Приступая к разработке стратегии

Приступая к разработке стратегии
А.Гусаков, Психология и бизнес
Зачем в принципе компании нужна стратегия и что она собой представляет?
Учти — на каждого выкрутившегося
Македонского в науке истории припасено по
десятку Ганнибалов, Карлов Двенадцатых,
Наполеонов и прочих блестящих тактиков…
Андрей Уланов. Автоматная баллада
Мне приходилось сталкиваться с несколькими подходами к этому вопросу. Первый сводится
к тому, что стратегия представляется неким модным аксессуаром, без которого не может
существовать достойная компания. Ну в добавок существует некое обобщенное
представление о том, что это штука в принципе толковая, которая интересна потенциальным
инвесторам/партнерам (особенно западным!), а также полезна для формирования командного
духа, и для чего-то там еще…
Как правило, подобная стратегия не уходит дальше таких обязательных элементов как миссия
и видение. Миссия бывает «клиентоориентированной», под видением понимают блестящие
перспективы и национальное лидерство как ближайшую цель. С ярким примером такого
«стратегического подхода» мне пришлось столкнуться пару лет назад в аэропорте одного из
довольно крупных сибирских городов, где в зале отлета висел большой плакат, описывающий
миссию компании-авиаперевозчика, которая владела этим аэропортом.
Естественно, в миссии компании, которая состояла примерно из 10 пунктов, речь шла прежде
всего о клиенте, его благе, интересах и т. д. и т. п. И все было бы отлично, но вот, извиняюсь,
туалета там не наблюдалось. То есть забота о пассажире в миссии присутствовала, а туалета
— не было. Печальная история. Надеюсь, ситуация уже успела измениться.
На самом деле такой подход далеко не так безобиден, как кажется. Создавая формальную
стратегию, вы приучаете самого себя и всех своих сотрудников относиться к ней как к чемуто вроде правил пожарной безопасности или плана эвакуации, висящего на стене офиса.
Должен быть — вот он у нас и есть. Последствия очень легко просчитать — когда вам
придется всерьез взяться за стратегию, ваши сотрудники будут по-прежнему относиться к ней
как к пустой формальности, и преодолеть этот подход будет очень трудно.
Для таких стратегий характерно повышенное внимание к использованию различных
инструментов. Компания словно апеллирует к авторитетам, вместо того чтобы разобраться по
существу, как расти, развиваться, достигнуть стратегической цели развития.
SWN-анализ, SWOT-TOWS-анализ, ONT-анализ, матрица BCG — вот неполный список того,
что использовала для разработки своей стратегии некая международная компания, с которой
мне пришлось встретиться в моей практике. Был создан очень красивый, документ,
описывающий саму стратегию, но когда менеджеры основных департаментов по моей
просьбе изложили собственное видение развития компании, практически никаких следов этой
стратегии в их презентациях мне разглядеть не удалось. Еще через год, обсуждая с одним из
собственников результаты проекта, я услышал очень важные, на мой взгляд, слова (не
ручаюсь за дословность цитаты): «Раньше мы считали, что главное для стратегии — точное,
детальное понимание ситуации в компании и на рынках. Теперь я вижу, что гораздо важнее
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru
понимать основные тенденции и видеть ситуацию в целом…» Кстати, оборот этой фирмы за
год увеличился в два раза.
Существует еще один тип компаний: у них есть стратегия, очень часто действительно неплохо
проработанная, но она так и не стала «их собственной». Очень часто этим грешат стратегии,
разработанные привлеченными консультантами. На первый взгляд, все неплохо и
непреодолимых проблем вроде бы нет. Но очень часто такая стратегия становится
Священным Писанием, не вполне понятным, и поэтому неизменным. Это может стать
источником двух серьезных проблем.
Во-первых, стратегия не мотивирует, не «заводит» исполнителей. Нет чувства
сопричастности к ее разработке. Поэтому и выполняется она так же, как любое другое
распоряжение начальства. Это плохо? Да, потому что суть стратегии в том, что если она
сделана действительно правильно, то является мощнейшим мотиватором. Однако об этом мы
еще поговорим позже.
Во-вторых, стратегия не изменяется в соответствии с требованиями рынка. Скажете, что она
и называется стратегией потому, что разрабатывается на длительный период? Но в
современном мире постоянно возникают новые возможности и новые угрозы, на которые
бывает необходимо реагировать, и если стратегия окажется абсолютно жесткой, то имеется.
очень большой риск, что вы просто потеряете конкурентоспособность. Примеры?
Пожалуйста. Относительно крупная российская машиностроительная компания, один из
лидеров в своем сегменте рынка, видит, что ее продукция (как и основных российских
конкурентов) устарела и не соответствует ни требованиям потребителей, ни современным
техническим стандартам.
Кроме того, спрос на традиционную продукцию имеет ярко выраженную сезонность, что не
способствует эффективности бизнеса. Выход напрашивается сам собой: предложить рынку
новые, более современные модели, найти продукты, способные загрузить предприятие в
период межсезонья. Именно эти соображения становятся основой для стратегии компании,
которая на протяжении почти 10 лет активно вкладывается в разработку и вывод на рынок
новые модели техники. Но за это время ситуация радикально изменилась, в Россию пришли
мировые бренды и заняли те рыночные ниши, на которые должна была претендовать новая
продукция нашей компании. Ресурсов на конкуренцию уже не остается: все вложено в
разработки. Более того, компания оказывается не в силах поддерживать даже традиционные
продукты, и конкуренты постепенно выдавливают ее с рынка. Результат — долги и
последующее поглощение, а объемы продаж продукции собственной разработки так и не
выходят на сколько-нибудь приемлемый уровень.
Наконец, третий вариант: компании, для которых стратегия действительно оказалась
эффективной и которые сумели использовать весь ее потенциал (или бульшую его часть),
успешно растут и развиваются. Так, крупный машиностроительный завод в Санкт-Петербурге
принял стратегическое решение временно отказаться от собственного металлургического
производства и сконцентрировать усилия непосредственно на машиностроении. За несколько
лет ему удалось в достаточной мере укрепить свои позиции на рынке, повысить
эффективность бизнеса — словом, выйти на новый этап развития, на котором стало
оправданным снова вернуть себе металлургию. И это было сделано! Еще примеры —
компания из города Комсомольск-на-Амуре выбрала для себя в качестве приоритета развитие
филиальной сети и сумела выйти в основные города Дальнего Востока. Или
машиностроительное предприятие из центра России, которое приняло решение развивать
свой бизнес через партнерство с крупными мировыми игроками, успешно провело переговоры
и, организовав у себя сборочное производство новой продукции, менее чем за полгода
увеличило оборот почти на 300 %.
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru
Что объединяет эти компании? Да, у них имелась стратегия, да, она (судя по достигнутым
результатам) была правильной, эффективной. Но главное то, что, оказавшись в ситуации
выбора, они использовали для принятия решения свое понимание стратегии. В каждом из
случаев можно было поступить по-разному, но стратегия позволила мобилизовать потенциал
компании, ее финансовые возможности, талант ее руководителей для достижения одной цели.
И этого хватило для успеха. Поэтому главный вывод, который я хочу сделать, состоит в том,
что стратегия — правило для принятия решений в компании. Не важно, стратегические они
или тактические. Если компания действительно располагает стратегией, и это не заумный
фолиант в шкафу и не декларативная миссия, вывешенная на первой страничке сайта, то ею
пользуются все время, иногда даже этого не замечая.
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru