функции дополнительного профессионального образования
Экономические функции дополнительного
Социальные функции
профессионального образования
дополнительного профессионального
образования
1. Развитие человеческого потенциала
1. Повышение
индивида, нации;
конкурентоспособности работника на
2. Повышение профессиональной мобильности;
рынке труда;
3. Адаптация рабочей силы к требованиям
2. Рост научного и культурного
международных стандартов;
уровня населения;
4. Адаптация образовательной системы к
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – С.296
Профессиональное развитие персонала: Терминологический словарь. - Обнинск, 2001. – С.45
107
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.358
105
106
87
меняющимся условиям рынка труда;
3. Создание средств защиты граждан
5. Устранение структурного дисбаланса на
от безработицы;
рынке труда;
4. Повышение социального статуса
6. Повышение конкурентоспособности
обучающихся по программам ДПО;
производства (производительности труда,
5. Формирование у населения
качества продукции, возможность
активной жизненной позиции.
использования достижений НТП);
7. Экономия на издержках, связанных с заменой
низкоквалифицированного персонала.
Построение и функционирование системы ДПО базируется на определенных принципах:
многоступенчатость, формирование инициативности, инновационная ориентация программ и их
многофункциональность, принцип производственно-необходимой потребности и т.д.
7.4. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, КОНЦЕПЦИИ. ОБРАЗОВАНИЕ КАК
ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ
Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это
целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс
овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных
преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п108.
Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых
профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.
Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах,
техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и
факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально
организованных курсах и семинарах, на предприятиях, в организациях и т.п.109
В настоящее время выработано три концепции обучения квалифицированных кадров 110:
 Концепция специализированного обучения, ориентированная на сегодняшний день или
ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Обучение
эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника,
способствует сохранению рабочего места, укреплению чувства собственного достоинства;
 Концепция многопрофильного обучения, в основе которой лежит многопрофильная
подготовка работника с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний,
умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям;
 Концепция обучения, ориентированного на личность, ориентированная на
приоритетное развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в
практической деятельности.
Целью обучения является получение образования.
Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений,
навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к труду111.
Непрерывное образование – процесс и принцип формирования личности,
предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого
возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют
постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями,
умениями, навыками и способами поведения (общения)112.
Профессиональное образование как процесс – это элемент системы непрерывного
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.409
109
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.408
110
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.- С.187-188
111
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.- С. 186
112
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.- С.186
108
88
образования. Профессиональное образование как результат – подготовленность человека к
определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом,
дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.
Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по
подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.
Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида:
1. Профессиональная подготовка, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися
знаниями, навыками сотрудника и теми знаниями, навыками, которые необходимы ему для
выполнения предполагаемой работы в настоящее время. Существует начальная, средняя и высшая
профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании
(диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.
2. Повышение квалификации, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися
навыками, знаниями работника и теми знаниями, которыми он должен обладать согласно для
выполнения работы в будущем. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров,
на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6
месяцев.
3. Переподготовка кадров, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися
знаниями, навыками сотрудника и теми, которые будут требоваться для выполнения новой
работы. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а
служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.
4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей
профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения –
2-4 года.
7.5. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, ПОДХОДЫ, НАПРАВЛЕНИЯ.
РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ
Внутрифирменное обучение – особая форма подготовки взрослых. В практике
отечественных предприятий можно выделить два основных подхода к организации
внутрифирменного обучения113:
 Экспертный, который предполагает возможность реализации программы развития
организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого
персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода
преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть
применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна
снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе
своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно
является передача вполне конкретных знаний;
 Процессуальный, который предполагает возможность реализации программы развития
организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В
рамках такого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное –
реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно,
что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в
первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем тренером и
возможностью активного участия в учебном процессе.
Разновидностью обучения в организации является тренинг. Тренинг - ежедневное
обучение, в ходе которого один инструктирует/тренирует другого относительно основ его
деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы. Тренинг
предполагает не передачу информации, а обучение ее практическому использованию. Понятие
«тренинг» означает тренировку, преемственность. Группа обучающихся (ее численность не
превышает 10-12 человека) занимается исключительно тем, что обсуждает поведение в процессе
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.360-361
113
89
работы каждого из ее участников. Целью работы Т-группы (training – группа) частично является
спровоцировать сдвиги в отношении и поведении работников путем демонстрации им того, что
думают о них окружающие, частично – показать важность личного поведения в групповом
процессе, а частично - улучшить навыки социального взаимодействия членов группы 114.
Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два
направления: традиционное; интегрированное, совмещенное с организационным развитием
(Табл.7.2.)
Сравнительная
характеристика
внутрифирменного обучения115
Параметры
традиционного
6.2.1.1.1.1.1.1 Таблица 7.2.
и
интегрированного
6.2.1.1.1.1.1.1.1 Традиционн
ое обучение
6.2.1.1.1.1.1.1.2 Интегрированное
обучение
Объект
Отдельный руководитель
Содержание
Основы
управленческих
знаний
Руководители младшего и
среднего звена
Основан на информации и
рационализации
Группы,
межгрупповые
связи,
руководитель и группа
Коммуникативные навыки, умения
разрешать проблемы
Все руководители вплоть до высшего
звена
Основан
на
информации,
рационализации, коммуникации и
эмоциях
Исходит из особенностей участников,
их опыта, проблем, отношений и
умений консультантов
Приспособление,
изменение,
информирование
Свободный выбор форм в зависимости
от необходимости и ситуации
Участники
Обучающиеся
Учебный
процесс
Стиль обучения
Исходит из предметов и
особенностей преподавателя
Цели обучения
Рациональность
и
эффективность
Местные семинары, курсы
Форма
проведения
Ответственность
за проведение
Стабильность
программы
Концепция
обучения
Участие
в
подготовке
учебных
и
других
программ
Направленность
Активность
участников
Преподаватели,
организаторы
Стабильная
Адаптация руководителей к
нуждам предприятия
Участники не включены в
составление
учебных
программ
Гибкая, адаптированная к ситуации
Одновременно
изменить
руководителей и организацию
Руководители принимают участие в
составлении программ изменения
предприятия
Ориентация
на
знания, Ориентация на конкретное изменение
которые могут пригодиться в
будущем
Как правило, малоактивны
Как правило, очень активны
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами:Учебное пособие / Пер. с англ. Под ред. Т.Ю.
Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2003. - С. 420
115
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.362-363
114
90
10.
11.
12.
13.
Контрольные вопросы по разделу 7
Приведите основные концепции обучения персонала.
Какие виды обучения используются в практике отечественных предприятий?
В чем заключается роль кадровой службы в организации обучения персонала в организации?
Поясните термин «модель компетентности». На каких принципах строятся модели
компетенции?
Тема 8. Управление карьерой
8.1. КАРЬЕРА: ПОНЯТИЕ, ФОРМЫ, ВИДЫ, СТАДИИ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ
Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением
и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.
В экономической литературе различают два вида карьеры: профессиональная и
внутриорганизационная.
Профессиональная карьера - это процесс накопления человеческого капитала, который
происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Этапы приумножения человеческого
капитала принято называть стадиями (ступенями) профессиональной карьеры (Табл. 8.1.).
Таблица 8.1.
6.3 Этапы карьеры менеджера и потребности116
Стадии
Возраст,
Потребности
Моральные
Физиологические
карьеры
лет
достижения целей
потребности
и материальные
потребности
ПредварительДо 25
Учеба, испытания на Начало
Безопасность
ный
разных работах
самоутверждения существования
Становления
До 30
Освоение
работы, Самоутверждение, Безопасность
развитие
навыков, начало
существования,
формирование
достижения
здоровье,
квалифицированного независимости
нормальный
специалиста
или
уровень
оплаты
руководителя
труда
Продвижения
До 45
Продвижение
по Рост
Здоровье, высокий
служебной лестнице, самоутверждения, уровень
оплаты
приобретение новых достижение
труда
навыков и опыта, большей
рост квалификации
независимости,
начало
самовыражения
Сохранения
До 60
Пик совершенство- Стабилизация
Повышение
вания квалификации независимости,
уровня
оплаты
специалиста
или рост
труда, интерес к
руководителя,
самовыражения,
другим
повышение
своей начало уважения
источникам
квалификации,
дохода
обучение молодежи
Завершения
После
Приготовление
к Стабилизация
Сохранение
60
уходу на пенсию. самовыражения,
уровня
оплаты
Подготовка
себе рост уважения
труда
и
смены и к новому
повышение
виду деятельности
интереса к другим
на пенсии
источникам
дохода
116
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 431
91
Пенсионный
После
65
Занятие
новым Самовыражение в Размер
пенсии,
видом деятельности новой
сфере другие источники
деятельности,
дохода, здоровье
стабилизация
уважения
При этом наиболее сложными являются стадии профессионального развития,
приходящиеся на возрастные этапы 20-23 года и 40-50 лет, характеризующиеся переоценкой
ценностей жизни, состоянием депрессии, стресса, снижением эффективности труда. Для этих
этапов развития профессиональной карьеры наиболее характерен так называемый синдром
«Плато»117. Под понятием «Плато карьеры» понимается период в развитии карьеры, когда
вероятность успешности карьерного развития очень низка. В принципе все работники организации
достигают точки «Плато». Разница между ними состоит в скорости достижения этого состояния. В
этом случае необходимо использовать альтернативные программы поддержки профессионального
развития.
Внутриорганизационная карьера, охватывающая последовательную смену стадий
использования возрастающего человеческого капитала работником в рамках одной организации
Объективными индикаторами карьеры являются118:
 высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной
рассматриваемой организации;
 длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой
индивидуумом в организации, до высшей точки;
 показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем
иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где
находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
 показатель потенциальной мобильности – отношение в некоторый определенный
период времени числа вакансий на следующем иерархическом уровне, где
находится индивидуум.
В зависимости от индикаторов карьеры различают перспективную (длинная карьерная
траектория) и тупиковую (короткая карьерная траектория) карьеры.
По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может
быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная.
Если длительное время (7-8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной
должности, одного социального ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры.
Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три
года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере
карьеры.
Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о
нормальном характере карьеры.
Стадии использования человеческого капитала у работника, связанные с его переходом
между рабочими местами в стратифицированной системе трудовой деятельности в организации
называются ступенями
(стадиями) внутриорганизационной карьеры. В зависимости от
направленности ступеней внутриорганизационной карьеры ("спад", "подъем") можно выделить
четыре основных моделей, а именно:
 "трамплин", т.е жизненный путь работника состоит из длительного подъема по
служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации, а
потом уходна пенсию;
 "лестница", предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры
Плотников А. Планирование и управление служебной карьерой //Кадры. - 1996. - N11. - С. 14-15
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.277-278
117
118
92
представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время,
например, не более 5 лет. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по
служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных
решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.
 «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности
на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года);
 "перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или
переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки
(аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или
понижении в должности.
Успешность карьерного продвижения работников в организации зависит от действия ряда
факторов (Табл. 8.2.):
Таблица 8.2.
Факторы эффективности карьерного продвижения
Наименование
Содержание группы факторов
группы факторов
o
Социальнообщие и специальные знания, квалификация, профессиональные
профессиональные
способности и производственные успехи, опыт и качество
работы, содержание труда (разнообразие
выполнения приемов и операций)
o
Личностные
o
Случайные
и
сложность
работоспособность, социальная и политическая активность,
ориентация и установки, социально-технологические качества
(коммуникабельность, принципиальность и др.)
хорошие отношения
обстоятельств и др.
с
руководством,
удачное
стечение
пол, возраст, внешние природные данные
o
кие
Демографичес
8.2. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ОБЩАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ПРОГРАММ
Управление карьерой - это системное планомерно организованное воздействие на
процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого
капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для
наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах.
Управление карьерой не может осуществляться без четкого установления целей,
имеющихся как у руководства организации, так и персонала (Табл. 8.3.).
Таблица 8.3.
119
Цели управления карьерой
Цели управления карьерой со стороны
Ожидания персонала от процесса
работодателя
управления карьерой
1. рациональное
использование 1. рациональное использование
професпрофессиональных
способностей
сиональных способностей сотрудника в
сотрудника в интересах достижения целей
интересах достижения организационных
организации;
целей;
2. своевременное обеспечение потребно- 2. своевременное обеспечение потребностей работодателя в персонале в необстей работника в работе в необходимом
Служебная карьера: уч. -метод. пособие / Под общ.ред. Охотского Е.В. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. –
С.262
119
93
ходимом количестве, в нужном месте, с
количестве, в нужном месте,
с
требуемым уровнем квалификации, жизтребуемым
уровнем квалификации,
ненным и профессиональным опытом;
жизненным и
профессиональным
3. создание эффективных стимулов для
опытом;
трудовой отдачи персонала
3. создание эффективных стимулов для
4. обеспечение относительно стабильного
трудовой отдачи персонала;
состава персонала, способного аккуму- 4. формирование структуры неформальных
лировать профессиональный опыт и
отношений в организации и др.
корпоративную культуру и др.
Техника управления карьерой представляет собой логическую последовательность
определенных действий, четкое и планомерное выполнение которых позволяет максимально
близко приблизиться к достижению целей. Таким образом, ключевыми элементами механизма
карьерного развития сотрудников выступают так называемые кадровые технологии - средства и
методы воздействия на процесс развития карьеры: саморазвитие, обучение, служебнопрофессиональное продвижение, управленческое развитие, развитие работы, развитие
командной совместной деятельности120.
Планирование развития карьеры сотрудника находит отражение в картах социальнопрофессионального роста или карьерограммах.
Карьерограмма - это своеобразные договоры,
заключаемые работником и
администрацией
о перспективах жизнедеятельности работника в организации. План
индивидуального профессионального продвижения работника составляется на основе: личных
запросов работника;
общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;
медицинского заключения о состоянии здоровья; рекомендации профессиональной пригодности;
типовых схем профессионально-квалификационного продвижения.
Структура карьерограммы включает четыре раздела:
 Раздел I. В хронологическом порядке указываются события, этапы развития работника
(Например: изменение в квалификации, должности, зарплате, условиях труда, т.п.);
 Раздел II. Требования, которые должен выполнить работник для продвижения по этапам
развития (например, какое образование/квалификацию необходимо приобрести для того,
чтобы продвинуться по службе, какие виды работ выполнить для получения надбавки в
оплате труда, т.п.);
 Раздел III. Фиксируются обязательства, которые несет администрация в отношении
развития работника;
 Раздел IV. Меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником
требований и администрацией обязательств.
Основными принципами управления карьерой в организации являются принципы
последовательности,
планомерности,
непрерывности, преемственности, равенства
возможностей, максимального срока пребывания в одной должности, динамики функций
управления по мере изменения уровня управления, моральной и материальной
заинтересованности.
Контрольные вопросы к разделу 8
1.Что следует понимать под деловой карьерой? Назовите виды карьеры.
2.Какие этапы в управлении карьерой можно выделить?
Тема 9. Оценка деятельности персонала
9.1. КАДРОВЫЙ (ТРУДОВОЙ) ПОТЕНЦИАЛ: ПОНЯТИЕ, УРОВНИ, СТРУКТУРА.
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ
Трудовой потенциал - это совокупность различных качеств, определяющих
трудоспособность как отдельного работника, так и совокупного работника (Рис.9.1).
120
Более подробно технология управления карьерой рассматривается в учебной дисциплине «Управление карьерой»
94
Трудовой потенциал
Психофизиологическая
составляющая
 состояние
здоровья,
 работоспособность,
 выносливость,
 способнос
ти
и
склонности
 тип нервной системы
 др.
Социальнодемографическая составляющая
Профессиональ
но – квалификационная составляющая
Личностная
составляющая
 уровень

отноше
образования,
ние к труду,
 объем

дисцип
специальных
ли-нированзнаний,
ность,
 объем

трудовых
активность,
навыков,

ценнос
 способность
тные
к инновациям,
ориентации,
 интеллект,

мотиви
 творческие
ро-ванность,
способности,

нравст
 профессиовен-ность,
нализм,

ответст
вен-ность,
 др.

др
Рис.9.1. Трудовой потенциал персонала и его составляющие

численн
ость

возраст

пол

семейно
е
положение
прочее
Организационная составляющая

тип
стратегии
развития
предприятия

тип
управления,

традиц
ии

корпор
атив-ная
культура

др.
Трудовой потенциал формируется на различных уровнях совокупного работника:
- трудовой потенциал работника, т.е. способность совокупности способностей
отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов, т.е. его трудовая
дееспособность. Трудовой потенциал работника определяется: (а) наличием у работника
способности к труду; (б) состоянием механизмов, которыми эти способности приводятся в
движение, обеспечивая инициативность, ответственность, заинтересованность в наилучших
конечных результатах.
- трудовой потенциал организации, т.е. это предельная величина возможного участия
персонала в производственно-коммерческой деятельности с учетом их психофизиологических
особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта:
Фп =Фк - Тнп = Ч х Д х Тсм,
где: Фп - совокупный потенциальны фонд рабочего времени предприятия; Фк - величина
календарного фонда рабочего времени; Тнп - нерезервообразующие неявки и перерывы в работе; Ч
- численность работающих; Д - количество дней работы в периоде; Тсм - продолжительность
рабочего дня в часах;
- трудовой потенциал общества, т.е. потенциальная трудовая дееспособность общества,
его ресурсы труда. Трудовые ресурсы являются носителем трудового потенциала общества.
Показатель трудового потенциала общества может быть формализован следующим образом:
Фпо =  Ч х Тр,
где: Тр - законодательно установленная величина времени работы по группам работников в
течение календарного периода; Ч - численность населения способного участвовать в
общественном производстве.
Факторы, влияющие на характер и содержание трудового потенциала организации,
включают социально-экономические, территориальные, организационные, индивидуальные
(Рис.9.2).
95
Факторы, влияющие на трудовой
потенциал организации
ТерриториальОрганизационИндивидуальные:
социальноные:
ные:

Социальные харакэкономические:
теристики (пол, воз Природно Организаци
 Этап
климатические
я труда
раст, семейное полоразвития
условия
жение, образование,
 Содержание
социальноквалификация, общеи
условия
 Развитость
ственная и производэкономической
со-циальнотруда
ственная активность)
быто-вой
 Нормирован
системы
инфра Психололгические
ие труда
 Хозяйственн
структуры
характеристики (ин Оплата
и
ый мехенизм
тересы, потребности,
 Сбалансиростмулирование
 Воспроизвод
установки, мотивы,
ванность работруда
ство
ценностные
чих мест и
 Психологич
ориентации)
трудовых
населения
еский климат
ресурсов
 Морально-нравколлектива
 Подготовка
ственные качества

Подвижност
 Миссия
и
кваь населения
 Состояние
традиции
лифицированн
здоровья
коллектива
ой
рабочей
силы
9.2. Факторы, влияющие на характер и содержание трудового потенциала
 Рис.
Трудовое
законодательс
Управление трудовым потенциалом имеет целью свести к минимуму
долю
тво
нереализованных возможностей рабочей силы. Основными принципами управления трудовым
 потенциалом
Распределен
являются:
ие
и Соответствие
перетрудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых
рабочейтрудовых
силы функций и видов работ;
 Обусловленность
структуры трудового потенциала материально-вещественным
по отраслям
и
факторам
производства;
регионам


Обеспечение эффективного использования трудового потенциала;
Создание условий для профессионально-квалификационного
расширения их профессионального профиля121.
продвижения
и
9.2. ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ. МЕТОДИКА АНАЛИЗА КАДРОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового
потенциала организации ее целям и стратегии развития. Целью организационно-кадрового аудита
является:
 подготовка к принятию стратегических решений о развитии бизнеса,
 разработка программы реформирования организации и кадрового обеспечения
процесса реструктуризации122.
Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 591
122
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.296
121
96
o кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к
персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые
существенны для конкретной организации;
o строение организации – соотношение и соподчиненность основных элементов,
степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
o качественные и количественные характеристики персонала123.
9.2.1. Аудит кадровых процессов
Аудит кадровых процессов проводится в следующей последовательности:
o анализ направлений деятельности по отношению к персоналу, а также их
эффективности в организации (Табл.9.2.);
o оценка будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целям развития
организации (Табл. 9.3.);
o идентификация типа кадровых процессов и формирование прогноза тенденций
развития кадрового потенциала.
Таблица 9.2.
Основные направления деятельности организации по отношению к персоналу124
Направления деятельности
Параметры диагностики
1.
Планирование
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив
трудового потенциала
развития организации, будущих потребностей в кадрах
2.
Набор персонала
Описание
способов распространения информации о
потребности в персонале, используемых способов набора.
Оценка
результативности
набора
(финансовой
и
качественной)
Оценка перспективного списка кандидатов на работу,
обеспеченности вакансий кандидатами
3.
Отбор персонала
Оценка результативности разработанной программы
оценочных процедур
Анализ изменений кадрового потенциала организации
4.
Разработка системы Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и
стимулирования
премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих
выплаты в соответствии с эффективностью
Оценка соответствия разработанных принципов, структуры
зарплаты и льгот условиям на рынке труда,
производительности и прибыльности организации
5.
Адаптация
Описание используемых процедур адаптации, оценка их
персонала
эффективности (количество работников, увольняемых в
течение
полугода,
одного
года,
конфликты
в
подразделениях новичков)
Описание проблем, возникающих в период адаптации
6.
Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения.
Оценка количества прошедших обучение (по темам).
Анализ процесса сбора и распространения в организации
информации о программах обучения
Анализ системы оценки эффективности обучения
7.
Оценка
трудовой Оценка аттестации, периодичности ее проведения,
деятельности
представляемых результатов и решений, принимаемых по
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.296
124
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.296-297
123
97
результатам аттестации
Повышение,
Оценка эффективности используемой системы кадрового
понижение,
перевод, мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового
увольнение
мониторинга
Оценка результативности методов планирования карьеры
9.
Подготовка
Анализ и проектирование управленческой деятельности в
руководящих кадров
организации
Оценка управленческого потенциала и определение
потребности в подготовке управленческого персонала
10. Мониторинг соци- Диагностика
кадровых
процессов
и
социальноально-психологической
психологического климата, оценка уровня социальной
ситуации и организация напряженности в организации
коммуникации внутри Диагностика
организационной
культуры,
типа
предприятия
управленческой команды, оценка уровня их соответствия
другим элементам организации (целям, структуре,
технологии, финансам, системе управления, кадровому
составу)
Определение потребности в подготовке и реализации
программ развития внутриорганизационной коммуникации
8.
Таблица 9.3.
6.4 Примерная система индикаторов некоторых кадровых процессов
Процесс профессионального Процесс внутрифирменной
Процесс управления
развития
коммуникации
организацией
o
преобладани o
схема
o
стратегическ
е специализа-ции или
передачи информации
ая ориентация системы
универсализации
o
нормы
управления
на
o
баланс
коммуникации,
степень поддержание функционимежду технологич-ностью
формализованно-сти или рования
или развитие
и креативностью
спонтанности
бизнеса
o
способ
o
доминирую o
управленчес
взаимодействия
щие
темы,
степень кие формы и методы
исполнителей (кооперация
фиксации на предмете (авторитарные
или
или конкуренция)
деятельности
демократические)
o
степень
централизации
9.2.2. Аудит кадрового потенциала
Оценка кадрового потенциала должна включать:
o оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления,
в т.ч. оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
o оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям
деятельности;
o анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и
классификатором должностей;
o анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим
характеристикам;
o оценку текучести.
Основное требование к измерению трудового потенциала состоит в необходимости
разграничения количественных и качественных характеристик, достигнутого и возможного уровня
использования трудового потенциала.
Важнейшими количественными показателями, характеризующими производственные
98
возможности организации в области труда, являются:
1.- численность промышленно-производственного потенциала (численность фактически
работавших, среднесписочная численность, явочная численность, а также коэффициент
использования среднесписочной численности);
2. - количество регламентированного для нужд производства рабочего времени при общественно
необходимом уровне интенсивности труда, интенсивность труда (максимально возможный фонд
рабочего времени, фактическая урочная/полная длительность рабочего дня, коэффициент
использования установленной продолжительности рабочего дня/периода);
3. - интенсивность труда.
Количественные показатели недостаточны для полной характеристики системы
показателей, которая бы представляла функциональную, временную и пространственную
структуру, которая давала бы оценку человеческих ресурсов и производства с позиций
активизации экономического ресурса труд. В связи с этим используют качественные
характеристики трудового потенциала.
Качественные характеристики трудового потенциала целесообразно разделить на
показатели структуры и показатели состояния.
Показатели структуры трудового потенциала включают характеристики структуры
персонала, а, именно: возрастную (удельный вес работников в возрасте 25-49 лет, работников
предпенсионного возраста), половую (удельный вес женщин, мужчин), по уровню образования
(удельный вес лиц с высшим и среднеспециальным образованием; доля работников по видам
деятельности, по уровню квалификации), по уровню физического и психологического потенциала
сотрудников, и т.п..
Показатели состояния трудового потенциала отражают уровень его использования, в
частности, оценку использования:
- физического и психологического потенциала работников предприятия (состояния
здоровья, физического развития и т.п.);
- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих
способность к труду определенного качества);
- качеств членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность,
дисциплина труда, инициативность, т.п.).
Количественные и качественные характеристики трудового потенциала в определенных
пределах взаимозаменяемы: совокупная трудовая дееспособность персонала может сохраняться и
даже нарастать при сокращении его численности.
Фактические значения количественных и качественных характеристик отражают
действительный уровень трудового потенциала (Rd). Эти характеристики, взятые по
прогрессивным значениям показывают возможный уровень трудового потенциала (Rv).
Разница между этими двумя уровнями в разрезе отдельных показателей (R di - Rvi) дает
представление о резервах в использовании трудового потенциала организации (Resi):
Resi = Rdi - Rvi.
9.2.3. Аудит организационной структуры125
Аудит организационной структуры представляет оценку организационного обеспечения
процессов развития предприятия, а именно таких системообразующих показателей, как:
o миссия, цели, стратегия организации;
o корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
o стадия и цикл жизни организации;
o оценка системы управления – анализ типологии решений.
Аудит организационной структуры проводится в ряд этапов:
o
I этап – диагностика принимаемых решений. Традиционно в организации
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.304-306
125
99
принимаются решения. Представленные в Табл. 9.4
Таблица 9.4
Классификация решений, принимаемых в организации
Тип решения
Особенности решения
Объективные
решения, связанные с рациональной оценкой
фактического состояния дел
Свободные от индивидуальной решения,
детерминированные
субъективным,
детерминации
индивидуальным восприятием, особенностями и
мотивами руководителей
Инициативные
решения, определяемые активностью руководства
Реактивные
решения, принимаемые в ответ на изменение ситуации,
после того, как произошли существенные изменения,
требующие вмешательства управляющего
Ситуационные
решения
максимально
ориентированные
на
сегодняшний день бизнеса
Стратегические
ориентированные на прогноз и управление развитием
среды, организации
Решения, направленные на под- решения по оптимизации существующих процессов
держание фун-ционирования
деятельности
Решения, направленные на поиск
новых
направлений,
включение новых
развитие
механизмов деятельности, технологий и революционное
движение организации
o
II этап – оценка осуществляемости управленческих решений (процент
осуществленных и неосуществленных, пересмотренных, переработанных);
o
III этап – оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных,
приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;
o
IV этап – оценка стиля управления, какие способы повыдения руководителя
доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные
руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
o
V этап – диагностика организационной структуры с точки зрения ее
адекватности современной ситуации в организации – организационные патологии (таких как:
господство структуры над функцией, бюрократизация, стагнация, дублирование организационного
по-рядка);
o
VI этап – оценка соответствия оргструктуры стратегии и целям развития
организации, в частности: тип организационной патологии (если он есть); коэффициент и уровень
управляемости; характер механизмов принятия решений; перечень внутри- и внеорганизационных
проблем; тип организационной культуры; ожидаемые результаты деятельности подразделений и
сотрудников; причины трудовых конфликтов.
9.2.4. Аудит эффективности деятельности персонала126
В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности
деятельности персонала. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических
подхода к оценке эффективности управления.
Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным
общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому
конечные результаты производства должны служить критериальными показателями
эффективности персонала. Сторонники второго подхода к оценке эффективности деятельности
126
Использован источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Конспект лекций. – Н.Новгород, 2001. – С.163-174
100
персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество
и сложность живого труда или трудовой деятельности. Сторонники третьего подхода
считают, что эффективность деятельности персонала в значительной степени определяется
организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в
коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.
В настоящее время для оценки эффективности работы персонала используются
такие методики, как:

Балльная оценка эффективности работы организаций предполагает расчет
эффективности работы организации как отношение фактически достигнутых критериальных
показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью
весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения
эффективности, равного 100 баллам;

Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) предназначена для
определения вклада конкретного подразделения предприятия
в конечные результаты
деятельности предприятия. Основу КОУТ составляют показатели, разделенные на три основные
группы: основные показатели характеризуют общую эффективность работы предприятия по
методике БОЭРО; дополнительные показатели отражают специфику работы конкретного
структурного подразделения и организацию труда персонала; вспомогательные показатели
характеризуют социальную эффективность персонала;
Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ)127 является количественным
измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты
деятельности структурного подразделения предприятия.
9.3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И КРИТЕРИИ,
УСЛОВИЯ И ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс выявления степени
эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей.
Выбор системы деловой оценки персонала для каждой конкретной организации является
уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Эта система
должна быть подчинена стратегическим целям организации; отражать состояние внешней
среды; организационную культуру.
Система регулярной деловой оценки каждого сотрудника повышает эффективность
управления персоналом. В основном оценка персонала служит таким целям, как:

конструктивной, т.е. обоснованному принятию решений о повышении
по службе, понижении, переводе, высвобождении;

координационной, т.е. информационному обеспечению оперативного
управления с целью повышения эффективности работы организации;

контрольной, т.е. контроль кадровой ситуации в зависимости от
поставленной цели: проверка соответствующих характеристик, индивидуального вклада и т.п.;

аналитической, т.е. информационной базы для анализа;

коммуникационной, т.е. информированию персонала об относительном
уровне его работы, о характере и содержании потребности каждого отдельного работника в
дополнительном обучении;

мотивационной, т.е. средством мотивации поведения людей, позволяя
им, тем самым, скорректировать свое поведение на рабочем месте и повысить эффективность
своего труда 128.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – С.556-587
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие. – М.: Изд-во
«Экзамен», 2002. – С. 220-221; Экономика труда и социально-трудовые отношения. - М.: Изд-во М.: Изд-во МГУ,
1996. – С. 392-393
127
128
101
Принципами оценки персонала являются объективность, простота и понятность,
открытость ее критериев, соблюдение строгой конфиденциальности, активное участие
персонала в ее проведении.
Система оценки персонала включает следующие элементы: субъект, объект, предмет,
процедура получения оценки (рис.9.3.).
Принципами построения системы оценки персонала являются адекватность стратегии
бизнеса, гармонизация элементов системы оценки; вовлечение в процесс конструирования всех
заинтересованных сторон (высшего руководства, пользователей системы), перманентное
совершенствование и развитие129.
1.1.2.1.1.1.1.1.1 Система оценки
персонала
предмет оценки (что
оцениваем - результат
труда; качества
работника)
процедура получения
оценки (как оцениваем установленный порядок
проведения работ)
субъект
оценки
(кто оценивает)
Объект оценки
(категория
персонала)
Рис. 9.3. Система оценки персонала130
Говоря о системах деловой оценки, можно выделить три основных уровня131
 регулярную основную, развернутую раз в три-пять лет;
 регулярную промежуточную, упрощенную, ориентированную преимущественно на оценку
итогов текущей работы;
 нерегулярную, вызванную чрезвычайными потребностями, по мере необходимости.
Заинтересованными участниками в организации системы регулярной оценки персонала
являются, по крайней мере, сам сотрудник, его руководитель, организация. Каждая из
участвующих сторон в оценке персонала решает свои частные задачи.
В организации разрабатывается, как правило, единая система оценки персонала, но может
разрабатываться и несколько систем, учитывающих специфические особенности каждой из
категорий сотрудников. Руководство в организации должно обеспечивать единообразие
понимания и применения системы оценки персонала во всех подразделениях.
При разработке методики деловой оценки персонала руководство в организации должно
сформировать перечень показателей деловой оценки путем выявления критических факторов
деятельности в той или иной должности, т.е. факторы успешности работы, и тем самым
установить стандарты и нормы оценок. В настоящее время используются пять групп
показателей деловой оценки:

результативность труда, т.е. оцениваются прямые и косвенные результаты
труда;

деятельность персонала представляет процесс определения эффективности
выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных
целей;
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 445
130
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - Изд. 2-е, изм. и доп. – М.: НОРМА, 2000.
131
Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности //Иностранная психология. – Т.3. - № 5. – 1995.
129
102

условия достижения результативности труда, т.е. способности или желание к
выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам, так и по
отношению к самому себе (планирование деятельности, организация и регулирование процесса,
т.п.);

профессиональное поведение, т.е. показатели оценки охватывают такие стороны
деятельности, как сотрудничество и коллективизм, самостоятельность в решении тех или иных
вопросов, готовность принять дополнительную ответственность и т.д.;

личностные качества.
Методы в системе оценки персонала можно разбить на две группы: методы выявления (Таблица
9.7) и методы измерения показателей.132.
Таблица 9.7.
Методы выявления показателей оценки персонала133
Название
метода
Краткое описание метода
Источниковедческий Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления,
(биографический)
автобиография, документы об образовании, характеристика
Интервьюирование
(собеседование)
Беседа с работником в режиме "вопрос – ответ" по заранее
составленной
или
произвольной
схеме
для
получения
дополнительных данных о человеке
Анкетирование
(самооценка)
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки
качеств личности и их последующего анализа
Социологический
опрос
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих
оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и
построение диаграммы качеств личности
Наблюдение
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной
обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами
моментных наблюдений и фотографии рабочего дня
Тестирование
Определение профессиональных знаний и умений, способностей,
мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с
последующей их расшифровкой с помощью "ключей"
Экспертные оценки
Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств
и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический
инцидент
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением
человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного
решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)
Деловая игра
Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и
умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей",
"организатор",
"критик",
"эксперт",
"делопроизводитель",
"наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе
132
133
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб. пособие. – М.: «Экономика», 1998. - С.52; 71.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-Новгород: НИМБ, 1999. – С.67-68
103
Анализ
конкретных
ситуаций
Передача работнику конкретной производственной ситуации с
заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее
разрешению в форме доклада
Ранжирование
Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами
и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или
возрастания рангов (мест в группе)
Программированный Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта,
контроль
опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
Экзамен
Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий
(зачет, защита бизнес- предварительную подготовку оцениваемого по определенной
плана)
дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной
комиссией
Самоотчет
(выступление)
Комплексная
труда
Письменный отчет или устное выступление руководителя или
специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения
плана работы и личных обязательств
оценка Определение совокупности оценочных показателей качества,
сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим
периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов
Аттестация персонала Комплексный метод оценки персонала, использующий другие
методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования,
экспертных оценок и др.) для определения аттестационной
комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой
должности, и последующего анализа ответов для определения
потенциала человека
Методы измерения показателей оценки персонала могут варьироваться в зависимости
от категории персонала, ее профессионально-квалификационного профиля:
- рейтинговая шкала оценок, при которой факторы деятельности оцениваются, как
правило, по шкале от "плохо" до "отлично";
- дискретная шкала, при которой каждый фактор оценивается по шкале от "плохо" до
"отлично", где каждый уровень шкалы имеет краткое описание сильных и слабых сторон в
поведении сотрудника;
- описательные вопросы/утверждения, использование которых предполагает выбор
оценивающим соответствующего ответа/утверждения, описывающего производственные
показатели;
- поведенчески ориентированная рейтинговая шкала, предусматривающая
выбор оценивающим утверждения, описывающего рабочее поведение, в рамках шкалы от
"наиболее соответствующего" до "наименее соответствующего";
- парное сравнение, предполагающее сравнение трудовых показателей двух
сотрудников, выполняющих аналогичную работу;
- ранжирование, предусматривающее распределение сотрудников по порядку от
наилучшего до наихудшего в зависимости от трудовых показателей каждого;
- критические ситуации в деятельности сотрудника позволяют составить мнение о нем;
- оценка по результатам, связанная с измерением реальных успехов сотрудника по
заранее обговоренным поддающихся измерению должностных обязанностей;
- самооценка, предусматривающая подготовку сотрудником своей формы отчетности
трудовых заслуг для последующего обсуждения с оценивающим.
104
Вопрос о выборе места оценки весьма важен. Можно проводить оценку в самом
подразделении (отделе, службе) либо за его пределами, в рамках данной организации либо за ее
пределами. Рассматривая эти варианты и выбирая лучший, следует руководствоваться тремя
принципами134.
Первый принцип - прагматический. Он означает, что выбирать место оценки надо с учетом ее
целей. Второй принцип – квалификационный, т.е. выбор места оценки должен обеспечить наиболее
квалифицированную оценку. Третий принцип - учет специфики объекта оценки.
Последовательность действий при оценке персонала, как правило, включает такие
основные этапы как: определение критериев оценки, изучение сотрудников (их личностные и
деловые качества, результаты труда или содержание труда), процесс оценки, принятие решения по
результатам оценки.
Периодичность оценки зависит от следующих факторов: цели оценки (если появилась вакансия,
проведение оценки неизбежно); темпа изменений в объекте оценки: эффективность труда требует
частных оценок, знания меняются медленно, еще медленнее - личностные качества, следовательно,
периодичность оценок должна это учитывать; затрат и сложности процедур оценки, так как затраты
на нее могут не оправдать выгод.
Можно выделить шесть основных направлений использования результатов оценки: текущее
использование результатов оценки; развитие персонала; проведение регулирования размера и формы
зарплаты работника; рациональное использование сотрудника; удовлетворение потребностей в информации;
для трудовой мотивации.
В результате оценки персонала формируются следующие документы:
- результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
- социально-психологический портрет личности;
- медицинское заключение о работоспособности;
- оценка деловых и моральных качеств;
- анализ вредных привычек и увлечений;
- оценка уровня производственной квалификации;
- заключение аттестационной комиссии.
Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов,
как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки
зрения формирования интегрального показателя. У различных категорий персонала (рабочих,
служащих) имеются специфические особенности процесса построения системы деловой оценки135.
9.4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ ПОДХОДЫ, МЕТОДЫ
ИНДИВИДУАЛЬНОЙ И ГРУППОВОЙ ОЦЕНКИ
Оценка деятельности персонала – это система взаимосвязанных организационных
процессов и действий. Она включает:
 Определение основных аспектов деятельности работников и требуемого уровня их
выполнения (установление круга обязанностей, трудовых нормативов, рабочих целей,
стандартов и норм поведения);
 Измерение и оценку деятельности;
 Обеспечение работников обратной связью о выполнении работы, возможностях и
направлениях улучшения деятельности;
 Обобщение информации об оценке деятельности для использования в других
организационных системах.
Основным содержанием оценки деятельности персонала является оценка личных и
деловых качеств; оценка труда и оценка результатов труда. Рассмотрим каждый вид оценки
134
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: «Экономика», 1998. - С. 79.
Более подробно см.: Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В.Шеметова.
- М., Новосибирск: ИНФРА-М, 1999. – С.233-243
135
105
персонала.
I. Оценка личных и деловых качеств. Личные и деловые качества сотрудника
характеризуются двумя признаками: профессионально-квалификационный уровень (k') и деловые
качества, создающие необходимые предпосылки для выполнения соответствующих обязанностей
(l').
Для оценки профессионально-квалификационного уровня
специалистов, служащих
применяется единый набор признаков с их неизменной для всех категорий удельной значимостью:
1. Образование О (общее полное/неполное среднее – 1 балл, среднее специальное – 2 балла,
высшее или незаконченное высшее – 3 балла);
2. Стаж работы по специальности S (Таблица 9.8);
3. Публицистическая деятельность R'.
4. Рационализаторская/инновационная деятельность R''.
5. Изобретательная деятельность R'''.
Таблица 9.8.
136
Оценка стажа работы по специальности с учетом образования работников
Номер стажевой Оценка
Стаж работы по специальности в зависимости от уровня
группы
стажа S
образования (года)
I – общее среднее
II – среднее
III – высшее или
специальное
незаконченное
высшее
1
0.25
0-5
0-9
0-9
2
0.50
5 - 13
9 - 13, >> 29
9 - 17, >> 29
3
0.75
13 - 17, 21 - 29, >>
13 - 17, 21 - 29
17 - 25
29
4
1
17 -21
17 - 21
26 - 29
Таким образом, оценка профессионально-квалификационного уровня работника k' в
формализованном виде может быть представлена следующим образом:
k' = (O + S + R) : 4,3
где: оценка одного
изобретательского продукта деятельности R''' равняется 0,3;
рационализаторского предложения R'' равняется 0.2; публицистической R' - 0,1); 4.3 - постоянная
величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию, стажу, различным
видам деятельности.
Отбор признаков оценки деловых качеств производится с учетом требований
Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих к
профессионально-квалификационной подготовке работников. Типовыми признаками оценки
деловых качеств следует признать следующие: (1) Компетентность; (2) Способность четко
организовывать и планировать свой труд; (3) Сознание ответственности; (4) Самостоятельность и
инициатива; (5) Способность осваивать и использовать новые методы в работе; (6)
Работоспособность; (7) Способность поддерживать контакты с другими работниками
Обработка результатов оценки деловых качеств по каждому оцениваемому сотруднику
производится путем определения коэффициента деловых качеств:
l' =  aij * xi,
где: aij - j-ый уровень i-го признака у аттестуемого работника в баллах (каждый признак деловых
качеств имеет четыре уровня проявления и оценивается в баллах: низкий - 1; средний - 2; выше
среднего - 3; высокий - 4); xi - удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств
в долях единицы.
II. Оценка труда.
Труд как потребление рабочей силы может быть оценен с точки зрения его
затрат по времени, либо с точки зрения сложности выполняемых трудовых функций.
Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления
квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов: Нормативно-производственное издание. М.: Экономика, 1989. -54с
136
106
Следовательно, оценка труда
позволяет определить, во-первых, степень использования
сотрудником своих знаний для достижения
цели
должности; во-вторых, степень
целесообразности разделения труда на конкретном рабочем месте.
Оценка затрат рабочего времени позволяет получить экстенсивную характеристику
(т.е. оценку использования продолжительности рабочего времени) и интенсивную (т.е. оценку
рациональности и целесообразности использования рабочего времени с учетом уровня рабочего
места в организационной иерархии).
Для оценки сложности выполняемой работы используются признаки, позволяющие
охватить все аспекты содержания сравниваемых работ и в то же время учесть характер и
особенности того или иного вида деятельности. Таковыми типовыми признаками могут быть:
(1) характер работ, составляющих содержание труда,
(2) разнообразие, комплексность работ, обусловленные организацией труда,
(3) самостоятельность выполнения работ,
(4) масштаб и сложность руководства,
(5) дополнительная ответственность.
Для оценки сложности труда используется коэффициент k":
k" = ( aij * xi) : 8,3,
где: aij - j-ый уровень i-го признака у аттестуемого работника в баллах. Максимальное количество
уровней предусмотрено десять для большего учета дифференциации работ по группам, имеющим
информационно-технический, аналитико-конструктивный, организационно-административный
характер, а также в рамках этих групп; хi - удельная значимость i-го признака в общей оценке
сложности работы; 8.3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по
всем признакам сложности с учетом их удельной значимости.
III. Оценка результатов труда позволяет выявить уровень проблем в использовании
персонала. Значение этого показателя является своеобразным сигналом эффективного или
неэффективного использования того или иного сотрудника.
Все многообразие показателей, характеризующих результаты труда различных категорий
персонала включает: количество и качество выполненных плановых и внеплановых работ
(заданий), соблюдение сроков их выполнения.
Оценка результатов труда аттестуемого работника в формализованном виде может быть
представлена так:
l" =  aij * xi
где: l" - оценка результатов труда работника; aij - j-тый уровень i-го признака у аттестуемого
работника (в баллах по четырех-балльной системе); xi - удельная значимость i-го признака
результатов труда для эффективной деятельности сотрудника ( в долях единицы); i - порядковый
номер признака результатов труда; j
- уровень любого признака у аттестуемого; n
- число
признаков.
Комплексная оценка качества работы персонала (L) в формализованном виде имеет
выражение:
L = k’ l’ + k  l.
Значение комплексная оценка качества работы персонала (L) позволяет установить
квалификационную категорию сотруднику путем формирования интервальной шкалы оценок для
каждой однородной по функциональной принадлежности группы работников - инженеровконструкторов, инженеров-технологов и т.п.
Нижнюю границу первого интервала образует минимальная оценка качества работы (без
учета резко выделяющейся из общей массы оценок) - Lmin; верхняя граница - иаксимальная
оценка качества работы Lmax. Ширина интервала групп оценок качества работы D определяется
как:
D = (Lmax - Lmin) : n,
где n - число квалификационных ступеней (разрядов) для функциональной группы оцениваемых
работников.
107
9.5. ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ (ЦО): СУЩНОСТЬ, ПРЕДПОСЫЛКИ И ПРИНЦИПЫ
ПОСТРОЕНИЯ И ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ
Центр оценки потенциала сотрудников137 - это совокупность методов и процедур
оценки управленческого потенциала персонала, которые используются в рамках
специализированного самостоятельного структурного подразделения компании138.
Оценочный центр решает две взаимосвязанные задачи:
(1) деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его
профессионального должностного продвижения;
(2) краткосрочная (обычно 2-3 дня) управленческая подготовка.
Технология центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для
выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие/отсутствие у него
необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать
задачи на обучение139.
В основе технологии лежат следующие принципы140:

моделирование ключевых моментов деятельности;

разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в
соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных
качеств;

испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

оценка производится
не только специалистами, но также специально
подготовленными наблюдателями;

оценка каждого участника центра оценки несколькими наблюдателями и каждым
наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и
использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание
качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых,
что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.
В технологическом плане подготовка и реализация программ центров оценки персонала
включает шесть основных этапов141:
 подготовка программы центра оценки – работа по определению целей сроков,
объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в
конкретной организации;
 анализ деятельности и формулирование критериев оценки – исследование
особенностей
деятельности
оцениваемых
сотрудников,
специфики
организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, а
также формирование списка критериев оценки;
 конструирование процедур оценки – определение релевантных процедур и методов
оценки, а также создание организационного плана реализации программы (цель,
задачи, количество участников, сроки и условия проведения программы);
 обучение экспертов – отбор и специальная подготовка ряда ключевых сотрудников
организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров в
рамках программы;
 реализация программы центра оценки – осуществление программы оценочных
Термин «центр оценки» не обязательно означает существование некоего обособленного в физическом смысле
центра. Эта технология может быть реализована временной группой работников в организации - внутренний центр
оценки или специализированной консультативно-оценочной организацией - внешние центры оценки
138
Экономика труда и социально-трудовые отношения. - М.: Изд-во М.: Изд-во МГУ, 1996. – С.391
139
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.325-343
140
Там же, С.328-329
141
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С. 329-343
137
108
процедур для сбора персональной кадровой информации;
анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику. Большая часть
центров оценки однотипна. Типовая программа центра оценки продолжительностью 2-3 дня на
группу оцениваемых из 10-12 человек имеет следующее содержание142.
9.6. АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, НАЗНАЧЕНИЕ,
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ.
Аттестация персонала - это форма комплексной оценки кадров, призванная оценить
соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой работы143. По результатам аттестации принимаются решения о дальнейшем
служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Различают четыре вида аттестации служащих144:
 очередная аттестация, которая является важным этапом заключительной оценки
персонала, обязательной для всех и проводится за период времени, как правило, от 3 до 5 лет;
 аттестация по истечении испытательного срока, проводимая в целях выработки
обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его
трудовой адаптации на новом рабочем месте;
 аттестация при продвижении по службе, направленная на выявление
потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия
более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;
 аттестация при переводе в другое структурное подразделение.
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях:
1.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема
фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в должностной
инструкции, технологических картах, планах и программах работы организации.
2.
Оценка потенциала позволяет изучить степень подготовленности работника к
выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его
потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение
аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового
коллектива о сроках и особенностях аттестации. Возглавляет аттестационную комиссию
руководитель организации (председатель); директор по персоналу или начальник отдела кадров
(зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт
(член); социальный психолог (член).
2. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям
предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение аттестационных
документов/анкет, компьютерная обработка результатов. В подразделениях, где работают
аттестуемые, создаются экспертные комиссии. В состав этой группы, как правило, входят:
непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, 1-2 специалиста этого
подразделения и кадровой службы. Экспертная группа по соответствующей методике
осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.
3. Непосредственная аттестация, которая заключается в: заседании аттестационной
комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;
рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их
руководителей; обсуждение материалом аттестации, высказывании приглашенных, формировании
Экономика труда и социально-трудовые отношения. - М.: Изд-во М.: Изд-во МГУ, 1996. – С. 391-392
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.260
144
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.164-165
142
143
109
заключений и рекомендаций по аттестации работников. Заседание аттестационной комиссии
оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.
4. Заключительный этап: аттестационная комиссия
обобщает данные по всем
аттестованным работникам и составляет сводную таблицу результатов, все полученные
предложения подлежат последующему внедрению.
9.7. НЕТРАДИЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ
В настоящее время на российских предприятиях разрабатываются и используются
разнообразные практические методики оценки персонала. Хорошо известны система аттестации
персонала, оценка непосредственным руководителем, оценка бездефектного труда, методика
«Пульсар», система балльной оценки, методика интегральной оценки эффективности
руководителя, т.д.
Общим
недостатком
традиционных систем оценки (аттестации, оценки
непосредственным руководителем) является - это отсутствие, во-первых, привязки кадровой
работы к стратегическому планированию в организации, к реальности экономики в России; вовторых, увязки деятельности различных уровней управления в организации, функциональных
служб и исполнителей (так сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект,
может получить высшую аттестационную оценку); в-третьих, возможности оперативно
реагировать на изменение условий деятельности фирмы; в-четвертых, индивидуальной
ответственности стимулирования персонала за достижение организационных целей; в-пятых,
основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем: фактически руководитель
находится в положении “царя и бога” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи,
контролирует и оценивает в конце года, полностью игнорируется мнение других контрагентов
аттестуемого - коллег, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов,
поставщиков145.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки и аттестации
персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей
степени соответствующих сегодняшним реалиям.
В рыночных условиях оценка персонала, во-первых, трансформируется в непрерывный
процесс, когда аттестационные интервью проводятся несколько раз в год и в значительной
степени неформально; во-вторых, главной ее целью становится совершенствование текущей
деятельности; в-третьих, ориентирована на результаты достигнутые сотрудниками в их работе, а
не на отдельные их личные качества, поведенческие характеристики; в-четвертых, новые методы
аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временные коллективы,
команды) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его
коллегами и способность работать в группе; в-пятых, связана с децентрализацией Аттестационной
комиссии различными способами.
Подобная тенденция привела к созданию в современных организациях более гибкой
практики оценки эффективности деятельности, нетрадиционных систем оценок персонала.
Нетрадиционные методы оценки и аттестации персонала начали распространяться
достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют
экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно
утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу
таких методов оценки персонала, безусловно относятся “360 градусов аттестация”, матричная
модель аттестация, ПОД, проблемно-ситуационная оценка персонала, психологические
методы аттестации и т.п.
Матричная модель аттестации управленческого персонала. Идея этого
метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросовхарактеристик, моделирующих портрет личности человека. При построении характеристик
145
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.
110
используется "теория весов", позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого от
идеального ("ангел") до негативного образа ("черт"). Характеристики позволяют членам
аттестационной комиссии сделать "съемку образа" на период аттестации экспертным образом.
Проблемно-ситуационная оценка персонала осуществляется на основе экспертной
оценки параметров поведения работника в проблемных ситуациях, типичных для труда
руководителя или специалиста определенного ранга.
Методика проблемно-ситуационной оценки персонала (ПСОП) предусматривает не
личности работника по его качествам и не деятельность работника по результатам его труда, а
личность специалиста в деятельности, в конкретной профессиональной ситуации. Основу
методики
составляет понятие профессиональной ситуации как единицы анализа труда
специалиста, в которой только и возможна оценка его деятельности.
В настоящее время в России активно культивируется так называемая система ПОД планирование и оценка деятельности персонала организации, основанная на системе
индивидуализированных целевых показателей.
Система ПОД призвана обеспечить максимально объективный анализ деятельности
персонально каждого сотрудника фирмы с установлением его личного вклада, внесенного за
период оценки в успех организации, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности
оцениваемого сотрудника. Система индивидуализированных целевых показателей является
подвижной (ее можно изменять в какой-то части при необходимости каждый год, иногда в
пределах года), гибкой (перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены с
учетом должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника), реалистичной
(значение показателей соизмеряются с выделяемыми руководителям подразделений и
специалистам ресурсами).
“360 градусов аттестация” позволяет преодолеть присущие традиционной системе
недостатки, однако ее использование так же может создавать определенные проблемы для
организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может
стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными,
связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим
аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и,
самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и
конфликтов.
Инструментарий нетрадиционных систем оценки персонала наряду с явными
преимуществами имеет и недостатки, которые необходимо максимальной степени устранять.
Требуются значительные усилия руководства и специалистов кадровой службы по разъяснению
целей введения систем оценки, созданию благоприятного психологического климата.
Проблемой в использовании систем оценок является возможность усиления ориентации
на показатель. Поэтому система оценки персонала будет особенно эффективной в рамках
определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации
и установки.
Еще одна серьезная проблема - субъективизм оценок, которого нельзя полностью
избежать ни в одной системе оценок, но требуется, по возможности, свести к минимуму. Чтобы
повысить качество оценок, менеджеру необходимо знать традиционные, наиболее часто
допускаемые ошибки и научиться избегать их в процессе оценки, а именно:
- результаты оценки могут быть подвержены искажению вследствие субъективного
восприятия оценщика, причем не обязательно умышленного. Для преодоления этой ошибки
необходима объективизация формулировок показателей оценки наряду с их письменным
обоснованием;
- возможные искажения, обусловленные свойствами человеческой психики, так
называемые эффекты
1) «ореола» (одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника
может заслонить в глазах оценщика остальные качества и смещает соответствующим образом
общую оценку),
111
2) «усреднения» (оценщик выставляет всем оценки в середине диапазона возможных их
значений, избегая крайних),
3) «снисходительности» (оценщик завышает выставляемые оценки),
4) «последнего события» (по времени),
5) «схожести» (оценщик более высоко оценивает тех, кто имеет близкие ему качества),
т.п.
Контрольные вопросы по разделу 9
1.Что следует понимать под деловой оценкой персонала? Под оценкой деятельности персонала?
Под аттестацией персонала?
2.Каковы цели деловой оценки?
3.В чем заключается роль кадровой службы в организации оценки персонала?
Тема 10. Стимулирование трудовой деятельности.
Вознаграждение персонала. Оплата труда
10.1 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей146
(Рис. 10.1). Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или
иного типа поведения, определяемого комплексным взаимодействием внешних (стимулы) и
внутренних (мотивы) факторов147. Компенсация – совокупность всех факторов, мотивирующих
работников к эффективному труду148.
Удовлетворение
Разработка
Определение
потребности и
Возникновение
стратегии и
тактики
получение
потребности
поиск путей
деятельности
вознаграждения
удовлетворения
Рис. 10.1. Процесс мотивации
потребностей
Влияние мотивации
на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень
индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью
человека. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и
внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения
потребностей человека.
Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул – это
побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы
стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.
Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы
и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько
различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы:
 первоначальные теории мотивации ("Х", "У" и "Z"), в основе которых акцент
делается на отношении человека к труду (Ф. Тейлор, Д. Мак Грегором, В. Оучи). Теории
складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых
стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих
пор широко применяемой является политика "кнута и пряника";
 содержательные теории мотивации (теория потребностей Маслоу; теория
существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
теория двух факторов Герцберга). Акцент в этих теориях делается на анализе факторов, лежащих
в основе мотивации, и практически не уделяется внимание анализу процесса мотивации;
 Процессуальные теории (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса
и теория Портера-Лоулера) рассматривают то, как человек распределяет усилия для достижения
различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение личности является
Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. –С. 416-417
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С.484
148
Викерстафф С., Герчиков В. Управление персоналом. – Новосибирск: Со РАН, 1996.- С.64
146
147
112
функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий
выбранного им типа поведения (Рис. 10.2).
Ожидание того,
что усилия дадут
желаемые
результаты (З-Р)
Ожидание того, что
результаты повлекут за собой вознаграждение (Р-В)
Ожидаемая
ценность
вознаграждения
(валентность)
Мотивация
Рис. 10.2. Модель мотивации по Вруму
С точки зрения эффективного управления персоналом наибольшее значение приобретает
социальная типология личностей, которая базируется на трех слагаемых: хочу, знаю, умею.
Сочетание слагаемых хочу, знаю, умею свидетельствует о различной мотивации и квалификации
человека и предполагает различные производительность и качество труда и применение разных
стимулов к труду (табл.10.1).
Таблица 10.1
Социальная типология личностей
Социальная Потребности и стимулы
Обучение
Результаты труда
типология
и воспитание
к труду
1. Хочу,
Высокий
уровень Высокие
Высокое
знаю, умею потребностей.
производительность и самообразование.
Самовыражение и моральное качество труда
Помощь со стороны
поощрение
предприятия
2. Хочу,
Высокий
уровень Средние
Необходимость
знаю, не потребностей.
производительность и профессионального
умею
Моральное поощрение и качество труда
обучения
самовыражение
3. Хочу, не Средний
или
высокий Средние
Обучение
по
знаю, умею уровень
потребностей. производительность и специальности.
Моральное и материальное качество труда
Получение хорошего
поощрение
образования
(вуз,
техникум)
4. Хочу, не Средний
уровень Низкие
Воспитание
и
знаю, не потребностей.
производительность и профессиональное
умею
Материальное и моральное качество труда (брак) обучение.
поощрение, принуждение
Повышение культуры
5. Не хочу, Средний или низкий уровень Высокие
Повышение
уровня
знаю, умею потребностей. Материальное производительность и культуры
и
или моральное поощрение
качество труда
человеческих
ценностей
6. Не хочу, Средний или низкий уровень Низкая
Воспитание
и
знаю, не потребностей. Принуждение производительность и профессиональное
умею
или вознаграждение
среднее
качество обучение
труда
7. Не хочу, Низкий или средний уровень Средняя
Воспитание
и
не знаю, потребностей. Принуждение производительность и обучение
по
умею
и материальное поощрение низкое качество труда специальности.
Повышение
уровня
113
культуры
8. Не хочу, Низкий
уровень Низкие
Практически
не знаю, не потребностей.
производительность и бесполезны. Полная
умею
Принуждение и жесткий качество труда (брак), неготовность к труду
контроль
хищения
Стимулирование – это целенаправленное воздействие на поведение персонала
посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его
деятельностью. Это - совокупность требований и соответствующая система поощрений и
наказаний149.
Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве,
основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии150.
Особенность стимулирования заключается в том, что выбранная работником форма
поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию
создавал151.
Стимулирование как механизм регуляции трудового поведения выполняет функции:
экономическую, т.е. содействует повышению эффективности производства;
социальную, т.е. способствует формированию социальной структуры общества и
производственно-хозяйственных комплексов через дифференциацию доходов
населения;
o
социально-психологическую, т.е. воздействует на формирование внутреннего мира
работника – потребностей, ценностей, ориентаций и т.п.;
o
нравственная, т.е. способствует формированию нравственных качеств работников,
трудовой морали;
o
воспитательная, т.е. формирует целесообразное для организации трудовое
поведение, достигает согласования личных, групповых и общественных потребностей и
интересов.
o
o
Стимулирование труда может быть эффективным в случае, если его организация отвечает
ряду требований: комплексность, дифференцированность, гласность, гибкость, оперативность,
участие наемных работников в организации стимулирования.
10.2. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ
ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ
Под трудовым вознаграждением понимается совокупность материальных и иных благ,
получаемых работником вследствие его участия в процессе труда 152. Вознаграждение – это то, что
человек считает ценным153.
Следует различать денежные (Рис.10.1) и неденежные формы (Рис.10.2) трудового
вознаграждения, внешние и внутренние.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С.490
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001.
151
Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда: Учеб. пособие. – М.: Высшая школа, 1989. – С.164
152
Экономика труда /Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – С.227
153
Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – С.416
149
150
114
Денежное вознаграждение
Заработная плата
и др. виды
оплаты
труда
Пенсии,
стипендии,
пособия и
др. выплаты
из социальных фондов
и бесплатные услуги
Предпринимательские
доходы,
проценты,
дивиденды и
др. доходы от
собственности
Средства,
полученные
от продажи
продукции
личного
подсобного
хозяйства
Рис. 10.1. Виды денежного вознаграждения
Стоимость
натуральных
поступлений от
личного подсобного
хозяйства,
использованных в
семье, поступлений
от работодателя в
виде оплаты жилья,
транспорта,
обучения и т.п.
Неденежное вознаграждение
Вознаграждение
Вознаграждение
дополнительным
посредством создания
свободным временем
более комфортных условий
(увеличение
работы и отдыха –
продолжительности
(предоставление легковой
отпуска,
машины, кабинета,
предоставление
мобильного телефона,
времени для
персонального компьютера
творческой
и т.д., введение гибкого
деятельности,
графика рабочего времени,
зарубежных поездок,
др.)
Рис.10.2 Виды неденежного вознаграждения
т.д.)
Вознаграждение
морального характера
(благодарность от лица
организации, почетные
грамоты, нагрудные знаки,
звание «лучший по
профессии», «мастер –
золотые руки», почетные
звания, публикация в СМИ
о трудовых достижениях
работников, т.д.
Менеджеры используют внешние вознаграждения (это – то, что дается организацией, где
работает сотрудник: денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения
(это – то, что дает сама работа: чувство успеха при достижении цели, осознание общественной
значительности труда), получаемые посредством самой работы.
Цели системы вознаграждения с точки зрения менеджера и работника представлены в
Табл. 10.3.
Таблица 10.3.
Цели системы вознаграждения154
Цели системы вознаграждения с точки
Цели системы вознаграждения с точки
зрения менеджера
зрения работника
1.
конкурентоспособность,
т.е. 1.
покупательная способность, т.е.
способность организации привлекать и
достичь желаемого жизненного стандарта
удерживать
предпочтительных 2.
справедливость,
т.е.
получать
работников
вознаграждение,
справедливое
по
2.
контроль
исполнения,
т.е.
отношению к сделанной работе
вознаградить работника за лучшее 3.
правомочность,
т.е.
получать
исполнение обязанностей, поддержать
вознаграждение, которое отражает общее
154
Викерстафф С., Герчиков В. Управление персоналом. – Новосибирск: изд-во СО РАН, 1996. – С.66-68
115
инициативу и качество работы
благополучие
(прибыльность)
мотивация и продуктивность, т.е.
организации
стимулировать работника к высокой 4.
относительность, т.е. получать
производительности и общим результатам
вознаграждение
справедливое
по
4.
внутреннее
равенство,
т.е.
отношению к полученному другими
обеспечивать такую структуру заработной
работниками организации
платы, которая отражала бы различия 5.
сравнимость с рынком, т.е. получать
между
отдельными
работами
в
вознаграждение
справедливое
по
соответствии
с
их
относительной
отношению к аналогичным работникам
ценностью
других организаций
5.
прибыльность, т.е. система должна 6.
сбалансированность доходов, т.е.
быть рентабельной и соответствовать
достичь желаемого баланса между
платежеспособности организации
прямой оплатой и дополнительными
6.
административная легкость, т.е.
компенсациями и вознаграждениями
система поощрения должна быть легкой в
использовании, контроле, объяснении и
понимании
3.
10.3. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА: ПОНЯТИЕ. ФУНКЦИИ, ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
Заработная плата как форма цены рабочей силы – это основная часть фонда
жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и
качеством затраченного труда, реальным вкладом и зависящая от конечных результатов работы
предприятия.
Можно выделить четыре основные функции заработной платы:
 воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства
рабочей силы;
 стимулирующая (мотивационная), направленная на повышение заинтересованности в
развитии производства;
 социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;
 учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе
образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.
Следует различать номинальную и реальную заработную плату.
Номинальная заработная плата – это сумма оплаты труда в денежной форме за
определенный период времени, т.е. это все то, что начислено работнику за его работу.
Минимальная зарплата – это гарантированный минимум зарплаты, у3станавливаемый
государством в законодательном порядке, ниже которого труд рабочих и служащих оплачиваться
не может.
Величина прожиточного минимума - показатель абсолютного потребления населением
важнейших благ и услуг на минимально допустимом уровне.
При расчете величины прожиточного минимума могут быть использованы разные методы:
o В рамках статистического метода прожиточный минимум устанавливается на
уровне доходов, которыми располагают 10-20% самых малоимущих граждан общества;
o в
рамках
нормативного он определяется по фактической себестоимости
потребительских товаров и услуг, входящих в потребительскую корзину;
o в рамках ресурсного - исходят из возможностей экономики обеспечить прожиточный
минимум;
o в рамках комбинированного (нормативно-статистического) - исходя из нормативов
потребления продуктов питания и по доле в общих расходах потребления непродовольственных
товаров и услуг, обязательных платежей, налогов;
o в рамках медианного в качестве порога
бедности предполагается половина
среднедушевого дохода населения; в рамках условного прожиточный минимум определяется как
116
треть от уровня стоимости специально сконструированного продовольственного набора;
o в рамках субъективного прожиточный минимум определяется на основе
социологических опросов населения о необходимом минимальном доходе;
o в рамках социального помимо прожиточного минимума учитывается расширенный
набор промышленных товаров.
Реальная зарплата – это количество материальных и духовных благ, услуг, которые
можно приобрести на номинальную зарплату. Она зависит от:
 размера номинальной зарплаты;
 действующих цен на товары и услуги, налогов, структуры потребительского
бюджета.
Организация заработной платы – совокупность мер по регулированию отношений в
сфере оплаты труда, как на рынке труда, так и на предприятии, а также по реализации
экономической сущности заработной платы на основе законодательных и других нормативных
актов и институтов (государственных и общественных), действующих на их основе.
Принципы организации заработной платы – это объективные, научно обоснованные
положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную
реализацию функций заработной платы.
Следует выделить наиболее характерные принципы организации заработной платы:
 неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;
 соответствие меры труда мере его оплаты;
 материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных
результатов труда;
 обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с
темпами роста заработной платы.
Организация оплаты труда формируется на трех компонентах:
o нормирование труда – установление и поддержание оптимального уровня затрат
труда на выполнение отдельных работ и операций в ходе производственного процесса в
соответствии с используемыми средствами производства;
o тарифное нормирование заработной платы – установление и описание
требований к группировке работ по сложности труда, условиям труда на рабочем месте,
интенсивности труда, значимости вида деятельности и другим факторам, учитываемым при
тарифном нормировании труда; группировка работ по названным факторам и количественное
выражение каждой установленной группы работ в единицах труда, принятого за эталон (редукция
труда);
o разработка и применение форм и систем заработной платы позволяет
применить к каждой группе и категории работающих определенный порядок исчисления
заработка с тем, чтобы точнее учесть фактически достигнутые результаты труда и согласованную
цену рабочей силы между работодателем и работником .
Структура фонда заработной платы работников по отраслям экономики включает в
составе средств, расходуемых на оплату труда, следующие основные элементы:

оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без
доплат и надбавок), которая призвана отражать различия в количественных и качественных
параметрах трудового процесса;

премии за счет всех источников, включая вознаграждение по итогам
работы за год. Премия – элемент заработной платы призванный стимулировать работников к
улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению
различных хозяйственных, управленческих и иных задач. Основное назначение премий –
обеспечивать поощрение за сверхнормативные достижения в труде, а не выполнять роль элемента
оплаты, лишь формирующего необходимые размеры заработка155. Разновидностями премиальных
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 346
155
117
вознаграждений являются премии:

за основные результаты хозяйственной (или иной) деятельности – для
руководителей и специалистов;

за
соблюдение
напряженных
или
превышение
установленных
количественных и качественных показателей – для рабочих;

единовременно за особые достижения в труде и выполнение особо важных
производственных (или иных) заданий и работ;

вознаграждение по итогам работы за год;

вознаграждение (надбавки) за выслугу лет, стаж работы;

выплаты по районному регулированию оплаты труда осуществляются с
помощью районных коэффициентов к заработной плате, коэффициентов за высокогорность и
пустынность местности, а также надбавок за стаж работы в отдельных районах (Север страны,
Дальний Восток, Сибирь и др.). С помощью районного регулирования заработной платы
устанавливаются различия в условиях заработной платы по регионам страны с целью обеспечения
равных условий воспроизводства рабочей силы, а также создания стимулов для привлечения и
закрепления кадров в регионах с неблагоприятными природно-климатическими условиями
проживания населения, особенно в недостаточно развитых и обжитых, развитие которых
принципиально важно для функционирования экономики156;

другие выплаты: компенсационные и стимулирующие доплаты и надбавки.
Компенсационные выплаты призваны обеспечить возмещение потенциальных потерь
(трудоспособности и работоспособности, производительного использования рабочего времени,
полноценного использования профессионально-квалификационного потенциала) работников по
независящим от них причинам. Стимулирующие выплаты имеют целью формировать
побудительные мотивы к труду в той или иной сфере, а также к более высокой результативности
труда.
Надбавки (за работу в ночное время, в праздничные дни, за сверхурочную работу, за
выполнение работ различной квалификации, за наличие учной степени и звания, за присвоение
класса или категории, за владение иностранным языком и т.п.) призваны служить компенсацией
или стимулом в связи с относительно постоянно действующими факторами труда и производства,
относительно устойчивыми характеристиками профессионально-квалификационного уровня и
деловых качеств работников.
Доплаты (за отклонение от нормальных условий труда, совмещение профессий,
выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, допуск к государственной тайне,
бригадирам не освобожденным от основной работы, за обучение высококвалифицированными
рабочими и специалистами менее квалифицированных коллег непосредственно на рабочем месте
и др.) имеют целью компенсировать воздействие на работника переменных факторов организации
труда и производства, а также стимулировать за высокие, прежде всего сверхнормативные
достижения в труде.
Контрольные вопросы по разделу 10
1. В чем разница между мотивом и стимулом? Что такое потребности человека?
2. Объясните сущность организации заработной платы в рыночных условиях.
3. Какие сочетания слагаемых образуют социальные типы личностей?
Тема 11. Управление изменениями в организации
11.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ.
МОДЕЛИ ИЗМЕНЕНИЙ
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен»,
2003. – С. 347
156
118
Существование организации невозможно без изменений (Рис.11.1.). Формирование
кадровой политики организации определяется изменениями в производительных силах и
зависит от экономической, социально-политической и культурной сред.
Изменения в окружающей среде
общественные
экономические
политические
культурные
Изменения в работе организации с
персоналом
По отношению к рабочему месту:
 Изменение продукта
 Изменение технологии производства
 Изменение материалов и сырья
 Новые системы коммуникации
информации
 Новые организационные принципы
 Изменение рабочего места
По отношению к работникам:


и
Изменение начальной квалификации
Изменение профессионально-этических
точек зрения
 Изменение отношения к повышению
квалификации
 Изменение отношения к труду и к
свободному времени
 Формирование организационных форм,
ориентированных на работу
Рис. 11.1. Изменения в работе организации с персоналом, вызванные окружающей средой 157
Процесс организационных изменений
стратегические и операционные.
Осознание
необходимости
перемен
показан на Рис.11.2. Изменения бывают
Переход к изменению (из
одного состояния в другое)
Закрепление
изменения
Рис.11.2. Этапы процесса организационного изменения
Стратегические изменения – это движение в будущее состояние, сформированное на
основе стратегического видения и возможности158. Стратегические изменения связаны с
организационной трансформацией (Рис. 11.3.). Они затрагивают масштабные, долгосрочные
проблемные вопросы в рамках всей организации.
Организационная трансформация
Базовые изменеИзменение в
Фундаментальн
Крупные изменения
в нормах, цендвижущих силах
ые изменения в
ния в способе
ностях, исследоваорганизации:
отно-шениях
вы-полнения
тельских системежду
работы:
например,
мах:
157
организационны
переход
с труда: (социально-трудовые
например,
Экономика
отношения) /Под
ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова.
–
М.: Изд-во
«Экзамен»,
например,
форми2003.
–
С.
522
-ми
товарной
введение новой
рование культуры,
158
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С.214
ориентированной
составляющиориен-тации на
технологии
на потребителя
ми:
рыночную
например,
децен-
119
Рис. 11.3.Классификация организационной трансформации159
Достижение устойчивого конкурентного преимущества как конечной цели
реализации стратегических изменений зависит от присутствия в организации следующих
моментов:
 Способности организации выявлять и понимать задействованные конкурентные
силы и их динамику во времени;
 Умения организации мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для
осуществления ответной конкурентной реакции на протяжении определенного периода
времени160.
Операционные изменения связаны с новыми системами, процедурами, структурами
или технологиями, оказывающими непосредственный эффект на организацию рабочего
процесса в рамках части организации161.
В литературе выделяют пять моделей изменения (Тюрли, 1979 г.):
1.
директивный – навязывание изменений в кризисных ситуациях; или
когда другие методы потерпели неудачу. Осуществляется с помощью авторитарного
управления без проведения консультаций с работниками;
2.
переговорный – признается, что власть распределяется между
работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения
компромисса и согласия до начала реализации;
3.
завоевание «сердец и умов» - проведение комплексных изменений в
установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот подход нацелен на достижение
приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или
участия как обязательных элементов;
4.
аналитический – последовательно от анализа и диагностики ситуации,
через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до
определения следующего этапа в процессе изменений;
5.
основанный на действии – признается, что поведение менеджера на
практике расходится с постулатами аналитической теоретической модели. Этот типичный
подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых
проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений часто
методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает
общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках
которой его можно найти.
11.2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИИ
ИЗМЕНЕНИЙ
Управление изменениями – это разновидность деятельности по их обоснованию и
реализации мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение
информационно-аналитической и организационной задач (Табл.11.1)162.
Таблица 11.1
Задачи управления изменениями
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С.198
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С.215
161
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С.215
162
Менеджмент социальной работы : Учеб. пособие /Под ред. Е.И.Комарова, А.И.Войтенко. – М.: Гуманит. Изд.
Центр ВЛАДОС, 2001. С.270-271
159
160
120
Информационно-аналитическая задача
Организационная задача
Что
конкретно
необходимо  Какова
организация
проведения
изменить?
изменений?
 Почему
требуются
данные  Как следует проводить изменения?
изменения?
Какова при этом стратегия и тактика
 Какие и когда ожидаются результаты осуществления изменений?
при реализации изменений?
 Как
добиться
необходимых
результатов в процессе проведения
изменений?

Принципами управления изменениями являются:
o
достижение
устойчивых
изменений
требует
высокой
степени
приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны
руководства;
o
необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений,
которые будут эффективны в данной культуре;
o
важно создать рабочую среду которая ведет к изменениям, т.е. развитие
организации как «обучающейся организации»;
o
степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в
изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в
планировании и реализации планов. Важной целью является формирование
чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам
придется мириться;
o
система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать
успех в достижении изменений;
o
необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
Управление изменениями может проводиться в разных стратегиях,
затрагивая четыре возможных направления деятельности организации:
1. изменение масштаба оперативной деятельности;
2. изменение направлений деятельности (структурных изменений);
3. реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
4. глобальные организационные изменения (в том числе внешней
среды)163.
При выборе метода управления изменениями следует учитывать два основных
параметра:
временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений,
имеющих временной ресурс для их успешной реализации);
профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к
стратегически важным изменениям в этой организации.
В зависимости от основных параметров процесса управления
изменениями реализуется та или иная возможная стратегия изменений164:
принудительный метод, метод адаптивных изменений, управление кризисной
ситуацией, управление сопротивлением (метод «аккордеона»).
Управление изменениями предусматривает реализацию шести этапов:
1. создание образа «желаемого будущего» - того, к чему должна стремиться
организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.290
164
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.289-295
163
121
«стартовой площадки» (первого подразделения, включившегося в изменения и демонстрирующего
результаты изменений) (Рис.11.4);
Организация «стартовой площадки
Диагноз ситуации, сложившейся в организации и
вокруг нее
Создание образа
«желаемого будущего»
Разработка схемы преодоления сопротивления
Выбор метода управления изменениями
Диагноз ситуации, сложившейся в организации и
вокруг нее
Мобилизация всех желающих и
участвовать в проведении изменений
способных
Создание атмосферы поддержки
со стороны
персонала и вышестоящего руководства
Организация помощи внешних консультантов
Рис.11.4. Этапы процесса создания образа «желаемого будущего»
2. планирование процесса проведения изменений, т.е. необходимо наметить пути
перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему» (Рис.11.5);
Перераспределение приоритетов в деятельности
организации
Планирование процесса
изменений
Направление деятельности администрации
решение приоритетных проблем
на
Формирование программы проведения изменений
Рис.11.5. Этапы процесса планирования проведения изменений
3. начало изменений, т.е. освоение выбранной стратегии, которое целесообразно
закрепить, например, созданием экспериментального участка (Рис.11.6);
Разделить
ответственность
за
функционирования и реорганизацию
Начало изменений
поддержание
Финансировать проведение изменений отдельно от
финансирования репродуктивной части работы
организации
Разработать гибкую систему стимулирования и
вознаграждать за работу по стратегически важным
направлениям
122
Рис.11.6. Этапы процесса начало изменений
4. поддержка изменений (Рис.11.7);
Обучение персонала
Привлечение экспертов к принятию решений
Поддержка процесса
изменений
Информирование всех заинтересованных
Контроль совместимости задач с профессиональным
уровнем исполнителей
Содействовать вовлечению управленцев в процесс
принятия
решений,
относящихся
к
их
непосредственной деятельности
Рис.11.7. Этапы процесса поддержки изменений
5. мобилизация персонала, т.е. переход от активного внедрения к естественному
проведению изменений (Рис.11.8);
Мобилизация персонала
Агитация – создание у персонала стратегического
дискомфорта, связанного с осознанием, что личная
судьба работников зависит от выживания
организации, обусловленного изменениями в
стратегии управления
Профессиональный рост – создание условий для
повышения квалификации персонала, обеспечение
высокого уровня мотивации к саморазвитию
Интеграция – создание новых ролевых моделей,
закрепляющих в культуре организации новые
образцы деятельности и поведения
Рис. 11.8. Этапы процесса мобилизации персонала
6. обновление, т.е. организация достигает поставленных целей и функционирует в
соответствии со сформулированным видением.
11.3. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ
Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют в
обязательном порядке психологической и социально-психологической оценки состояния
организации: сотрудники сопротивляются изменениям. Основными причинами
сопротивления изменениям являются следующие165:
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С.217218
165
123
 Неприятие нового – работники с подозрением относятся к тому, что, как им
кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия
занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять
руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для
блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на
прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем
мощнее пропаганда, тем сильнее недоверие;
 Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости;
 Неудобство – изменения сделают жизнь более трудной;
 Неопределенность – изменения могут причинять беспокойство в силу
неопределенности их результатов;
 Символический страх – небольшие изменения, которые могут повлиять на
какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на
стоянке. Это особенно важно, когда у работников нет определенного представления о
масштабе изменений;
 Угроза межличностным отношениям – тол, что идет вразрез с привычными
социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать
сопротивление;
 Угроза статусу или квалификации – изменения воспринимаются как
понижающие статус человека или квалификацию;
 Страх несоответствия компетентности – озабоченность нехваткой
способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и
навыков.
Методы содействия переменам
Обучение:
Необходимость
совершенствов
а-ния
квалификации
и знаний
Реорганиз
а-ция
рабочих
мест:
сближение
технических
требований
и требований к рабочим заданиям, потребностям
работника
Формирование
команды:
стимулировать сотрудников работать лучше
Рис.11.9 Методы содействия переменам
Решение
межгрупп
о-вых
проблем
Организаци
я собраний
коллектива:
ускорить информационные потоки,
принять
решение
Организаци
-онная перестройка:
содействовать
максимальной
выгоде,
устранить
дублирование,
объединить и
направить
усилия нового
персонала
Способы преодоления противодействия включают:
o Предоставление информации, которая дает возможность сотрудникам понимать,
почему перемены вводятся и какие будут от этого выгоды;
o Консультации и/или обсуждение отдельных аспектов перемен;
o Обеспечение того, чтобы мнение тех, кого эти перемены затрагивают, было
принято во внимание;
o Вознаграждение тех, кто способствует эффективному введению перемен;
o Разработка программы перемен, чтобы она содействовала вовлечению членов
организации в ее осуществление;
o Использование экспериментальных программ, чтобы уменьшить трудности и
позволить сотрудникам осознать преимущества изменений.
124
Существует несколько методов содействия переменам. Выбор зависит от специфики
перемены, которой добиваются (Рис. 11.9).
Контрольные вопросы к разделу 11
1. Перечислите основные методы и принципы управления изменениями в организации.
2. Назовите факторы, влияющие на изменения в организации.
3. Что сходного и отличительного можно выделить в стратегиях изменения?
Тема 12. Организация работы с персоналом: служба персонала,
кадровые технологии, принятие кадровых решений
12.1. РОЛЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ) В
РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ.
Управление персоналом требует тесного взаимодействия и координации усилий для
эффективного формирования, использования и развития трудового потенциала организации.
Поэтому объективно возникает необходимость в создании функциональной службы управления
персоналом (Табл.12.1).
Как и любая другая специализированная структура она несет
ответственность за весь комплекс функций системы управления персоналом.
6.5 Таблица 12.1
6.5.1 Штат служб управления персоналом166
Отрасль и размер
Норма персонала на
Число сотрудников
предприятия
одного сотрудника
кадровой службы
кадровой службы
Обрабатывающая:

До 500-999
116
1-20
чел.
130
2-90

1000-4999
352
7-126
чел.

свыше 5000
чел.
Исследование и развитие
102
1-60
Общественные нужды
154
1-110
Больницы
180
1-28
Банки
98
1-72
Страховые компании
101
1-142
Транспортировка
и
272
1-75
распространение
Правительственные
272
2-104
учреждения
Образование
161
1-46
Другие фирмы
194
1-120
Главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия
качественных и количественных характеристик персонала целям организации. По мере развития
управления человеческими ресурсами целевая функция кадровой службы наполнялась новым
содержанием (Рис. 12.1).
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993. – С.167
166
125
Наем и
Юридическое сопроСоциально-психологиИнтеграция в систеувольневождение трудовых
ческое регулирование
му организационных
ния
отношений
отношений
отношений
Рис. 12.1. Эволюция содержанияе целевой функции службы управления персоналом
Основным содержанием деятельности подразделения по управлению персоналом
являются все задачи и решения, связанные с формированием, распределением и использованием
персонала для достижения организационной целей:
1. администрирование, соблюдение юридических и социальных
обязательств
организации по отношению к персоналу, уделяя особое внимание условиям труда и качеству
рабочей жизни.
2. разработка социальной политики, предлагаемой вышестоящему руководству для
обсуждения и принятия;
3. консультирование и оказание помощи линейным/функциональным руководителям в
реализации кадровой политики;
4. контроль за соблюдением и правильным использованием методов и процедур
поддержания корпоративной структуры, создающей положительный климат взаимоотношений в
организации, а также постоянное их совершенствование;
Рыночными особенностями кадровых служб можно назвать следующие:
o децентрализованные структуры;
o координация деятельности подразделений организации, проведение единой научнотехнической кадровой политики;
o привлечение менеджеров, способных возглавить весь комплекс производственнокоммерческой деятельности в подразделении;
o повышение значимости функций по разработке гибких методов стимулирования;
o дифференцированный подход к человеческим ресурсам при выработке общих для всех
подразделений правил работы с персоналом;
o планирование организационных изменений и развития человеческих ресурсов
o широкое использование услуг внешних консультативных, посреднических фирм,
работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно
активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
o интернационализация управления персоналом.
Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяется
уровнем организационного и финансового состояния, возможностям потенциального развития
организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.
12.2. ПРИНЦИПЫ, ФУНКЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность
специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Принципами построения организационной структуры являются:
1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями,
происходящими в персонале и на производстве. Не менее 1 раза в год нужно пересматривать
структуру.
2. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и
службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных
функций управления.
126
4. Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого
руководителя: высшее звено предприятия – 4-8 чел., среднее звено (функциональные
руководители) – 8-20 чел.; нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) – 20-40 чел.
5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и
сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.
6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по
выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию
решений.
7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и
содержание организационной структуры управления.
Организационные структуры системы управления персоналом по подобию структур
управления организацией подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает
подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего в
практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
Выбор оргструктуры управления персоналом зависит от таких факторов, как: размер и
степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации, техника и
технология, отношение к кадровой службе со стороны руководителей и сотрудников, динамизм
внутренней среды, стратегия управления персоналом.
На Рис.12.2. приведена схема современной организационной структуры системы
управления персоналом.
Между подсистемами (подразделениями) управления персоналом распространены такие
виды структурных связей:
- линейное (непосредственно административное) подчинение;
- функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование);
- соисполнительство (совместное выполнение работ).
Директор
Зам.директора по управлению
персоналом (директор по кадрам)
Зам.директора по
маркетингу и
развитию персонала
Зам директора по
мотивации персонала
Зам. директора по
работе с трудовым
коллективом
Отдел стратегии
персонала
Отдел анализа
персонала
Отдел развития
персонала
Отдел маркетинга
персонала
Отдел найма и учета
персонала
Музей
Отдел организации
производства и
управления
Отдел организации
труда и зарплаты
Отдел морального
стимулирования
Отдел социальной
защиты
Цех социальной
защиты
Лаборатория
социологических
исследований
Отдел по работе с
профсоюзами и
общественными
организациями
Пресс-центр
Редакция газеты
Административнохозяйственный отдел
АСУ «Персонал»
Юридическое бюро
Служба безопасности
Рис. 12.2. Схема современной оргструктуры системы управления персоналом организации
127
Наглядно структурные связи, баланс прав и ответственности можно представить путем
построения схем функциональных взаимосвязей (Таблица 12.2). Составление схемы
функциональных взаимосвязей служит основой разработки должностных инструкций.
Таблица 12.2
Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с
другими подразделениями организации
Наименование функций управления персоналом
Функциональные подразделения и
должностные лица
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Подбор и расстановка кадров
У
О
С
Р
2. Составление плана потребности в персонале
П П П П П О П П П Р
3. Оформление приема, перевода, увольнения
С
С
О
С
С
Р
работников
4. Изучение причин текучести кадров
П О П
Р
5. Осуществление контроля за использованием
П О У
Р
персонала
6. Создание резерва кадров и его обучение
О
Р
7. Ведение учета личных дел
О
С
Р
8. Оформление документации для награждения
У
С У О
П С
Р
9.Осуществление работы по профессиональному П П П П П О П П П С
Р
продвижению
10. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений
П
О
С
Р
11. Осуществление трудовой мотивации
П П П П П О П П П С
Р
12. Совершенствование стиля и методов работы с
О
С
РР
персоналом
13.Анализ профессионального, возрастного, П П П П П О П П П Р
образовательного состава персонала и т.д.
Примечание: 1- юридический отдел; 2 - отдел безопасности; 3 - канцелярию; 4 - финансово-экономический отдел; 5 отдел социально-бытового обслуживания; 6 - отдел управления персоналом; 7 - лабораторию социологических
исследований; 8 - бухгалтерию; 9 - второй отдел; 10 - начальник отдела управления персоналом; 11 - руководитель
организации. О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет
окончательный документ; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной
функции; У - участвует в выполнении данной функции; С - согласовывает подготовленный документ или отдельные
вопросы в процессе выполнения функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.
Принципиальная схема проектирования
персоналом приведена на Рис. 12.3.
организационной
структуры
управления
12.3. ПОНЯТИЕ ТЕХНОЛОГИИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ, ЕЕ ОПЕРАЦИИ И
ПРОЦЕДУРЫ.
Технология кадровой работы – это совокупность принципов и методов управления
кадрами рабочих и служащих на предприятии.
Технология управления человеческими ресурсами – это совокупность методов управления
персоналом ориентированных на оценку и совершенствование человеческого ресурса
организации. Как правило, они (1) создаются для конкретного случая и реализуются через
консультационный процесс; (2) носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой
специалистов; (3) адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической
результативности167.
Технологии управления человеческими ресурсами бывают:
 экспертного типа (Центр оценки, конкурс, кадровая психодиагностика – процесс
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.316
167
128
выявления
и
измерения
индивидуально-психологических
особенностей
субъекта
профессиональной деятельности и трудовых отношений);
 поддерживающего типа (обучение персонала, командообразование – процесс развития
из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с
субкультурой «команда»: хорошая циркуляция информации, деятельность ориентирована на
решение задач, взаимозависимость сотрудников).
Определение состава общих функций управления
персоналом, осуществляемых в организации
Определение стадий «жизненных циклов» элементов
системы управления персоналом в организации
Классификатор
функциональной
управленческой
деятельности
Определение состава специфических функций и задач
управления персоналом в организации
Формирование предварительного перечня документов,
обеспечивающих выполнение функций управления
Макеты рабочих
форм документов
Проектирование информационного обеспечения
системы управления персоналом
Определение операционального содержания
функциональной управленческой деятельности
Проект технического
обеспечения системы
управления персоналом
Определение нормативной трудоемкости
документальных операций
Нормативное проектирование функциональной
управленческой деятельности
Определение нормативной численности
функционального управленческого персонала
Рис. 12.3. Принципиальная схема проектирования
персоналом
организационной структуры управления
Технологии кадровой работы, обеспечивая единое и комплексное воздействие на весь
персонал организации в целом:
 интегрирует управление персоналом в общую систему управления организацией,
увязывает его со стратегическими установками и оргкультурой;
 включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по
регулированию социально-трудовых отношений, планированию рабочих мест и т.п.;
 предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников,
а также результатов их деятельности;
 предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками
организации, так и с членами их семей;
 централизует управление трудом в организации в руках одного из ее руководителей, а
129
также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы168.
Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование
личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой
квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав
организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный
договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда;
положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих
мест; регламенты управления.
Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую
политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в
главных нормативных документах предприятия.
Принципами организации работы с персоналом являются:
 Профессионализм сотрудников и руководителя службы управления персоналом.
 Соотношение администрирования и самоуправления в осуществлении кадровой
политики.
 Взаимодействие кадровой службы с другими структурами учреждения (организации,
предприятия) и линейными менеджерами.
 Лидерство в управлении персоналом: полномочия, авторитет, партнерство.
.
12.4 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КАДРОВОЕ РЕШЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ,
ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
Решение – это выбор альтернативы169. Кадровые решения представляют собой действия,
направленные на достижение соответствия персонала стратегическим задачам работы
организации и проводимые с учетом задач конкретного этапа его развития170 (Рис.12.4).
2
Функционал
ь-ный
признак:
 Наем
 Организац
ия работы и
ТБ
 Оценка
 Развитие
 Вознаграж
де-ние
Произво
дственны
й
признак
:
 Аппара
т управления
 Подраз
-деления
Кадровые
решения
Характер
полномочий и
ответственности за разработку
и
реализацию
решения:
 Линейные
менеджеры
 Функциональные
менеджеры
 Менеджер
ы
по
персоналу
 Высшее
руководство
Содержание
принимаемых
решений и их
роль в
управлении
организацией:
 Эксперт
 Адвокат
 Партнер по
бизнесу
 Проводник
изменений
Степень
стратегической направленности
принимаемых решений
 Выбор/
реализация
стратегии
управления
персоналом
 Разработка
/ реализация
кадровой
политики
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие. – М.: Изд-во
«Экзамен», 2002. – С. 15
169
Мескон М.Х., берт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
170
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие. – М.: Изд-во
«Экзамен», 2002. – С. 54
168
130
Рис. 12.8. Классификация кадровых решений по различным признакам
Особенности принятия кадровых решений171:
1. деятельность работника имеет многообразные физиологические, биологические,
человеческие, социальные и психологические измерения, что требует для принятия решений
стыковки экономических, социотехнических, психологических и правовых основ системы
кадрового управления;
2. необходимость согласования в процессе принятия решений взаимодействий
менеджера, соответствующего работника, представителей работодателя и работополучателя
(например, профсоюзы, производственный совет, союзы работодателей), уполномоченных
внешних третьих лиц (например, учреждения по повышению квалификации, врачи анонимной
службы);
3. влияние факторов внешней средой, а также факторов, связанных с особенностями
управленческой задачи
и особенностями организации и руководителя на принятие
управленческих решений по персоналу;
4. объектом кадровых решений выступают как участвующие в процессе принятия лица,
так и процессы формирования и развития трудового потенциала;
5. многокритериальность кадровых решений. Критерии принятия решений бывают
критерии результата, критерии эффективности, критерии оценки, ограничения (внешние –
законодательная и нормативная база по регулированию трудовых отношений; состояние рынка
труда; налоговая политика; уровень инфляции; миграционная политика, др.; внутренние - миссия,
стратегия развития организации, финансовое положение, технология и характер производства,
оргструктура, оргкультура; личностные – демографические особенности персонала,
профессионально-квалификационный уровень, мотивация, др.);
6. разнообразие принимаемых кадровых решений – по непосредственному руководству,
составу персонала, его использованию и вознаграждению, т.п.;
7. распространенность многоступенчатых технологий принятия кадровых решений.
Например: для повышения качества отбора практикуют отборочную беседу, анализ заявлений и
результатов медицинских проверок, тестирование, пробные работы, т.д.;
8. на характер принимаемых решений существенное влияние оказывает стиль
руководства людьми (ориентация на работу или ориентация на человека);
9. современные условия развития системы управления персьоналом не вписываются в
рамки традиционной организационной структуры предприятия: функции управления персоналом
распределяются между различными подразделениями.
Процедура принятия кадровых решений
предусматривает последовательное
прохождение шести этапов: (1) обоснование и осознание необходимости принятия решения, (2)
определение критериев оценки принимаемых решений, (3) определение приоритетов (значимость
критериев); (4) определение возможных альтернатив решения проблемы;(5) оценка
альтернатив;(6) выбор оптимального решения.
Наиболее типичные управленческие ошибки, возникающие в процессе принятия кадрового
решения:
 попытки борьбы не с причинами, порождающими низкую отдачу от работников, а с
их следствием;
 желание максимально формализовать процесс работы с персоналом, когда все усилия
направляются на ведение системы отбора новых работников, проведение аттестаций,
создание должностных инструкций и т.д. Однако не решаются при этом ключевые
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие. – М.: Изд-во
«Экзамен», 2002. – С. 54-58
171
131
проблемы, предопределяющие низкую отдачу от работников, не создается механизм,
обеспечивающий достижения целей кадровой политики;
 ошибочное мнение о том, что руководитель владеет всей информацией, необходимой
для принятия эффективных решений по управлению персоналом172.
Контрольные вопросы к разделу 12
1. В чем состоят особенности принятия кадрового решения?
2. В чем состоит роль службы управления персоналом (кадровой службы) в развитии
организации. Какова наиболее распространенная оргструктура кадровой службы в
современной России?
Тема 13. Расчет эффективности организации работы с
персоналом
13.1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СООТНОШЕНИЕ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
И
СОЦИАЛЬНОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Эффективность управления персоналом - это результат различных видов деятельности
по управлению процессами формирования, распределения и использования человеческих ресурсов
организации, обеспечивающих достижение стоящих перед объектом управления целей при
наименьших затратах (Табл.13.1.).
Общими принципами определения эффективности управления персоналом являются173:
комплексность; приоритетность; непрерывность; надежность; справедливость оценки.
Таблица 13.1
174
Оценка эффективности управления персоналом в организации
Предмет оценки
Назначение
Объект оценки
Оргпроекты
по
совершенствован
ию
управления
персоналом
(кадровые
решения)

планирование
и
маркетинг персонала

управление наймом
и учетом персонала

управление
трудовыми отношениями

обеспечение
нормальных условий труда

управление
развитием персонала

управление
мотивацией
поведения
персонала

управление
социальным развитием

развитие
оргструктуры управления
Предварительная оценка эффективности
принимаемых решений на стадии их
разработки
Промежуточная оценка выполнения
принятых решений
Оценка достигнутых результатов
Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации. /Управление персоналом. – 1997. - № 7. –
С.14
173
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности:Учебное пособие для вузов. – М.:
Изд-во «Экзамен», 2002. – С. 177-178
174
Таблица составлена с использованием: Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка
эффективности:Учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – С. 178
172
132
Деятельность
службы
управления
персоналом
Персонал
организации

правовое
обеспечение
системы
управления персоналом

информационное
обеспечение
системы
управления персоналом

Выполнение
управленческих функций

Соответствие
запланированным
результатам

Затраты/результаты
в 
результативность
труда

условия
достижения
результативности труда

профессиональное
поведение

личностные
качества
Улучшение качества
выполняемых
управленческих функций
Сокращение издержек
Совершенствование
организации
работы кадровых служб
Повышение
удовлетворенности
работников кадровых служб
Отбор при приеме на работу
Улучшение
количественных
и
качественных показателей работы
Определение потребностей в обучении и
оценка его эффективности
Поощрение
трудовых
достижений
Продвижение и планирование карьеры
Определение кандидатур, подлежащих
высвобождению при сокращении и
реорганизации производства
13.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
При оценке эффективности оргпроектов по совершенствованию системы управления
персоналом следует различать175:

коммерческую (финансовую) эффективность F(t), которая определяется
соотношением финансовых затрат Z(t) и результатов P(t), обеспечивающих требуемую норму
доходности, т.е потоком реальных денег Fi(t) = Pi(t) - Zi(t), где: i – вид деятельности.

бюджетную эффективность Вt,
показатели которой отражают влияние
результатов проекта на доходы и расходы федерального/регионального/местного бюджетов, т.е
бюджетный эффект Вt =Дt - Рt., где доходы соответствующего бюджета Дt , расходы в связи с
осуществлением данного проекта Рt;

народнохозяйственную экономическую эффективность, показатели которой
отражают эффективность проекта с точки зрения интересов общества в целом, а также для
участвующих в проекте регионов, отраслей, организаций. При расчетах показателей
народнохозяйственной эффективности в состав результатов проекта могут включаться:
конечные производственные результаты (например: выручка от реализации на внутреннем и
внешнем рынках всей произведенной продукции); социальные и экологические результаты;
кредиты и займы иностранных государств, банков, фирм и т.п.;косвенные финансовые результаты,
обусловленные осуществлением проекта (изменение доходов сторонних организаций и граждан,
рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, затраты на
консервацию/ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и
имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций, т.п.)
Социальная эффективность проектов совершенствования системы и технологии
управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а также во
избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации (таблица 13.2).
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования
//Госстрой, минэкономики, Минфин, Госпром РФ от 31.03.94 № 7-12/47. – М., 1994
175
133
6.5.1.1.1.1 Таблица 13.2
Социальные результаты от проектов совершенствования системы и технологии
управления персоналом
Предотвращенные отрицательные
Позитивные изменения
изменения
обеспечение
персоналу ущерб,
наносимый
здоровью
надлежащего жизненного уровня
персонала неблагоприятными условиями
реализация
и
развитие
труда
индивидуальных
способностей ущерб,
наносимый
личности
работников
(интеллектуальные
и
физические
степень
свободы
и
перегрузки/недогрузки,
стрессовые
самостоятельности
ситуации и т.п.)
благоприятный
социальнопсихологический климат
Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом включают
текущие и единовременные затраты (Табл.13.3).
Таблица 13.3
Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом
Единовременные затраты
Текущие затраты

основная
и
дополнительная зарплата 
затраты на НИОКР
сотрудников службы управления персоналом

капитальные вложения
в

отчисления на соцстрах
управление,
связанные
с

расходы на командировки
внедрением мероприятий

канцелярские и типографские, почтово- 
сопутствующие капитальные
телеграфные и телефонные расходы
вложения
в
производство,

расходы на содержание и эксплуатацию
вызванные
осуществлением
зданий, помещений и инвентаря
мероприятий

расходы на содержание и эксплуатацию 
сопутствующие капитальные
ЭВМ, оргтехники
вложения
при
использовании

расходы на подготовку, повышение
продукции, произведенной после
квалификации персонала системы управления
осуществления мероприятий
персоналом

прочие расходы
13.3. ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, СОСТАВ,
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ. ЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАТРАТАМИ НА ПЕРСОНАЛ
Издержки – это то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо
ресурсами/выгодами. Издержки включают затратную составляющую (потребленная часть
издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу/доход). При анализе
человеческих ресурсов обычно используются понятия176:
 Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и
предварительное обучение работников;
 Восстановительные издержки на персонал (издержки замещения) это сегодняшние
затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.134-135
176
134
выполнять те же функции. В зависимости от объекта восстановительные издержки бывают 177:
 Позиционные, т.е. в ситуации, если руководитель желает заменить уволенного
работника на человека с такими же профессиональными качествами, то издержки
относятся не к личности работника, а к его рабочему месту/позиции;
 Личностные, т.е. в ситуации, когда руководитель стремится заменить не то, что
работник делал на рабочем месте, а все его личные способности, то издержки на
такую замену относятся не к месту, а к личности.
Затраты на персонал – это интегральный показатель, включающий совокупность
расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных
проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Затраты на персонал
частично подлежат отнесению на себестоимость продукции, а частично осуществляются за счет
прибыли.
Согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки работодателя
на персонал включают три группы затрат:
o Расходы на оплату труда (фонд заработной платы);
o Выплаты социального характера;
o Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального
характера.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных
показателей организации. Все расходы организации на персонал регулируются посредством:
 регулирования численности персонала (ограничения числа работающих, прекращение
приема на работу, активное сокращение персонала);
 регулирования денежных выплат (замораживание выплат сверх тарифов, пересчет
повышения тарифов на внетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов
социального обеспечения);
 анализа общих расходов и путей их снижения;
 повышения эффективности и соизмерения результатов и затрат.
Основными задачами анализа затрат на персонал являются178:
1. предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления
персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
2. обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов,
необходимых для принятия конкретных решений;
3. мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует
минимизировать, а скорее как об активах, которые следует оптимизировать.
Анализ затрат на персонал проводится с помощью следующих показателей: общие и
удельные затраты на персонал; доля затрат на персонал в объеме реализации; затраты на одного
сотрудника; затраты на один производительный час.
13.4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ.
Оценка результатов деятельности подразделений управления организаций – это
систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию
управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления
организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду179.
Система критериальных показателей оценки деятельности службы управления
персоналом включает:

показатели общей экономической эффективности работы организации
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2001. – С.136
178
Flamholtz E.G. Human Resource Accounting/ - N.-Y.^ Jossey-Bass Public, 1985.
179
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.572
177
135
(прибыль, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции, затраты на управление,
суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии и т.п.);

показатели
качества,
сложности
и
результативности
труда
(производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной
платы, среднегодовая зарплата работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного
работника, уровень сдачи продукции ОТК с первого предъявления, выход высших сортов
продукции и т.п.);

показатели социальной эффективности работы службы управления
персоналом (текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма,
соотношений различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность
загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и т.п.).

частные оценочные показатели, непосредственно отражающие специфику и
результаты деятельности службы управления персоналом - снижение текучести кадров и потерь
рабочего времени, сокращение случаев травматизма, уровень обеспечения организации кадрами,
уровень квалификации кадров, уровень охвата работающих различными формами переподготовки
и повышения квалификации и т.п.;

показатели эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ
(таблица 13.4.).
Таблица 13.4.
Направления расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий по работе с
кадрами180
Направления расчета эффекта
Затраты
Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала
На: 1.Создание и поддержание учебных 1.Рост
индивидуальной
помещений;
производительности труда;
2.отвлечение оборудования и материалов из 2.Общий рост объема выпуска продукции и
основного производства;
повышения ее качества, за счет экономии
3.компенсациюроста брака и снижение материалов – после завершения обучения;
темпа работы на период обучения;
3.Стабилизация трудового коллектива;
4.отвлечение специалистов для обучения и 4.Снижение условно-постоянных расходов
наставничества из основной деятельности и на единицу продукции;
на привлечение сторонних специалистов;
5.Высвобождение
специалистов
от
5.организацию учебного процесса;
несвойственных функций
6.направление лиц на обучение в
коммерческие/хозрасчетные
учебные
заведения за пределами организации
Мероприятия по совершенствованию оргструктуры организации
На: 1.анализ существующей структуры 1.Экономия зарплаты и расходов на
(изучение
документооборота, содержание закрываемых подразделений;
документопотоков, загрузки отдельных 2.Увеличение выпуска продукции в расчете
подразделений);
на одного управленца;
2.Выработку рекомендаций по улучшению 3.Рост качества выполняемых функций
существующей структуры;
4.Снижение условно-постоянных расходов
3.Разработку
новых
положений
о
подразделениях
и
должностных
инструкций;
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп и перераб. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – С.581
180
136
4.Перестройку структуры и ее освоение;
5.Трудоустройство
высвобождаемого
персонала
Мероприятия по оценке работ и работников
На:
1.Исследование
уровня
отдачи
работающего персонала;
2.Выбор систем оценки для различных
подразделений и категорий работников;
3.Формирование штата профессиональных
экспертов;
4.Внедрение системы в практику
1.Рост
производительности
труда
у
работающих путем эффективного контроля
за их работой;
2.Сокращениечисленности занятых;
3.Рост качества работ;
4.Четкое закрепление обязанностей за
определенными работниками
Мероприятия по совершенствованию процедуры найма
На:
1.Внедрение
соответствующей 1.Снижение текучести
процедуры (подбор работников, подготовку 2.Стабилизация трудового коллектива
помещений,
печатного
материала,
медосмотра и т.п.);
2.мероприятия по профориентации и
профотбору;
3.Контакты со службами трудоустройства,
биржами труда и т.п.
Контрольные вопросы по разделу 13
1.
Что представляет собой оценка деятельности подразделений управления персоналом?
2.
Какие расходы на персонал следует учитывать при оценке эффективности кадровых
служб?
3.
Какие формы проявления экономических и социальных результатов от управления
персоналом Вы знаете?
137
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Адаптация работника – это взаимное приспособление работника и организации,
основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных,
социальных и организационно-экономических условиях труда.
Анализ работы – это процесс систематического исследования работы по выявлению наиболее
существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.
Аттестация работы - это метод анализа и определения относительной ценности (достоинства)
конкретной работы в рамках широкого спектра выполняемых видов деятельности в организации с
точки достижения организационной цели.
Аттестация персонала - это форма комплексной оценки кадров, призванная оценить
соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой работы.
Аттестация рабочего места - это комплексная оценка рабочего места на соответствие его
нормативным требованиям и передовому опыту по трем направлениям: техническому;
организационному; условиям труда и техники безопасности.
Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий
по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны
администрации при увольнении сотрудников.
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия
качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям
должности или рабочего места
Делопроизводственное обеспечение - это организация работы с документами, циркулирующими
при функционировании системы управления персоналом.
Затраты на персонал – это интегральный показатель, включающий совокупность расходов,
связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем,
организацией работы и улучшением условий труда персонала.
Информационное обеспечение системы управления персоналом - это совокупность мер по
организационному
оформлению массива информации, информационных потоков,
технологического процесса переработки информации.
Кадровая политика государства – формирование стратегии кадровой работы, установление
целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала,
совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях
того или иного периода развития страны.
Кадровая политика организации - целостная кадровая стратегия, объединяющая различные
формы кадровой работы и планы по использованию рабочей силы.
Кадровое обеспечение системы управления персоналом включает в себя совокупность действий,
направленных на ее укомплектованность квалифицированными специалистами.
Кадровое планирование - целенаправленная, научно-обоснованная деятельность организации,
имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом
количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми
требованиями.
Кадровый контроллинг - это координация целеполагания, планирования, контроля и
информации.
Карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение человека,
связанные с
накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении его
рабочей жизни.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как
объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и
задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
138
Найм на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для
привлечения кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей
поставленных организацией.
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность
документов организационного, технического и экономического характера, а также нормативносправочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и
другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и
утвержденные в установленном
порядке компетентным соответствующим органом или
руководством организации.
Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и
способов поведения, необходимых для подготовки человека к труду.
Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически
осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под
руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Описание работы – это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях,
правах ответственности) и ее параметрах.
Отбор кандидата на должность - это кадровая процедура,
направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для
определения его на соответствие условиям и особенностям работы.
Оценка деятельности кадровой службы организации – это процесс определения того, насколько
служба способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней
задач
Оценка деятельности персонала - это процесс определения эффективности выполнения
сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей.
Персонал – это совокупность всех наемных работников, работающих собственников и
совладельцев в рамках определенной организационной единицы, совместно реализующих цель по
производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными
правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.
Правовое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность средств и форм
юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения
эффективной деятельности организации.
Подбор кандидатов - это создание достаточно представительного списка квалифицированных
претендентов для последующего отбора.
Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных,
медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование
профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и других
факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.
Расстановка персонала – рациональное распределение работников организации по структурным
подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой
разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и
деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы –
с другой.
Самомаркетинг - это совокупность действий носителя рабочей силы, направленных на создание
максимально благоприятных условий для накопления и использования человеческого капитала.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной
структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных
функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Содержание работы – это состав и объем трудовых функций, действий работника,
определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.
139
Стратегическое
управление
персоналом
это
управление
формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих
изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и
достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации
приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения
долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного
коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Техническое обеспечение системы управления персоналом - это взаимосвязанная,
непрерывно действующая структура, включающая персонал, оборудование и
процедуры сбора, обработки и передачи адекватной, своевременной и достоверной
информации для использования при принятии решений в рамках маркетинговой
программы предприятия.
Трудовой потенциал - это совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность как
отдельного, так и совокупного работника.
Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава
организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом,
включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов
управления персоналом организации.
Человеческие ресурсы – это списочный состав работников в рамках
определенной
организационной единицы.
Эффективность управления персоналом - это результат различных видов деятельности по
управлению процессами формирования, распределения и использования человеческих ресурсов
организации, обеспечивающих достижение стоящих перед объектом управления целей при
наименьших затратах
140
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ТЕСТОВОЙ СИСТЕМЫ
Тестовое задание - это совокупность упорядоченных по содержанию и форме
вопросов, соответствующих целям и задачам контроля учебной работы студентов. Рекомендуется
в целях итогового контроля учебной работы студентов использовать тестовые задания,
состоящие из десяти закрытых вопросов по различным темам учебного курса и хотя бы одного
открытого ключевого вопроса по изучаемой дисциплине.
Основными критериями оценки знаний по тестовым заданиям являются: степень
выполнения тестового задания; грамотность, полнота и логичность изложения материала по
проверочному вопросу.
Оценку "отлично" ставят за качественное и полное выполнение всех видов задания,
предусмотренных тестом. Оценку "хорошо" ставят за правильное и качественное выполнение
всех видов тестового задания более чем на 75%. Оценку "Удовлетворительно" ставят за
правильное
выполнение всех видов тестового задания более чем на 60%. Оценку
"неудовлетворительно" ставят за выполнение всех видов заданий, предусмотренных тестом,
менее чем на 60%.
ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Что следует понимать под категорией "персонал"?
a. это часть
населения,
обладающая физическим
развитием, умственными
способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике;
b. это трудоспособное население в рамках отдельной организации, на микроуровне;
c. объединение работников, совместно реализующих цель по
производству
товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными
правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.
2. Какой из перечисленных методов анализа и построения системы управления
персоналом позволяет изучить влияние на нее каждого фактора:
a. метод аналогий;
b. метод структуризации целей;
c. морфологический анализ;
d. метод последовательных подстановок;
e. экспертно-аналитический метод;
f. метод сравнений.
3. Принцип обусловленности функций управления персоналом целям производства
подразумевает, что:
a. функции управления персоналом, ориентированные на развитие производства,
опережают функции, направленные на обеспечение функционирования
производства;
b. функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в
соответствии с целями производства;
c. необходима многовариантная проработка предложений по формированию системы
управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных
условий производства.
4. Принцип комплексности подразумевает:
a. многовариантную проработку предложений по формированию системы управления
персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий
производства;
b. учет всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом;
c. ориентированность на развитие производства, опережение функций управление
персоналом функций, направленных на обеспечение функционирования
производства.
141
5. К методам формирования системы управления персоналом относятся (при
необходимости указать несколько):
a. метод аналогий;
b. метод структуризации целей;
c. морфологический анализ.
6. Морфологический анализ - это:
a. активизация творческого поиска решения задач;
b. возможность сравнения нескольких факторов;
c. средство изучения всевозможных комбинаций организационных решений.
7. Какой метод является универсальным при построении и обосновании системы
управления персоналом:
a. системный метод;
b. метод функционально-стоимостного анализа;
c. экспертно-аналитический метод.
8. К каким методам управления персоналом Вы отнесете разработку положений,
должностных инструкций:
a. административные;
b. экономические;
c. статистические;
d. социально-психологические;
e. стимулирования.
9. К обеспечивающим подсистемам системы управления персоналом относятся
следующие подсистемы (при необходимости указать несколько):
a. линейного руководства;
b. управления транспортным обслуживанием произаодства;
c. правового обеспечения;
d. информационного обеспечения;
e. делопроизводственного обеспечения;
f. управления человеческими ресурсами;
g. управления финансовыми ресурсами;
h. хозяйственного обеспечения.
10. При предпринимательской организационной стратегии акцент при найме и
отборе делается:
a. на поиск инициативных сотрудников с долговременной ориентацией, готовых
рисковать и доводить дело до конца;
b. на поиске сотрудников узкой ориентации, без большой приверженности
организации на короткое время;
c. на поиске разносторонне развитых сотрудников, ориентированные на достижение
больших личных и организационных целей.
11. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в
работе с персоналом на длительную перспективу и включает:
a. Указы Президента и Постановления Правительства;
b. Тип власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые документы,
качества российского работника;
c. требования директора предприятия в письменной и устной форме при поступлении
на работу;
d. свод «неписанных правил» поведения в обществе или на предприятии;
e. правила внутреннего трудового распорядка.
12. Основные черты российского подхода к управлению персоналом в организации
(при необходимости указать несколько):
a. главное - выполнение обязанностей;
142
b. главное - реализация трудовых заданий;
c. низкие гарантии для работника;
d. высокие гарантии для работника;
e. оплата труда в зависимости от стажа;
f. оплата труда в зависимости от результатов;
g. формальные отношения с подчиненными;
h. широкое распространенное делегирование власти;
i. отсутствие конкуренции между работниками.
13. Структура типового оперативного плана кадровой работы на предприятии
включает следующие разделы (при необходимости назовите несколько):
a. планирование потребности в кадрах;
b. планирование стандартизации;
c. планирование нормирования труда;
d. планирование привлечения, адаптации и высвобождение персонала;
e. планирование использования персонала;
f. планирование нормативного обеспечения управления персоналом;
g. управление техники безопасности на производстве.
14. Повышение способности организации изменять численность работников
в
соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров
путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы
характеризует:
a. численную адаптацию рабочей силы;
b. функциональную адаптацию рабочей силы;
c. дистанционную адаптацию рабочей силы;
d. финансовую адаптацию рабочей силы;
e. лизинг рабочей силы.
15. Описание работы – это:
a. стандартизированная форма изложения содержания работы на конкретном рабочем
месте в определенное время;
b. описание рабочего места с целью его рекламы среди потенциальных работников;
c. описание личностных характеристик человека, его способности к выполнению тех
или иных трудовых функций, типов поведения и социальных ролей.
16. Должностная инструкция – это:
a. стандартизированная форма изложения содержания работы на конкретном рабочем
месте в определенное время;
b. описание рабочего места с целью его рекламы среди потенциальных работников;
c. описание личностных характеристик человека, его способности к выполнению тех
или иных трудовых функций, типов поведения и социальных ролей;
d. описание основных квалификационных знаний и навыков, которыми должен
обладать сотрудник для успешной работы в данной должности;
e. описание должностных обязанностей работника, его прав и ответственности за
выполняемую работу;
f. описание регламентации деятельности отдельных субъектов управления в
организации, обеспечивающее разграничение их задач, функций, прав и
ответственности.
17. Положение о структурном подразделении – это:
a. стандартизированная форма изложения содержания работы на конкретном рабочем
месте в определенное время;
b. описание рабочего места с целью его рекламы среди потенциальных работников;
c. описание личностных характеристик человека, его способности к выполнению тех
или иных трудовых функций, типов поведения и социальных ролей;
143
d. описание основных квалификационных знаний и навыков, которыми должен
обладать сотрудник для успешной работы в данной должности;
e. описание должностных обязанностей работника, его прав и ответственности за
выполняемую работу;
f. описание регламентации деятельности отдельных субъектов управления в
организации, обеспечивающее разграничение их задач, функций, прав и
ответственности.
18. Основные разделы традиционной должностной инструкции ( при необходимости
выбрать несколько):
a. общие положения;
b. должностные обязанности;
c. права;
d. ответственность;
e. основные взаимосвязи должностного лица;
f. функции субъекта управления;
g. основные взаимосвязи субъекта управления.
19.Какой метод может быть рекомендован для аттестации
небольшой по численности страховой компании:
работ
a. классификация работ;
b. рейтинг-баллы;
c. сравнение факторов;
d. аттестация работы через время подготовки работника к ее выполнению.
20. Какой метод может быть рекомендован для аттестации работ в крупном банке:
a. классификация работ;
b. рейтинг-баллы;
c. сравнение факторов;
d. аттестация работы через время подготовки работника к ее выполнению.
21. Трудовой потенциал - это:
a. это часть населения, обладающая физическим развитием,
умственными
способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике;
b. это совокупность духовных и физических способностей человека, которые он
использует всякий раз когда создает потребительные стоимости;
c. способность персонала организации при наличии у него определенных
качественных характеристик и соответствующих
социально-экономических,
организационных условий достигать определенный конечный результат (совокупная
дееспособность персонала).
22. Исследования показывают, что больше, чем половина рассмотренных организаций
заполняют большинство вакантных мест первичного рынка труда за счет внешних
источников привлечения персонала:
a. да;
b. нет.
23. Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых людей и идей в
организацию:
a. продвижение изнутри;
b. компенсационная политика;
c. политика найма;
d. использование международных кадров.
24. Люди, приходящие в отдел кадров в поиске работы, есть:
a. самопроявившиеся кандидаты;
b. безработные;
c. неквалифицированные работники.
25. Краткая трудовая биография кандидата является:
144
a. профессиограмма;
b. карьерограмма;
c. анкетой сотрудника;
d. рекламным объявлением.
26. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из
возможных кандидатур есть:
a. отбор кандидатов;
b. найм работника;
c. подбор кандидатов;
d. заключение контракта;
e. привлечение кандидатов.
27. Что представляет процесс подбора персонала:
a. создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на
вакантную должность;
b. прием сотрудников на работу;
c. процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для
занятия вакантной должности.
28. Как организация может привлечь представительную группу кандидатов для
замещения вакантной должности (при необходимости указать несколько):
a. ориентация на привлечение кандидатов на вакансию на
собственные ресурсы;
b. ориентация на привлечение кандидатов на вакансию на внешние источники
рабочей силы;
c. ориентация на поиск кандидатов внутри организации при условии использования
хотя бы двух методов привлечения кандидатов со стороны;
d. ориентация
на
привлечение кандидатов извне организации при условии
использования одного метода поиска кандидатов внутри организации.
29. К преимуществам внутренних источников найма относят (выбрать правильные
ответы):
a. низкие затраты на адаптацию персонала;
b. уменьшение угроз возникновения интриг внутри организации;
c. появление новых импульсов для развития;
d. рост производительности труда;
e. повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
30. К недостаткам внешних источников привлечения персонала относят (выбрать
правильные ответы):
i. уменьшение угроз возникновения интриг внутри организации;
ii. появление новых импульсов для развития;
iii. рост производительности труда;
iv. повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
31. Каковы причины высвобождения работников в организации (при необходимости
указать несколько):
a. структурные сдвиги в производстве;
b. перемещение работников внутри организации и за ее пределы;
c. текучесть кадров;
d. повышение технического уровня производства;
e. изменение объемов производства;
f. уменьшение сменности работы производственных подразделений предприятия;
g. стремление работодателя к качественному изменению структуры персонала.
32. Образование - это:
a. процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций,
занятию новых должностей, решению новых задач;
145
b. процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний
сотрудникам организации;
c. система взаимосвязанных видов деятельности, необходимых, чтобы гарантировать
организации эффективную
управленческую структуру и менеджеров для
достижения организационных целей;
d. процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и
способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду;
e. процесс и результат подготовки человека к определенному виду трудовой
деятельности, подтвержденный документом об окончании соответствующего
учебного заведения.
33. Профессиональное образование - это:
a. процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций,
занятию новых должностей, решению новых задач;
b. процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний
сотрудникам организации;
c. система взаимосвязанных видов деятельности, необходимых, чтобы гарантировать
организации эффективную
управленческую структуру и менеджеров для
достижения организационных целей;
d. процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и
способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду;
e. процесс и результат подготовки человека к определенному виду трудовой
деятельности, подтвержденный документом об окончании соответствующего
учебного заведения.
34. Концепция
специализированного
обучения
предусматривает
обучение
квалифицированных кадров, ориентированное:
a. на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющее отношение к
соответствующему рабочему месту;
b. на внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность персонала;
c. на развитие человеческих качеств, заложенных или приобретенных в практической
деятельности.
35. Концепция
многопрофильного
обучения
предусматривает
обучение
квалифицированных кадров, ориентированное:
a. на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющее отношение к
соответствующему рабочему месту;
b. на внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность персонала;
c. на развитие человеческих качеств, заложенных или приобретенных в практической
деятельности.
36. Концепция личностно-ориентированного обучения предусматривает
обучение
квалифицированных кадров, ориентированное:
a. на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющее отношение к
соответствующему рабочему месту;
b. на внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность персонала;
c. на развитие человеческих качеств, заложенных или приобретенных в практической
деятельности.
37. Карьера - это:
a. индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и
деятельностью на протяжении рабочей жизни человека;
b. повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии;
c. предлагаемая
организацией
последовательность различных ступеней в
организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.
38. Карьера бывает (при необходимости указать несколько);
a. профессиональная;
146
b. стандартная;
c. традиционная;
d. внутриорганизационная.
39. С помощью какого метода оценки сотрудника
можно
определить его
профессионально-квалификационный уровень:
a. оценка личных и деловых качеств;
b. оценка труда;
c. оценка результатов труда;
d. комплексная оценка качества работы.
40. Основой для выработки и принятия решения по стимулированию труда персонала
является:
a. оценка личных и деловых качеств;
b. оценка труда;
c. оценка результатов труда;
d. комплексная оценка качества работы.
41. Основой для выработки и принятия решения по устранению недостатков в
организации труда сотрудника является:
a. оценка личных и деловых качеств;
b. оценка труда;
c. оценка результатов труда;
d. комплексная оценка качества работы.
42. Нормативной основой для отбора признаков оценки деловых качеств сотрудника
является (при необходимости указать несколько):
a. квалификационный справочник должностей руководителей,
специалистов,
служащих;
b. должностная инструкция;
c. положение о структурном подразделении;
d. индивидуальный план работы сотрудника;
e. устав предприятия.
43. Основой для выработки и принятия решения для повышения квалификации
сотрудника является:
a. оценка личных и деловых качеств;
b. оценка труда;
c. оценка результатов труда;
d. комплексная оценка качества работы.
44. Основой для выработки и принятия решения по оптимальной расстановке
работников является оценка:
a. оценка личных и деловых качеств;
b. оценка труда;
c. оценка результатов труда;
d. комплексная оценка качества работы.
45. Основой для выработки и принятия решения о зачислении сотрудника в резерв
руководителей является:
a. оценка личных и деловых качеств;
b. оценка труда;
c. оценка результатов труда;
d. комплексная оценка качества работы.
46. Стратегические изменения в организации – это (при необходимости выбрать
несколько):
a. изменение масштаба оперативной деятельности;
b. изменение направлений деятельности (структурные изменения);
c. реорганизация предприятия (организационная структура);
147
d. глобальные организационные изменения (в том числе среды).
47. Этапы реорганизации (при необходимости выбрать несколько):
a. выработка целей по рабочим местам и составление описаний работ;
b. построение иерархии работ в организации;
c. планирование перехода от существующей ситуации к прогнозируемой;
d. осуществление организационных изменений.
48. Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации
(при необходимости указать несколько):
a. затратами на функционирование и развитие систем управления персоналом в
организации;
b. потерями, связанными с формированием, распределением и
использованием
трудового потенциала организации;
c. степенью достижения организационных целей при заранее определенных
размерах потерь и затрат на функционирование систем управления персоналом.
49. Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это системный
процесс, направленный на (выберите все правильные ответы):
a. соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб;
b. соотношение результатов деятельности кадровых служб с итогами деятельности
организации в целом;
c. соотношение результатов деятельности кадровых служб с итогами деятельности
других подразделений.
50. Для расчета эффективности мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом необходимо использовать:
a. авторские методики, принятые в каждой организации;
b. инструкции Центробанка РФ;
c. методические
рекомендации.
утвержденные
Министерством
экономики,
Министерством финансов и т.п.
148
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
I. Для специальности 060200 – Экономика труда
1. Общие положения
В соответствии с учебным планом студенты IV курса заочного
отделения по
специальности «Экономика труда» выполняют контрольную работу.
Цель ее выполнения - углубление теоретических знаний по отдельным проблемам
управления персоналом в организации, а также формирование у студентов аналитического
мышления и научного подхода к решению конкретных кадровых задач.
Контрольная работа предполагает изучение информационных и нормативных источников,
методической литературы, монографий и статей в периодических изданиях. Она должна быть
написана с использованием фактического материала по кадровой деятельности какой-либо
организации. Не исключается возможность написания работы на условных примерах.
Задачи контрольной работы:
 углубить знания теоретико-методологических основ управления карьерой;
 привить навыки самостоятельного анализа нормативных и научных источников
информации (монографий, статей и т.п.) в ракурсе разрабатываемой тематики;
 развить умения по применению метода СВОТ-анализа состояния и направлений
кадровых программ в организации;
 сформировать навыки выработки управленческого решения на основе результатов
СВОТ-анализа.
2. ИНСТРУКЦИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ.
2.1. Методика выполнения контрольной работы.
Контрольная работа должна удовлетворять следующим основным требованиям:
а) содержать самостоятельный анализ литературных источников (монографий, статей и
т.п.) в ракурсе разрабатываемой тематики;
б) включать критический анализ практики решения исследуемых аспектов управления
персоналом в конкретной организации или ее подразделении;
г) содержать выводы, сделанные на основании проведенного анализа в рамках
исследуемых аспектов управления персоналом;
д) предусматривать взаимосвязь теоретических и практических аспектов путем выработки
рекомендаций по совершенствованию кадровой работы в организации.
2.1.1. Этапы выполнения контрольной работы.
Этапы являются стандартными: выбор темы/направления контрольной работы, составление
детальной грамотной библиографии, подготовка аналитического раздела контрольной работы,
проведение СВОТ-анализа, разработка рекомендаций по совершенствованию существующей
практики решения кадровых проблем.
2.1.2. Последовательность и содержание каждого этапа.
Выбор темы/направления контрольной работы стандартизирован и не должен представлять
особых сложностей. Правила выбора варианта – в разделе 2.3.
Выполнение контрольной работы предполагает изучение статистических и нормативных
источников информации, методической литературы, монографий и статей в периодических
изданиях, а также проведение СВОТ-анализа по анализируемой кадровой ситуации.
Проведение СВОТ-анализа и разработка рекомендаций более рационального варианта
управления персоналом является творческим процессом и потому у каждого происходит
индивидуально.
Требования по оформлению стандартизированы и приведены в разделе 2.2.
149
2.1.3. Элементы, которые будут определять структуру выполнения
задания.
Обязательными элементами, которые будут определять уровень выполнения контрольной
работы являются:
1. Теоретические основы рассматриваемой темы: обоснование актуальности выбранной
темы работы, цели, задач, предмета и объекта контрольной
работы; а также анализ
первоисточников, раскрытие содержания основных понятий, спорных экономических категорий,
классификаций, принципов, методов и т.п.;
2. СВОТ-анализ исследуемой проблемы в конкретной организации, иллюстрируемый
конкретными статистическими показателями и их динамикой;
3. Собственные предложения и рекомендации автора контрольной работы по
исследуемым вопросам управления персоналом в организации.
2.1.4. Конечная цель, которую должен достигнуть обучающийся при
выполнении
соответствующего задания.
Конечная цель выполнения контрольной работы состоит в формировании перечня
основных направлений по устранению слабых сторон и недостатков, по эффективному
использованию сильных сторон в управлении персоналом в организации, по максимально
эффективной реализации возможностей и ликвидации/нивелированию внешних угроз в
организации.
2.1.5. Требования к объему каждого задания и контрольной работы в
целом.
Объем контрольной работы - 8-10 листов текста (кроме приложений), напечатанного на
стандартных листах бумаги 200х280 мм с полями. Строк на странице - 28-30. Следует избегать
орфографических, синтаксических и стилистических погрешностей.
2.2.Требования к правилам оформления текста контрольной работы.
1.При рукописном варианте написания работы текст работы пишется на одной стороне листов
белой бумаги формата А4 (210х297 мм), при этом величина букв должна быть не менее 4 мм.
Текст работы, передаваемый методисту соответствующего представительства, печатается или
пишется на одной стороне листов белой бумаги формата А4 (210х297 мм).
2.Основной текст работы при наборе на компьютере печатается в текстовом редакторе WORD
стандартным шрифтом Times New Roman, размер шрифта 14, межстрочный интервал –
полуторный.
3. Каждая страница работы оформляется со следующими полями: верхнее – 20 мм; нижнее – 20
мм; правое – 10 мм; левое – 30 мм.
2.3. Правила выбора варианта контрольной работы.
С целью, исключения возможности написания контрольной работы по одному варианту
большим числом студентов устанавливается, что по дисциплине «Управление персоналом
организации» устанавливается сорок три варианта контрольной работы, указанным в п.4.1.
Каждый студент выполняет один из 8-9 возможных вариантов темы/направления
контрольной работы, который соответствует начальной букве фамилии студента (см. табл.1).
Контрольные работы, выполненные не по своему варианту, к защите не допускаются.
При выборе темы контрольной работы следует исходить также из
собственных
научных/практических интересов студента. В случае выбора свободной темы ее следует
согласовать с преподавателем, ведущим курс.
150
Таблица 1
Таблица выбора варианта контрольной работы
Последняя цифра номера зачетной
Номер темы контрольной работы
книжки
1-2
1, 6, 11, 16, 21, 26, 31, 36, 41
3-4
2, 7, 12, 17, 22, 27, 32, 37, 42
5-6
3, 8, 13, 18, 23, 28, 33, 38, 43
7-8
4. 9, 14, 19, 24, 29, 34, 39
9-0
5, 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40
2.4. Правила установления критериев оценки и правильности выполнения
контрольной работы.
Выполненная студентом контрольная работа оценивается преподавателем по сто-балльной
шкале оценки.
1. Оценочная шкала для итоговой проверки контрольной работы.
Для оценки результатов контрольной работы вводиться 100 бальная оценочная шкала, которая на
заключительном этапе переводится в шкалу «зачтено» или «не зачтено» (табл.2).
Таблица 2
Оценочная шкала для итоговой проверки контрольной работы
Оценочная шкала
Не зачтено
Зачтено
0- 40
Свыше 40
«Зачтено» или «Не зачтено»
Необходимое количество
балов по 100 бальной шкале
2. Бальная шкала оценки заданий контрольной работы.
Распределение балов по заданиям отдельного варианта для итогового контроля
контрольной работы представлен в таблице 3.
Таблица 3
Бальная шкала оценки заданий контрольной работы.
Задание
Баллы
Задание 1
30
(теоретические основы
рассматриваемой темы)
Задание 2 (проведение
35
СВОТ-анализа)
Задание 3
(рекомендации по
результатам СВОТанализа)
35
3. Шкала для распределения баллов для оценки ответа на вопросы задания.
Для каждой контрольной работы бальные критерии оценки каждого структурного
задания (см. п.3.1.2.1.3. структурного компонента методических указаний) представлены в
таблицах 4,5,6.
Таблица 4
Шкала распределение баллов для оценки ответа на вопросы задания 1 (теоретические основы
рассматриваемой темы)
Задание
Балловая оценка элементов задания
151
Количество
баллов
Раскрытие
базового
определения
(понятия,
термина)
Раскрытие
классификации
, сроков,
понятия,
термина,
определения
Общая
оценка
преподавате
лем ответа
на
теоретическ
ий вопрос
Самостояте
льность
изложения
позиции
студента
Итого
баллов
общее
возможное
количество
баллов по
вопросу
от 0 до 5
от 0 до 7
от 0 до 10
от 0 до 8
от 0 до 30
Таблица 5
Шкала распределение баллов для оценки ответа на вопросы задания 2 (проведение СВОТ-анализа)
Задание
Балловая оценка элементов задания
Анализ
Анализ
Раскрытие
Раскрытие
Итого
внешней
внутренней
сильных и
возможнос
баллов
среды
среды
слабых
тей
общее
организации
организации
сторон
персонала
возможное
персонала
и угрозы
количество
организации организаци
баллов по
и
вопросу
Количество
баллов
от 0 до 5
от 0 до 8
от 0 до 10
от 0 до 12
от 0 до 35
Таблица 6
Шкала распределение баллов для оценки ответа на вопросы задания 3 (рекомендации по
результатам СВОТ-анализа)
Задание
Балловая оценка элементов задания
Рекомендации Рекомендации
РекомендаСамостояИтого
по
по
ции по мательность
баллов
устранению
эффективному
ксимально
изложения
общее
слабых
использованию
эффективпозиции
возможное
сторон и
сильных
ной реалистудента
количество
недостатков
сторон в
зации возбаллов по
хозяйственной можностей и
вопросу
деятельности
ликвидации/
организации
нивелированию внешних угроз
Количество
баллов
от 0 до 5
от 0 до 8
от 0 до 10
от 0 до 12
от 0 до 35
2.5. Дополнительные рекомендации по усмотрению преподавателя.
Если по контрольной работе преподавателем сделаны замечания, студент должен учесть
их и, не переписывая работы, внести необходимые дополнения и исправления. Эти материалы
оформляются как приложение к работе. Без соблюдения этого условия студент не может быть
допущен к защите по итогам работы.
152
Студенты, получившие «незачет», должны переработать контрольную работу по
замечаниям преподавателя, используя при этом часть первоначального текста и сохраняя
аннотацию на дорабатываемый текст.
К защите принимаются только допущенные (положительно оцененные) работы.
Цель защиты - выявить глубину понимания, степень усвоения, основных положений по
изучаемой теме, степень самостоятельности выполнения работы.
Защита контрольных работ назначается преподавателем, ведущим курс.
На защите студент кратко (в течение 3-5 минут) излагает содержание своей работы,
отвечает на вопросы преподавателя, присутствующего на защите. Оценке подлежат: знания в
области
исследования; владение современными приемами научного
исследования и
использование их на практике; степень решения поставленных задач в работе; умение излагать
результаты и отвечать на вопросы.
2.6. СТРУКТУРА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ.
Настоящим стандартом устанавливается следующая структура контрольной работы,
которая должна быть предложена студенту:
 Титульный лист.
 Введение.
 План.
 Основная часть.
 Список литературы.
1. Типовая форма титульного листа.
Типовая форма титульного листа контрольной работы представлена на рис.1.
2. Введение и требования к его содержанию
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, определяются цель, задачи,
предмет и объект контрольной работы;
3. План контрольной работы и требования к его содержанию.
План рекомендуется составлять по следующей схеме:

Теоретическая часть, в которой содержатся основные
теоретические и
методические вопросы по исследуемой тематике. Необходимо раскрыть содержание основных
понятий. Эта часть должна быть выполнена с соответствующими ссылками, цифрами, цитатами,
взятыми из литературных источников. Теоретическая часть заканчивается выводами по
проведенному анализу литературных источников;

Практическая часть, в которой должен быть представлен критический анализ
практики решения исследуемой проблемы в конкретной организации: даются конкретные
статистические показатели и их динамика, на основе которых выявляются тенденции развития тех
или иных управленческих процессов. Если возможно проводятся расчеты отдельных показателей
и делается их оценка. Эта часть контрольной работы заканчивается выводами.

Рекомендательная часть, содержащая собственные предложения и рекомендации
автора контрольной работы по исследуемым вопросам управления персоналом в организации.

В заключении делаются общие выводы о результатах проведенного исследования.

Список литературы содержит перечень используемых литературных источников.

В приложении помещается вся исходная справочная нормативно-методическая,
статистическая и другая информация, которая используется при проведении анализа изучаемой
проблемы с точки зрения теории и практики.
Рис. 1. Типовая форма титульного листа контрольной работы
153
Министерство образования Российской Федерации
Новосибирская государственная академия экономики и управления
Кафедра ________________________________
(наименование кафедры)
Учебная дисциплина: _________________________________________
Номер варианта контрольной работы: __________________________
Тема варианта контрольной работы: ____________________________
Номер группы: _______________________________________________
Наименование специальности: _________________________________
Ф.И.О. студента и номер его зачетной книжки: _________________
Дата регистрации представительством: «____» _________200_ г.
Дата регистрации институтом: «_____» _______________ 200__ г.
Дата регистрации кафедрой: «_____» __________________ 200__ г.
Проверил: ________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
Оценочное заключение
4. Основная часть контрольной работы и особенности ее изложения.
В основной части последовательно приводятся результаты выполнения контрольной
работы. Структура представления результатов решения такова:
1) теоретическая часть, в которой кратко (на 3-4 стр.) рассматриваются теоретические,
методические вопросы анализируемой подсистемы управления персоналом. Эту часть
можно разбить на несколько параграфов, связанных между собой четкой логикой
изложения. Так, она может состоять из нескольких параграфов, затрагивающих в
частности: рассматриваемый объект исследования,
существующие
проблемы,
возможные способы их решения.
2) Аналитическая (на 3-4 стр.) часть включает выполненные студентом расчеты для
проведения аргументированного СВОТ-анализа кадровой ситуации.
3) В рекомендательной части (на 2-3 стр.) формируется перечень основных направлений
по совершенствованию кадровой ситуации.
В заключении подводится итог самым важным моментам темы контрольной работы.
5. Список литературы и требования к его оформлению.
Список используемой литературы. В этой части работы страницы, относящиеся к
приводимым в работе цитатам и цифровой информации, не указываются, это делается в
постраничных ссылках внутри текста.
3. ТЕМЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ.
154
Содержание вариантов в соответствии с предложенными Внутренним стандартом
видами:
1.
Персонал учреждения как объект управления.
2.
Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.
3.
Принципы, методы и функции управления персоналом предприятием.
4.
Функциональное разделение труда и организационные структуры службы управления
персоналом.
5.
Роль и значение персонала в работе коммерческой и государственной организациях.
6.
Основные задачи, цели и функции службы управления персоналом.
7.
Формы и методы повышения эффективности работы персонала.
8.
Особенности взаимодействия кадровой службы с другими службами предприятия.
9.
Роль и значение персональных сведений в процессе принятия решения о приеме на работу.
10.
Виды и значение информационных систем в работе с персоналом.
11.
Формы и методы анализа кадрового потенциала предприятия.
12.
Анализ опыта служебного роста на отечественных и зарубежных предприятиях.
13.
Технология поиска, оценки и отбора персонала на предприятия.
14.
Анализ затрат на персонал и их планирование в рамках общих задач предприятия.
15.
Человеческий фактор и его роль в управлении производством.
16.
Основные этапы становления и развития теории и практики управления персоналом в
России.
17.
Сущность и особенности развития западноевропейского и американского менеджмента
персонала.
18.
Внутрифирменное управление персоналом: проблемы и перспективы.
19.
Эффективность использования трудового потенциала организации.
20.
Проблемы занятости персонала и его переподготовки.
21.
Организация процесса адаптации персонала.
22.
Социально-психологические методы управления персоналом.
23.
Организационно-экономические методы управления персоналом.
24.
Кадровая политика организации.
25.
Стратегическое управление персоналом.
26.
Формы и методы анализа кадрового потенциала предприятия.
27.
Виды и формы перемещения персонала управления внутри организации.
28.
Система профессиональной и организационной адаптации персонала.
29.
Рынок труда: взаимодействие предприятия, биржи труда и рекрутинговых агентств.
30.
Установление квалификационной категории специалистов с учетом оценки сложности и
качества труда.
31.
Организация деятельности кадровой службы предприятия.
32.
Аттестация персонала: теория и практика.
33.
Информационное обеспечение системы управления персоналом.
34.
Системы экспертной оценки персонала и их анализ.
35.
Проектирование организационной структуры управления персоналом.
36.
Социологические аспекты управления персоналом.
37.
Формирование кадрового потенциала предприятия в рыночных условиях.
38.
Организация деятельности центра оценки персонала.
39.
Маркетинг: система управления и формирования кадрового потенциала.
40.
Реклама персонала - один из методов формирования общественного мнения /PR/.
41.
Методы и процедуры оценки эффективности труда персонала.
42.
Американский, японский и другой зарубежный опыт карьерного развития персонала
43.
Стратегическое управление персоналом: сущность и требования стратегического подхода
4.. Критерии оценки контрольной работы.
155
Критериями оценки контрольной работы являются: глубокое знание источников,
детальный анализ на основе статистической и нормативной информации, обоснованность
выводов, наличие рекомендаций, полный список литературы, отличное оформление, степень
самостоятельности изложения работы.
5. ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ.
1. Срок для проверки в соответствии с Внутренним стандартом.
Срок для проверки в соответствии с Внутренним стандартом устанавливается – 10 (Десять)
календарных дней. Начало течения срока - дата поступления контрольной работы на
соответствующую кафедру «Экономика труда и управления персоналом».
Сроки представления контрольной работы и доработки по выявленным замечаниям
определяются в соответствии с утвержденным ВУЗом графиком учебного процесса.
2. Порядок оформления оценки контрольной работы и изложения
рекомендаций по
устранению выявленных замечаний.
Результат проверки контрольной работы фиксируется в таблице оценочного заключения на
титульном листе (см. типовую форму Титульного листа контрольной работы), а текст замечаний,
рекомендаций и предложений излагается преподавателем на обратной стороне титульного листа
работы.
156
II. Для специальности 061100 – Менеджмент в организации
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Цель контрольной работы – подвести итоги самостоятельного изучения курса
«Управление персоналом» и дать развернутый ответ по одной из тем курса.
2.. ИНСТРУКЦИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
2.1. Методика выполнения контрольной работы
При выполнении контрольной работы следует воспользоваться литературой, посвященной
управлению персоналом. Основные литературные источники приведены в рекомендуемом ниже
списке.
В содержании контрольной работы должны быть представлены теоретические и
методические положения темы, рассмотрены точки зрения разных авторов. Кроме того, в
основном разделе контрольной работе необходимо обязательно рассмотреть опыт предприятия,
на котором работает, по основным вопросам темы. Если отсутствует возможность сбора материала
по месту работы, студент может воспользоваться опытом предприятий, получившим отражение в
статьях (перечень журналов дан в списке литературы).
Объем контрольной работы – 10-12 страниц, набранных на компьютере, или 18-20 страниц
в рукописном варианте.
Разделы контрольной работы должны быть озаглавлены (в соответствии с пунктами плана).
Ссылки на источники используемых цитат, цифр, схем,
практического опыта, нумерация
страниц – обязательны.
2.2. Требования к оформлению текста контрольной работы
2.2.1. Общие требования к оформлению текста контрольной работы
При рукописном варианте написания работы текст работы пишется на одной стороне
листов белой бумаги формата А4 (210х297 мм), при этом величина букв должна быть не менее 4
мм. Текст работы печатается или пишется на одной стороне листов белой бумаги формата А4
(210х297 мм).
2.2.3. Правила выбора варианта контрольной работы
При выборе темы студент руководствуется нижеприведенным распределением тем по
вариантам. Вариант определяется по последней цифре номера зачетной книжки. Студент выбирает
одну тему из шести предложенных.
Последняя цифра в номере
зачетной книжки
1–2
3–4
5–6
7–8
9–0
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Номер варианта
Номер темы
1
2
3
4
5
1; 6; 11; 16; 21; 26
2; 7; 12; 17; 22; 27
3; 8; 13; 18; 23; 28
4; 9; 14; 19; 24; 29
5; 10; 15; 20; 25; 30
3.Темы контрольной работы
Управление персоналом как важная составная часть менеджмента предприятия.
Персонал как объект управления.
Ретроспективный анализ концептуальных подходов к управлению персоналом.
Трудовой потенциал как экономическая категория.
Тенденции в развитии рынка труда и их влияние на управление персоналом предприятия.
Затраты на персонал и их характеристика.
Инвестиции в человеческий капитал и их эффективность.
Кадровая политика в современных условиях: понятие, задачи, формирование.
Связь кадровой политики со стратегией развития (выживания) организации.
157
10. Кадровое планирование как инструмент реализации кадровой политики предприятия:
содержание, задачи, виды, организация.
11. Источники удовлетворения потребности организации в персонале и их социальноэкономическая характеристика.
12. Поиск и отбор претендентов на вакантную должность.
13. Гибкая занятость и гибкое рабочее время и их использование в управлении персоналом.
14. Высвобождение персонала как вариант кадровой политики и его организация.
15. Внутризаводское (внутрифирменное) движение кадров и его регулирование.
16. Организация найма рабочей силы.
17. Подготовка и переподготовка кадров: задачи и организация.
18. Повышение квалификации кадров: задачи и организация.
19. Развитие персонала и его социально-экономическая эффективность.
20. Производственная адаптация и работа на предприятии по снижению ее неблагоприятных
последствий.
21. Аттестация кадров: задачи и организация.
22. Деловая оценка работников и методика ее проведения.
23. Система профессионально-квалификационного продвижения рабочих.
24. Служебно-квалификационное продвижение руководителей и специалистов.
25. Методы и практика подбора руководителей.
26. Кадровая служба предприятия: задачи, функции, структура построения.
27. Информационное обеспечение управления персоналом на предприятии.
28. Гибкое использование персонала и его роль в реформировании производства.
29. Развитие и мобилизация мотивационного потенциала персонала как условие вывода
предприятия из кризиса.
30. Социальное партнерство и его использование в управлении персоналом.
4. Правила оценки контрольной работы
Зачет по контрольной работе выставляется при условии полного раскрытия основных
положений темы, а также при соблюдении всех формальных требований к оформлению работы.
5. СТРУКТУРА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
Контрольная работа должна иметь следующую структуру:
Титульный лист (рис.1)
Введение
План
Основная часть
Список литературы
158
СОДЕРЖАНИЕ
Рабочая программа
Раздел 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЙ
Раздел 2. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Раздел 3. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
КУРС ЛЕКЦИЙ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ (УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ)»
Введение.
1. Управление персоналом как профессия
Предмет, основные цели, задачи и объект курса «Управление персоналом организации
(Управление персоналом)»
Тема 1. Персонал как объект управления, его роль в управлении производством
1.1.Организация как основное звено в системе хозяйствования.
1.2. Эволюция концепций места и роли человеческих ресурсов в производственнокоммерческой деятельности
1.3. Понятия «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы», «кадры организации»,
«персонал».
1.4.Персонал – субъект и основной объект управления.
1.5. Человеческий фактор и его роль в управлении современным производством
1.6. Роль персонала в управлении радикальными нововведениями
Тема 2. Управление персоналом: цели, задачи, принципы, функции, методы, эволюция
подходов. Место и роль в управлении трудом
2.1.Основные этапы развития теории и практики управления человеческими ресурсами.
2.2. Классификация концепций управления человеческими ресурсами.
2.3. Управление персоналом: понятие, сущность, содержание, подходы.
2.4.Система управления персоналом. Сущность и требования системного подхода к
управлению персоналом
2.5. Методы управления персоналом: экономические, социально-психологические,
организационно-административные, их сущность и области применения.
2.6. Важнейшие принципы управления персоналом в условиях рынка
2.7.Функциональные подсистемы управления персоналом: анализ, планирование, организация,
контроль, регулирование.
2.8. Обеспечивающие подсистемы управления персоналом: кадровое, информационнотехническое, нормативно-методическое, правовое обеспечения системы.
Тема 3. Кадровая политика и стратегия
3.1. Государственная кадровая политика - понятие, цели и основные принципы.
3.2. Система государственных органов по управлению политикой в сфере труда и
занятости.
3.3. Кадровая политика организации: понятие, сущность и основные элементы.
3.4. Основные этапы и принципы формирования и реализации кадровой политики
3.5. Стратегическое управление персоналом: понятие, сущность, содержание.
Тема 4. Кадровое планирование в организации
4.1. Планирование работы с персоналом как форма реализации кадровой политики
организации
4.2. Сущность и содержание стратегического и оперативного планирования работы с
159
персоналом
4.3. Кадровый контроллинг
Тема 5. Анализ и проектирование работ
5.1. Экономическое рабочее место: понятие, классификация, модель рабочего места
5.2. Анализ выполняемых работ: понятие, структурные элементы, этапы анализа.
5.3. Оценка (аттестация) работ: понятие, сущность, методика проведения.
5.4. Аттестация и рационализация рабочих мест: понятие, сущность, этапы проведения.
5.5. Описание работы: понятие, виды, структура, методика разработки
Тема 6. Маркетинг персонала: набор и отбор, ориентация и адаптация, высвобождение
6.1. Маркетинг персонал: понятие, цели и задачи, принципы и философия, основные
предпосылки
6.2. Самомаркетинг
6.3. Наем персонала как процесс.
6.3.1. Подбор персонала.
6.3.2. Профессиональная ориентация: понятие, сущность, направления, объекты и
субъекты профориентации.
6.3.3. Отбор (селекция) персонала: понятие и методика проведения.
6.3.4. Конкурсный отбор персонала: парадигмы конкурса, этапы, организация
конкурсной комиссии
6.3.5. Расстановка кадров: понятие, сущность, цели, задачи и принципы.
6.3.6. Трудовая адаптация работника: понятие, виды, факторы трудовой адаптации.
6.4. Высвобождение: понятие, сущность, причины, виды, последствия для персонала и
работодателя.
Тема 7. Профессионализм и компетентность, развитие, обучение, переподготовка и
переобучение, тренинг
7.1. Профессионализм персонала организации.
7.2. Управление компетенцией персонала в организации
7.3. Система непрерывного образования: цели и задачи подготовки квалифицированного
персонала.
7.4. Обучение персонала: понятие, концепции. Образование как цель обучения
7.5. Внутрифирменное обучение: понятие, подходы, направления. Роль менеджера в
организации обучения
Тема 8. Управление карьерой
8.1. Карьера: определение, формы, виды, стадии развития карьеры этапами карьеры и
стадиями жизни работника.
8.3 Управление карьерой персонала: понятие, виды, общая характеристика отдельных
видов программ.
Тема 9. Оценка деятельности персонала
9.1. Кадровый (трудовой) потенциал: понятие, уровни, структура. Управление трудовым
потенциалом
9.2. Организационно-кадровый аудит. Методика анализа кадрового потенциала.
Источники информации для анализа кадрового потенциала.
9.2.1. Аудит кадровых процессов
9.2.2. Аудит кадрового потенциала
9.2.3. Аудит организационной структуры
9.2.4. Аудит эффективности деятельности персонала
9.3. Деловая оценка персонала: понятие, цели, задачи и критерии, условия и принципы
проведения оценки.
160
9.4. Оценка деятельности персонала: понятие, подходы, методы индивидуальной и
групповой оценки
9.5 Центры оценки (ЦО): сущность, предпосылки и принципы построения и проведения
оценки
9.6. Аттестация работников: сущность, цели, задачи, назначение, методика проведения.
Сертификация персонала.
9.7. Систематизация проблем деловой оценки персонала.
Тема 10. Стимулирование трудовой деятельности. Вознаграждение персонала. Оплата труда
10.1, Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
10.2. Вознаграждение персонала: понятие, принципы и политика организации.
10.3. Заработная плата: понятие, функции, элементы организации заработной платы
Тема 11. Управление изменениями в организации
11.1. Стратегические и операционные изменения: понятие, виды. Модели изменений.
11.2. Управление изменениями в организации. Стратегии изменений
11.3. Сопротивление персонала стратегии изменений
Тема 12. Организация работы с персоналом: служба персонала, кадровые технологии,
принятие кадровых решений
12.1. Роль службы управления персоналом (кадровой службы) в развитии организации.
12.2. Принципы, функции и организационная структура службы управления персоналом.
12.3. Понятие технологии кадровой работы, ее операции и процедуры.
12.4. Принципы организации работы с персоналом.
12.5 Управленческое кадровое решение: понятие, сущность, этапы принятия и реализации
решения.
Тема 13. Расчет эффективности организации работы с персоналом
13.1. Эффективность управления персоналом. Соотношение экономической и социальной
эффективности управления персоналом.
13.2. Оценка эффективности проектов совершенствования управления персоналом на
предприятии.
13.3. Затраты на персонал: понятие, сущность, состав, эффективность затрат на персонал.
Значение и задачи управления затратами на персонал.
13.4. Оценка эффективности работы службы управления персоналом. Оценка текучести
персонала и абсентеизма.
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ТЕСТОВОЙ СИСТЕМЫ
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ